NDICE

Presentacin
Agradecimiento
I.INTRODUCCIN....03
II.- REGLAS BSICAS DE LA ESTRUCTURA..................03
1.- No existe una forma nica de organizacin empresarial
2.- Todo lo que se divide se tiene que integrar
3.- La estructura organizativa tiene carcter instrumental de la poltica o la
estrategia de la empresa
III.- PROBLEMAS, OBJETIVOS Y CLAVES DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA...04
A) Problemas...04
B) Objetivos.04
1.- Facilitar el flujo y el proceso de informacin
2.- Facilitar la coordinacin
3.- Flexibilidad y adaptacin
4.- Satisfaccin de los miembros de la organizacin
C) Claves..05
1.- Cada puesto debe aportar valor aadido
2.- La aportacin del puesto est alineada con la estrategia
3.- Cada puesto es factible si cuenta con la persona adecuada
4.- La delegacin siempre implica responsabilidad a fin de fomentar la
autonoma y la prudencia
5.- Claridad en la toma de decisiones
6.- Las responsabilidades se asumen por los individuos y los equipos
IV.- ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA06
A) Los aspectos estratgicos que contribuyen a determinar el diseo de la
estructura..06
1.- Misin de la empresa.
2.- Estrategia corporativa y de desarrollo.
3.- Procesos operativos.
4.- Factores clave de xito
5.- Cultural empresarial
B) Elementos claves para el diseo de una estructura organizacional07
1. Especializacin del Trabajo.
2. Departamentalizacin.
3. Cadena de mando.
4. Extensin del Tramo de Control.
5. Centralizacin y Descentralizacin.
6. Formalizacin.
V.- PRINCIPALES MODELOS Y CRITERIOS DE DISEO DE ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS.08

1.- Estructura
Lineal..08
2.- Estructura
Funcional...09
3.- Estructura Lnea y Staff..10
4.- Estructura Divisional..10
5.- Estructura Matricial...11
6.- Nuevas Formas de Organizacin.12
CONCLUSIN...14
BIBLIOGRAFA.15

ESTRUCTURA ORGNICA
I.- INTRODUCCIN.
Deliberar es cosa de muchos; decidir, cosa de unos pocos. Estas clebres
palabras de Napolen nos recuerdan la necesidad de coordinar y organizar los distintos
elementos disponibles en todo grupo ms o menos amplio para conseguir, as, los
objetivos marcados. Y para llevar a cabo esas tareas es necesario disear una estructura
organizativa, en la que se concreten los lmites de autoridad y responsabilidad de cada
persona segn principios de jerarqua, divisin del trabajo, especializacin, cooperacin
y coordinacin.
Las empresas, inevitablemente inmersas en la anterior realidad, se estructuran
internamente en una red de unidades concretas que tienen encomendada la realizacin
de un conjunto de funciones o tareas. Dichas funciones son gestionadas por y bajo la
responsabilidad de una persona fsica o colegio de personas que ostentan la direccin y
jefatura de la unidad, as como por otras personas que auxilian a aqullas en su tarea. A
tal efecto, todas y cada una de estas unidades son deliberadamente coordinadas para el
logro de ciertos objetivos.
As, ante las nuevas necesidades empresariales, el nfasis en el diseo de
estructuras organizativas se ha desplazado de los problemas formales a los aspectos
personales de la coordinacin y la comunicacin. De esta forma, lo importante no es
cmo se coordina, sino cmo se acta ante un cambio no previsto. Y as, la estructura no
ha de ser tanto un organigrama formal minucioso, sino un armazn flexible capaz de
responder a los requerimientos del entorno mediante un adecuado flujo de informacin
y una comunicacin que facilite la coordinacin rpida entre los departamentos y
estimule el trabajo en equipo dado que las personas siempre pueden superar una
arquitectura organizativa mal implantada pero el coste en trminos de esfuerzo y
desgaste de superar algo que no aporta ningn valor al negocio.
II.- REGLAS BSICAS DE LA ESTRUCTURA.
1.- No existe una forma nica de organizacin empresarial, ni unos principios de
organizacin universales aplicables a todas las empresas. Depende de la situacin o de
las contingencias especficas de cada empresa.
2.- Todo lo que se divide se tiene que integrar: como bien se explicar ms
adelante, no podemos permitir que una excesiva divisin de tareas impida a la empresa
analizar los problemas como un todo y dar respuestas de forma global.
3.- La estructura organizativa tiene carcter instrumental de la poltica o la
estrategia de la empresa. Esta idea es corolario del anterior punto, ya que la estrategia es
un factor altamente condicionante del diseo de la estructura de la empresa. Y no slo
3

