Pgina 1 de 13

PRESUPUESTO BASE CERO

Concepto
El presupuesto base cero es una metodologa de planeacin y presupuesto que trata de
reevaluar cada ao todos los programas y gastos de una organizacin.
Proporciona informacin detallada sobre los recursos econmicos que se necesitan para
lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de esfuerzos.
El proceso de elaboracin del presupuesto base cero consiste en identificar paquetes de
decisin y clasificarlos segn su orden de importancia, mediante un anlisis de costo
beneficio.
Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las polticas
bsicas de la organizacin.
Caractersticas
Enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse
hacia el porcentaje de aumento o reduccin del ao anterior.
Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede simplificar los
procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de
manera eficiente y eficaz.
El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado totalmente y en
detalle, comprobar porqu se debe gastar, ayuda a la toma de decisiones, y a la
asignacin de recursos.
Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y comunicar sus
actividades y alternativas a los niveles superiores.
Cada gerente debe preparar un paquete de decisin de cada actividad u operacin, el
cual debe incluir un anlisis de costos, propsitos, alternativas, evaluacin de
resultados, consecuencias de la no adopcin del paquete y beneficios obtenidos.
Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para
instrumentar los programas, se selecciona la opcin que permite obtener los resultados
deseados.
Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes alternativas
existentes, para cumplir con las actividades.
Este mtodo se puede adaptar a cualquier organizacin, tanto para la industria como
para el gobierno.
Objetivos del Presupuesto Base Cero

Pgina 2 de 13

Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o

minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de baja
prioridad que no afectan el resultado esperado de la organizacin. En caso de requerirse
economas mayores, la reduccin se extiende a las actividades de prioridad media,
tratando de minimizar los efectos negativos de la medida.
Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento, a fin de que cada gerente
evale y analice la necesidad de cada funcin, as como los mtodos alternativos para
desempear esa funcin.
Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las operaciones
para valorar las alternativas y comunicar su anlisis y recomendaciones a la alta
direccin, a fin de que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del
presupuesto.
Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de acuerdo a su importancia,
detallando las actividades u operaciones (paquete de decisin) que se han de aadir o
suprimir.
Paquetes de decisin
Es un documento que identifica y describe una funcin o una actividad especfica en tal
forma que la direccin pueda evaluarlo y clasificarlo en comparacin con otras
actividades que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no, incluyendo
las consecuencias de no ejecutar esa funcin.
Requiere de un anlisis detallado de las funciones incluyendo alternativas, tendencias de
costos, y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad del trabajo para
decidir sobre su aprobacin o rechazo.
Los paquetes de decisin se evaluarn y clasificarn en orden de importancia mediante
un anlisis sistemtico.
Formato para la estructuracin de los paquetes de decisin:
Nombre o Ttulo del paquete:
Divisin:
Departamento:
Clasificacin:
Propsito:
Descripcin de las actividades:
Logros y Beneficios:
Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete):
Recursos requeridos:
Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete
Decisin:

Pgina 3 de 13

Fecha de preparacin
Informacin que debe contener el paquete de decisin:
1. Nombre del paquete.- Nombre descriptivo de la funcin o actividad. Si hay
varios niveles de esfuerzo que se recomiendan el nombre debe aparecer as: (1
de n) (2 de n), (3 de n) para identificar el nivel de esfuerzo que representa el
paquete.
2. Divisin, Departamento.- Nombre de la Divisin y/ o Departamento (abreviado
de ser posible).
3. Clasificacin.- En orden descendente de importancia ( el paquete clasificado con
el No. 1 es ms importante que el paquete No. 2)
4. Propsito.- Describir la finalidad de este paquete con respecto al problema que
se quiere prestar con el mismo (metas, objetivos).
5. Descripcin de las actividades (operaciones).- Describir los mtodos, acciones u
operaciones necesarios para elaborar el paquete (qu se har, cmo se har)
6. Logros y beneficios.- Identificar los resultados tangibles que se lograrn
mediante la elaboracin del paquete, haciendo nfasis en los resultados
cuantitativos. En los logros debe determinarse la forma en que se cumplen
parcial o totalmente las finalidades o se resuelve al problema y debe destacar
cualquier aumento en la eficacia o la efectividad.
7. Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete).- Proporcionar medidas
cuantitativas significativas para ayudar a los gerentes a evaluar el paquete y la
efectividad de su desarrollo. Incluir efectividad de costos, razones, costo
unitario, tendencias en los problemas, medidas de la carga de trabajo que
conforme a su diseo el paquete ayudar a lograr o efectuar.
8. Recursos requeridos, costo del paquete ( en miles de pesos).
o

Gastos Brutos.- Costo total para dicha actividad

Gastos netos.- Gastos netos menos cargos

Personal.- Nmero de empleados asalariados o por hora que se requieran.

