QUINTA PARTE

MODELOS
NEGOCIACIONALES

CAPTULO XII
Modelos competitivos
y cooperativos
CAPTULO XIII
Otros modelos

Captulo XII

Modelos competitivo
y cooperativo

SUMARIO
12,1 Generalidades. 12,1,1. Introduccin. 12,1,2. Modelos arquetpicos. 12,2. Modelo competitivo. 12,2,1. Conceptualizacin
bsica. 12,2,2. Aspectos estratgicos y tcticos. 12,2,1 Posibles
acciones frente a un negociador competitivo. 12,1 Modelo
cooperativo. 12,3,1. Conceptualizacin bsica. 12,3,2. Aspectos
estratgicos y tcticos. 12,4. Prevalencia de un modelo sobre
otro. 12,5. Sinopsis del captulo XII.

12,1. GENERALIDADES
12,1,1. Introduccin
En los captulos anteriores, al hacerse referencia a los componentes
de la negociacin, se ha analizado quin negocia, qu contenido, dnde
lo hace, con qu elementos. En este captulo se describir el cmo. Los
modelos negociacionales son aquellos tipos que constituyen estilos
de negociacin especficos y que, al tener caractersticas propias, se diferencian entre s. Muchos, distintos y variados son los modelos que pueden seguirse al encarar una negociacin. Entre ellos, a modo de ejemplo
con indicacin entre parntesis de los principales autores que los han
descripto, cabe sealar los siguientes:
Ganar a toda costa (H. Cohen)
Ganar-Perder
241

Carlos M. Aldao-Zapiola

Clausewitziano (C. Aldao-Zapiola)

Negociar sin ceder (R. Fisher y W. Ury)
Negociacin eficaz (D. Seltz y A. Modica)
Modelo de las ocho fases (G. Kennedy; J. Benson y J.
Mcmillan)
Ganar-Ganar (F. Jandt y P. Gillette)
Negociacin efectiva (Huthwaite Research Group)
Negociar para satisfaccin mutua (H. Cohen)
Modelo cooperativo (G. Nierenberg)
La enumeracin arriba enunciada no agota todos los modelos
especficos existentes en materia de negociacin ni los autores que los
describen necesariamente los recomiendan. En algunos casos as lo
hacen; en otros, en cambio, slo se limitan a conceptualizarlos y desarrollarlos. Algunos de estos autores no utilizan un nombre especfico,
sino que slo se limitan a analizar un modelo de negociacin. En esta
oportunidad se ha preferido adjudicar un nombre que, relacionndose
con su contenido, permita identificarlos. Por ltimo, y ste quiz sea el
comentario ms importante, si bien cuando se comparan los modelos
entre s en forma y detalle son distintos, al analizarlos a fondo y en sustancia comienzan a aparecer muchas similitudes.

12,1,2. Modelos arquetpicos

Las semejanzas arriba sealadas permiten agrupar los distintos modelos en dos estilos muy definidos, que constituyen los arquetipos bsicos
de cmo negociar. As aparecen el modelo competitivo y el modelo
cooperativo, dando por resultado un cuadro similar al siguiente:

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Modelo competitivo

Ganar a toda costa

Ganar-perder
Clausewitziano

Modelo cooperativo

Negociar sin ceder

Negociacin eficaz
Negociacin efectiva
Negociar para la satisfaccin mutua
Ganar-ganar
Modelo de las ocho fases
Modelo cooperativo

Captulo XII

Modelos competitivo y cooperativo

En este captulo se conceptualizarn las principales caractersticas

de los dos modelos arquetpicos competitivo y cooperativo. En el
prximo se analizarn algunos de los modelos descriptos por los autores antes citados.
Para desarrollar ambos modelos competitivo y cooperativo se
ha recurrido especialmente a Cohen, quien los ha descripto respectivamente bajo la terminologa ganar a toda costa y negociar para
satisfaccin mutua.

12,2. MODELO COMPETITIVO

12,2,1. Conceptualizacin bsica
Este modelo ha sido descripto por Herb Cohen bajo la denominacin de ganar a toda costa.
Caracteriza a la negociacin como a un juego de suma cero, lo que
implica que todo lo que obtenga uno de los negociadores ser perdido
por su oponente. En este supuesto un negociador entra en pugna
con otros individuos en pos de una meta que slo l espera alcanzar.
Aun si lograra persuadir a la parte contraria a jugar esa partida, correra
el riesgo de ser el perdedor absoluto en vez del ganador.1
Cohen2 ha identificado el modelo sealando que el enfoque competitivo (ganar-perder) se da cuando un individuo o grupo intenta
conseguir sus objetivos a expensas de un adversario. Estos intentos de
triunfar sobre un adversario pueden abarcar desde esfuerzos brutales
de intimidacin a sutiles formas de manipulacin.
Parecera que en el modelo competitivo todo es vlido con tal de
lograr el objetivo prefijado.

