Fiabilidad, Mantenibilidad y
Mantenimiento Proactivo
Una reciente experiencia en
una gran fbrica de
automviles demuestra cmo
combinar el Mantenimiento
Productivo Total (TPM) y el
Mantenimiento Centrado en
la Fiabilidad (RCM). La
combinacin de estos dos
procedimientos ha llevado a
una mejora del proceso al
facilitar el trabajo en
equipo, entre las funciones
de mantenimiento y
produccin, a una mayor
fiabilidad y ms tiempo
productivo de los equipos y
a menores costes de
explotacin. Este artculo
describe el proceso
utilizado, los resultados
conseguidos hasta la fecha y
los proyectos para el futuro.
La combinacin
del TPM y del RCM.
Estudio de un caso prctico
1. Introduccin
Una gran planta de piezas de au-
tomvil ha iniciado recientemen-
te el proceso de introducir una
serie de tecnologas para elevar
la produccin. Uno de los me-
dios aplicados en esta planta es
el TPM, aunque prestando espe-
cial atencin al Mantenimiento
Planificado realizado con cuida-
do y meticulosidad por el opera-
dor o, como le llaman algunos,
el TLC (Tender Loving Care, es
decir, Atencin Cuidadosa y Me-
ticulosa), bajo la forma de accio-
nes de tipo apriete, lubricacin y
limpieza. Tambin se estn in-
troduciendo y aplicando con ca-
rcter integrado otros medios,
como la constitucin de equipos
de personal para realizar mejo-
ras continuas, diseos de clulas
perfeccionados, planificacin de
los procesos, etc., pero el caso
prctico al que nos vamos a re-
ferir aqu se enfoca en la inte-
gracin del TPM al RCM.
La aplicacin del TPM en esta
planta y, por lo que el autor sa-
be, en otras, ha dirigido casi toda
su atencin al PM y al cuidado
bsico del que es responsable el
operador, al control del estado
que ejerce ste, etc. Estas prcti-
cas son fundamentales para ga-
rantizar una elevada calidad de
fabricacin, pero es probable
que utilizadas por s solas no se-
an suficientes. En el caso que
nos ocupa, se pens que el en-
foque en el TPM no prestaba la
consideracin debida a otras me-
todologas tal vez igualmente v-
lidas o, incluso, ms avanzadas,
como son el mantenimiento cen-
trado en la fiabilidad, el manteni-
miento predictivo, los anlisis de
Ron Moore y Ron Rath
las causas primeras, la planifica-
cin del mantenimiento, etc. Esta
opinin fue confirmada por el di-
rector de mantenimiento de la
empresa, que consideraba que
aunque el TPM es una herra-
mienta eficaz para asegurar el
cuidado bsico del equipo, de-
tectar la iniciacin de averas y,
en muchos casos, evitarlas desde
el primer momento, era frecuen-
te que no se considerasen otros
medios y necesidades de mante-
nimiento, por no hablar de la
prdida ms grave: la reduccin
de capacidad productiva. En vis-
ta de ello, decidimos esforzarnos
por combinar lo mejor del TPM y
del RCM para que el personal de
mantenimiento y de produccin
pudieran ofrecer los procesos
ms efectivos. Al mismo tiempo,
esperbamos poder llegar a un
alto nivel de calidad de produc-
cin con un mximo tiempo pro-
ductivo, un mnimo coste unita-
rio de produccin y una fiabili-
dad de equipos mxima. A con-
tinuacin, examinaremos cada
tecnologa por separado y des-
pus el proceso de su combina-
cin.
2. Los principios
del Mantenimiento
Productivo Total
(TPM)
El Mantenimiento Productivo
Total (TPM), como se le llama
genricamente, consiste en una
estrategia destinada a elevar la
productividad mejorando el
mantenimiento y las prcticas
correspondientes. Hoy se le re-
conoce ya como una excelente
49
 Fiabilidad,
Mantenibilidad y
Mantenimiento Proactivo
herramienta para aumentar la
productividad, la capacidad y el
trabajo en equipo en una com-
paa manufacturera. Sin embar-
go, el entorno cultural en el que
se desarroll la estrategia del
TPM puede ser distinto del exis-
tente en una planta tpica que no
sea norteamericana, y por ello
exige otras consideraciones.
El TPM lo desarroll Seiichi Na-
kajima en Japn. Por su origen
japons, la estrategia correspon-
diente atribuye un alto valor al
trabajo en equipo, a los proyec-
tos realizados por acuerdo co-
mn y a una mejora constante;
este procedimiento tiende a ser
ms estructurado desde el punto
de vista de su estilo cultural: to-
do el mundo comprende su mi-
sin y, por lo general, acta se-
gn un protocolo asumido. El
trabajo en equipo est muy valo-
rado, mientras que el individua-
lismo es objeto de desaproba-
cin. La gnesis bsica que sub-
yace en la estrategia del TPM ja-
pons es una cuestin de gran
relevancia que hay que com-
prender cuando el TPM se aplica
a una determinada planta manu-
facturera, lo cual es especialmen-
te cierto si sta es norteamerica-
na, porque la cultura de este pa-
s tiende a otorgar ms valor al
individualismo. Tiende adems a
distinguir a quien tiene capaci-
dad de gestin para resolver una
crisis, a los que se muestran a la
altura de las circunstancias, y a
quienes aceptan retos aparente-
mente insuperables y salen airo-
sos de ellos. Nosotros tendemos
a premiar a los que responden
rpidamente a las crisis y las re-
suelven con la misma disposi-
cin con que desestimamos a
quienes se limitan simplemente
a hacer un buen trabajo. Son
estos ltimos personas no parti-
cularmente visibles: no hay chi-
rridos y, por tanto, no hace falta
engrase. Esta adoracin del h- por medio camino la condicin
roe, este individualismo, puede
ser parte inherente de nuestra
cultura y dificultar ms la realiza-
cin del TPM.