Gastos y personal 2001/2002.- gastos reales de 2001 y personal

remunerado a finales del ao; gastos proyectados para 2002 y personal
remunerado a finales del ao.

% 2003/2002.- Porcentaje de gastos y personal para 2003 en

comparacin con los gastos y personal para 2002; se calcula dividiendo
las cantidades para 2003 entre las cantidades para 2002.

9. Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete.

10. Decisin.
11. Fecha de preparacin.

Pgina 4 de 13

Clasificacin de paquetes de decisin

Los paquetes de decisin se pueden clasificar en dos grupos:
1. De eliminacin mutua.- Aquellos que presentan diversas alternativas para
realizar la misma actividad, eligindose la mejor, excluyendo los paquetes
restantes.
2. De incremento.- Son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o
costo. Finalidad: Identificar y presentar los paquetes de decisin en orden de
importancia y beneficios para ayudar en la evaluacin y determinacin de los
niveles presupuestales.
Quin los prepara: Todos los gerentes que preparan paquetes de decisin o realizan la
clasificacin de paquetes de decisin.
A quines se presentan: Segn lo especifiquen los niveles superiores de la gerencia,
incluyendo al superior inmediato dela organizacin y al director de la divisin.
La tcnica del PBC comprende cinco etapas:
1. Definir la unidad de decisin.- Es el nivel institucional responsable de la
ejecucin de una o un grupo de actividades o funciones, que puede por s evaluar
la marcha de aquellas, su costo y beneficio, y /o someter a consideracin
superior la necesidad de iniciar nuevos programas de accin.
2. Establecer los objetivos de cada unidad de decisin.- El responsable de cada
jurisdiccin u organismo deber determinar cules son los objetivos de la unidad
de decisin.
3. Formular los paquetes de decisin.- la formulacin de los paquetes de decisin
es el elemento fundamental de la tcnica del PBC, y consiste en identificar una
actividad, evaluar los costos y beneficios de llevarla adelante en distintos niveles
(el actual, uno mnimo y uno ptimo), evaluar formas alternativas de cumplir el
mismo objetivo, especificar por qu no son utilizados y considerar cules seran
las consecuencias de no realizar esta actividad. Vale decir que lo que se persigue
es presentar todos los elementos necesarios para tomar una decisin con respecto
a la conveniencia de incluir una determinada actividad en el presupuesto.
4. Listar los paquetes de decisin estableciendo un orden de prioridades.- Una vez
redactados los paquetes de decisin, se establece un orden de prioridades entre
ellos.
5. Conducir un adecuado control de gestin de la ejecucin presupuestaria.- De las
actividades que han sido incluidas en el presupuesto, se debe llevar un control de
gestin estricto sobre la ejecucin de las mismas.
5/ Pyhrr, Peter A. Presupuesto Base Cero.Editorial Limusa. Primera Edicin: 1977. Mxico

Pgina 5 de 13

Novena Lectura
Presupuesto Base Cero
Resumen del Captulo VI
El Presupuesto
De: Cristbal del Ro
Editorial ECASA
I. INTRODUCCION
En la bsqueda constante de nuevas tcnicas que ayuden a resolver la problemtica
econmico-financiera, que hoy en da se presenta en las empresas como consecuencia no slo
de la elevacin desmedida de sus costos de operacin, sino tambin de exigencias de cambio,
propias de su natural desarrollo, apareci un mtodo presupuesta, dado a conocer por Peter A.
Pyhrr, basado en el Presupuesto Base Cero que indudablemente aporta nuevos aspectos en
este campo y que tambin por cierto, en nuestro medio, es aconsejable en algunas entidades
adaptar en lo posible; tomando en consideracin las leyes y costumbres que nos rigen en
materia de trabajo y seguridad social, y en las partes en que accionara, etc., adems de la
serie de obstculos que presentar, dada nuestra experiencia administrativa.

