Fred Ruiz, fundador y director general ejecutivo de Ruiz Foods, empre- sa

dedicada a la comida mexicana, con sede en California, saba que una causa
del problema para emplear a trabajadores inmigrantes era el obs- tculo del
idioma. Su solucin: ofrecer clases para que aprendieran ingls, como parte
de un panorama mayor de su preocupacin por los empleados y el
desarrollo de los empleados. Ruiz inici su pequea empresa familiar con las
recetas de su madre, su refrigerador y su batidora, adems de un pequeo
horno comercial que l mismo construy. Ruiz trata de que su negocio
familiar se convierta en un modelo me- xicano-americano para sus
empleados, otros negocios propiedad de minoras y la comunidad. A partir
del concepto de la familia, la empresa fomenta decidida- mente el
reclutamiento y la contratacin de miembros de una familia; tanto de la
familia Ruiz como de las familias de los empleados. Las clases de ingls (80
por ciento de los empleados hablan espaol) slo son parte de la
capacitacin que se ofrece a los empleados de Ruiz, que siempre reciben
aliento para su desarro- llo personal y profesional. La capacitacin en
matemticas, computacin y ad- ministracin no slo ha beneficiado a los
empleados, sino que ha ayudado a Ruiz Foods a llevar las ventas a ms del
triple.
0 E UN ORIGEN HUMILDE
CONTINUACIN
La organizacin Nike naci de una idea que Philip Knight desa- rroll en un
ensayo que escribi en la escuela en 1962, cuando estudiaba para obtener
el grado de maestra en administracin en Stanford. En 1964, Knight y Bill
Bowerman, su entrenador de pista y campo en la Universidad de Oregon,
constituyeron una compaa de calzado deportivo llamada Blue Ribbon
Sports, para evocar una imagen de triunfo. Ese ao, vendieron 1,300 pares
de za- patos para carreras, que llevaban en la cajuela de un auto, para
competencias locales. Mientras tanto, Knight tambin trabaj como contador pblico y como profesor de contabilidad hasta 1969, cuando decidi
dedicarse de tiempo completo a Blue Ribbon Sports. Despus, en 1972, Blue
Ribbon Sports se convirti en Nike, debiendo su nombre a la mitolgica
diosa del triunfo. Entre 1972 y 1990, Nike registr un crecimiento impresionante. Las ventas de 1972 sumaron 2 millones de dlares. Para 1982, las
ventas llegaron a 694 millones de dlares, con una tasa promedio anual de
crecimiento de 82 por ciento. En 1990, las ventas llegaron a 2 mil millones
de dlares, y parte del cre- cimiento fenomenal se debi a la recomendacin
de Michael Jordan. Sin embargo, incluso antes de que Jordan asombrara al
mundo deportivo al anunciar su retiro, Knight y sus gerentes tenan motivos
para estar atentos a oportunidades para el futuro. Despus de todo, saban
que aunque su talento fuera nico, Jordan no jugara baloncesto profesional
toda la vida. Una empresa nueva fue el concepto "Nike Town". Un "Nike
Town" era, en parte, un museo deportivo, en parte tienda y, en parte,
parque de diversiones, y su propsito era celebrar la ima- NIKE TOWN,
CHICAGO. Cmo se maneja el reto cuand~ el punto focal de la
superestrella de las actividades de la mercadotecnia abandona la cancha?
gen del producto Nike, lleno de "energa, juventud y vitalidad". Los Nike
Town proyectan comerciales en tercera dimensin, cuentan con gigantescas
peceras con peces tropicales y canchas de baloncesto. Al principio Nike