Esto no quiere decir que el TPM
se enfrente a impedimentos ex-
cesivamente graves ni que sea
50
un procedimiento ineficaz en
una fbrica no japonesa. Todo lo
contrario: cuando el personal di-
rectivo de una organizacin ha
manifestado abiertamente que el
xito de ella es ms importante
que el individuo sin dejar de re-
conocer las contribuciones indi-
viduales, puede desarrollarse
una cultura empresarial orienta-
da al trabajo en equipo que tras-
cienda la tendencia a la cultura
individualista y haga ms proba-
ble el xito. Muchas plantas de
todo el mundo vienen usando el
TPM con gran eficacia, pero la
mayor parte de las existentes tie-
nen una enorme necesidad de
mejorar sus procedimientos de
comunicacin y el trabajo en
equipo, lo cual podra facilitarse
con la metodologa TPM. Casi
todas las plantas se encontraran
en mejor situacin con menos
hroes y con una capacidad de
produccin ms fiable. Ya se ha
avanzado considerablemente
con la aplicacin de programas y
estrategias como la del TPM, pe-
ro sigue siendo evidente que en
muchas plantas existen todava
fuertes barreras para la comuni-
cacin y el trabajo en equipo.
No han sido pocas las veces que
hemos odo decir al personal de
operaciones: bastara con que
los de mantenimiento reparasen
los equipos correctamente para
que se pudiera aumentar la pro-
duccin, y a la gente de mante-
nimiento: si los de operaciones
no dejasen trabajar a los equipos
hasta destrozarlos y dieran tiem-
po suficiente para hacer las ade-
cuadas reparaciones, podramos
aumentar la produccin, o a
los ingenieros: si se operasen y
mantuviesen bien los equipos, se-
ra posible el aumento de la pro-
duccin, porque esos equipos es-
tn perfectamente diseados (es- anlisis de vibraciones, aceite,
to es lo que piensan), y as su-
cesivamente. La verdad est a
medio camino, entendindose
cialmente importante compren-
creada por el trabajo en equipo
combinada con la contribucin y
responsabilidad individuales y
con una comunicacin efectiva.
Veamos ahora un caso prctico
de seguimiento de este medio
camino.
El Mantenimiento Productivo To-
tal es aquel en el que, como su
denominacin implica, todas las
actividades de mantenimiento
deben ser productivas y dar lu-
gar a aumentos de produccin.
El Mantenimiento Centrado en la
Fiabilidad connota una funcin
de mantenimiento enfocada a la
consecucin de la fiabilidad de
los equipos y de los sistemas.
Como veremos, el RCM requiere
tambin un anlisis para determi-
nar las necesidades de manteni-
miento. Combinados adecuada-
mente, funcionan ambos bien.
2.1. Los pilares bsicos del
TPM y algunas ideas sobre su
relacin con una estrategia
de RCM
a) En virtud del TPM, el equi-
po debe restablecerse a un es-
tado en que quede como nue-
vo. A este proceso pueden con-
tribuir sustancialmente los ope-
radores y el personal de produc-
cin. Al mismo tiempo, segn al-
gunos estudios de RCM, el 67%,
aproximadamente, de las averas
de los equipos pueden producir-
se en las circunstancias que lla-
maramos de mortalidad infan-
til, es decir, al instalarlos o po-
nerlos en servicio, o poco des-
pus. Unas buenas prcticas de
TPM contribuirn a reducir al
mnimo estos problemas a base
de restablecer el equipo a la
condicin de nuevo y de que el
operador aplique el cuidado b-
sico. Sucede, no obstante, que
en muchos casos pueden ser ne-
cesarias unas prcticas ms
avanzadas como, por ejemplo,
una estricta puesta en servicio
del equipo y del proceso, el uso
de herramientas de control de
estado y mtodos normalizados,
como instrumentos y software de
infrarrojos, etc., para verificar
ese estado de como nuevo.
Aqu tambin puede ser espe-
der los modos y efectos de los
fallos para que tanto la seccin
de operaciones como la de pro-
duccin tomen las medidas ade-
cuadas para aliviar o eliminar
esos modos de fallo. Habr mu-
chos que digan que el TPM exi-
ge la aplicacin del manteni-

miento predictivo o control de
estado. Sin embargo, segn la
experiencia del autor, esto tien-
de a ser muy limitado y lo ms
general es que slo se refiera al
control del estado que realiza
el operador, es decir, a mirar, to-
car, apreciar al tacto, etc., lo
cual, evidentemente, es una bue-
na prctica pero a veces resulta
insuficiente. Adems, el control
del estado, tal como se practica
con el TPM, puede no tener fun-
damentos slidos, como es el
anlisis de los modos de fallos,
que lleva a la aplicacin de la
tecnologa especfica. Por ejem-
plo, afirmaciones tales como es
un cojinete y nosotros hacemos
anlisis de vibraciones de los co-
jinetes sin definir si los modos
de fallo requieren tcnicas es-
pectrales, generales, de impulsos
de excitacin, etc., pueden no
constituir un mtodo de anlisis
apropiado de la mquina que se
trate. Podran darse otros ejem-
plos, pero ste debe ser sufi-
ciente para aclarar lo que se pre-
tende.