desde un punto de vista instrumental, sino tambin desde el punto de vista de la

participacin activa de las personas en la tarea comn de la empresa.
III.- PROBLEMAS,
ORGANIZATIVA.

OBJETIVOS

Y CLAVES

DE

LA ESTRUCTURA

A) Problemas:
Los principales problemas de funcionamiento interno con que se enfrentan las
empresas son la falta de comunicacin, la falta de coordinacin, la deficiente atribucin
de responsabilidades y tareas, el exceso de burocracia y la falta de iniciativa, creatividad
e innovacin.
Estos problemas se vienen repitiendo a los largo de los ltimos treinta aos, si
bien ha cambiado su prioridad. Mientras que en la dcada de los setenta apareca en
primer lugar la indefinicin de tareas, ltimamente sta ha sido desplazada por el
problema de la comunicacin y la coordinacin.
B) Objetivos:
Con el diseo de la estructura organizativa se persiguen los siguientes objetivos:
1.- Facilitar el flujo y el proceso de informacin: La informacin es la materia
prima para la toma de decisiones, de forma que, para dirigir cualquier empresa,
se requiere informacin sobre mltiples factores (demanda, costes, cambios en el
entorno, necesidades de los consumidores, etc.) que permita esa toma de
decisiones en los distintos niveles y partes de la organizacin. Para que ello sea
posible, es necesario que la informacin fluya dentro de la organizacin a travs
de los sistemas de gestin diseados al efecto y que vaya a los centros de
decisiones donde se necesita en el momento adecuado.
2.- Facilitar la coordinacin: En la realizacin de las diversas tareas de la
empresa y en la toma de decisiones participan numerosas personas, lo que
justifica la necesidad de coordinacin.
3.- Flexibilidad y adaptacin: Otro objetivo permanente que ha de facilitar la
estructura organizativa es la flexibilidad y la capacidad de adaptacin a las
nuevas exigencias. La creacin de rganos y su agrupacin en unidades
organizativas mayores, as como el establecimiento de protocolos de actuacin y
procedimientos, si bien son necesarios, contribuyen, si son excesivamente
rgidos, a tejer una estructura burocrtica, en el sentido weberiano del trmino.
Un elemento primordial que no ha de perderse de vista en el diseo de la
estructura organizativa de las empresas actuales es la necesidad de adaptarse a
los cada vez ms frecuentes y rpidos cambios. Sirva como ejemplo la cita del