construy dos Nike Town, una en Portland, Oregon, y otra en Chicago,

lllinois, pero estaba proyectando erigir ms en todo el mundo. -Es parte de
todo un programa para crear imagen -dice David Manfredi, socio de
Elkus/Manfredi Ltd., la empresa de Sosten que di- se una tienda parecida
para Sony-. Se trata de una oportunidad para tener el control directo de la
forma en que se presenta la empre- sa ante el mundo.33 En este caso, la
idea era concentrarse en la imagen y no en el costo; la mercanca no tena
descuento alguno. Cuando Nike Town de Chicago abri sus puertas, atraa a
5,000 dientes por semana, que gastaban alrededor de 50 dlares cada uno.
Los gerentes de Nike, con el propsito de seguir el ritmo de los cambios del
mercado, ya han empezado a diversificarse. En 1992, Nike abri tiendas
detallistas donde se vende ropa, calzado y complementos de Nike. Los
gerentes atribuyen el incremento de 100 mi- llones de dlares de las
utilidades brutas de 1992 a su divisin de ventas al detalle, que maneja 30
tiendas propiedad de Nike con mer- canca de fbrica y dos tiendas Nike
Town. Todo esto dista mucho del origen humilde de la empresa que venda
zapatos transportados en la cajuela de un auto. Las tiendas fomentan el
crecimiento del negocio de la ropa de Nike, que est registrando un
crecimiento mucho ms rpido que el del negocio del calzado deportivo. ___.
expectativas los resultados que estn teniendo las personas? Cmo est
respon- diendo la competencia? Para los gerentes, la toma de decisiones es
un proceso continuo, as como el reto continuo de tratar con otros seres
humanos, con el

RACIONALIDAD LIMITADA Y CONFORMISMO

Al tratar de describir los factores que afectan la toma de decisiones, Herbert
Simon, entre otros, ha propuesto una teora de la racionalidad limitada. Esta
teora seala que las personas que toman decisiones se deben enfrentar a
infor- macin inadecuada respecto a la naturaleza de un problema y sus
posibles solu- ciones, la carencia de tiempo y dinero para reunir informacin
ms completa, la incapacidad para recordar grandes cantidades de
informacin y los lmites de su propia inteligencia. En lugar de buscar la
decisin ideal o perfecta, los gerentes con frecuencia se conforman con
aquella que servir adecuadamente para sus propsitos. En tr- minos de
Simon, quedan conformes, es decir aceptan la primera decisin satisfactoria que encuentran, en lugar de extenderse al mximo o de buscar
hasta encontrar la mejor decisin posible.34 La persona eficaz para tomar
decisiones aprende a quedar satisfecha teniendo en mente una idea clara
de las metas de la organizacin.
HEURSTICA
Investigaciones realizadas por Amos Tversky y Daniel Kahneman han
ampliado los conceptos de Simon en cuanto a la racionalidad limitada. Han
demostrado que las personas dependen de principios heursticos, o reglas
prcticas, para simplificar la toma de decisiones. 35 Por ejemplo, los
ejecutivos que conceden crditos, quiz seleccionen las solicitudes de
hipotecas presuponiendo que las personas slo se pueden dar el lujo de
gastar para vivienda el 35 por ciento de sus ingresos. Cuando los humanos

toman decisiones, tres elementos heursticos se presentan una y otra vez.36

Se trata de guas cognoscitivas generales que la gente usa de manera
intuitiva.
DISPONIBILIDAD. En ocasiones, las personas juzgan la probabilidad de un
hecho comparndolo con sus recuerdos. En principio, es ms fcil recordar
hechos que ocurren con frecuencia. Por tanto, los hechos que estn ms
"disponibles" en la memoria, presuntamente, tendrn ms probabilidades
de ocurrir en el futuro.

Un ejemplo clsico de un resultado producido en forma mancomunada se ha

venido presentando en aos recientes en la industria de las lneas areas
para pasajeros en Estados Unidos. Las lneas areas, con frecuencia, vuelan
aviones relativamente vacos. Empero, las lneas areas tienen que pagar
costosos aviones jets y una gran cantidad de empleados muy capacitados,
estn llenos los vuelos o no. As, en el caso de una lnea area cualquiera,
podra ser racional reducir las tarifas areas para convencer a ms
pasajeros de que vuelen por esa lnea. No obstante, lo ocurrido en la
primavera de 1992 fue que los gerentes de varias lneas areas importantes
-entre ellas, American, United, Delta y Northwest- decidieron bajar sus
tarifas al mismo tiempo. Sin embargo, la cantidad total de pasajeros que
vola- ban no aument lo suficiente como para compensar los ingresos que
no se obtuvieron debido a la reduccin de las tarifas. El resultado conjunto
de estas decisiones independientes, tomadas de forma racional, en cada
una de las empresas, fue una "guerra de precios", en la que todas las lneas
areas registraron prdidas econmicas!37 Dos versiones del enfoque
adaptativo para la toma de decisiones son la teora de juegos y la teora del
caos. La teora de juegos es el estudio de las personas que toman
decisiones interdependientes. Un juego es una situacin que entraa,
cuando menos, a dos personas y en la cual cada una de ellas hace
elecciones basadas, en parte, en lo que espera que los dems hagan. La
teora de juegos subraya el papel explcito de las relaciones humanas y sus
interacciones en las decisiones. 38