b) El TPM requiere que el ope-
rador intervenga en el mante-
nimiento del equipo. Esto es
una necesidad rigurosa en una
planta moderna. Pero muchas ve-
ces el operador tiene que recurrir
a personal especializado en tec-
nologas ms avanzadas cuando
empieza a desarrollarse un pro-
blema en la mquina. Estos espe-
cialistas pueden usar los princi-
pios del RCM, como el anlisis de
los modos y efectos de fallos y el
uso de herramientas de control
de estado (por ejemplo, el anli-
sis de las vibraciones) para facili-
tar la identificacin de los proble-
mas y establecer prioridades en-
tre ellos hasta llegar a las causas
primarias.
c) El TPM requiere el aumento
de la eficacia y rendimiento
del mantenimiento. Esta es,
tambin, una caracterstica del
RCM. Muchas plantas hacen am-
plio uso del mantenimiento pre-
ventivo o del llamado PM. Sin
embargo, aunque las inspeccio-
nes y pequeos trabajos de PM
son apropiados, la aplicacin
exagerada del PM para la revi-
sin general de equipos puede
no serlo, a menos que est vali-
dada por la revisin del estado
del equipo, ya que, segn estu-
dios de RCM, pocos equipos es-
tn realmente en condiciones
adecuadas. El RCM ayuda a de-
terminar qu aspecto del PM es
el ms eficaz, cul debe ser aten-
dido por los operadores, cul
por el personal de mantenimien-
to y cul merece la atencin del
personal de diseo y compras.
El PM se hace ms efectivo por-
que se basa en un anlisis ade-
cuado utilizando los mtodos
apropiados.
d) El TPM requiere la instruc-
cin del personal para perfec-
cionar su pericia. El RCM con-
tribuir a identificar los modos
de fallos motivados por personas
mal cualificadas y, por tanto, a
identificar las reas que deman-
dan instruccin adicional. En
ciertos casos, puede eliminar re-
almente el modo de fallo por
completo, y de esa forma excluir
potencialmente la necesidad de
instruccin en ese rea. El RCM
presta un gran apoyo al TPM
porque pueden identificarse y
llevarse a la prctica las necesi-
dades de instruccin de forma
ms efectiva y especficamente.
e) El TPM requiere la gestin
de los equipos y la prevencin
del mantenimiento. Esto es in-
herente a los principios del RCM
por la identificacin de los mo-
dos de fallo y su evitacin. De
esta forma se gestionan mejor los
equipos por medio de normas de
fiabilidad al adquirirlos (o al revi-
sarlos), durante el almacena-
miento, la instalacin, el funcio-
namiento y el mantenimiento, y
en un ciclo continuo que alimen-
ta el proceso de diseo en bene-
ficio de la mejora de la fiabilidad.
El mantenimiento se reduce rea-
lizando cosas que aumentan la
duracin del equipo y maximi-
zan los intervalos de manteni-
miento, evitando trabajos de PM
innecesarios por ser conocido el
estado del mismo y utilizando un
personal que se muestre perma-
nentemente activo con el prop-
sito de mejorar la fiabilidad.
f) El TPM requiere el uso efec-
tivo de la tecnologa de mante-
nimiento preventivo y predic-
I N D U S T R I A L E S
tivo. Los mtodos del RCM con-
tribuirn a identificar cundo y
cmo usar ms eficazmente el
mantenimiento preventivo y pre-
dictivo por el anlisis de los mo-
dos de fallo a fin de determinar el
mtodo ms apropiado para de-
tectar el comienzo de la avera
valindose de los operadores co-
mo monitores de estado o de un
procedimiento ms tradicional
por lo que respecta a herramien-
tas predictivas.
3. Principios del
mantenimiento
centrado en la
fiabilidad-RCM
El objetivo primario del RCM es
mantener la funcin del sistema
y no la de los equipos. Esto im-
plica que si puede continuar la
funcin del sistema an despus
de averiarse un determinado
equipo, puede no ser necesaria
la conservacin de este equipo o
ser aceptable que siga funcio-
nando hasta averiarse por com-
pleto. La idea metodolgica pro-
piamente dicha puede resumirse
como sigue:
- Identificar los sistemas, sus l-
mites y sus funciones.
- Identificar los modos de fallo
que puedan conducir a cual-
quier prdida de funcin del sis-
tema.
- Dar prioridad a las necesidades
funcionales aplicando un anlisis
de criticidad.
- Seleccionar las tareas de PM apli-
cables u otras acciones que man-
tengan la funcin del sistema.
Al hacer el anlisis, se precisa
conocer la historia de los equi-
pos y, asimismo, trabajar en
equipo para reunir la informa-
cin apropiada y aplicar las me-
didas anteriores. Hay que tener
presente, sin embargo, que el
hecho de no disponer de las his-
torias de los equipos en una ba-
se de datos no debe ser razn
julio/agosto 99
51
 Fiabilidad,
Mantenibilidad y
Mantenimiento Proactivo
para excluir la posibilidad de ha-
cer un anlisis de RCM. Como se
demuestra seguidamente, las
historias de los equipos pueden
encontrarse en el pensamiento
de los operadores y de los tcni-
cos. An ms, los operadores
pueden ayudar a detectar el co-
mienzo de un fallo y tomar me-
didas para evitarlo. Al igual que
el TPM, el RCM divide el mante-
nimiento en cuatro clases: pre-
ventivo, predictivo, de determi-
nacin de fallos y de funciona-
miento hasta la avera. A veces,
puede ser difcil apreciar las di-
ferencias entre ellas.
