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El Libro Del BPM PDF
El Libro Del BPM PDF
2011
El libro
del
Tecnologas
BPM
Tecnologias, Conceptos, Enfoques
Metodolgicos
Metodologicos y Estndares
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El Libro del BPM 2011
Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorizacin escrita de los
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de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografa y el tratamiento
informtico, as como la distribucin de ejemplares mediante alquiler o prstamos pblicos.
Club BPM
General Moscard,37
28020 Madrid
Telefono: (+34) 91 535 68 70
Email: club@club-bpm.com
ISBN: 978-84-614-8367-9
Depsito Legal M-13874-2011
Impreso en Espaa
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Contenido
Contenido
Introduccin
Pedro Robledo Experto en automatizacin y gestin por procesos, 5
Cofundador y Director Ejecutivo, Club-BPM Espaa y Latinoamrica
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Apndices 229
Apndice A Acerca del Club BPM 231
Apndice B Perfiles profesionales de autores 241
Apndice C Miembros ejecutivos 251
Apndice D Glosario 261
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Introduccin
Introduccin
Pedro Robledo
Experto en automatizacin y gestin por procesos
Cofundador y Director Ejecutivo
Club-BPM Espaa y Latinoamrica
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Introduccin
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La Evolucin del BPM
1. BPMS vs BPM
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La Evolucin del BPM
Por ejemplo, los Diagramas de los Procesos BPMS son diferentes a los
diagramas de Procesos tradicionales en los que se indica lo que se debe
hacer (son meras declaraciones de principios). El hecho de que los
diagramas en BPMS sean operativos (la corriente de flujos ir
irremisiblemente siguiendo el diagrama) exige que se afine tanto que deben
determinarse todas las posibilidades que puedan darse.
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La Evolucin del BPM
De igual forma, cada objeto del diagrama (tareas, compuertas, eventos, etc.
que estn normalizados por la notacin BPMN) debe ser determinado al
mnimo detalle, lo que hace casi imposible la documentacin de los
procesos. Por ejemplo, en una Tarea Personal, el ejecutor no ser
necesariamente una persona o un cargo, deben poderse determinar Roles
Dinmicos, que actuarn segn las circunstancias, o Grupos de
configuracin muy sofisticada en funcin de mltiples criterios, y con
posibles Sustitutos en funcin de los casos posibles, etc.
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La Evolucin del BPM
modo de ejemplo, voy a citar aqu algunas de las yo conozco y son una
realidad y, adems, son realmente revolucionarias.
Por una parte que los procesos puedan ser creados directamente por
personal de negocio, que son los que realmente conocen sus
problemticas.
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La Evolucin del BPM
En efecto, parece evidente que las Tareas que recibe el personal de los
diferentes departamentos de la entidad, equipos de trabajo, delegaciones,
etc. siguiendo los flujos marcados por los Procesos BPM deben descansar
sobre una potente Intranet, pero al da de hoy no es as. Muy pocos BPMS
del mercado lo incluyen, descansando su workflow en herramientas poco
potentes, como el correo electrnico, para que el usuario pueda organizar
sus trabajos y sus tiempos y, al mismo tiempo la empresa mantenga un alto
grado de control.
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La Evolucin del BPM
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La Evolucin del BPM
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Comenzar con Iniciativas de Mejora de Procesos
Preguntas comunes
En esta gua, vamos a discutir las respuestas a todas ellas. Sin embargo,
ms que cualquier otra cosa, vamos a compartir por dnde y cmo
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Las razones varan. Sin embargo, hay tres primeras razones que
resaltamos:
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Comenzar con Iniciativas de Mejora de Procesos
Paso #2 Observar.
Vigilar y entrevistar a los participantes en su entorno de trabajo,
ayudar a conseguir una mejor imagen de lo que funciona y lo que
no. Mirando las cosas desde su punto de vista le ayudar a
entender mejor los efectos de lo que ocurre en el da a da de los
usuarios finales.
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Paso #3 Analizar
Si ests buscando el punto inicial correcto, una de las cosas que quieres
mirar o ciertamente que quieres evitar son aquellos procesos
que ya estn bien definidos,
que tienen una definicin rgida,
que les falta definicin,
que son excesivamente complejos,
que tienen un montn de papeleo involucrado, y/o
que son cargados polticamente
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Comenzar con Iniciativas de Mejora de Procesos
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Comenzar con Iniciativas de Mejora de Procesos
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Comenzar con Iniciativas de Mejora de Procesos
Si esto ocurre con el simple proceso de preparar una taza de caf, cunto
ms complejo ser conseguir respuestas acerca del trabajo que se est
ejecutando?
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El Libro del BPM 2011
Una vez se han detallado los quienes y los cules, es tiempo de resolver
los porqu, los cundo y los espacios en blanco. El rellenar los huecos
con informacin adicional es una parte esencial para entender las entradas
y salidas de lo que est ocurriendo con el proceso.
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Comenzar con Iniciativas de Mejora de Procesos
Otra clave para un exitoso proyecto BPM es realmente involucrarse con los
usuarios desde el principio y a menudo, particularmente en la fase de
captacin de requerimientos. Sin embargo, es muy importante que gaste
tiempo en su entorno y observar cmo ellos trabajan en la vida real.
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Comenzar con Iniciativas de Mejora de Procesos
Una vez haya finalizado la reunion con las partes interesadas, y disponga
de un conocimiento a alto nivel del proceso, entonces podr aventurarse a
conseguir mayor detalle, comenzando con entrevistas a los mandos
intermedios, directivos y ejecutivos.
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Comenzar con Iniciativas de Mejora de Procesos
y que hablen en voz alta, describiendo lo que estn haciendo. Tome nota
de cunto tiempo les toma hacer las cosas en cada paso, y pdales cul es
su tiempo promedio de ejecucin. De esta manera, usted puede comparar y
tener una idea de lo que piensan frente a lo que es la realidad.
Cules son los objetos que estn utilizando para realizar su trabajo?
utilizan formularios u hojas de clculo? toman notas en post-its? Rena
pantallazos de los sistemas que actualmente usan, as con toda esa
informacin podr ultimar el diseo del caso de usuario que est creando .
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El Libro del BPM 2011
Usted quiere centrarse en la definicin de algo que se puede medir, dar con
lo que es concebible. Tiene que tener metas y objetivos que pueden
medirse y sean visibles, y se trata de volver a ese proceso adecuado. La
idea central es que tanto sea capaz de permitir la mejora como que pueda
mostrar que ha realizado la mejora. Dando visibilidad a algo que va a
afectar la vida de todos.
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Comenzar con Iniciativas de Mejora de Procesos
Si lo que est diciendo es: "Tengo que conseguir que todo el mundo est
de acuerdo desde el principio", va a realizar una poltica innecesaria al
hacer eso. Desea realizar el seguimiento y el mapeo del significado de las
palabras.
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El Libro del BPM 2011
Comience haciendo una lista de las posibles mejoras que se pueden hacer.
Cules son los objetivos?, cul fue la prioridad asignada al equipo? y
cul es la situacin actual? Entonces, cuando usted mire el comienzo para
trazar un nuevo proceso y piense acerca de las tecnologas que estn
disponibles, as como qu puede eliminar, comenzar una lista de
soluciones propuestas. Haga una lista en detalle, y trate de conseguir una
comprensin de cul ser el impacto que puede tener todo eso.