II. ANTECEDENTES
Si se toma literalmente la exposicin Presupuesto Base Cero, como la elaboracin del
presupuesto sin haber considerado los presupuestos anteriores a lo hecho, entonces este tipo
de presupuestos nada tienen de novedad, puesto que se han utilizado, pero no siempre han
tenido xito como presupuesto absoluto o integral, debido bsicamente a ser imprcticos y
costosos.
Existe un antecedente sobresaliente, de intento de este presupuesto, por parte de
Departamento de Agricultura de los E.E.U.U., para el ao de 1964, que fue un verdadero
fracaso, puesto que result extremadamente laborioso, con obtencin de cifras extemporneas,
que lejos de ayudar perjudicaron, por haber retardado todo, y cuando fueron obtenidas, para
nada sirvieron.
A pesar de lo expuesto, el Presupuesto Base Cero se ha utilizado con xito para casos
parciales en las entidades, sobre todo cuando se ha viciado la determinacin del presupuesto
con partidas que por "inercia", o por costumbre se haban presupuestado, y que al aplicar el
Base Cero, se observ que no eran necesarias, por lo que se erradicaron. Esta forma de
presupuestar es muy aplicable al sector pblico donde es comn que existan partidas de este
tipo, improductivas, etc.

Pgina 6 de 13
Lo que ha puesto como novedad la expresin de Presupuesto Base Cero, ha sido la modalidad
que le ha dado el norteamericano Peter A. Pyhrr, supuestamente a ese tipo de presupuestos.
La obra de Pyhrr fue el resultado de arduos estudios y grandes experiencias en la Divisin de
Asesora e Investigacin de Texas Instrumentos (1970) y posteriormente en el presupuesto del
Ejecutivo de Estado de Georgia, con lo que demostr que para que un mtodo de presupuesto
pueda asignar eficazmente los escasos recursos disponibles, deber basarse en los mismos
principios y procedimientos generales, aunque las tcnicas especficas de implantacin difieran
ligeramente, ya que habr que ajustarlas y adaptarlas a las necesidades propias de cada
organizacin para convertirlas en una herramienta til tanto para la iniciativa privada como para
el gobierno, la cual deber dar solucin simultnea a dos interrogantes:
1.
Dnde y cmo se pueden emplear ms eficazmente los recursos econmicos de la
entidad?
2.

Qu cantidad de recursos debern emplearse?

Esto naturalmente requiere un proceso de elaboracin de presupuestos que obligue a

identificar y analizar lo que se quiere, en conjunto, a fijar metas y objetivos, a tomar decisiones
de operaciones necesarias, evaluar los cambios de responsabilidad y cargas de trabajo durante
la elaboracin como parte integral del proceso.

III. QUE ES EL PRESUPUESTO BASE CERO?

El Presupuesto Base Cero es una metodologa de planeacin y presupuesto que trata de
revaluar cada ao todos los programas y gastos de una entidad organizacional, de ah su
denominacin. Se emplea el trmino planeacin porque en su elaboracin se establecen
programas, se fijan metas y objetivos, y se toman decisiones relativas a la poltica bsica de la
organizacin, se analizan en detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para
implantar un programa, se seleccionan las alternativas que permitan obtener los resultados
deseados, y se hace un estudio comparativo de sus beneficios y costos correspondientes.
La acepcin, simple y llana que utiliza Pyhrr, es en trminos generales, sobre este tipo de
presupuesto: El Presupuesto Base Cero por medio de "Paquetes de Decisin", es decir, los
paquetes de decisin se elaboran bajo Presupuesto Base Cero.
Con esa concepcin se desarrolla todo lo referente al tema.

1V. COMO ES EL PRESUPUESTO BASE CERO?

La secuela lgica para una presupuestacin con base cero es:
1.
Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades existentes y nuevas de la
empresa, en "Paquetes de Decisin".
2. Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisin por medio de un estudio de costosbeneficio o en forma subjetiva.