escritor norteamericano Michael Mcgriff: Bienaventurados los flexibles porque

ellos no se rompern ante el cambio.
4.- Satisfaccin de los miembros de la organizacin: Con el diseo de la
estructura organizativa ha de procurarse la satisfaccin de las personas que
actan en la empresa. Esa satisfaccin es de gran importancia, pues si las
personas no estn motivadas, difcilmente desarrollarn la iniciativa y la
creatividad necesarias para que la empresa se adapte a los constantes cambios y
nuevas exigencias del entorno en que se mueve. Sirva cuanto antecede para
poner de manifiesto que lo ms importante, en ltima instancia, es el
comportamiento de las personas dentro de la organizacin, especialmente el
sistema de direccin y el comportamiento de directivos y colaboradores.
C) Claves: Para que la estructura organizativa contribuya al xito empresarial se
han de cumplir las siguientes claves:
1.- Cada puesto debe aportar valor aadido: el puesto existe para proporcionar
algo a alguien, al servicio de la estrategia de la compaa. Para ello es necesario
que los puestos se diseen de acuerdo a la estrategia (la persona ha de saber qu
aporta a la estrategia y la compaa ha de asegurarse de que dicha aportacin
supera los costes laborales); se dejen claras las funciones, el perfil de la persona
necesaria y los indicadores de xito del puesto; y el jefe directo de cada persona
se asegure de que el puesto se aprovecha y su trabajo es valor aadido.
2.- La aportacin del puesto est alineada con la estrategia: las personas han de
tener una visin global y sentirse partcipes de la estrategia. Para ello es
necesario traducir cada puesto a la estrategia a fin de que las personas entiendan
claramente su aportacin a su consecucin.
3.- Cada puesto es factible si cuenta con la persona adecuada: los
conocimientos y comportamientos han de estar fijados en un perfil de
competencias, los problemas han de ser acordes con la capacidad de las personas
y con la responsabilidad exigida. Disear un puesto a medida de una persona es
perjudicial en el largo plazo.
4.- La delegacin siempre implica responsabilidad a fin de fomentar la
autonoma y la prudencia: As se fomenta que la persona pueda tomar una
decisin correcta y necesaria salindose de la norma cuando sea preciso.
5.- Claridad en la toma de decisiones: en modelos organizativos como el
matricial se dificulta la asignacin de toma de decisiones. Para ello, aun siendo
la responsabilidad final conjunta, es necesario fijar una figura mediadora que
tome automticamente decisiones en caso de conflicto a fin de no poner en

riesgo la velocidad, eficiencia y compromiso del equipo. Esta figura deber ser
jefe directo de los corresponsables.
6.- Las responsabilidades se asumen por los individuos y los equipos: de esta
forma se fusionan y no simplemente agregan los conocimientos y prcticas de la
organizacin. De tal forma se favorece la coordinacin inter-reas ya que las
personas se hacen responsables del resultado final de los logros del equipo.
IV.- ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA.
El principal factor condicionante de la estructura es la estrategia, pues la
estructura sigue, en todo caso, a la estrategia. No obstante, no todo cambio de estrategia
exige una modificacin de la estructura. As, por ejemplo, decisiones estratgicas
relativas a la financiacin o a la poltica de dividendos no inciden ella. S afectaran
decisiones relativas al volumen de ventas, a la diversidad de productos, a la diversidad
de tecnologas, a la diversidad de mercados o segmentos y a la diversidad de los canales
de distribucin.
A) Los aspectos estratgicos que contribuyen a determinar el diseo de la
estructura son los siguientes:
Se define como el objetivo comn que hace nacer la organizacin, la razn de
ser que justifica su existencia
Las empresas disponen de diferentes opciones estratgicas para crecer y para
crear y consolidar ventajas competitivas. Estas estrategias requerirn una adaptacin de
la estructura organizativa para alcanzar los objetivos propuestos.
La cadena de valor: Segn M. Porter, las empresas tienen nueve actividades
creadoras de valor, que se agrupan en dos categoras: actividades primarias (relativas a
la creacin fsica del producto, a su comercializacin y al servicio postventa) y
actividades de soporte (las que proporcionan los factores de produccin y la
infraestructura que posibilita el funcionamiento de las actividades primarias). Las
necesidades concretas de cada empresa en las distintas actividades creadoras de valor
tienen su concrecin, entre otras cosas, en el diseo de la estructura organizativa.
Grficamente, la cadena de valor se representa de la siguiente forma:

Debe cumplir la empresa si desea tener xito en el segmento de mercado al que

se dirige, ya que son las fortalezas esenciales que tiene la empresa para competir en el
mercado. Los FCE pueden provenir de distintos mbitos: innovacin (la empresa se
anticipa a las necesidades emergentes del mercado), la adaptabilidad (la empresa es
capaz de reaccionar con eficacia ante los cambios en el entorno y en el cliente),
velocidad (la empresa es capaz de implantar las decisiones en el mnimo tiempo
garantizado), liderazgo transformador (la empresa es capaz de hacer que las cosas
ocurran), sinergia (la empresa aprovecha ptimamente las oportunidades y recursos),
focalizacin (la empresa es capaz de identificar los nichos de mercado precisos)
5.- Cultural empresarial: Se define como el conjunto de valores y formas de
pensar que caracterizan el comportamiento de las distintas personas que integran la
empresa, en sus diferentes niveles, especificando los objetivos y valores a los que se
dirige la organizacin. La cultura es un elemento clave para la aplicacin de la
estrategia y, por va de consecuencia, para el diseo de la estructura organizativa.
B) Elementos claves para el diseo de una estructura organizacional
7. Especializacin del Trabajo.
8. Departamentalizacin.
9. Cadena de mando.
10. Extensin del Tramo de Control.
11. Centralizacin y Descentralizacin.
12. Formalizacin.
1. Especializacin del Trabajo: o divisin de la mano de obra se sustenta en el
hecho de que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en
cierto nmero de pasos y cada individuo termina uno de los pasos.
2. Departamentalizacin: una vez divididos los puestos por medio de la
especializacin del trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las
tareas comunes. La Departamentalizacin es el proceso que consiste en agrupar tareas o
funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades.
Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones.

La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la

Departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el
desarrollo eficiente de las mismas. La Departamentalizacin implica el riesgo de tener
que lograr la coordinacin entre las unidades definidas.
Existen dos modelos de Departamentalizacin: por Procesos y por Objetivos.
En la Departamentalizacin por Procesos se agrupan las actividades por
procesos o actividades, maximizando el aspecto especializacin, es frecuente
en el rea de fabricacin donde separan el trabajo en varios procesos.
En la Departamentalizacin por Objetivos se divide cada sector en
subsectores que cuentan con iguales objetivos que la unidad superior a la
cual reportan, con lo cual se optimiza la coordinacin. Existen varias
variantes las cuales se clasifican en funcin del concepto agrupador de
funciones en sectores, entre las cuales podemos nombrar:
- Departamentalizacin por productos: es usada por empresas que fabrican
muchos productos o productos muy diferentes.
- Departamentalizacin por zona geogrfica: suele ser para el marketing. Es
ms bien geogrfica ya que la Departamentalizacin se efecta por territorios o
regiones de accin.
3. La Cadena de Mando: es una lnea continua de autoridad que se extiende
desde la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo y define quien informa a
quien. Contesta preguntas de los empleados como: -A quin acudo si tengo un
problema? Y Ante quin soy responsable? En la cadena de mando tenemos presente
dos importantes conceptos: Autoridad y Unidad de Mando. La autoridad se refiere al
derecho inherente de una posicin administrativa para dar rdenes y esperar que se
cumplan y la Unidad de Mando ayuda a preservar el concepto de una lnea
ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de mando un subordinado podra
tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.
4. Tramo de Control: determina en gran parte el nmero de niveles y
administradores que tiene una organizacin.
5. Centralizacin y Descentralizacin: La centralizacin se refiere al grado hasta
el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin, la
Descentralizacin se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se le da
realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, en una
organizacin descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver
problemas, ms personas contribuyen con informacin.
6. Formalizacin: se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos
dentro de la organizacin. Si un puesto est muy formalizado, entonces su ocupante
tienen una mnima posibilidad de ejercer su discrecionalidad sobre lo que se debe hacer,
cuando se debe hacer y cmo se debe hacer. Cuando la Formalizacin es baja, el
comportamiento en el puesto no est programado relativamente y los empleados tienen
mucha libertad para ejercer su discrecionalidad en su trabajo.

V.- PRINCIPALES MODELOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.