El anlisis del RCM, como se ha
venido practicando tradicional-
mente, puede requerir mucho
papeleo por ser muy sistemti-
co y apoyarse en numerosos do-
cumentos. Se ha visto que hay
un gran nmero de industrias en
las que se aplica con mucho xi-
to, en especial en las lneas a-
reas y en la industria nuclear, las
cuales, por su naturaleza, re-
quieren un elevado nivel de fia-
bilidad y una tolerancia mnima
al riesgo funcional.
Por lo general, el criterio de se-
leccin de los sistemas compren-
de un anlisis de Pareto de los
que influyen ms en la capaci-
dad, en los elevados costes de
mantenimiento, en la frecuencia
de los fallos y/o en el manteni-
miento correctivo, as como en
la seguridad o el medio ambien-
te. Dentro de un sistema se defi-
nen sistemticamente a nivel lo-
cal, del sistema y de la planta,
los componentes, los modos de
fallo, las causas de los fallos y
los efectos de stos. Esta infor-
macin, a su vez, se utiliza para
establecer los requisitos del PM.
En la descripcin de los modos
de fallo podran ser palabras ca-
ractersticas de ellos las de des-
gastado, doblado, sucio, agarro-
tado, quemado, cortado, corro-
do, agrietado, exfoliado, atasca-
do, fundido, picado, perforado,
suelto, torsionado, etc.
El RCM es una tecnologa buena
y disciplinada porque documenta
los procesos, enfoca su esfuerzo
en la funcin, facilita la optimi-
52
zacin del PM (no haga lo que
no sea necesario, porque puede
hacer ms dao que el que in-
tenta eliminar), hace ms fcil el
trabajo en comn y la historia de
los equipos, as como el uso de
un sistema de gestin del mante-
nimiento informatizado.
Sin embargo, el RCM puede pre-
sentar escollos, la mayora de los
cuales los salva la intervencin
de unos mejores profesionales, a
pesar de lo cual vamos a referir-
nos a ellos para no dejar incom-
pleto el tema. Por ejemplo, su
uso implica que si existe un
equipo de reserva se puede
aceptar el trabajo de otro hasta la
avera. Pero esto podra ser peli-
groso, porque al dejar que el
equipo llegue a la avera pueden
daarse otras unidades auxilia-
res; o puede suceder que si no se
cuida el equipo de reserva ste
no funcione o lo haga durante
demasiado tiempo; o, tambin,
que refuerce un hbito ya adqui-
rido de dejar que las cosas lle-
guen hasta el fallo y, consecuen-
temente, obligar a un manteni-
miento reactivo que, por lo ge-
neral, cuesta ms.
An ms, su enfoque tradicional
o histrico puede tender a desa-
rrollar fundamentalmente activi-
dades de PM, en lugar de un
procedimiento ms proactivo e
integrado que incluya los efectos
de las combinaciones de equi-
pos y prcticas de produccin,
de compras, de instalacin, de
puesta en servicio, de almacena-
miento, etc. Las aplicaciones
ms avanzadas que utilizan estos
mtodos actualmente incluyen,
sin duda, estos efectos, de modo
que hay que tener cuidado para
asegurarse de que no se olvidan
estas cuestiones.
El objetivo primario del RCM es
preservar la funcin del sistema.
Esto exige un proceso sistemti-
co para definir los lmites y fun-
ciones del sistema y para anali-
zar modos de fallo que se tradu-
cen en prdida de funcin, as
como aplicar las tareas que pre-
servan la funcin del sistema. Es-
to puede ser una parte excelen-
te de la estrategia global de
mantenimiento y fabricacin.
4. La combinacin del
TPM y del RCM
En la planta de automviles, la
primera medida fue formar un
equipo funcional de personas de
diferentes secciones para revisar
una cadena crtica de produc-
cin con el propsito de identi-
ficar los fallos que pudieran ser
motivo de prdida de funcin,
es decir, de capacidad de la ca-
dena de produccin. Este equi-
po estaba formado, generalmen-
te, por inspectores de produc-
cin, operadores, supervisores
de mantenimiento, ingenieros,
mecnicos, tcnicos, electricis-
tas, etc., en una palabra, por per-
sonas que conocan el proceso
de produccin y los equipos.
Junto a esto, recurrimos tam-
bin, en la medida necesaria, a
personal de apoyo, como em-
pleados de las secciones de
compras y almacn, para que
contribuyeran a determinar fa-
llos y eliminarlos.
Desde el principio, sin embargo,
procedimos a definir un fallo
funcional del sistema (de la ca-
dena de produccin) como algo
que se traduca en la prdida de
rendimiento de produccin o
que llevaba a incurrir en costes
extraordinarios. Esto quiere de-
cir que no limitamos el fallo fun-
cional al equipo, sino que defi-
nimos ese fallo, ms bien, de un
modo muy amplio. Adems,
tambin prestamos considera-
cin a la frecuencia de tales fa-
llos y a sus efectos, principal-
mente a los econmicos, medi-
dos en valor de tiempo produc-
tivo perdido o de costes adicio-
nales generados.