RESUMEN
1. Relacione la toma de decisiones con la idea de que los gerentes manejan
el tiempo y
las relaciones humanas.
La toma de decisiones -el proceso de identificar y elegir un curso de accin
para atacar un problema o aprovechar una oportunidad- forma parte
importante de la tarea del gerente. Los gerentes se basan en resultados
pasados, circunstancias presentes y expectativas futuras cuando toman una

decisin. Adems, cuando los gerentes proyectan las posibles

consecuencias de sus deci-siones, deben estar conscientes de que las
decisiones de otras personas pueden contraponerse o interactuar con las
suyas.
2. Considere la toma de decisiones como un complejo problema de
psicologa para enten-der el_ mundo propio.
Existen cuatro situaciones informales e intuitivas que suelen alertar a los
gerentes sobre la exis-tencia de un problema: las desviaciones del
desempeo a partir de experiencias pasadas; las desviaciones del
desempeo con relacin a un plan; la manifestacin de insatisfaccin por
parte de otros; o el desempeo de los competidores que desafa a la
organizacin. El hecho de que los ge-rentes reconozcan que una situacin es
un problema o no depender de su umbral para reconocer problemas, el
cual est determinado por su comprensin de las metas, planes y normas
de desem-peo aceptables, as como por sus valores y antecedentes
personales. Ningn gerente puede resolver todos los problemas. En cambio,
los gerentes tienen que aprender a establecer prioridades para decidir qu
decisiones manejar y cules deben delegar a empleados de niveles
subordinados o referir a gerentes de puestos ms altos.
3. Seale la diferencia entre las decisiones programadas y las decisiones no
programadas.
Se puede hablar de decisiones programadas y no programadas. Las
decisiones programadas impli-can cuestiones rutinarias y se pueden
manejar por medio de polticas, procedimientos y reglas, escritas o no
escritas. Las decisiones no programadas implican problemas poco
frecuentes o excep-cionales. Como la mayor parte de las decisiones
implican algn elemento futuro, los gerentes deben tener habilidad para
analizar la certidumbre, los riesgos o la incertidumbre de cada situacin. En
condiciones de certidumbre, los gerentes pueden pronosticar los resultados
de cada alternativa. En con-diciones de riesgo, se puede pronosticar el
resultado probable de cada alternativa. En condiciones de incertidumbre, no
se pueden pronosticar los resultados probables

4. Explique el proceso racional para tomar decisiones.

El modelo racional para tomar decisiones (y resolver problemas) supone que
las decisiones ms efi-caces son resultado de un proceso de cuatro pasos,
seguido por los administradores, que consiste en investigar la situacin,
desarrollar alternativas, evaluar las alternativas y elegir la mejor y,despus,
implantar la decisin y darle seguimiento. El modelo racional tiene un largo
historial en el ejercicio de la administracin y los .estudios de
administracin.
5. Coloque la toma de decisiones racionales en perspectiva como proceso
afectado por la racionalidad limitada, el conformismo y la heurstica.
La cantidad de informacin que puede manejar la mente humana es
limitada y, con frecuencia, los humanos deben tomar decisiones sujetos a

una presin considerable por falta de tiempo. Los conceptos de la

racionalidad limitada, el conformismo y la heurstica colocan a estas
limitaciones en su perspectiva. Con estas ideas, los gerentes pueden
entender mejor la toma racional de decisiones.
6. Explique cmo la teora de juegos y la teora del caos describen el
contexto ms amplio dentro del cual deciden los gerentes.
Dos enfoques recientes para tomar decisiones subrayan que las personas
que toman la decisin se deben adaptar a lo que estn haciendo, al mismo
tiempo, otras personas que estn tor,nando deci-siones. La teora de juegos
y la teora del caos hablan de la toma de decisiones como algo que ocurre
dentro de relaciones en las que las diversas personas que toman decisiones
producen, en forma conjunta, resultados que no siempre fueron su
intencin.