Todo modelo organizativo tiene un triple objetivo: establecer un orden interno;
establecer lneas de conexin y comunicacin; y establecer un ambiente que permita el
trabajo en equipo. La estructura organizativa no es nunca un fin en s mismo, pues su
finalidad ltima es determinar las actividades necesarias para el cumplimiento de los
objetivos y designar las personas que deben realizarlas.
A continuacin, analizaremos los principales modelos de estructuras
organizativas:
1.- Estructura Lineal: La estructura lineal es la basada en la autoridad directa del
jefe sobre los subordinados, por ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de
que entre el superior y los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y
responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea puesto que
las lneas de comunicacin se establecen con rigidez y tienen solo dos sentidos: uno
orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y representa la responsabilidad frente
al nivel ms elevado y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos directamente
subordinados y representa su autoridad sobre el nivel ms bajo. Y tiene autoridad nica
y absoluta sobre sus subordinados.
- Ventajas de la Estructura Lineal:
Es sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de cargos es
relativamente pequea, la cpula solo representa un cargo centralizador y el
subordinado nicamente se relaciona con su superior.
Clara delimitacin de las responsabilidades de los cargos involucrados: esto
proporciona una jurisdiccin notablemente precisa.
Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organizacin
gracias a la centralizacin del control y de las decisiones por un lado y a la rgida
disciplina garantizada por la unidad de mando por el otro.
- Desventajas de la Organizacin Lineal:
Rgida e Inflexible: la estabilidad y la constancia de las relaciones formales
pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal lo que
dificulta la innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o
condiciones externas.
Excesivo nfasis en la jefatura: la unidad de mando hace del jefe un generalista
que no puede especializarse en nada, la organizacin lineal impide la especializacin
puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organizacin.
2.- Estructura Funcional: Favorece la especializacin funcional, el poder
centralizado y el control de cada departamento, aunque dificulta la visin global del
negocio y complica la coordinacin, por lo que es de vital importancia crear
mecanismos integradores. Se caracteriza porque los departamentos de primer nivel por
debajo de la direccin general se configuran en relacin con las actividades bsicas que
la empresa desempea para alcanzar sus objetivos.

De entre sus ventajas, destaca la simple y fcil comprensin de roles, la clara

jerarqua, la claridad en los costes, el respaldo a los centros de decisin y la disminucin
de los puestos de staff. De entre sus inconvenientes, destaca la lentitud en la toma de
decisiones, la resistencia al cambio, la tendencia a la rigidez y a la burocratizacin, y la
tendencia a declinar problemas por parte de los directores funcionales (efecto bnker)
Este modelo es vlido para empresas de tamao medio o pequeo, que ofrecen
pocos productos o servicios y que operan en un entorno estable, con una tecnologa
estable. Su representacin grfica es:

DIR.
GENERAL

DIR.
PRODUCCIN

DIR.
FINANCIERO

DIR.
COMERCIAL

3.- Estructura Lnea y Staff: Es aquella que combina las relaciones lineales de
autoridad directa con las de consulta y asesoramiento con los departamentos o staff. Los
departamentos en lnea se ocupan de las decisiones, y los de staff realizan apoyo y
asesoramiento. Esta estructura y la matricial son las nicas formas para cubrir la
organizacin en la pymes.
- Ventajas de la Estructura Lnea y Staff:
Asegura asesora especializada e innovadora y mantiene el principio de
autoridad.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
La organizacin lnea-staff se caracteriza por la existencia de rganos de lnea y rganos
de staff.
- Desventajas de la estructura Lnea y Staff:
Conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa: existe un
probabilidad de conflictos entre los rganos de lnea y los de staff basados en que el
asesor de staff generalmente tiene mejor formacin acadmica pero menor experiencia;
el personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarles porciones de
autoridad para aumentar su prestigio y posicin, etc.
Dificultad en la obtencin y mantenimiento del equilibrio dinmico entre lnea y
staff: el tipo de organizacin de lnea y staff puede llevar a desequilibrios y distorsiones
inevitables.
4.- Estructura Divisional: la organizacin se agrupa en divisiones con objetivos
y recursos propios con el fin de ser lo ms competitivas posible. Se caracteriza por la
descentralizacin en la toma de decisiones, la existencia de staff corporativos, la
complejidad de la comunicacin y la flexibilidad y rapidez de respuesta. Las divisiones
10

pueden establecerse en funcin de criterios geogrficos, por producto o servicio, por

mercados, por canales, por clientes
Existen dos submodalidades: la unitaria y la multidimensional.
a) La unitaria se caracteriza porque en el primer nivel debajo de la
Direccin General aparecen divisiones por agrupacin territorial, de
clientes o de productos. Dentro de cada divisin, los siguientes
niveles no asumen responsabilidad por resultados, con lo que se
mantiene cierto criterio funcional. Su forma grfica es:
DIRECTOR
GENERAL