3.

Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores.

Pgina 7 de 13

V. QUE ES EL PAQUETE DE DECISION?

Dada la caracterstica de que en el Presupuesto Base Cero de Pyhrr es indispensable la
utilizacin de Paquetes de Decisin, en forma jerrquica y de consolidacin, mediante la cual
los paquetes se van clasificando por su importancia en forma descendente, para tomar
decisiones, es necesario conceptuar qu se entiende por ello:
Paquete de Decisin es el documento que identifica y describe una actividad especfica de tal
manera que la administracin pueda:
Evaluarla y jerarquizarla con relacin a otras actividades que compiten por los mismos o
similares recursos limitados y
B) Decidir si la aprobar o desaprobar.
La descripcin completa de cada actividad, funcin u operacin que la Administracin necesita
para evaluarla y compararla con otras similares incluye:
a)

Metas y objetivos

b)

Consecuencias de no aprobar la actividad

c)

Medida de rendimiento

d)

Otros posibles recursos de accin

e)

Costos y beneficios

Los paquetes de decisin se pueden clasificar en dos grupos:

1. De eliminacin mutua; o sean aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la
misma actividad, eligindose la mejor, excluyendo los paquetes restantes y
2.

De incremento, son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo.

I. INTEGRACION DE LOS PAQUETES DE DECISION

Los Paquetes de Decisin son formados a nivel bsico por los gerentes departamentales,
puesto que ellos son los que estn en contacto directo con las actividades, lo cual estimula su
inters y participacin en el estudio y seleccin de alternativas, siendo ellos los responsables
del presupuesto aprobado.
El proceso de formulacin de los paquetes, se inicia con la identificacin que realiza cada
gerente departamental de las actividades vigentes de su rea, calculando su costo,
abstenindose de involucrar alternativas o incrementos.
Tomando como base las operaciones de este paquete de decisin, preliminares, el gerente
departamental analiza sus planes para el ao siguiente, ayudado de las suposiciones formales
que ha emitido su alta gerencia (Administrador en Jefe) relativas a niveles de actividad,
aumentos de sueldos y salarios, prestaciones al personal, polticas de desarrollo y otros

Pgina 8 de 13
aspectos semejantes. Estas suposiciones formales son necesarias para los gerentes
departamentales en virtud de que les permite:
a. Determinar de manera uniforme los recursos indispensables para el presupuesto
siguiente.
b. Planear y establecer las actividades para el siguiente perodo.
c. Detectar y analizar las variaciones de costos obtenidos durante el presupuesto del ao
vigente.
d. Revisar las suposiciones, controlar la frecuencia de esas revisiones, y
e. Mantener detalle de la revisin de suposiciones, as como de los cambios de niveles de
actividad y costos que las revisiones ocasionan.
Para determinar los costos del ao siguiente, los gerentes de departamento formulan su
lista preliminar de paquetes de decisin, incluyendo la serie formal de suposiciones relativas a
las operaciones del ao prximo, ajustan los costos segn los cambios de niveles de actividad,
aumento de sueldos y salarios con base anual, los gastos de personal y operaciones no
ocurridos en el ao presupuesta vigente o que no se incurrirn en el ao presupuestal
prximo.
Es en este momento en que el gerente departamental est en condiciones de desarrollar
su conjunto final de paquetes es de decisin, basndose en sus paquetes de negocios
rutinarios, mediante la separacin de cada uno de ellos para integrar paquetes de exclusin
mutua y de incremento en su caso, anotando las alternativas desechadas como conceptos
finales de] documento relativo a paquetes de decisin. Si decidiera que alguna de estas
alternativas constituye paquete base ms razonable o realista para determinada actividad, que
aqul que se ha colocado en su lista, slo tiene que intercambiar los dos y desarrollar un grupo
de paquetes de incremento en derredor del nuevo paquete base.
Al ser analizadas las actividades vigentes, se deben identificar aquellas que pueden ser
nuevas en el rea para el ao siguiente, e integrar paquetes de decisin que las controlen
agrupndolas al conjunto final.
Como se observa, los "Paquetes de Decisin" requieren de un estudio tal, que se identifica
perfectamente con el nombre base cero, pero no todo el presupuesto se puede elaborar por
medio de ese tipo de paquetes, porque adems de costoso, en muchos casos no es aplicable.
A continuacin se procede a la jerarquizacin de los paquetes de decisin que es la
tcnica mediante la cual se pueden asignar los recursos limitados de la Entidad, permitiendo al
Gerente Departamental pensar en cunto y dnde se debe gastar.
Esto se logra mediante un listado de todos los paquetes analizados por orden de mayor o
menor beneficio, identificados y evaluados en cada nivel de gastos, estudiando
simultneamente las consecuencias de la no aprobacin de paquetes de decisin que se
encuentren por debajo de ese nivel de gastos.
La jerarquizacin inicial debe hacerse a nivel bsico o de centro de costos, donde se
integran los paquetes con objeto de que cada gerente departamental pueda evaluar la
importancia relativa de sus propias actividades y categorizar sus paquetes conforme a ella.
Posteriormente, el administrador del siguiente nivel junto con los gerentes
departamentales, revisan y estudian esas jerarquizaciones y las utilizan como gua para
elaborar una sola consolidada de todos los
Paquetes que presentan los niveles inferiores. Naturalmente que la mejor manera de
lograr esta categorizacin de paquetes sera constituyendo un comit formado por los gerentes