12,2,2. Aspectos estratgicos y tcticos

Al conceptualizar el modelo ganar-perder, Cohen3 hace una muy
buena descripcin de estos aspectos en el modelo competitivo.
1 Nierenberg, Gerard, Principios fundamentales de la negociacin. Traduccin del ingls de Luis Justo, 1968. Buenos Aires, 1984. Editorial Sudamericana, pg. 33.
2 Cohen, Herb, Todo es negociable. Traduccin del ingls de Marcelo Covian, 1980. 1a
edicin en espaol, Barcelona, 1981. Editorial Planeta, pg. 101.
3 Cohen, p. cit. en nota 2, pg. 100.

243

Carlos M. Aldao-Zapiola

Las principales caractersticas estratgicas y tcticas son:

Posiciones iniciales extremas: se inician negociaciones con
pedidos irracionales e intransigentes, o se realizan ofertas ridculas, con lo que se afecta el nivel de expectativa del oponente.
Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad o
sta es muy limitada para hacer concesiones.
Tcticas emocionales: ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas, gritos, golpes en la mesa, actuacin como vctimas del
poder o de la mala intencin no real de la contraparte.
Consideracin de las concesiones del oponente como debilidades de ste: si el negociador adversario cede o concede determinados aspectos, se minimiza dicha actitud y no se acta en forma
recproca.
Mezquindad en las propias concesiones: se demora cualquier
tipo de concesin, y cuando al fin, luego de arduas reuniones, se
realiza, implica un pequesimo cambio respecto de la posicin
previa.
Ignorancia de fechas lmites: actuacin como si el tiempo no
existiera y, por lo tanto, no se agotara, sin que existan lmites a
este respecto.
A continuacin se intentar dar algunos ejemplos, en el mbito de
la negociacin laboral, de los aspectos antes apuntados:
Cuando corresponde ajustar salarios en un 30%, la parte sindical
peticiona un 50%, a lo que la empresaria ofrece nada o una suma
de un dgito. Los empleadores adoptan como contramaniobra
una actitud de retaceo frente al petitorio sindical que ha incurrido en la misma tcnica con lo cual la negociacin se transforma
en un mero proceso de toma y daca.4
Es comn que cuando la empresa hace una oferta, los representantes
sindicales manifiesten que deben consultar a sus bases obreros
representados antes de cerrar el acuerdo. Ello les posibilita ganar
tiempo, y en la prctica frecuentemente aparece una contraoferta.
4 Aldao-Zapiola, Carlos M., Los conflictos del trabajo y sus formas de solucin; en Revista Derecho del Trabajo, L. XLIV-A, Buenos Aires, 1984. Editorial La Ley, pg. 600.

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Captulo XII

Modelos competitivo y cooperativo

Esta maniobra tambin suele ser utilizada por los representantes

empresarios, sobre todo cuando negocian a travs de una cmara
empresaria que aglutina distintas compaas y manifiestan la necesidad de consultar a las autoridades de la cmara o a sus socios.
Se puede observar en muchas negociaciones que un grupo
negociador integrado por varias personas tiene a travs de los
diferentes individuos que lo componen distintas actitudes. Uno o
varios hacen el papel del duro y luego otros, en una actitud de
acercamiento, tratan de conciliar. Tambin es comn escuchar
que la parte sindical seale que siempre los trabajadores son los
que soportan el peso del ajuste de la economa. Por su parte, los
empleadores no se quedan atrs y tambin tienen quienes adoptan papeles duros y blandos.
Muchas veces, ante el otorgamiento de un ajuste salarial importante por parte de los empleadores, se ha escuchado decir por
parte sindical si dan este aumento es porque saban que lo
deban hacer y si no lo hicieron antes es porque no quisieron. O
este ajuste es importante, pero en lo que habra que pensar es en
todo lo que se han ahorrado por no haberlo dado antes.
La parte sindical ha solicitado un ajuste del 20%, generado por un
desfasaje en el costo de vida del 15%, y los empresarios, luego de
argumentar la imposibilidad econmica del sector industrial que
representan y negarse a ajustar salarios, han revisado su posicin
y ofrecen un 4% de incremento.
En una situacin conflictiva, caracterizada por una medida de
fuerza de trabajo a desgano y baja produccin, ante los requerimientos empresarios, la parte sindical manifiesta que pueden
seguir as por un tiempo muy prolongado y que no tienen ningn apuro en modificar la situacin hasta tanto no se acceda a
su petitorio.

12,2,3. Posibles acciones frente a un negociador competitivo

Existen, para Cohen, dos requisitos fundamentales de operatividad
para que una negociacin basada en una estrategia de tipo competitivo
funcione. Ellos son:
245

Carlos M. Aldao-Zapiola

Ignorancia del adversario.