Sin embargo, siendo tan poderosa, a menudo se pasa por alto, y cuando se
descubre se puede ver cmo el proceso se comporta con diferentes cargas
de trabajo, de manera que al hacer un anlisis muy a fondo con los
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Comenzar con Iniciativas de Mejora de Procesos
Conclusin
El proceso correcto
El correcto punto inicial as como los correctos parmetros
Los lmites correctos
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El Libro del BPM 2011
Recuerda ser muy claro sobre cmo los resultados se van a evaluar, cul
es la definicin del xito, y hacer seguimiento de todo el proceso
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7 pasos para el xito del BPM
Resumen ejecutivo
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El Libro del BPM 2011
Adems sirve para ayudar al lector a pensar en los modos en los que los
diferentes tipos de herramientas y tecnologas encajan con el fin de facilitar la
perspectiva completa. Por ejemplo, incluso si uno no tiene la intencin de
automatizar un proceso, el uso de la tecnologa adecuada es an importante
cuando se considera cmo evaluar los impactos y cmo comunicar la
informacin de manera eficaz. Para facilitar la comprensin, los ejemplos
presentados aqu son basados en el conjunto de productos Casewise, sin
embargo, otras combinaciones de productos podran ser usadas para lograr
las mismas vinculaciones y los mismos resultados. Del mismo modo, es
posible que algunos fabricantes estn en mejores condiciones y ms
dispuestos a apoyarlo en las fases no tecnolgicas que otros.
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7 pasos para el xito del BPM
Como con todos los buenos proyectos, el punto de partida debe siempre
entender cul es el resultado deseado, para que desde este resultado se
pueda evaluar en qu paso el objetivo se puede lograr; y entonces realizar
los pasos precedentes con el fin de garantizar que, cuando su objetivo se
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El Libro del BPM 2011
logra, est hecho de la manera ms eficaz en la cual las ganancias que tenga
estn aseguradas.
Cada uno de los 7 pasos tiene asociado un "Foco, siendo ste el objetivo
propuesto de ese paso. Los detalles del foco para cada paso pueden
encontrarse en la tabla. Como puede ver, los pasos proveen una evolucin
lgica a travs del cumplimiento de la excelencia en BPM que muchas
organizaciones buscan. Deberan estar claras tambin mirando los pasos,
algunas de las razones por las cuales los proyectos BPM tradicionales no
entregan todo lo que estaba esperado. Empezando por el paso 6, ya estamos
potencialmente engordando nuestro sistema y hemos potencialmente
alineado algunos de las mismas personas que podran estar afectadas por el
nuevo sistema. Si empieza desde el paso 1 entonces puede estar seguro que
solo va a comerse al elefante mediante un pequeo mordisco cada vez y
estar entregando beneficios empresariales de forma ms regular.
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7 pasos para el xito del BPM
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El Libro del BPM 2011
Muchos de los que ya han capturado los procesos lo han hecho usando
simples herramientas de diagramacin como Visio, mientras que otros han
recogido la informacin en herramientas como Excel. Es fcil criticar estas
herramientas o sealar los problemas, pero la realidad es que es lo que la
gente tiene y entonces tenemos que trabajar con esa realidad.
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7 pasos para el xito del BPM
En muchos casos es el tiempo necesario para llevar a cabo esta fase lo que
preocupa a los gerentes de las empresas, ya que es difcil probar el valor. As
que la idea de hacerlo con rapidez y eficacia por lo general tiene un gran
atractivo. Como analistas, nuestro trabajo es orientar y facilitar este paso en la
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misma forma que el paso 1; bien hecho esto tambin aumentar el apoyo del
usuario.
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7 pasos para el xito del BPM
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negocio est en la misma onda y que casi seguramente van a describir los
problemas con la documentacin (asumiendo que, como parte de este paso,
hacen sencillo para ellos proporcionar informacin al equipo de proceso).
Para algunas personas el paso 4 pudiera llevarse a cabo antes del paso 3,
como se ha dicho, todo depende de su objetivo general. En su mayor parte,
obtener informacin, compartida y utilizada lo ms pronto posible puede ser
muy beneficioso. El tiempo necesario para hacer correctamente esta fase
puede ser bastante largo, sobre todo porque el proceso que estaba usando,
ahora tendr que vincularse y conectarse con otros procesos.
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7 pasos para el xito del BPM
La clave para esta etapa es la efectividad del proceso, y para ser efectivo,
tenemos que ser capaces de alinearnos con la estrategia y las metas, mirar a
travs de mltiples procesos y conectar con nuestros datos, nuestras
aplicaciones y nuestras arquitecturas de red. En muchos aspectos, esta etapa
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El Libro del BPM 2011
Otro reto al utilizar la tecnologa puede ser el nivel de comprensin de los que
tratan de utilizar las herramientas. Esto no tiene porque ser el caso y mucho
se puede ganar incluso en la planificacin de escenarios bsicos.
Una vez ms, la clave es tener claro lo que quiere lograr, en la comunidad de
Six Sigma el uso de anlisis estadsticos se considera como una herramienta
clave para entender las causas desde la raz y encontrar problemas que
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7 pasos para el xito del BPM
evaden el simple anlisis de procesos. Otros han visto que en los servicios
financieros, se ha sido capaz de evaluar y predecir las necesidades de
recursos siendo extremadamente til.
El propsito aqu es mostrar dnde la simulacin se ajusta a su estrategia
global, y en este caso, requiere modelos bien especificados sobre los que
operan.
Puede ser que no sea una necesidad para usted, pero sera conveniente
asegurarse que tiene la capacidad y el conocimiento para usarlo cuando
corresponda.
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El Libro del BPM 2011
Este es el paso que ha sido el motor para muchos de los proyectos de BPM
de hoy; como hemos visto hay muchas cosas que hay que hacer antes de
este paso si queremos lograr los mximos beneficios. La generacin de flujos
de trabajo (workflows) desde los modelos de procesos es una de las
principales ventajas de las herramientas profesionales de modelado sobre el
uso de los diseadores simples de flujos de trabajo incluidos en muchos
sistemas BPMS. Una parte del desafo enfrentado por los que han utilizado
esto como un punto de partida ha sido la forma de conectar diversos procesos
en conjunto o para realizar anlisis de impacto al cambiar los flujos.
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7 pasos para el xito del BPM
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7 pasos para el xito del BPM
Conclusin
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El Libro del BPM 2011
Adems un enfoque como ste puede ser tambin una manera de integrar los
grupos competentes de procesos dentro de una organizacin. Una manera en
la cual los equipos de excelencia operacional pueden trabajar con los equipos
de Lean/Six Sigma, mientras que todos pueden beneficiarse del valor que trae
el equipo de TI, y de una manera que mantiene el equipo riesgo/cumplimiento
involucrado tambin.