Inicialmente, enfocamos el pri-
mer paso de produccin: el paso
A. Despus de haber identificado
la totalidad de los principales fa-
llos funcionales del paso A, em-
pezamos a desplazarnos hacia
abajo y a formular preguntas:
hay fallos del paso B que moti-
van fallos en el paso A?, se pue-
den producir fallos en el paso A
cuando tienen lugar fallos en los
servicios generales?, hay fallos
en las secciones de compras o de
personal que originan fallos en el

paso A?, y as sucesivamente. De
este modo, fuimos recorriendo
cada uno de los pasos de la ca-
dena de produccin buscando
casos en que por acciones u
omisiones hubiera prdidas de
produccin o costes importantes
(fallos funcionales). Tambin nos
aseguramos de estimular todas
las funciones de apoyo para co-
municar con el equipo de perso-
nal sobre la forma en que ste
podra ayudar a que las funcio-
nes de apoyo se realizasen con
mayor eficacia gracias a una me-
jor comunicacin.
Merece la pena sealar que ste
puede ser un proceso impreciso
al borde del caos controlado y
que, dada la imposibilidad de
medir las prdidas con rigurosi-
dad, tenemos que estimar a ojo
de buen cubero el valor de esas
prdidas. Pero esas estimaciones
las hacen quienes estn en situa-
cin de saber ms y pueden re-
validarse posteriormente. Tal vez
lo ms importante sea el benefi-
cio adicional que se deriva de
que el personal trabaja en equi-
po, comprendiendo mutuamen-
te las cuestiones de cada uno y
valindose de esta informacin
para enfocarse en los objetivos
comunes, que son: mejorar la
fiabilidad de los procesos y de
los equipos, reducir costes, au-
mentar los tiempos productivos
y, en ltima instancia, elevar el
rendimiento econmico de la
compaa.
Por ejemplo, se comprob que:
a) La calidad de las materias pri-
mas contribua a los fallos fun-
cionales, por ejemplo, a prdi-
das de tiempo de produccin,
prdidas de calidad, mal rendi-
miento de los procesos, etc.
Operaciones y mantenimiento
tienen pocos medios para corre-
gir este problema, pero pueden
informar a otros sobre la necesi-
dad de corregirlo.
b) Los fallos de las cajas de cam-
bios eran notables contribuyen-
tes a los fallos funcionales. Poco
es, por lo general, lo que puede
hacer un operador para detectar
el fallo de una caja de cambios
con el PM tpico del operador si
esa caja de cambios ha sido mal
instalada o especificada.
c) Se lleg tambin a la conclu-
sin de que la inexperiencia y fal-
ta de instruccin del operador
eran contribuyentes significativos
a las prdidas de produccin. El
problema resultante de su inex-
periencia se registraba a menudo
como tiempo muerto de manteni-
miento. Por ejemplo, en relacin
con una mquina se pens ini-
cialmente que la causa funda-
mental de los problemas de man-
tenimiento era la existencia de
defectos elctricos, pero al proce-
der a una revisin, result que
los electricistas iban a la mquina
(siguiendo rdenes de trabajo)
para instruir a operadores inex-
pertos en las funciones y en el
trabajo de esa mquina.
d) La planificacin de la produc-
cin la llevaba a cabo una fuer-
za de ventas que careca del in-
ters adecuado en cuanto a su
impacto sobre la produccin y a
los inherentes fallos funcionales
que se producan cuando haba
que hacer cambios frecuentes de
los equipos. Aunque las decisio-
nes de ese personal puedan ser
adecuadas estratgicamente, casi
siempre hace falta una revisin
ms amplia y una mejor integra-
cin de las estrategias de marke-
ting y fabricacin.
e) Frecuentemente faltaban re-
puestos o eran inapropiados o de
mala calidad. El departamento de
compras estaba obligado a tener
unas existencias escasas sin pres-
tar suficiente consideracin al im-
pacto de la falta de repuestos so-
bre la produccin. Hacan falta
unas mejores especificaciones y
una ms amplia comprensin de
las necesidades de mantenimien-
to, no deba ser criterio nico los
bajos precios de las ofertas.
f) Las caractersticas inherentes
del diseo (o la falta de ellas)
hacan del mantenimiento un es-
fuerzo difcil y que consuma
tiempo, por ejemplo, unos espa-
cios insuficientes para traslados
y colocacin de los equipos, etc.
El criterio fundamental para la
I N D U S T R I A L E S
realizacin de proyectos de in-
versin era el de hacer los costes
de instalacin ms bajos, en lu-
gar de considerar un coste mni-
mo del ciclo de vida til ms
proactivo.
g) La mala calidad de la energa
daba por resultado la aparicin
de problemas electrnicos, se es-
tim que era causante de una me-
nor duracin de los equipos elc-
tricos. Los ingenieros no haban
considerado la calidad de la ener-
ga como factor de la fiabilidad de
los equipos y de los procesos.
h) Los requisitos de lubricacin
haban sido delegados en opera-
dores sin adecuada instruccin
ni procedimientos.
i) Los mecnicos requeran for-
macin en equipos crticos y/o
pericias mecnicas de precisin.
