ADMINISTRACIN II

Ao de la consolidacin del Mar de Grau

Universidad
San Pedro

FACULTAD

ESCUELA

CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

:

CURSO
DOCENTE

:
:

CICLO
ALUMNO

ADMINISTRACION

Lic. JENEDITH VALENZUELA GUERRA

:

ADMINISTRACION II

(II)
ALVARADO ESTANGA NICOLS FERNANDO

2016
CONTROL

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ADMINISTRACIN II

INTRODUCCIN
El control es el proceso de determinar lo que se est llevando a cabo, a fin de
establecer las medidas correctivas necesarias y as evitar desviaciones en la
ejecucin de los planes. Puesto que el control implica la existencia de metas y
planes, ningn administrador puede controlar sin ellos. l no puede medir si
sus subordinados estn operando en la forma deseada a menos que tenga un
plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras ms
claros, completos, y coordinados sean los planes y ms largo el periodo que
ellos comprenden, ms completo podr ser el control. Un administrador puede
estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron, para descubrir qu
ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a
ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las
desviaciones.
De forma general el control puede ser definido como el elemento del proceso
administrativo que se encarga de verificar el grado de eficacia y eficiencia de
la planeacin, organizacin y direccin, que se aplican a los diversos recursos
organizacionales de la institucin.
Sin embargo, este concepto no basta, es necesario analizar algunos aspectos
de fondo que nos pueden revelar ciertas concepciones que subyacen al
proceso de control.

CONTROL

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ADMINISTRACIN II

Anlisis comparativo de las perspectivas limitada y amplia de

control, segn Amat.
CONCEPTO
Filosofa

Concepto de control

Mecanismo

Consideracin del
contexto organizativo

Consideracin del
comportamiento

Indicadores de control

Formulacin de
objetivos y proceso
de planificacin
Sistema de medicin
Proceso de evaluacin

CONTROL

PERSPECTIVA
LIMITADA
Control desde arriba
por la direccin
Comparacin
del
resultado
obtenido
respecto
al
previsto
inicialmente
Sistema de control
financiero
Limitado. nfasis en el
diseo de los aspectos
tcnicos

Reducido a estndares y
valores monetarios y
limitado por normas de
comportamiento rgidas
En
cuantitativos

trminos

En
trminos
cuantitativos
e
integrados en el proceso
presupuestario
Sistema
de
control
financiero
El comportamiento se
mide a partir del
resultado

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PERSPECTIVA AMPLIA
El control no slo es
realizado sino por todos
Orientacin
del
comportamiento
hacia
los
objetivos
de
la
organizacin
Diferentes mecanismos
formales y no formales,
entre los cuales existe
tambin el sistema de
control financiero
Diseo y utilizacin del
sistema
de
control
financiero
de
forma
coherente
con
el
contexto organizativo
Dificultad de reducirlo a
trminos monetarios y
de
limitarlo
en
condiciones
de
incertidumbre
Incluye
tambin
aspectos no financieros
y cualitativos
Incluye
tambin
aspectos no financieros
y
cualitativos
no
integrados en el proceso
presupuestario
Sistemas formalizados e
informales
El resultado slo mide
parcialmente
el
comportamiento, por ello

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es necesario considerar
otros aspectos y utilizar
de forma flexible el
sistema contable
A primera vista, puede observarse que el control no slo se refiere a los
aspectos financieros, sino a otras variables de gestin a ser consideras con la
misma
importancia.
A
los
tradicionales
controles
y
auditoras
contables/financieras basadas en sistemas de costos y presupuestos, y de
estados financieros con sus respectivos anlisis de ratio, se deben agregar las
auditoras administrativas en otras reas/recursos, como pueden ser el
marketing, los recursos humanos, la logstica, la tecnologa informtica y el
aspecto legal. As la auditora administrativa se convierte por su propia
naturaleza en la herramienta de control integrada de la administracin
institucional, chequeando tanto los elementos del proceso administrativo
(planeacin, organizacin, direccin), como los recursos organizacionales
(financierios, materiales y humanos), y las reas de expertise (organizacionalfinanzas,marketing, recursos humanos operaciones, logstica, etctera).