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Negocio y TI: Compartiendo la Visin de la Excelencia de Procesos
Introduccin
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Negocio y TI: Compartiendo la Visin de la Excelencia de Procesos
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Negocio y TI: Compartiendo la Visin de la Excelencia de Procesos
Las mltiples vistas que requieren los procesos de negocio son similares a
las necesarias en arquitectura empresarial, donde pasar a niveles ms
bajos de los modelos no es simplemente una cuestin de crear un modelo
similar pero ms detallado, sino ms bien es una cuestin de traducir la
perspectiva para que sea comprensible a los interesados en ese nivel. De
hecho, los marcos de las mayoras de las arquitecturas empresariales
incluyen una columna para los modelos de procesos, en los que los niveles
ms altos representan la vista del dueo del proceso y analista de
negocios, y los niveles inferiores sucesivos representan las vistas ms
tcnicas para los implementadores. Es igualmente vlido para realizar
cambios en los modelos en cualquier nivel, ya que los cambios pueden ser
realizados por razones diferentes, y esos cambios se deben propagar a
travs de todos las vistas. Por ejemplo, los modelos de procesos de nivel
superior pueden contener las actividades que son puramente manuales,
tales como la circulacin de documentos fsicos, que no se traducira en
funcionalidad del sistema en los niveles inferiores. Del mismo modo, los
servicios tcnicos adjuntos en los niveles inferiores tal vez podran ser
incluidos en servicios empresariales en las perspectivas de ms alto nivel, o
no ser representadso en absoluto si no agregan valor a ese nivel y pueden
confundir a la audiencia.
Algunas vistas pueden usar la misma notacin, tal como Business Process
Modelling Notation (BPMN), pero tambin se utilizan elementos diferentes
para representar un modelo correctamente en ese nivel. Por otra parte, una
vista a nivel de negocio representada en ARIS- Event-driven Process Chain
(EPC) u otra notacin a nivel de negocio pueden ser traducidos a BPMN
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El Libro del BPM 2011
Sin embargo, en los casos en que los modelos de mayor y de menor nivel
son significativamente diferentes, podra ser conveniente utilizar diferentes
modelos (incluso si ambos son representados en BPMN) y hacer una
traduccin entre ellos, en lugar de tratar de ocultar las partes irrelevantes
en cada nivel. En algunas situaciones en donde las diferentes vistas son
muy similares, puede ser posible utilizar un modelo nico. La eleccin de si
desea utilizar una o varias notaciones y modelos deben basarse en una
metodologa de modelado conocida dentro de una organizacin de forma
que las vistas de diferentes modelos sean creadass y vinculadas entre s
de forma coherente. Esta decisin puede depender de las herramientas de
modelado, as como la preferencia y las habilidades de los participantes en
el modelado.
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Negocio y TI: Compartiendo la Visin de la Excelencia de Procesos
Estos vnculos entre los niveles no pueden ser ad hoc para que puedan
aplicarse de manera coherente. Es necesario tener no slo una
metodologa para la traduccin del modelo, sino un gobierno para controlar
cmo se produce la sincronizacin.
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Negocio y TI: Compartiendo la Visin de la Excelencia de Procesos
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Resumen
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Negocio y TI: Compartiendo la Visin de la Excelencia de Procesos
Los propietarios del proceso retiene Process owners retain control over the
entire lifecycle with flexible governance and full transparency.
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Escenarios BPM para afrontar los retos empresariales del Siglo XXI
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Escenarios BPM para afrontar los retos empresariales del Siglo XXI
Los expertos indican que los principales factores causantes de esta crisis
son la subida de precios de las materias primas, la crisis alimentaria
mundial, la crisis energtica, la sobrevalorizacin del producto, una
elevada inflacin, las posibles recesiones, la crisis crediticia hipotecaria y la
confianza de los mercados.
Del estudio realizado por el Club-BPM junto con las aportaciones de los
miembros ejecutivos, se recomienda el siguiente Declogo de BPM para
afrontar la crisis:
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Escenarios BPM para afrontar los retos empresariales del Siglo XXI
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Una de las claves del proceso de globalizacin son las TI. La revolucin de
la informacin, Internet, las redes sociales, los tabletas digitales, el cloud
computing,aaden un desafo a los directivos de las empresas que
nacieron durante la revolucin industrial, y se encuentra ante una gran
revolucin digital que provoca una nueva economa, lo que se va
denominando la Economa Digital.
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Escenarios BPM para afrontar los retos empresariales del Siglo XXI
reduccin de costes en TI, lo que nos indica que la crisis nos fuerza a
incrementar las inversiones en TI en la bsqueda de generar rendimientos y
aumento de ingresos. Tanto los directivos de Negocio como el CIO deben
centrarse en buscar maneras de mejorar resultados con operaciones ms
eficientes y reducir gastos improductivos. La influencia ms significativa en
sus modelos de negocio ser el resultado de cambios operaciones
impulsados por la tecnologa.
Las empresas se tienen que adaptar para afrontar los retos empresariales
para ser capaces de alcanzar sus objetivos y desarrollar sus capacidades
de innovacin si desean estar a la altura de las transformaciones
econmicas mundiales y a las expectativas de los clientes. Para ello,
necesitan ser capaces de efectuar cambios rpidamente, es decir, tener
agilidad operativa, que est condicionada a la capacidad de las
organizaciones de modificar los procesos de negocio buscando conseguir
beneficios y reduciendo riesgos. Los procesos son la columna vertebral de
la organizacin, deben adaptarse a los requerimientos del negocio y dar la
bienvenida a los cambios con el foco en incrementos de mejora a corto
plazo.
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Escenarios BPM para afrontar los retos empresariales del Siglo XXI
Ahorro de tiempos:
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Mayor productividad:
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Escenarios BPM para afrontar los retos empresariales del Siglo XXI
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Regulacin
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Escenarios BPM para afrontar los retos empresariales del Siglo XXI
ENTIDADES FINANCIERAS
TELECOMUNICACIONES
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SANIDAD
En Sanidad hay que distinguir entre los retos que se enfrentan las
entidades pblicas como organizaciones de la Administracin Pblica y
como organizaciones que ofrecen servicios relacionados con la Salud. Nos
centraremos a revisar los retos referentes al ofrecimiento de servicios de
salud englobando las entidades pblicas y privadas. La mayora de las
empresas se encuentran en una situacin no ptima en referencia a BPM,
porque dispones de procesos desconectados y manuales, as como
tecnologas dirigidas a la resolucin de aplicaciones diversas. Los retos
principales que tiene el sector son ofrecer una integracin de procesos y
datos en el rea administrativa y asistencial para ofrecer una mejora de
servicio, proveer servicios al paciente basados en Internet (cita previa,
telemedicina) y gestionar la documentacin del paciente e integrar toda la
informacin mediante la interoperabilidad de los diferentes sistemas de
informacin. Adems, con el objetivo de reduccin de costes, actualmente
se est mencionando la necesidad de conocer en los hospitales pblicos
espaoles por ejemplo, el coste de los servicios que se ofrecen al paciente
y son cubiertos por la Seguridad Social Espaola, lo que implica una
actualizacin de los procesos para que puedan contemplar este requisito.