Unos cuantos necesitaban cursos
de repaso de los propios equi-
pos y de manejo e instalacin de
cojinetes.
j) Finalmente, y tal vez esto sea
lo ms importante desde el pun-
to de vista de la fiabilidad de los
equipos, se evidenci una falta
total de alineacin de precisin
de las mquinas-herramientas, la
cual se pens que si se realizaba
elevara espectacularmente la
fiabilidad y, por ello, reducira
los fallos de los sistemas.
Adems de los resultados genera-
les indicados sobre los fallos fun-
cionales del sistema, se vi tam-
bin que haba tres conjuntos de
equipos de produccin cuya me-
jora era esencial para elevar la
funcin general del sistema (ca-
dena de produccin). Los fallos
funcionales de este equipo se de-
ban a cuellos de botella en la ca-
dena de produccin, y de uno a
otro da variaba el equipo cau-
sante del embotellamiento dentro
del proceso de produccin, se-
gn la mquina que estuviera pa-
rada. Por este motivo, se some-
tieron a un anlisis de RCM los
tres pasos y los equipos para de-
terminar el nivel siguiente de de-
talle.
A este nivel siguiente se estable-
ci un mtodo para evaluar el
grado crtico de los equipos cre-
julio/agosto 99
53
 Fiabilidad,
Mantenibilidad y
Mantenimiento Proactivo
Tabla I. Clasificacin de la criticidad M
Gravedad Estimada
Clasificacin Quin Tiempo de Frecuencia
reparacin
1 Operador n/a
2 Mantenimiento < 1 turno
3 Mantenimiento > 1 turno
ando un sistema de puntuacin
asociado al problema: 1) grave-
dad, 2) frecuencia y 3) detectabi-
lidad. Esto se refleja en la Tabla I.
La puntuacin para un determi-
nado problema era el producto
de los tres factores: gravedad x
frecuencia x detectabilidad. Si
un determinado problema reci-
ba del grupo una puntuacin
superior a 4, se le consideraba
como necesitado de atencin
adicional. Las puntuaciones infe-
riores a 4 se consideraban como
las que los operadores podan
tratar rutinariamente y/o eran de
menores consecuencias. Por
ejemplo, supongamos que un fa-
llo funcional fuera detectable
por el operador, como una bro-
ca partida. Supongamos tambin
que esto se produjera diariamen-
te y pudiera repararse en un tur-
no de trabajo. A esto se dara,
por tanto, una puntuacin 1 x 2
x 3, es decir, se considerara co-
mo un problema relativamente
grave. Eran muy pocos los pro-
blemas graves no detectables
por el operador que se produc-
an semanalmente y exigan ms
de un turno para su correccin.
Finalmente, este sistema de pun-
tuacin poda ser refinado ms, sultados de estos anlisis.
evidentemente, para llegar a una
mejor definicin en un sistema o
conjunto de problemas dados.
Estimulamos al lector a que de-
sarrolle sus propios modelos pa-
ra abordar adecuadamente su si-
tuacin particular o a que utilice
modelos ya existentes en su or-
ganizacin para los FMEA de
productos o procesos.
54
Problema
Detectabilidad
Trimestral Operador, se requiere
poca inspeccin
Mensual Operador con
considerable inspeccin
Semanal Operador, normalmente
no puede detectar
el defecto
Uno de los resultados de este
proceso de revisin fue que ha-
ba una considerable cantidad de
equipos que necesitaban real-
mente una revisin general com-
pleta, es decir, que haba que lle-
varlos al estado de como nuevos
(principio del TPM). Esto se des-
cubri empleando mtodos de
RCM al considerar los modos de
fallo y los efectos asociados al
sistema cuya funcin era anma-
la. As, estos equipos pasaron
por una fase de resurreccin en
la que un conjunto de operado-
res, electricistas y tcnicos elec-
trnicos determinaron los requi-
sitos esenciales para una revi-
sin, incluyendo los pasos clave
de verificacin del xito de dicha
revisin. Menos intensivo, pero
igualmente vlido, fue el siguien-
te modelo en cuanto a eficacia.
Este modelo lo utilizamos enton-
ces para analizar los equipos y
asignar un ndice de grado crti-
co que, despus, dictaba la prio-
ridad de accin requerida para
resolver los problemas experi-
mentados.
Las Tablas II y III reflejan los
ejemplos especficos de los re-
descubrir ms rpidamente esas
5. Algunas ventajas
adicionales
Al realizar este anlisis, empezare-
mos por determinar dnde apli-
car mejor ciertas tecnologas. Por
ejemplo: la alineacin de preci-
sin de las mquinas-herramien-
tas result tener importancia crti-
ca en toda la planta porque, en
opinin del personal, muchas de
las prdidas de produccin se de-
ban a fallos causados por mala
alineacin. Se determin, tam-
bin, que si una alineacin ina-
decuada produca prdidas extra-
ordinarias de tiempo y dinero, a
corto plazo se podran usar los
anlisis de vibraciones (lo que se
denomina tecnologa predictiva)
para confirmar la correccin de la
alineacin y anticipar problemas,
as se estaba preparado para res-
ponder a ellos de una forma pla-
nificada y organizada. A largo
plazo, los ingenieros tenan que
buscar soluciones ms constructi-
vas mejorando el diseo bsico
(un enfoque ms proactivo) e in-
corporar a las condiciones de
compra los requisitos adecuados
para unos dispositivos y posibili-
dades de alineacin mejores. Asi-
mismo, consideramos la mejor
forma de dar prioridades a nues-
tros esfuerzos de produccin y
mantenimiento anticipando dn-
de se aplicaban mejor los recur-
sos. De este anlisis se dedujo
tambin que el mantenimiento
preventivo que estbamos ha-
ciendo era de poco efecto, por-
que en algunos casos lo aplic-
bamos exageradamente en algu-
nos equipos con escasas mejoras
de tiempo productivo, y en otros
equipos lo hacamos muy pobre-
mente y se producan tiempos
muertos imprevistos. De este mo-
do, empezamos a optimizar
nuestras prcticas de PM. Y as
podramos seguir, pero si no se
comprende dnde estn las prin-
cipales oportunidades ser mu-
cho ms difcil aplicar las tecno-
logas y mtodos apropiados pa-
ra mejorar racionalmente el ren-
dimiento. Usando el procedi-
miento del TPM/RCM pudimos
oportunidades. Finalmente, como
consecuencia de ello, el nuevo
modelo de comportamiento en-
tre el personal est cambiando
ahora y se encamina hacia arre-
glado para siempre frente a la
idea de arreglndolo siempre.