Pgina 9 de 13
departamentales y un administrador del nivel inmediato superior que hiciera las veces de
presidente.
Tericamente podra integrarse una jerarquizacin de paquete de toda la Entidad, para
ser juzgada por la alta gerencia, a quien le representara una gran cantidad de trabajo,
resultndose casi imposible hacerlo. Por otra parte no es conveniente que los paquetes de
decisin slo sean juzgados a nivel de los Centros de Costos, ya que la Gerencia
Departamental no podra realizar cambios compensatorios entre diferentes centros de costos o
entre departamentos mayores de la entidad.
Para solucionar el problema se principia por agrupar los centros de costos de manera
natural, de acuerdo a sus tipos de actividad, formando jerarquizaciones consolidadas para cada
grupo.
La amplitud y profundidad organizacional de tales grupos se determina conforme a tres
factores:
1. Nmero de paquetes involucrados, tiempo y esfuerzo requeridos para revisarlos y
jerarquizarlos.
2. Capacidad y disposicin de los gerentes departamentales para categorizar actividades con
los que no estn familiarizados.
3. Necesidad de revisar ampliamente, atravesando lmites organizativos, para determinar
cambios compensatorios de o niveles de gastos. Esto es fundamentalmente importante
cuando es necesario recordar los niveles de gastos para combatir deficiencias en las
utilidades.
El proceso de jerarquizacin generalmente implica tres problemas:
lo.

Nmero excesivo de paquetes de decisin a evaluar y categorizar.

2o. Dificultades conceptuales para jerarquizar los paquetes considerados obligatorios desde el
punto de vista ortodoxo u operativo.
3o. Insuficiencia de capacidad para juzgar la relativa importancia de actividades diferentes en
renglones que requieren evaluacin cualitativa.
De estos tres problemas el primero requiere de mayor atencin y los restantes se resuelven
con la prctica.
Para reducir el nmero de paquetes a revisar detalladamente por niveles administrativos,
sucesivamente superiores, que permita enfocar la atencin de la Alta Gerencia en las
actividades jerarquizadas en los niveles inferiores, se recomienda trazar una lnea divisoria de
gastos en cada nivel organizativo. El comit de cada nivel nicamente revisar en detalle y
categorizar en forma consolidada los paquetes de decisin que impliquen gastos inferiores a
la lnea divisoria, en tanto los paquetes con gastos por encima de esa lnea, slo se revisarn
brevemente y de hecho deben serlo en cada nivel sucesivo, permitiendo de esta manera que la
Alta Gerencia verifique a satisfaccin la importancia relativa de los paquetes que resulten arriba
de la lnea divisoria y la de los que queden abajo de sta; es decir los paquetes se deben
estudiar y categorizar detalladamente.
En virtud de que el nmero total de paquetes a revisar tiende a aumentar a cada nivel
sucesivamente superior, la lnea divisoria tendr que trazarse ms estrictamente cuanto ms
alto sea el nivel organizacional.