La aplicacin del BPM en el sector sanitario se centra fundamentalmente
en:
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Escenarios BPM para afrontar los retos empresariales del Siglo XXI
SEGUROS
ADMINISTRACION PUBLICA
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INDUSTRIA (Manufacturing)
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Escenarios BPM para afrontar los retos empresariales del Siglo XXI
Conclusin
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Gestin para Innovar
El perodo que vivimos, iniciado en los aos 80, trajo uno de esos cambios
bruscos ocasionados por el fenmeno que llamamos de globalizacin, que
someti a las organizaciones en todo el mundo a una situacin de aumento
de competitividad muy fuerte.
El mayor efecto de la globalizacin es la disminucin de distancias fsicas.
La sensacin de proximidad fsica, al contrario de la virtual, genera en las
organizaciones y en los individuos un aumento de la tensin e incrementa
fuertemente el clima de competitividad. La aparicin de nuevos
competidores, productos, servicios y reglas comerciales ms abiertas en
todo el mundo, son las consecuencias inmediatas que caracterizan al
cambio.
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Gestin para Innovar
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El Libro del BPM 2011
Como prximo paso es recomendable definir una secuencia para tratar los
macro procesos, ahora de forma detallada en los procesos y actividades
que los componen. Como este tipo de proyectos es de duracin
relativamente prolongada, es de extrema importancia priorizar por donde
comenzar. El criterio ms adecuado es seleccionar aquellos que: a
muestren mejores perspectivas de retorno de la inversin; b precisen ser
reforzados para mantener liderazgo en alguna funcionalidad; c ofrezcan
riesgo de perjudicar la competitividad o la relacin con alguno de los
stakeholders.
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Gestin para Innovar
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El Libro del BPM 2011
La tercera parte del mtodo incluye las etapas diecisis hasta veinte y tres,
siendo la parte de mayor valor agregado al proyecto porque se trata de
encontrar ahora el modelo operacional de mejor desempeo, que permita
implantar la estrategia de la organizacin. Inicialmente se deben identificar
los procesos que no son capaces de agregar valor al negocio para su
eventual tercerizacin. Esta decisin es tomada fundamentalmente para
reducir costes y debe ser profundamente debatida, considerando que se
estar entrando en una relacin de dependencia con el proveedor. No
obstante esa dificultad, esta prctica llamada de outsourcing viene
creciendo fuertemente en todo el mundo. Las informaciones levantadas y
discutidas en la etapa anterior son ahora la materia bsica para emitir un
diagnstico sobre el estado de la operacin y formular las premisas que
llevarn a una situacin mejorada.
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Gestin para Innovar
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Gestin para Innovar
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Gestin para Innovar
La quinta y ltima parte del mtodo, formado por las etapas de treinta hasta
treinta y tres, se preocupan con la sostenibilidad de la nueva forma de
gestin y la prctica de la mejora continua de la operacin. Los asuntos
principales para eso son: disponer de un modelo de madurez que pueda
ser utilizado tambin para realizar auditora, la implantacin de una oficina
de innovacin y mejora continua y el uso de indicadores de desempeo
horizontales para evaluacin y remuneracin.
El mayor nfasis que las organizaciones tendrn que dar al ser humano
para su propia sobrevivencia futura, requiere que las mismas enfrenten dos
asuntos complementares: la gestin del conocimiento necesario para
desarrollar su negocio y la gestin de personas por competencia. Las dos
tcnicas fueron tmidamente enfrentadas en una primera etapa al inicio de
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El Libro del BPM 2011
Queda claro que al aplicar el mtodo propuesto puede ser que ni todas las
etapas mencionadas sean necesarias. No obstante en l estn previstas
todas las que pueden ser requeridas.
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Reflexiones estratgicas para abordar un Proyecto de BPM
Mnica Ghamra
Consultora Senior BPM de Single Consulting
Resumen
Las reglas del juego han cambiado, como dijo Nikesh Arora Vicepresidente
de Google: La Competencia ya no ser entre grandes y pequeos, sino
entre rpidos y lentos .
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El Libro del BPM 2011
Por tanto, parece una realidad que los lderes de las organizaciones de
todo el mundo, no se planteen si implantar un modelo BPM o no, sino
cundo hacerlo, cmo y con qu partner.
Por este motivo, el objetivo del presente artculo, es proponer una serie de
directrices o guas que ayude a las organizaciones en la complicada misin
de definir y planificar cmo abordar un proyecto de BPM.
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Reflexiones estratgicas para abordar un Proyecto de BPM
Son muchas, por tanto las motivaciones que pueden llevar a una
organizacin a lanzar un proyecto de BPM. Lo importante en todo caso, es
saber exactamente para qu lo queremos, qu objetivos pretendemos
conseguir y tener muy claro que, en definitiva, estamos hablando de
Transformacin de las organizaciones para adaptarse a los cambios
utilizando Business Process Management.
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Reflexiones estratgicas para abordar un Proyecto de BPM
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Reflexiones estratgicas para abordar un Proyecto de BPM
Para empezar debemos por tanto, acotar el alcance del proyecto a un nico
proceso de negocio o un conjunto de ellos, que tengan un alto potencial de
mejora, que el esfuerzo o la inversin a realizar no sea muy grande y se
pueda implantar en un plazo de tiempo corto. En otras palabras, nos
tenemos que asegurar que la primera iniciativa de BPM sea un xito en
trminos de rapidez de implantacin, satisfaccin de los clientes internos y
en la consecucin de resultados medibles.
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El Libro del BPM 2011
Una de las razones ms habituales por las que fracasan los proyectos de
BPM, es por no gestionar el factor humano. Uno de los elementos clave y
actores en la ejecucin de los procesos, son las personas. Estas, a
diferencia de la Tecnologa, no se pueden programar y es necesario
trabajar en la gestin del cambio cultural que supone la implantacin de
BPM en una organizacin.
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Reflexiones estratgicas para abordar un Proyecto de BPM
Comunicacin. Al final estn las personas que son las que tienen
que comprar el proyecto y las que se vern afectadas por los
cambios, por eso es vital explicar el proyecto, las fases, los
beneficios, los cambios esperados y comunicarlo a todos los
niveles de la organizacin que se vean afectados. Y no slo una
vez, sino durante toda la vida del proyecto.
Foco en el Usuario Final. Una de las razones por las que estos
proyectos fracasan, es tambin porque no se involucra o no se
considera al usuario final en la definicin y en la implantacin. Si el
usuario final, no ha participado en el diseo del proceso, no se le ha
solicitado opinin tengamos claro que no va a tener la
predisposicin necesaria para que aceptar el proceso tal y cmo se
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El Libro del BPM 2011
La Tecnologa
En este proceso, es importante tener en cuenta, que no debe ser una labor
que se delegue en el departamento de IT de la Compaa. Es fundamental
que desde el punto de vista de negocio, se definan los requerimientos
necesarios. La evaluacin de la herramienta debe por tanto, realizarse
desde una doble perspectiva: la visin de los requerimientos tecnolgicos y
la evaluacin del Negocio, desde la perspectiva del usuario final.
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Reflexiones estratgicas para abordar un Proyecto de BPM
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El Libro del BPM 2011
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Metodologa BPM:RAD - Rapid Analysis & Design
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El Libro del BPM 2011
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Metodologa BPM:RAD - Rapid Analysis & Design
Muchos creen que una metodologa es como una receta de cocina, la cual
simplemente indica los pasos a seguir en un orden predeterminado e
indicando los roles que participan en cada una de la actividades y tareas
que indica la metodologa.