Hemos visto, asimismo, que pa-
ra nuestro xito es crtico empe-
 I N D U S T R I A L E S

fine como algo que causa prdi-

Tabla II. Ejemplo de anlisis de prctica de tres orificios
da de capacidad de produccin
o que se traduce en costes ex-
Funcin: Practicar tres orificios en una pieza con un dimetro, profundidad y traordinarios. Se enfoca en los
en un tiempo de ciclo determinados modelos de fallo, en su frecuen-
cia y en sus efectos y se extien-
Fallos de funcin: 1) Mal tiempo de ciclo 2) Broca rota de a la identificacin de aque-
llos modos de fallo que se po-
Efecto: Reduccin de los ndices Deteccin de la produccin dran detectar fcilmente y evitar
de produccin por la accin adecuada del ope-
rador, detallando los modos de
Clasificacin: 1 3 fallo que exigen metodologa y
tcnicas ms avanzadas, como
Frecuencia: Semanal Diaria el mantenimiento predictivo,
mejores especificaciones, mejo-
Causa: Brocas rotas Desalineacin (despus res prcticas de reparacin y re-
del anlisis RCA) visin, mejores procedimientos
Diseo de herramientas de instalacin, etc., para evitar
y tiles introducir defectos. El paso si-
guiente consiste en aplicar los
Clasificacin: 3 Ms de 3 principios del TPM relacionados
con el restablecimiento de los
Deteccin: Mayores tiempos de ciclo Paradas de mquina
equipos a un estado de como
nuevos, haciendo que los ope-
Clasificacin: 1 1
radores pongan un cuidado b-
sico (TLC) en sus operaciones
de apriete, lubricacin y lim-
Prevencin: Mejor material de broca Alineacin de herramientas
pieza, y aplicando tcnicas
instalacin y
preventivas y predictivas ms
funcionamiento mejores
eficaces. Los operadores repre-
En este ejemplo, el cdigo de seguridad de la broca rota es 9+, que sumado a otros problemas, como
sentan lo ms apropiado en lo
la cantidad de tiempo muerto, embotellamientos, etc., se convirti en un problema crtico en la planta que respecta al cuidado bsico
que se evit lo antes posible usando el anlisis de fallos por causas primeras y aplicando otras prcti- y al control del estado. Muchas
cas para su eliminacin. veces necesitan estar apoya-
dos por una tcnica ms so-
fisticada de deteccin y reso-
zar a desarrollar mejores histo-
rias de los equipos, planificar y
programar el mantenimiento y
ser mucho ms proactivos en la Tabla III. Ejemplo de aplicacin especficas del TPM/RCM
eliminacin de defectos de fun-
cionamiento, tanto si residen en Deteccin Prevencin Accin
los procesos como en los equi-
pos o en las personas. Todo es- Fallos de cojinetes Ruido Instalacin, Instruccin en
to se hizo no tratando de buscar Anlisis de especificaciones y mantenimiento, cuidado,
culpables, sino de eliminar de- vibraciones funcionamiento herramientas,
fectos. Todos los problemas se mejores puesta en servicio
consideraron como oportunida-
des de mejora, no como medios Inspeccin visual Ruido Limpieza por el Mejor instalacin,
de responsabilizar a nadie. As, de eje daado operador, lubricacin, PM por el operador
fue mucho ms fcil desarrollar mejor diseo
un sentido de trabajo en equipo
para resolver los problemas. Concentricidad Control de calidad Inspeccin por el Inspeccin de rutina,
de piezas Visual operador, mejor sustitucin frecuente
diseo
6. Resumen
Fugas de Visual Apriete por el Apriete por el operador,
sistema hidrulico Manmetro operador, mejor mejor instalacin
El primer paso para combinar el diseo
TPM y el RCM es llevar a cabo un
anlisis bien organizado del RCM Hay que tener presente que muchas veces haca falta una combinacin de operacin y mantenimiento y de diseo y
en una cadena de produccin acciones de compra para enfrentarse realmente con estos problemas. Se hizo uso rutinario de los principios del TPM
considerada como sistema. El fa- y RCM, pero en muchos casos se ampliaron para aplicar mejor los mtodos existentes, como los anlisis de las cau-
sas primeras y mejores mquinas-herramientas, tales como los dispositivos y medios de alineacin.
llo funcional del sistema se de-

julio/agosto 99

55
 Fiabilidad,
Mantenibilidad y
Mantenimiento Proactivo
lucin de problemas, las cuales
se facilitan por la integracin de
mtodos de TPM y RCM.