Un negociador que implementa una negociacin competitiva

debe contar con una considerable cuota de ignorancia de su oponente. Efectivamente5 la vctima potencial debe ser inocente inocente e
ignorante, al menos por el momento. Si la presa comprende las reglas
de la cacera, es difcil que permanezca en la lnea de fuego. Por lo tanto,
aparte de la capacidad del cazador, se requiere la cooperacin de la
vctima inadvertida.

Inexistencia de una relacin continuada

Una vez que un negociador competitivo ha logrado alcanzar

sus objetivos mediante las estratagemas antes explicadas, es muy
probable que el oponente se d cuenta de la situacin y acte en
consecuencia. Generar, entonces, las contramaniobras que impedirn al primero nuevos avances en el estilo competitivo. Esta
situacin es infrecuente cuando se trata de una negociacin aislada. Las opciones a seguir frente a un negociador competitivo son
solamente tres:6

Abandonar la negociacin

Retirarse de la misma sin continuarla y tratar de negociar en

otro lugar con otros negociadores. Esto no siempre es factible.
Resulta casi imposible en el mbito de la negociacin laboral, en
donde los representantes patronales y de los trabajadores difcilmente puedan ser cambiados. En cambio s es posible cuando se
trata de comprar un automvil, en cuyo caso ante una estrategia
ganar-perder se puede recurrir a otro comerciante que acte para
satisfaccin mutua.

Aceptar la situacin

Entrar en el juego competitivo utilizando similares maniobras y

ardides que permitan vencer al oponente con semejantes armas a las
por l utilizadas. Claro est que hay que arriesgarse al desgaste que trae
aparejado un intercambio de estas caractersticas.
5 Cohen, p. cit. en nota 2, pg. 123.
6 Cohen, p. cit. en nota 2, pg. 124.

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Captulo XII

Modelos competitivo y cooperativo

Modificar la situacin
Transformar la negociacin competitiva en una de cooperacin
mutua, en la que ambos negociadores puedan satisfacer sus necesidades, lo que requiere una preparacin adecuada.

12,3. MODELO COOPERATIVO

12,3,1. Conceptualizacin bsica
Para introducir el concepto de modelo de negociacin cooperativo
ser til un ejemplo brindado por Cohen7 acerca de la negociacin laboral:
en una negociacin entre empresarios y sindicalistas, la metfora del
pastel es la que normalmente se utiliza. A menudo una parte dice: nosotros
slo queremos una porcin del pastel. Sin embargo si se ve el pastel como
una suma fija de dinero, lo que una parte gana la otra necesariamente tiene
que perderla. Consideremos lo siguiente: despus de llegar a un punto
muerto en las negociaciones un sindicato se declara en huelga. Si el sindicato gana, los salarios perdidos durante la huelga excedern los beneficios
ganados. Por el contrario, con la huelga, la patronal perder ms que el
costo de conceder las demandas sin la huelga. De modo que ambas partes
pierden con la huelga. Si no hay huelga, en una atmsfera de confianza,
pueden alcanzar un acuerdo que permita a ambas partes alcanzar lo que
quieren Cuando convergimos en una suma fija y empezamos a discutir las demandas, contra-demandas, conclusiones y ultimatums, no hay
muchas posibilidades de un resultado creativo. En cambio deberamos ver
nuestros propios intereses como complementarios y preguntamos mutuamente: cmo podemos llegar a hacer el pastel ms grande entre todos, de
modo que tengamos todos ms margen?.
El modelo cooperativo, tambin denominado ganar-ganar o
para satisfaccin mutua, consiste bsicamente en que los negociadores alcancen un acuerdo ventajoso para ambos y no una victoria total
o muy importante de uno sobre el otro. Los dos deben sentir que han
ganado algo y el resultado de la negociacin debe otorgar beneficios
aceptables para ambas partes.
7 Cohen, p. cit. en nota 2, pg. 125.

247

Carlos M. Aldao-Zapiola

Ganar-ganar negociando implica lograr que las partes de una negociacin inviertan todas sus habilidades y medios para poder obtener en
conjunto beneficios que no alcanzaran por s solos.

12,3,2. Aspectos estratgicos y tcticos

Existen tres importantes objetivos actividades, en la terminologa
de Cohen8 que deben tenerse permanentemente en mira para posibilitar una negociacin cooperativa:

Lograr confianza mutua

Implica generar una relacin en la que cada negociador crea en
la honestidad y confiabilidad de su oponente. Esta confianza no se
alcanza exclusivamente en el acto de la negociacin, sino que debe ser
generada y alimentada a lo largo de las relaciones interpersonales que
existen previamente a la actividad negociadora. Cuando los representantes sindicales conocen de antemano a los empresarios, y saben que
stos actan y han actuado siempre con decencia y probidad, estarn
dispuestos a encarar el estilo cooperativo.