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El Libro del BPM 2011
Metodologa BPM:RAD
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Metodologa BPM:RAD - Rapid Analysis & Design
Alcance
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El Libro del BPM 2011
Las principales tcnicas aplicadas durante esta fase son las siguientes:
- Eventos de negocio
- Estucturacin de procesos
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Metodologa BPM:RAD - Rapid Analysis & Design
- Integracin de modelos
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El Libro del BPM 2011
- Diseo Derivado
La fase de Diseo BPM tiene por objetivo el disear cada uno de los
procesos modelizados en las fases anteriores, considerando que dichos
procesos sern automatizados con Tecnologas BPM, fundamentalmente
con BPM:Workflow. El objetivo es dejar preparado el diseo BPM de los
procesos, con todos los detalles necesarios, para que el equipo de
desarrollo BPM pueda implementarlos en el software adquirido en la
empresa.
- Integracin de modelos
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Metodologa BPM:RAD - Rapid Analysis & Design
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El Libro del BPM 2011
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Metodologa BPM:RAD - Rapid Analysis & Design
Sesiones RAD
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El Libro del BPM 2011
Es altamente productivo.
Siembra entusiasmo.
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Metodologa BPM:RAD - Rapid Analysis & Design
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El Libro del BPM 2011
Moderador
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Metodologa BPM:RAD - Rapid Analysis & Design
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El Libro del BPM 2011
Analista Modelizador
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Metodologa BPM:RAD - Rapid Analysis & Design
Resultados
Los resultados que se obtienen tras haber aplicado las sesiones RAD, son
los definidos en la metodologa de acuerdo a la fase del proyecto en las
cuales se han aplicado. Como resultados de aplicar las sesiones RAD se
obtiene un 80-85% de todos los modelos y diseos, ya que habr un 15-
20% que se debe completar por fuera de las sesiones, debido a puntos que
quedan por ahondar, analizar y decidir.
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El Libro del BPM 2011
Proyectos
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Metodologa BPM:RAD - Rapid Analysis & Design
Sector: Petrleo
Equipo de trabajo:
- 16 usuarios
- 2 Analistas Funcionales
- 1 Moderador
- 1 Analista Modelizador
Tiempo dedicado:
Resultados:
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El Libro del BPM 2011
Beneficios:
Sector: Gobierno
Equipo de trabajo:
- 2 Analistas de Procesos
- 1 Moderador
- 1 Analista Modelizador
Tiempo dedicado:
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Metodologa BPM:RAD - Rapid Analysis & Design
Resultados:
Beneficios:
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El Libro del BPM 2011
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SOA: proveedor de servicios a los procesos de negocio
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El Libro del BPM 2011
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SOA: proveedor de servicios a los procesos de negocio
el punto de vista de negocio, ya que estos suelen residir en BPM, y por este
motivo slo se obtenan nuevas capacidades de integracin a nivel IT. Hoy
en da esta situacin ha cambiado ya que el mercado est proporcionando
multitud de herramientas BPM basadas en tecnologas, metodologas y
estrategias maduras.
Por otro lado, intentar abordar un proyecto BPM sin disponer de las
capacidades y entendimiento de SOA, puede resultar un problema, ya que
la mayora de los procesos principales de las corporaciones necesitan la
informacin de sus sistemas principales, y stos deben ser integrados y
publicados como servicios de negocio.
- 139 -
El Libro del BPM 2011
Introduccin a SOA.
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SOA: proveedor de servicios a los procesos de negocio
Qu es SOA?
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El Libro del BPM 2011
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SOA: proveedor de servicios a los procesos de negocio
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El Libro del BPM 2011
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SOA: proveedor de servicios a los procesos de negocio
Entendiendo SOA.
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El Libro del BPM 2011
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SOA: proveedor de servicios a los procesos de negocio
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El Libro del BPM 2011
Por qu lo necesitas?
Para qu sirve?
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SOA: proveedor de servicios a los procesos de negocio
Qu ocurre si no lo aplicas?
Resumiendo SOA
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El Libro del BPM 2011
- 150 -
SOA: proveedor de servicios a los procesos de negocio
- 151 -
El Libro del BPM 2011
- 152 -
SOA: proveedor de servicios a los procesos de negocio
de SOA como proveedor de servicios SOA. Este es el primer paso para unir
la relacin de los dos grupos.
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El Libro del BPM 2011
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SOA: proveedor de servicios a los procesos de negocio
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El Libro del BPM 2011
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SOA: proveedor de servicios a los procesos de negocio
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El Libro del BPM 2011
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SOA: proveedor de servicios a los procesos de negocio
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El Libro del BPM 2011
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SOA: proveedor de servicios a los procesos de negocio
Una organizacin se puede considerar alineada con SOA cuando tiene las
siguientes caractersticas:
1. La funcin de SOA est pensada para entregar dos valores
principales:
a. Servicios de negocio.
b. Canales de acceso a los servicios.
2. SOA persigue el diseo basado en servicios y se basa en oponerse
a pensar que los servicios son solo parte del trabajo, y utilizarlo
pero solo en ciertas situaciones y con ciertas aplicaciones.
- 161 -
El Libro del BPM 2011
Los analistas y una gran cantidad de clientes saben que uno de los temas
ms importantes para el negocio es SOA. Necesitamos estar preparados y
formados para realizar la implementacin. Literalmente es la base para el
xito del negocio y el crecimiento futuro.
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SOA: proveedor de servicios a los procesos de negocio
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El Libro del BPM 2011
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SOA: proveedor de servicios a los procesos de negocio
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El Libro del BPM 2011
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SOA: proveedor de servicios a los procesos de negocio
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El Libro del BPM 2011
2. Reutilizacin
3. Flexibilidad
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SOA: proveedor de servicios a los procesos de negocio
Catalizador 1. Reutilizacin
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El Libro del BPM 2011
Catalizador 2. Extensibilidad
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SOA: proveedor de servicios a los procesos de negocio
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El Libro del BPM 2011
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SOA: proveedor de servicios a los procesos de negocio
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El Libro del BPM 2011
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Tecnologa SOA-BPM: procedimientos electrnicos
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El Libro del BPM 2011
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Tecnologa SOA-BPM: procedimientos electrnicos
Modelos de Interoperabilidad
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El Libro del BPM 2011
- 178 -
Tecnologa SOA-BPM: procedimientos electrnicos
Los principales criterios que deben utilizarse para realizar una correcta
definicin de las tecnologas, tcnicas y metodologas utilizadas deben
estar basados en el aseguramiento de la eficacia de los procedimientos,
tareas y actividades realizadas a lo largo de la ejecucin del proyecto y
conseguir una productividad en el diseo y puesta en marcha de procesos
que nos permita medir el grado de avance en la consecucin de resultados
de forma fehaciente.