DIVISIN
PRODUCTO
A

VENTAS

PRODUCCI
N

DIVISIN
PRODUCTO
B

VENTAS

DIVISIN
PRODUCTO
C

PRODUCCI
N

VENTAS

PRODUCCI
N

b) La multidivisional se caracteriza porque la responsabilidad por

resultados se lleva lo ms abajo posible. Suele darse en empresas que
han desarrollado una gran variedad de productos, con una amplia
gama de tecnologas y mercados muy diversos. Su forma grfica es:
DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR
FBRICA 1

PRODUCCIN

DIRECTOR
FBRICA 2

VENTAS

PRODUCCIN

VENTAS

PRODUCTO A

PRODUCTO A

PRODUCTO B

PRODUCTO B

La estructura divisional permite un mejor enfoque sobre el desempeo y los

resultados, haciendo ms efectiva la direccin por objetivos y la eficacia en la
adaptacin del producto al mercado. Asimismo, soporta bien el crecimiento, establece
un sistema claro de rendicin de cuentas, desarrolla directivos (por la descentralizacin
y la delegacin) y es adecuada para empresas que trabajan en mltiples mercados con
mltiples productos. Sin embargo, su coste y complejidad no pueden ser soportados por
pequeas empresas, pues se duplican los recursos en las divisiones y aumentan los
cuadros directivos necesarios; pueden perpetuar negocios poco rentables (no todos los
11

mercados ni productos ni reas son igualmente rentables), puede provocar conflictos,

ineficacias e inequidades en el reparto de recursos, pueden darse conflictos entre los
staffs corporativos y divisionales, y la comunicacin se dificulta entre las divisiones.
Adems, hay un menor control por la alta direccin.
5.- Estructura Matricial: En los tipos de estructuras organizativas desarrollados
anteriormente, pueden utilizarse como criterios organizativos las funciones, los
productos, las zonas geogrficas o los clientes. En aquellos casos en los que se hace
necesario prestar igual atencin a los productos, a los clientes y a las zonas geogrficas,
hay que acudir a la organizacin matricial.
Esta estructura, que surge precisamente ante la necesidad de prestar atencin
simultneamente a dos o ms criterios de departamentalizacin, fue implantada por
primera vez en la industria aeroespacial y ha tenido siempre como objetivo primordial
inducir un comportamiento a nivel directivo que garantice la toma conjunta de
decisiones para conseguir, as, el equilibrio deseado entre dos o ms objetivos
igualmente importantes.
Se combinan, pues, dos lneas de autoridad, la funcional y la de un proyecto o un
producto para buscar una mayor eficacia cuando se han de compartir recursos. Con esta
estructura se rompe la unidad de mando, por lo que se pueden plantear conflictos de
autoridad dada la lnea de poder poco clara, requiere perfiles responsables y
voluntariosos, puede causar situaciones de discusin en lugar de accin y hace la
organizacin ms compleja. No obstante, este tipo de estructura organizativa es muy
flexible, permite la cooperacin interdisciplinaria, involucra, reta y motiva al personal,
optimiza el binomio eficacia-eficiencia, favorece la innovacin y permite un buen
aprovechamiento de las economas de escala. Sus caractersticas bsicas son: la mltiple
jefatura, la importancia de las tareas de coordinacin y la especializacin de las cabezas
(en azul). Su representacin grfica es:
DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR
PROYECTOS

DIRECTOR
COMPRAS

DIRECTOR
FABRICACIN

DIRECTOR
VENTAS

DIRECTOR
ADMN.