Diferencias de auditora financiera y auditora administrativa

CARACTERSTICA

AUDITORIA
FINANCIERA

Propsito

Expresar una opinin

sobre los estados
financieros y el manejo
financiero

Alcance

La situacin financiera

Orientacin

Hacia los estados

financieros de las
empresas desde el punto
de vista retrospectivo

Medicin

Los principios de

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AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
Apreciar la calidad de la
administracin
tanto
individual
como
colectiva
de
los
gerentes. Calidad de los
procesos mediante los
que opera un organismo
La
situacin
administrativa:
Factor
funcional,
procesal,
analtico,
medioambiente
Hacia
la
situacin
administrativa
y
operativa
de
los
organismos sociales en
el pasado, presente y
futuro
Los principios de la

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contabilidad aceptados
Mtodo

Las normas de auditora

generalmente aceptadas

Realizacin

Ostensiblemente
absoluta
Principalmente externas
(los accionistas,
gobierno, acreedores)
Real

Necesidad

Requerida legalmente

Antecedentes

Mayor antecedentes de
su existencia

Catalizador

Por tradicin

Frecuencia

Regular, cuando menos

una revisin al ao

Precisin
Interesados

teora administrativa
Mtodo
cientfico:
tcnicas
de
investigacin, normas de
auditora
Relativa en precisin
Bsicamente
internas:
La direccin superior
gerentes funcionales
Potencial
Requerida
opcionalmente
Reciente
aparicin
relacionada
con
el
enfoque de sistemas
La necesidad de revisar
y
evaluar
lo
administrativo en un
organismo
social
a
peticin de la direccin
superior
Peridica,
pero
su
periodicidad
es
indefinida en la mayora
de los casos

DESVENTAJAS ADMINISTRATIVAS DE LA AUDITORA FINANCIERA:

1. No mide el progreso realizado hacia los objetivos de la empresa.
2. No controla los elementos esenciales de la administracin, fuera de los
fiscales.
3. Se orienta ms hacia el pasado que al futuro.

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4. Los estados financieros no dan una imagen completa de la empresa, ni de
sus habilidades para hacer frente a una obligacin contradas recientemente.
5. No lleva a cabo un anlisis comparativo (valorando la eficiencia de los
planes, procedimientos y operaciones de la empresa en comparacin con los
competidores).
6. Carece de anlisis de integracin evaluando la eficiencia de la interaccin
funcional dentro de la empresa.
7. Falta de anlisis interpretativo relacionando importantes datos fiscales con
decisiones recientes.

Existe una necesidad de que la auditora financiera y la auditora administrativa

se complementen, ya que la auditora financiera
cubre exclusivamente un aspecto particular y
concreto de lo que debe ser una auditora
integral, como lo es la auditora administrativa.
Cuando se lleva a cabo exclusivamente la
auditora
financiera,
se
est
dirigiendo
nicamente a una parte mnima de la funcin
general de la empresa, y por tanto, al no
contemplar el todo, simplemente se estn viendo
efectos y no causas.
A modo de taxonoma, tambin se puede
considerar la auditoria tributaria, que se
refiere al control de las obligaciones impositivas,
tanto de personas individuales como de personas
jurdicas, correspondiendo su administracin al
organismo gubernamental creado para tal fin. En el caso peruano sera la
Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT).
Otra taxonoma a ser planteada surge en funcin del ejecutor de la auditora;
este criterio diferencia una auditoria realizada por personal interno que forma
parte de la institucin (auditora interna) y, de la auditora a cargo de
consultores o sociedades auditoras contratadas y que no forman parte de la
institucin (auditora externa). Se puede considerar tambin una taxonoma en
funcin del mbito o alcance de la auditora, diferenciando una auditora
general, que abarca simultneamente los diversos sistemas administrativos
(Marketing, RR.HH., Logsticas, etc.), de una auditora especfica que abarca
apenas alguno de ellos en forma singular.
Otro gran aspecto de reflexin sobre las dimensiones del control es la
comprensin de cuatro campos del control segn Amat:

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a) El control desde la perspectiva racional se realiza mediante los
mecanismos formales y tcnicos necesarios para monitorear la accin
administrativa.
b) El control desde la perspectiva psicosocial se ocupa de la
personalidad y relaciones del individuo ejecutante de la accin
administrativa.
c) El control desde la perspectiva cultural considera importante los
patrones y personalidad empresarial, en base a los valores y principios
como elementos de convergencia y comportamiento institucional.
d) El control desde la perspectiva ambiental considera que la institucin
no es una isl sino que forma parte de un contexto que tambin fija
marcos y caractersticas a tomar en cuenta.

PERODOS

El control no slo se aplica al finalizar una accin

administrativa y donde la situacin est
consumada, oleada y sacramentada, sino que
puede adoptarse permanentemente, a lo largo
de tres momentos:
a) El control previo se produce antes de
iniciarse la actividad a modo de revisin
de las condiciones adecuadas para la actividad a desarrollar, buscando
reducir las posibilidades de fallas previsibles.
b) El control concurrente tiene lugar durante la ejecucin de la actividad
y otorga la posibilidad de poder eventualmente corregir las acciones que
se consideren necesarias en el momento en que estn sucediendo.
c) El control posterior se produce al finalizar la accin administrativa,
siendo su sentido el de corregirla o repararla de acuerdo a los daos
encontrados.

ETAPAS
La aplicacin del control implica el desarrollo de una secuencia o etapas
bsicas generales:

1) Establecer estndares de desempeo es el primer paso para poder

controlar algo, es la definicin de patrones de medidas o indicadores de
corte cuantitativo o cualitativo que sirvan de referencia para poder
determinar si la accin administrativa es eficaz o ineficaz, as como para
poder medir su grado de eficiencia y/o ineficiencia.
2) Evaluar el desempeo actual significa apreciar la accin
administrativa, retratarla tal como ha sido ejecutada sin juzgarla ni dar
opinin sobre ella, slo se trata de recoger la informacin, la evidencia
real del hecho experimental.
3) Comparar el desempeo actual con los estndares previstos. Se trata
de calcular, de medir lo ejecutado en relacin a lo previsto. Sirve para
determinar si la actividad administrativa fue eficiente o ineficiente.
4) Definir medidas correctivas, se trata de proponer las acciones a
seguir, en el caso de que hubiesen fallas, para poder corregirlas, En caso
de que el rendimiento hubiera sido ptimo, las acciones a adoptar

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deberan estar dirigidas a lograr rendimientos an superiores en el
futuro.

1. Establecer estndares de desempeo

4. Definir medidas correctivas

2. Evaluar e

3. Comparar el desempeo actual con los estndare

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ADMINISTRACIN II
INDICADORES