Pgina 10 de 13
3.
PROCEDIMIENTO DE CLASIFICACION UTILIZANDO LOS NIVELES DE GASTOS DE
"CORTE"
Es aconsejable fijar primero la lnea divisoria del nivel de consolidacin ms alto y partir de ah
para establecer las lneas divisorias para los niveles inferiores. Esto se logra en forma ms
efectiva cuando la Alta Gerencia estime el gasto que ser aprobado a su nivel mximo y fije la
lnea divisoria lo suficientemente abajo de esta cifra probable de gastos, que permita los
cambios compensatorios entre las divisiones cuyos paquetes se estarn jerarquizando.
Los niveles de consolidacin inferiores precisarn lneas divisorias menos estrictas para su
propio uso. Estas lneas debern fijarse antes de iniciar la consolidacin a cualquier nivel.

VI. CAMPO DE ACCION DEL SISTEMA BASE CERO

El Sistema de Presupuestos Base Cero, como ha quedado expresado, consiste en identificar
actividades y en clasificarlas mediante anlisis y evaluacin de costo beneficio. En
consecuencia este proceso de elaboracin de presupuestos puede aplicarle a toda actividad,
funcin u operacin donde sea posible determinar esa relacin, de costo-beneficio.
Este tipo de presupuestacin en la industria no es aplicable a las operaciones directas de
produccin ni en los gastos indirectos de fabricacin, puesto que del aumento de estos no
puede derivarse algn beneficio, es decir no existe relacin costo-beneficio. Sin embargo, s
puede adaptarse a todos los dems gastos en que se incurre por los servicios que se
proporcionan para ayudar a la produccin tales como: mantenimiento, supervisin, planeacin
de la produccin, ingeniera industrial, control de calidad, etc, y adems de otras actividades de
servicio que representan gastos generales a niveles departamental, de divisin, o corporativo y
que justifican relacin de costo-beneficio, como por ejemplo, mercadotecnia, publicidad,
personal, proteccin y seguridad, contabilidad y control, investigacin y desarrollo, etc.
En el Gobierno, por ser una organizacin de carcter eminentemente de servicio que genera
beneficios como consecuencia del empleo de los cargos impositivos, buen puede determinarse
la relacin costo-beneficio.
Por lo expuesto, el Presupuesto Base Cero, es aplicable tanto a las actividades comerciales,
industriales, o de servicios de cualquier ndole siempre y cuando se pueda detectar la
apreciacin costo-beneficio, aun cuando resulta mejor su aplicacin en los renglones de
servicio y mantenimiento de las actividades empresariales que en las de tipo fabril.

VII. VENTAJAS E INCONVENIENTES

1. VENTAJAS
A)

PERFECCIONAMIENTO DE PLANES Y OBJETIVOS.

a) Identificacin, evaluacin, y justificacin de las actividades propuestas, considerando los

diferentes niveles de esfuerzo y medios para desempear cada actividad.
b) Debido a la jerarquizacin consolidada de actividades, se obtiene una aplicacin ms justa
de los recursos.
c) Se evita la duplicacin de esfuerzos al identificar plenamente las actividades.

Pgina 11 de 13
d) La identificacin y categorizacin de los paquetes de decisin ayuda a lograr el nivel de
gastos deseado.
e)
Esta tcnica presupuesta no provoca cambio especial en la contabilidad normal,
nicamente consolida las bases de informacin y control.
B)

OPTIMIZACION DE BENEFICIOS

a)
Los gerentes pueden ser valorados por las metas y beneficios que establecen en sus
paquetes.
b)
C)
a)

2.
A)

Fcilmente se identifican las actividades productivas de las que no lo son.

DESARROLLO DE COMITES GERENCIALES.
Se acrecenta un ambiente de unidad y coordinacin para el bien de toda la entidad.