JEFE
PROYECTO
A

JEFE
PROYECTO
B

JEFE
PROYECTO
C

6.- Nuevas Formas de Organizacin: Han surgido como respuesta a la gran

diversificacin que existe en muchas empresas, al desarrollo de las multinacionales, a la
proliferacin de empresas de servicios y a la necesidad de una respuesta cada vez ms

12

rpida a la actual dinmica de cambio del entorno. Estas nuevas formas se concretan en
las siguientes modalidades:
a) Organizacin nodal: se basa en una estructura en la que las personas
especialistas trabajan de forma conjunta y sin jerarqua. Se basa en
una clara orientacin al cliente o al proyecto y requiere un perfil
profesional desarrollado y dado a las relaciones interpersonales. Es
propia de las culturas de networking. Es extremadamente verstil,
estimula la cooperacin interdisciplinaria, elimina los riesgos
inherentes a la jerarquizacin, encaja perfiles individuales
desarrollados y potencia la transmisin del conocimiento. Sin
embargo, es ms fcil de implantar en unidades pequeas, existe falta
de claridad en la toma de decisiones, es inestable y dificulta el
crecimiento. Grficamente:

b) Organizacin Federal: Se aplica en grandes corporaciones

desplazadas por pequeas empresas flexibles (caso de IBM-Apple).
Esta organizacin implica desarrollar el negocio en unidades ms
pequeas y operativas, a partir de un ncleo central que permite
garantizar un inters comn y un aprovechamiento de economas de
escala. Este sistema organizativo es aplicado en empresas como
Samsung, Hyundai, Daewoo o LG.
c) Organizacin en Red: La empresa asume directamente slo aquella
actividad que es crtica para la creacin de valor, externalizando el
resto de procesos a travs de alianzas con otras organizaciones. Es
una evolucin de la organizacin divisional en el que las divisiones
tienen plena autonoma para compartir unidades y recursos. Como
ventajas de este modelo, cabe citar la gran flexibilidad para adaptarse
a los cambios del entorno y la rapidez en las actuaciones de la
empresa. Una modalidad concreta de las organizaciones en red es el
sistema Keiretsu, desarrollado en Japn e implantado en empresas
como Toyota o Toshiba.

13

d) Organizacin por proyectos: la unidad organizativa desaparece a

favor del equipo de proyecto, con carcter temporal

e) Organizaciones virtuales: caracterizadas por las alianzas que

comparten servicios y recursos de otras unidades u organizaciones
externas a la empresa.

CONCLUSIN.
A modo de conclusin, podemos afirmar que la organizacin formal ha perdido
importancia frente a la necesidad de actuar con rapidez para resolver los nuevos
problemas que se plantean en las empresas. Este hecho no hay que interpretarlo, sin
embargo, en un sentido extremo, ya que son necesarios los mecanismos de coordinacin
que se derivan del diseo de estructuras organizativas. Pero esa coordinacin se
fundamenta, sobre todo, en formas personales, es decir, en la comunicacin y en el
trabajo en equipo, independientemente de la estructura organizativa que tenga la
empresa.
Y por todo lo dicho, los comportamientos organizativos que se necesitan y se
persiguen en todas las empresas se fundamentan en un buen flujo de informacin, en

14

una buena comunicacin, en la colaboracin, la confianza y el trabajo en equipo, y, por

supuesto, en la flexibilidad y la capacidad de adaptacin a los cambios del entorno.

BIBLIOGRAFA

La Direccin Estratgica de la Empresa. Teora y Aplicaciones, NAVAS

LPEZ, J.E y GUERRAS MARTN, L.A. (Editorial Civitas. Madrid, 2007).
Organizacin de Empresas: Estructura, Modelos y Procesos, BUENO
CAMPOS, E. (Editorial Pirmide. Madrid, 1997).
Diseo Organizativo de la Empresa, FUENTE SABAT, J.M y Otros.
(Editorial Civitas. Madrid, 2000).
Anlisis y Diseo de Sistemas Organizativos, DEZ DE CASTRO, E.P y
Otros. (Editorial Civitas. Madrid, 2004).
La Estructura de las Organizaciones, MINTZBERG, H. (Editorial Ariel
Economa. Barcelona, 2000).
Apuntes de la Asignatura Direccin Estratgica y Poltica de Empresas, Antonio
Albert.
Apuntes de Organizaciones Especiales de la Empresa del Prof. Rafael Vara.

15