- 179 -
El Libro del BPM 2011
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Tecnologa SOA-BPM: procedimientos electrnicos
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El Libro del BPM 2011
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Sinergias entre IO e IA en la consecucin de predicciones reales
Introduccin
Usted necesita estar al tanto de los eventos y necesita que dichos eventos
lleguen a tiempo y con el grado de depuracin y precisin adecuado para
aportar mayor inteligencia, y en consecuencia tomar mejores decisiones y
acciones. Desarrollar aplicaciones orientadas a eventos con bajo nivel de
- 183 -
El Libro del BPM 2011
latencia y extraer informacin de los datos entrantes era una tarea difcil
hasta ahora.
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Sinergias entre IO e IA en la consecucin de predicciones reales
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El Libro del BPM 2011
- 186 -
Sinergias entre IO e IA en la consecucin de predicciones reales
En ste captulo del libro nos centraremos en un caso prctico para cubrir
una de las partes mencionadas con anterioridad, la prediccin, es decir, el
ingrediente que nos anunciar lo que va a suceder antes de que realmente
suceda.
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El Libro del BPM 2011
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Sinergias entre IO e IA en la consecucin de predicciones reales
La arquitectura lgica
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El Libro del BPM 2011
Arquitectura Lgica
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Sinergias entre IO e IA en la consecucin de predicciones reales
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El Libro del BPM 2011
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Sinergias entre IO e IA en la consecucin de predicciones reales
Conclusin
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El Libro del BPM 2011
- 194 -
Centro de Excelencia de Procesos
Centro de Excelencia de
Procesos: Introduccin, beneficios
y aproximacin a su configuracin
Pejman Makhfi, PMP
INTRODUCCIN
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El Libro del BPM 2011
BPM ayuda a las compaas a lidiar con los frecuentes cambios que tienen
lugar en el mercado y a incrementar la presin competitiva al mejorar la
productividad y facilitar un mayor control de costes y de la gestin del
riesgo. Dicho de forma simple, BPM ayuda a las organizaciones a
monitorizar y optimizar constantemente su eficiencia operativa.
- 196 -
Centro de Excelencia de Procesos
- 197 -
El Libro del BPM 2011
FUNCIONES
- 198 -
Centro de Excelencia de Procesos
BENEFICIOS
- 199 -
El Libro del BPM 2011
METODOLOGA
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Centro de Excelencia de Procesos
- 201 -
El Libro del BPM 2011
Una vez definidos los criterios de xito, estableciendo el alcance del COE y
del proyecto BPM, debera definir tambin qu servicios ofrecer el COE a
los usuarios. Algunos ejemplos de los servicios potenciales que el COE
puede ofrecer son:
Anlisis y descubrimiento de procesos
Modelado de procesos
Automatizacin o implementacin de procesos
Valoracin del rendimiento de procesos
Mejora de los procesos
Control de procesos
Gestin del cambio de los procesos
Gestin de la librera de procesos
Educacin y formacin en BPM
- 202 -
Centro de Excelencia de Procesos
- 203 -
El Libro del BPM 2011
Ejecutivo de apoyo
Director de proyecto
- 204 -
Centro de Excelencia de Procesos
Arquitecto empresarial
- 205 -
El Libro del BPM 2011
- 206 -
Centro de Excelencia de Procesos
- 207 -
El Libro del BPM 2011
La definicin del ciclo de vida del BPM, o cmo ejecutar los proyectos BPM.
Progress Software dispone de un informe independiente sobre esta
materia.
Estndares y mejores prcticas en herramientas BPM
Estndares y mejores prcticas en el modelado de procesos
Estndares y mejores prcticas en arquitectura empresarial
Informes y cuadros de mando sobre rendimiento, calidad y uso
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Centro de Excelencia de Procesos
Una de las responsabilidades del COE es actuar como eje capaz de facilitar
la comparticin del conocimiento en torno al BPM.
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El Libro del BPM 2011
La gestin del cambio tiene que ver con el manejo de las transiciones de
forma controlada, evitando as un efecto negativo sobre las operaciones, el
servicio al cliente o el flujo de ingresos.
ITIL* define la gestin del cambio as: El objetivo de la Gestin del Cambio
es garantizar que los mtodos y procedimientos estandarizados se utilizan
para un control rpido y eficiente de todos los cambios, con el fin de
minimizar el impacto de los incidentes relacionados con el cambio sobre la
calidad de servicio, y por consiguiente optimizar las operaciones cotidianas
de la organizacin.
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Centro de Excelencia de Procesos
- 211 -
El Libro del BPM 2011
Procesos clave
Procesos de apoyo
Son procesos que ejecutan casi todos los negocios, y que tpicamente
implican procesos administrativos o se ven como tales. Los procesos clave
- 212 -
Centro de Excelencia de Procesos
son a veces infravalorados o pasados por alto, pero se trata de las reas
clave para buscar problemas operativos y optimizar la eficiencia operativa.
Algunos ejemplos de procesos clave podran ser:
- 213 -
El Libro del BPM 2011
- 214 -
Centro de Excelencia de Procesos
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El Libro del BPM 2011
- 216 -
Centro de Excelencia de Procesos
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El Libro del BPM 2011
puede leer BPM Project Methodology: A How-to for Your First BPM Project
(Metodologa para Proyectos BPM: Cmo implementar su Primer Proyecto
BPM).
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BPM-orquestador y eje vertebrador Telecomunicaciones y Medios
Introduccin
Toda empresa que quiera competir dentro del mercado actual y obtener
ventajas debe afrontar un rediseo en su organizacin. Para ello debe
aplicar las mejores prcticas en el desarrollo de procesos consiguiendo
flexibilidad y agilidad ante el cambio y una mejor integracin de sus
procesos con las tecnologas de la informacin.
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El Libro del BPM 2011
- 220 -
BPM-orquestador y eje vertebrador Telecomunicaciones y Medios
- 221 -
El Libro del BPM 2011
SOA
BUSINESS INTELLIGENCE
INVOICING
GENERAL
LEDGER
FRAUD MANAGEMENT
NOTIFICATIONS
SETTLEMENTS
PROVISIONING
MANAGEMENT
MANAGEMENT
PORTABILITY
ACTIVATION
INVENTORY
LOGISTICS
& COMMISIONS
BILLING
MANAGEMENT
GATEWAY
BALANCE
PAYMENT
SCORING
TOP-UP
DUNNINGS
B2B BILLING
COLLECTIONS
Cobro
Provisin
Alta Cliente
Inventario
Facturacin
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BPM-orquestador y eje vertebrador Telecomunicaciones y Medios
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El Libro del BPM 2011
- 224 -
BPM-orquestador y eje vertebrador Telecomunicaciones y Medios
- 225 -
El Libro del BPM 2011
Hay que tener en cuenta adems, que los procesos de una compaa van
ms all de los lmites de la organizacin, por lo que tienen que ser
capaces de coordinarse y crear servicios fuera de sus fronteras como
organizacin. Ejemplo de esto, son los procesos de portabilidad numrica,
donde el operador tiene que hablar con una entidad externa para la gestin
del proceso.
- 226 -
BPM-orquestador y eje vertebrador Telecomunicaciones y Medios
Conclusiones
BPM permite dar una visin extremo a extremo de los procesos de negocio,
orquestando de manera eficiente las tareas que conforman un flujo,
proporcionando informacin vital sobre la ejecucin del mismo y
permitiendo anticipar en cierto modo posibles problemas. Esta visin global
hace tener un mejor entendimiento de los procesos, con lo que la mejora de
estos es casi natural. Esto ha permitido a las operadoras obtener enormes
ventajas competitivas reduciendo costes y tiempos de implantacin.