7. Conclusiones
- Proceso. Hasta ahora, los re-
sultados han sido muy estimu-
lantes. Los equipos combinados
de personal han identificado as-
pectos mediante los cuales los
operadores, como sus acciones,
pueden evitar, minimizar o de-
tectar el desarrollo de fallos des-
de muy pronto, de tal modo que
los requisitos de mantenimiento
se reducen y la fiabilidad de los
equipos y los procesos mejora.
Por otra parte, se estn aplican-
do ya recursos de mantenimien-
to ms eficaces para hacerlos in-
tervenir en aquellos aspectos
que requieren verdadera expe-
riencia mecnica, elctrica o de
otro tipo para enfrentarse con
las cuestiones y problemas ms
arduos y difciles. En realidad, la
aplicacin de estos principios es
muy parecida al modo en que
nos comportamos con nuestro
automvil, es decir, nosotros, co-
mo operadores de nuestros co-
ches, ejercemos un control ruti-
nario, observando y detectando
el desarrollo de posibles proble-
mas mucho antes de que sean
serios. Al detectar el desarrollo
de problemas, introducimos
cambios en la forma de operar
y/o los tratamos con un mecni-
co. Si es necesario, le llevamos
al taller nuestro automvil y le
describimos los sntomas para
que haga un diagnstico ms
profundo y resuelva el problema
con su pericia superior. Anloga-
mente, nosotros, como operado-
res de nuestros coches, pode-
mos excluir fallos y prolongar la
duracin del equipo aplicando
ms atenciones bsicas, como
los cambios rutinarios del filtro y
del aceite, que no requieren mu-
cha experiencia mecnica, de-
jando que el tcnico haga tareas
ms serias y complejas, como
sustituir segmentos, cierres, la
transmisin, etc.
- Equipos. Las mquinas a las
que se ha aplicado la metodolo-
56
ga han dado resultados muy es-
peranzadores. Por ejemplo, antes 8. Bibliografa
de aplicar este mtodo a un as-
pecto de la produccin en que [1] Nakajima, S. Total productive
haba embotellamientos, era muy Maintenance, Productivity Press,
frecuente que de 16 mquinas, 6 Porland OR (1993).
no pudieran estar disponibles [2] Realiability Centerd Maintenance
para produccin, en tanto que United Airlines. F.S. Noelan, NTIS Do-
slo una, por lo general, estaba cument No. AD/A066 579, diciembre
(1978).
detenida para realizar con ella un
mantenimiento planificado. Des- [3] Smitch, A.M. Reliability Centered
Maintenence, McGraw Hill, New
pus de aplicar el proceso, se York, N.Y. (1993).
dispone ahora rutinariamente de
15 de las 16 mquinas, y se sigue [4] Mourbay, J. Reliability Centered
Maintenence, Butterworth-Heine-
teniendo una, generalmente de- mann Ltd, Oxford, England, (1991).
tenida, para mantenimiento pla-
nificado. Esto representa un au-
mento de disponibilidad de los Ron Rath es director de Mejora Continua
equipos del 50 por ciento. Haba en Diesel Technology Company. Grand Ra-
pids, Michigan (EE.UU.).
otro caso en que eran frecuentes
las paradas para mantenimiento Ron Moore es director socio de the RM
no previsto. Tras la aplicacin de Group, Inc. Knoxvile, Tennesse (EE.UU.),
este mtodo, se instruy al per- Empresa especializada en la fabricacin
sonal de produccin en prcticas
basada en fiabilidad.
operativas rutinarias con las que
se elimin esencialmente la ne- Qu piensa Vd. sobre este artculo?
cesidad de realizar trabajos de re-
paracin y mantenimiento de A Gestin de Activos Industriales le gus-
emergencia para salvar la situa- tara conocer su valoracin sobre los ar-
cin. Esto se tradujo en la ex- tculos publicados. Si desea ayudarnos a
clusin de muchas rdenes de mejorar la calidad de la temtica, mar-
trabajo innecesarias, hizo que que en nuestra tarjeta-respuesta, al final
mejorara la disponibilidad de los de la revista, el nmero correspondiente:
equipos y redujo los costes. Esta
metodologa se sigue aplicando Excelente Marque 309
en la planta con mejoras cons- Bueno Marque 310
tantes. Aceptable Marque 311
Malo Marque 312
Para terminar, hay que decir que
todas las metodologas (TPM,
RCM, TQM, RCFA, etc.) son bue-
nas cuando se aplican sistemti-
camente. Pero, desde un punto
de vista prctico, cada una de
ellas parece tener su objetivo y
sus ventajas. Por ejemplo, el TPM
tiende a enfocarse en la preven-
cin del mantenimiento y en el
cuidado ejercido por el opera-
dor. El RCM se enfoca en los mo-
dos de fallo y en la consecucin
de la funcin del sistema. Son
dos buenas metodologas y van
bien ambas. Pero en este caso,
hemos visto que si se combinan
las dos, se perfecciona el proce-
so y se mejoran el trabajo en
equipo y la cooperacin a nivel
de produccin, siendo el resulta-
do un rendimiento y una pro-
duccin ms elevados y costes
de explotacin ms bajos.