INCONVENIENTES
PROBLEMAS Y RECELOS ADMINISTRATIVOS:

a) Con frecuencia los administradores sienten aprensin ante cualquier proceso que los
obligue a tomar decisiones y que requiera de una revisin detallada de sus funciones.
b) La administracin y la comunicacin de proceso de presupuestacin base cero pueden
ser el origen de graves problemas, debido a la participacin de un nmero mayor de gerentes
de los que son necesarios en otros procedimientos de planeacin o presupuestacin.
c) Generalmente durante el primer ao requiere ms tiempo que el empleado mediante otros
procesos de planeacin y presupuestacin en los aos anteriores.
d) De no contar con un mtodo formal y apropiado que prevea y revise las suposiciones, se
tendr una inadecuada coordinacin entre actividades afines y de servicio.
B)

PROBLEMAS EN LA FORMULACION DE PAQUETES DE DECISION

a)
Determinar las actividades, funciones u operaciones que requieren para integrar un
paquete de decisin. Lo que puede ser significativo para un gerente departamental puede no
serio para la alta gerencia.
b)
Establecer el nivel mnimo de esfuerzo, lo cual requiere un juicio de cada gerente y
adems sujeto a discusin.
c) Minimizar los costos en el paquete de decisin y conservar al personal a nivel presente.
Con frecuencia la reduccin de gastos por persona reduce la eficacia de las operaciones.
d) Es difcil y en ocasiones hasta imposible identificar claramente los medios de trabajo en
muchas actividades para su evaluacin en forma adecuada.

C)

PROBLEMAS DEL PROCESO DE JERARQUIZACION

Pgina 12 de 13
a)
Determinar quin har la clasificacin, a qu nivel de la organizacin ser jerarquizado
cada uno de los paquetes y, qu mtodos y procedimientos se utilizarn.
b)

Evaluar las distintas funciones, especialmente cuando se requiere un criterio subjetivo.

c)

Categorizar los paquetes considerados como de gran importancia o bien como "bsicos".

d)
Manejar grandes volmenes de paquetes de decisin, que evidentemente es un grave
problema en entidades de gran tamao.

VIII. CONCLUSIONES
1. Desde luego que se requieren fundamentalmente tres condiciones para el logro de un
implementacin efectiva, tanto de la Presupuestacin Base Cero, como la de cualquier otro
sistema:
A)

Apoyo de la alta gerencia.

B)

Diseo adecuado del sistema para solventar las necesidades de la organizacin.

C)

Direccin y supervisin efectiva del sistema.

2. El mtodo de Planeacin y Presupuesto Base Cero, proporciona grandes oportunidades a

la alta gerencia empresarial, puesto que contando con esta herramienta de operacin, tiene la
oportunidad de compenetrarse mejor de lo que es la entidad en su conjunto, de utilizar ms
informacin para evaluar, tomar decisiones, asignar recursos de manera ms efectiva, y de
reducir los costos en forma lgica y no arbitrariamente, en forma integral.
3
El diseo del proceso debe ser desarrollado tomando en cuenta los diversos factores
ambientales que afecta a la organizacin, el "nivel cultura" de la misma, y sus objetivos.
4 Este mtodo no viene a desplazar el sistema presupuestal que se tenga implantado,
muchos menos a ese gran progreso presupuestal conocido como Presupuesto por Programas
y Actividades", sino ms bien viene a ser un complemento, mediante un enfoque adicional, que
permite todas las ventajas citadas.

5.

No de todo se pueden hacer paquetes de decisiones.

6. Ms bien es un conjunto de paquetes para tomar decisiones sobre lo ms importante o

sobre lo que se crea conveniente, y con base en lo resultante, tomar la decisin que servir de
fundamento para la elaboracin del Presupuesto, puede ser Por Programas y Actividades, o el
tradicional. Con lo anterior se precisa que el Presupuesto Base Cero de Pyhrr, no viene a
sustituir las otras tcnicas presupuestases, puesto que es un simple mtodo, y no vaya a pasar,
como aconteci en nuestro medio con el mtodo de Costo Variable, que se introdujo, por sus
fanticos, como algo de tanto alcance, que era lo mximo, y borraba prcticamente todo lo
anterior, pero el tiempo ha venido a colocarlo en su lugar, como un apndice, que en el caso del
presupuesto base del tema es el mismo, o sea un complemento.
7.
Si se llegara a implantar este mtodo presupuestal a gran escala, es lgico que se
considere como un enfoque a
adjudicacin de recursos, y no como un conjunto uniforme que deba aplicarse
rutinariamente.

Pgina 13 de 13