- 227 -
El Libro del BPM 2011
- 228 -
Apndices
Apndices.
- 229 -
El Libro del BPM 2011
- 230 -
Apndice A Acerca del Club-BPM
Introduccin
A travs del trabajo diario con los proveedores de soluciones BPM, usuarios
y prospects de proyectos BPM, y con consultores y formadores en BPM,
junto con estudios de mercado, el Club-BPM tiene como objetivo servir de
fuente del estado del mercado en Espaa y Latinoamrica, ofreciendo a las
- 231 -
El Libro del BPM 2011
Misin
Objetivos
- 232 -
Apndice A Acerca del Club-BPM
Servicios
- 233 -
El Libro del BPM 2011
Asesoramiento en BPM
- 234 -
Apndice A Acerca del Club-BPM
Metodologa y Tcnicas
Asesoramiento con enfoque metodolgico y aplicacin de tcnicas
para el anlisis y diseo BPM.
Orientacin BPM
Asesoramiento que consiste en un anlisis de situacin de la
empresa respecto al nivel de madurez en BPM y la presentacin del
diagnstico de situacin con propuesta de plan sugerido para
alcanzar el siguiente nivel de madurez en BPM.
Seleccin de Soluciones
Asesoramiento en el proceso de seleccin de soluciones para la
implantacin del BPM y sus tecnologas, en las organizaciones.
- 235 -
El Libro del BPM 2011
Cursos de Calendario
Formacin presencial e intensiva a travs de cursos, seminarios y
workshops, que cubren desde la introduccin a los conceptos,
enfoques y tecnologas BPM, hasta las tcnicas de aplicacin para la
modelizacin, anlisis, diseo, automatizacin y monitorizacin de
procesos, reglas de negocio y servicios.
Cursos In-Company
Se organizan tambin cursos In-Company ("In-house") para
ajustarnos a la organizacin, metodologas, o herramientas concretas
del cliente.
- 236 -
Apndice A Acerca del Club-BPM
El Observatorio BPM
Miembros Corporativos
Empresas de cualquier sector y tamao y organismos de la
Administracin Pblica que implantan o implantarn soluciones BPM en
sus organizaciones, interesadas en formar parte del club, y obtener y
beneficiarse de un conjunto de servicios claves para el conocimiento,
formacin, implantacin, y evolucin del BPM y sus tecnologas.
- 237 -
El Libro del BPM 2011
Miembros Profesionales
Profesionales, profesores e investigadores, interesados en formar parte
del club y recibir informacin ms EXCLUSIVA sobre BPM, obtener
precios especiales, y ms beneficios de continua incorporacin.Para
poderse inscribir en esta categora, gratuita, es imprescindible pertenecer
a una empresa, organismo de la Administracin Pblica, universidad, o
centro de investigacin.
Miembros Ejecutivos
Empresas proveedores de software, soluciones y servicios en todo el
mbito de las tecnologas BPM, denominadas tambin BPMS Business
Process Management Systems (Arquitectura Empresarial y Modelizacin
de Procesos y Recursos: EA/BPA Enterprise Architecture / Business
Process Analysis, Herramientas de Modelizacin y Diseo de Procesos;
Automatizacin: BPM-Workflow, SOA Services Oriented Architecture,
BRMS Business Rules Management Systems, ECM Enterprise
Content Management, DMS Documents Management Systems;
Integracin de Sistemas y Aplicaciones: ESB Enterprise Services Bus,
EAI Enterprise Application Integration y WS WebServices;
Monitorizacin de Procesos y Recursos Empresariales: BAM Business
Activity Monitoring, BI Business Intelligence, BSC Balanced
Scorecard, CEP Complex-Event Processing, OI Operational
Intelligence)-, que buscan presentarse al mercado y a los miembros del
Club como proveedor con casos de xito y soluciones apropiadas para
abordar proyectos BPM, y participar en encuentros y actividades de
promocin y difusin del BPM, as como en debates tecnolgicos y de
negocio empresarial sobre Gestin de Procesos.
- 238 -
Apndice A Acerca del Club-BPM
Miembros Individuales
Los miembros individuales son profesores, investigadores, estudiantes, y
cualquier persona interesada en recibir gratuitamente nuestro boletines
mensuales BPMnews y BPMdocs, y recibir publicidad va email.
Miembros Colaboradores
Organismos, Asociaciones y universidades que cierran colaboraciones
con el Club buscando sinergias que ayuden a la divulgacin y promocin
de las tecnologas BPM.
- 239 -
El Libro del BPM 2011
- 240 -
Apndice B - Perfiles profesionales de autores
Apndice B Perfiles
profesionales de autores
Los autores de cada uno de los captulos de este libro han sido escrito por
profesionales de amplsima experiencia en los distintos campos del BPM y las
tecnologas que lo automatizan. Se presentan a continuacin una breve
descripcin de sus perfiles profesionales.
- 241 -
El Libro del BPM 2011
De Laurentiis, Renato
Experto en Automatizacin y Gestin Por Procesos
Socio fundador y Director Ejecutivo del Club BPM Espaa y Latinoamrica
Uno de los pioneros en el mundo del BPM en Espaa, con una dilatada experiencia en
automatizacin y gestin de procesos, es cofundador y Director Ejecutivo del Club
BPM, organizacin reconocida en Espaa y Latinomrica cuya misin es difundir,
promocionar y ensear BPM y sus tecnologas en todo el tejido empresarial y
organismos de la administracin pblica.
- 242 -
Apndice B - Perfiles profesionales de autores
grandes empresas, de los cuales los ltimos 22 aos los ha dedicado plenamente a la
Ingeniera de la Informacin, Planificacin Estratgica de Sistemas, y a la Gestin y
Automatizacin de Procesos Empresariales (BPM) en prestigiosas empresas tales
como : Shell Oil Co., Iberdrola, Gobierno Vasco, 3M, Telefnica Sistemas, INDRA,
Banco de Portugal, Ericsson, Tabacalera, Citibank, Bankinter, Caja de Ahorros El
Monte, Seguros Tranquilidade, y Renault Financiacin entre otras.
Ghamra, Mnica
Consultora Senior BPM de Single Consulting
- 243 -
El Libro del BPM 2011
Kemsley, Sandy
Analista Independiente, Arquitecta de Aplicaciones y Blogger, Kemsley Design Ltd.
- 244 -
Apndice B - Perfiles profesionales de autores
Makhfi, Pejman
PMP, SSBB (Project Management Professional, licenciado y mster)
Marqus, Jos
Consultor Senior, Tecnocom
Consultor senior en Tecnocom, una de las cinco primeras empresas del sector de la
tecnologa de la informacin en Espaa (alrededor de 400 millones de euros de
ingresos), donde es arquitecto de soluciones BPM y SOA.
- 245 -
El Libro del BPM 2011
McGregor, Mark
BPM Gur
- 246 -
Apndice B - Perfiles profesionales de autores
Palmer, Nathaniel
Senior Principal & Chief BPM Strategist en SRA International.