Un indicador puede ser definido como un estndar, un parmetro cuantificado

que seala o muestra el grado de eficacia y de eficiencia de una actividad
programada y/o ejecutada. Puede afirmarse que si no hay indicadores no existe
un control formal y serio. Los indicadores pueden aplicarse a diversos tipos de
atributos, siendo los ms empleados los siguientes:
Los indicadores de calidad que tratan de medir el grado de
cumplimiento de especificaciones o requisitos de calidad, de eficiencia.
Los indicadores de cantidad que tratan de medir el volumen o
nmero de unidades o actividades realizadas.
Los indicadores de costos que tratan de medir los egresos y/o
ingresos que tuvieron lugar en alguna actividad.
Los indicadores de tiempo que tratan de medir la duracin o perodos
de actividades.
Los indicadores de espacio que tratan de medir la distancia fsica de
las actividades realizadas.
Los indicadores de satisfaccin que tratan de medir las reacciones
emocionales positivas o negativas de las personas.
En los tiempos recientes, se nota una tendencia a la definicin de indicadores
de todo tipo y color y en cantidades muchas veces exageradas. Hasta tal punto
que es bueno recordar que no todos los indicadores son apropiados o
adecuados. Algunas de las caractersticas generales para establecer si un
indicador es bueno son:
La claridad, que sea fcil de entender y comprender.
La precisin, que sea exacto al establecer el resultado a obtener.
La significatividad, que valga la pena, que sea importante
La pertinencia, que sea adecuado y necesario.
La congruencia, que sea coherente con los fines previstos.
La factibilidad, que sea viable de ser alcanzando.
La oportunidad, que se emplee en el momento adecuado.
La confiabilidad, que su ejecucin no genere dudas en sus resultados.
La economicidad, que consiga generar valor econmico.
Las formas universales para definir un indicador son:
a) En forma de porcentajes muestra el valor relativo de una parte en
relacin al todo o a un valor de referencia, el cual representa el ciento
por ciento.
b) En forma de promedio es la media aritmtica de un conjunto de datos
que suman y luego se dividen entre el nmero de datos.
c) En forma de ratios (razones) es la divisin que se produce entre una
cantidad denominada numerador y una cantidad denominada
denominador.
d) En forma de ndices se formula en forma de escalas de grados o
intensidades sobre variables especficas, debiendo elegirse una en base
a la percepcin o experiencia vivida.
Otra forma de establecer indicadores responde a la propuesta de componentes
para la medicin en la que se plantea una relacin de causa-efecto entre

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indicadores de actuacin, de logro y de impacto. Los indicadores de actuacin
son aquellos que tienen un carcter descriptivo de una actividad
administrativa; lo que se hace. Los indicadores de logro se caracterizan por
realizar inferencias a partir de la variabilidad positiva y/o negativa del indicador
anterior de actuacin. Finalmente, el indicador de impacto mide el aporte que
genera mayor efectividad a la institucin. Podra afirmarse que los indicadores
de impacto corresponden al nivel estratgico; mientras que los indicadores de
logro pertenecen al nivel tctico y los indicadores de actuacin conciernen al
nivel operativo.

Esquema que retrata la cadena de valor integrada de indicadores

Indicadores de
actuacin

Lo que se hace
(actividades)

Horas de capacitacin
por persona

Indicadores de
logro

Indicadores de
impacto

Lo que se logra
(resultados directos)

El efecto que genera

(consecuencias para la org.)

Grado de mejora

Incremento de

del desempeo

productividad por procesos

Relacin causa-efecto

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El control de la eficacia y eficiencia administrativa se produce por la

formulacin de indicadores cuantitativos y cualitativos referentes a las diversas
reas funcionales as como elementos del proceso administrativo (planeacin,
organizacin, direccin y control) y a los recursos organizacionales (dinero,
materiales e infraestructura e intangibles), los cuales se sustentan en el
concepto de Administracin integrada que venimos preconizando.

CONCLUSIN
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El control es una etapa primordial de la administracin ya que aunque

una empresa cuente con magnficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr
verificar cual es la situacin real de la organizacin sino existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con
los objetivos.
El control es de vital importancia dado que establece medidas para
corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes
exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. El control
determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. Localiza a
los sectores responsables de la administracin, desde el momento en el
que se establecen medidas correctivas. El control proporciona
informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores y su aplicacin incide
directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos
de la empresa. El control cierra el ciclo de la Administracin y de hecho
los controles son a la vez medios de previsin.Se da en todas las dems
funciones administrativas: hay control de la organizacin, de la
direccin, la integracin, etc. Es por ello un medio para manejarlas o
administrarlas.

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