Lograr el compromiso de la contraparte

Hacer sentir a la otra parte que se est en el mismo barco, y que
es responsabilidad mutua llegar a un buen puerto. Debe quedar claro
que cada uno no se puede cortar por s solo, sino que constituyen un
equipo cuyo objetivo es alcanzar un acuerdo aceptable y querido por
todos.

Controlar al adversario
Cohen seala que la oposicin es buena en el sentido de que obliga
a la propia accin. Para algunos socilogos ste seria el aspecto funcional de la oposicin. Por otros motivos distintos a los del autor citado se
coincide con l. En efecto, es importante tener bajo un adecuado control al oponente, para tomar rpido conocimiento cuando ste decide
modificar su estrategia cooperativa por otra competitiva posterior.
8 Cohen, p. cit. en nota 2, pg. 136.

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Captulo XII

Modelos competitivo y cooperativo

12,4. PREVALENCIA DE UN MODELO

SOBRE OTRO
En general todos los autores modernos que abordan el tema de
la negociacin son contestes en afirmar que el modelo cooperativo
es altamente el mejor por un sinnmero de caractersticas ventajosas.
Entre ellas, las principales son el evitar desgastes innecesarios y el generar, creativamente, posiciones ventajosas para ambas partes que a su
vez redundan en mejores relaciones mutuas.
Pero no obstante este consenso habr oportunidades posiblemente sern excepcionales en las que convenga transitar por una
negociacin competitiva. Afirmar que siempre se debe seguir un
estilo cooperativo es generar un absoluto rgido que implica caer
en un preconcepto contradictorio con la flexibilidad y la libertad de
accin, que constituye uno de los principales pilares estratgicos a
sustentar.
Otra argumentacin que justifica el estudio y conocimiento del
modelo competitivo es generar su posible identificacin cuando un
adversario lo est aplicando.
Por ltimo, cabe referir la prevalencia de un modelo u otro en
relacin a la negociacin laboral, y ac s corresponde recomendar
la aplicacin de modelos cooperativos, que son los que realmente se
adaptan al mbito laboral. Aqu las negociaciones se caracterizan, entre
otras cosas, por relaciones continuas y se hace necesario que ambas
partes empleadores y trabajadores se beneficien con negociaciones
que enriquezcan la comunidad laboral en su conjunto.
Obviamente, tambin podr ocurrir que ante adversarios competitivos o que adopten papeles conflictivos ver en el captulo V,
Aspectos sociolgicos no quede otro recurso que recurrir a una
estrategia ganar-perder o clausewiana, pero es deseable que esto
constituya la excepcin.

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Carlos M. Aldao-Zapiola

12,5. SINOPSIS DEL CAPTULO XII

1)
Son aquellos tipos que constituyen estilos
de negociacin especficos

Concepto

Modelos
negociacionales

Modelo
competitivo

- Ganar a toda costa

- Ganar-perder
- Clausewiana

Modelo
cooperativo

- Negociar sin ceder

- Negociacin eficaz
- Negociacin efectiva
- Negociar para satisfaccin
mutua
- Ganar-ganar
- Modelo de las ocho fases
- Modelo cooperativo

Clasificacin

2)
Modelos arquetpicos

Modelo competitivo
Modelo cooperativo

3) Modelo competitivo (Herb Cohen: ganar a toda costa)

Concepto

Caracteriza a la negociacin como a un

juego de suma cero. Ganar todo y no
perder nada. Se da cuando una parte intenta conseguir sus objetivos a costa de su
adversario.

Aspectos estratgicos
y tcticos

Posiciones iniciales extremas

Autoridad limitada
Tcticas emocionales
Consideracin de las concesiones del oponente como debilidades de ste
Mezquindad en las propias concesiones
Ignorancia de fechas lmites

Requisitos de
funcionalidad

Ignorancia del adversario

Inexistencia de una relacin continuada

Opciones a seguir frente a Abandonar la negociacin

un negociador
Aceptar la situacin
competitivo
Modificar la situacin

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Captulo XII

Modelos competitivo y cooperativo

4) Modelo cooperativo (Herb Cohen: negociacin para

satisfaccin mutua).
Concepto

Actividades a tener en
cuenta

Los negociadores buscan alcanzar un acuerdo ventajoso para ambos y no una victoria
total. Los dos deben sentir que han ganado
algo.
Lograr confianza mutua
Lograr el compromiso de la contraparte
Controlar al adversario

5)

Prevalencia de un
modelo sobre otro

La mayora de los autores modernos coincide en privilegiar el modelo cooperativo.

Advertencia: afirmar que siempre se debe
seguir el estilo cooperativo implica caer en
un preconcepto contradictorio con la flexibilidad y la libertad de accin.
Cuidado: en las negociaciones laborales
debe prevalecer el modelo cooperativo.

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