Director Ejecutivo de la Workflow Management Coalition.
Editor Jefe de BPM.com
Nathaniel Palmer es el Principal and Chief BPM Strategist en SRA International, Inc.
[NYSE: SRX] a $1.5 Billion system integrator based in Washington, D.C., donde ha
sido el lder de proyectos BPM y SOA.
Autor colaborador de varios libros: The BPM and Workflow Handbook, BPM in
Practice", The Encyclopedia of Database Systems (Springer, 2009) and "Managing
the Unpredictable" (MK Press, 2010).
El Sr. Palmer es tambin un ponente habitual en foros lderes tales como "Gartner
BPM Summit", "BTA's SOA Symposium", "Enterprise Transformation For
Government", "Business Process eXcellence" y "ProcessWorld".
- 247 -
El Libro del BPM 2011
Patton, David
Senior Solutions Consultant (Consultor de Soluciones Senior)
Antes de unirse a Progress Savvion, David trabaj tres aos en Lombardi Software
(otra compaa BPM que ahora es parte de IBM) en el Departamento de Servicios
Globales, desde donde ayudaba a los clientes a convertirse en empresas orientadas
a procesos.
El Prof. Piemonte es autor del libro "Gesto para Inovar" y de varios artculos
relacionados con BPM, y frecuentemente imparte conferencias y seminarios en varios
pases de Amrica y Europa.
- 248 -
Apndice B - Perfiles profesionales de autores
Robledo, Pedro
Experto en Automatizacin y Gestin Por Procesos
Socio fundador y Director Ejecutivo del Club BPM Espaa y Latinoamrica
- 249 -
El Libro del BPM 2011
Trilles, Pablo
Vicepresidente Comercial - AuraPortal
- 250 -
Apndice C Miembros Ejecutivos
Los miembros ejecutivos del Club-BPM que han participado con su valiosa
aportacin y experiencia en este Libro del BPM 2011:
Auraportal
- 251 -
El Libro del BPM 2011
CASEWISE
Casewise adems de poseer una amplia base de clientes tambin tiene una
amplia gama de socios, por ejemplo, en el sector de empresas consultoras
tiene como socios a: EDS, PWC, Logica, PA Consulting, Business
Connections, Deloitte, SAIC, KPMG, CSC, y Bearingpoint.
- 252 -
Apndice C Miembros Ejecutivos
IBM
- 253 -
El Libro del BPM 2011
Mnemo
Progress Software
- 254 -
Apndice C Miembros Ejecutivos
Single Consulting
- 255 -
El Libro del BPM 2011
- 256 -
Apndice C Miembros Ejecutivos
Software AG
Tecnocom
- 257 -
El Libro del BPM 2011
Vitria Technology
- 258 -
Apndice C Miembros Ejecutivos
- 259 -
El Libro del BPM 2011
- 260 -
Apndice D Glosario BPM
ABM/ABC
El enfoque se basa en que son las actividades de los procesos las que
determinan el coste.
Actividad
Area del anlisis estadstico que procura extraer informacin de datos para
ser utilizados en prediccin de tendencias de futuro y patrones de
comportamiento. El ncleo del anlisis predictivo se centra en la captura de
relaciones entre variables y variables predichas o predicted de ocurrencias
pasadas, y la explotacin de dicha informacin para predecir un resultado
en el futuro.
- 261 -
El Libro del BPM 2011
Arquitectura Empresarial
B2B
B2C
B2E
Backoffice
- 262 -
Apndice D Glosario BPM
BI Business Intelligence
Por ejemplo: Datos de los perfiles de clientes para disear tarifas de primas
segmentadas o personalizadas.
- 263 -
El Libro del BPM 2011
CRM
- 264 -
Apndice D Glosario BPM
balance de tal forma que la compaa puede tener unos buenos resultados en
el corto plazo y construir su futuro, de esta manera la compaa ser exitosa y
cumplir su visin.
Enrutamiento inteligente
Itinerario definido que seguir un mensaje lanzado desde una aplicacin para
que llegue conforme a ciertas condiciones a las aplicaciones o sistemas que
deben recibir el mensaje.
(enterprise service bus) IDC define ESB como "un concepto de tecnologa
basada en estndares abiertos que revolucionar las TI (Tecnologas de la
Informacin) y permitir la informtica distribuida flexible y escalable para las
futuras generaciones. ESB est emergiendo como el backbone (la columna
vertebral) de la estructura distribuida en los departamentos de TI de las
empresas, porque permite no slo la retencin y explotacin de aplicaciones
crticas de negocio existentes, sino que tambin permite al usuario introducir y
borrar nuevas aplicaciones segn sea necesario". En otras palabras,
- 265 -
El Libro del BPM 2011
podemos decir que ESB es un software que acta como una autopista de
informacin que permite enviar mensajes entre distintas aplicaciones con la
posibilidad de definir itinerarios concretos y transformar datos para la correcta
comunicacin. El ESB es un software especializado que permite la interaccin
dinmica de los servicios compartidos en una arquitectura SOA. Como
principales funciones ofrecen el registro para la publicacin de servicios, la
gestin de versiones de servicios y brokering de empresas, rutas dinmicas y
transformacin de unos servicios en otros.
eTOM
Evento
Por ejemplo: La solicitud de un cliente para que se le haga una pliza, inicia el
proceso de Contratacin
Fast-Time-to-Market
En este sentido, las soluciones BPM son crticas para lograr y potenciar el
fast time to market.
Flujos de Secuencia
- 266 -
Apndice D Glosario BPM
Gestin Documental
IDABC
- 267 -
El Libro del BPM 2011
Interface (Interfaz)
- 268 -
Apndice D Glosario BPM
ISA
ITIL
Just-in-time
Por ejemplo: Entregar una pliza al cliente dentro del plazo comprometido y
sin errores.
KPI
En BPM, los usuarios, identificados por sus respectivos roles, tienen que
realizar determinadas tareas para resolver actividades de un proceso.
Mejora Continua
Modelizacion de Procesos
- 269 -
El Libro del BPM 2011
los eventos que los inician, las secuencias de actividades, condiciones, datos
e informacin que fluyen a travs de las actividades, los roles que las
ejecutan, y otros elementos que intervienen en los procesos.
Monitorizacin de Procesos
- 270 -
Apndice D Glosario BPM
Nodos
Outsourcing
PPV
Prediccin (Prediction)
- 271 -
El Libro del BPM 2011
Procedimiento
Proceso
Hammer y Champy, los dos gurus y precursores del BPR, la definen as: Es
la reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de
negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales
como costes, calidad, servicio y rapidez.
Reglas de Negocio
Reporting
- 272 -
Apndice D Glosario BPM
Roles
Servicio Web
SID
- 273 -
El Libro del BPM 2011
Simulacin de Procesos
SLA
SOA, como parte del BPM, permite modificar o crear nuevos procesos de
forma dinmica, reduciendo enormemente los costes y el tiempo, e
imprimindole agilidad y flexibilidad a la organizacin.
Subproceso
- 274 -
Apndice D Glosario BPM
TAM
Tareas
Temporizador (Timer)
TI
Tecnologas de la informacin.
TNA
Webservices
Ver Servicio Web
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