Establecimiento: E.E.T N 58 Dr.

Federico Hoenig

Materia: organizacin industrial II

Trabajo prctico: mtodo justo a tiempo

Profesora: Adn Schmit

Alumno: Valentina Sanchez

Curso: 7mo B

Fecha de entrega: 21/11/2016

Trabajo practico organizacin industrial II

1)
2)
3)
4)
5)
6)

Qu es el mtodo justo a tiempo?

En qu consiste el mtodo justo a tiempo?
Qu ventajas y desventajas presenta el mtodo justo a tiempo?
Qu es el mtodo SS o tambin denominado 5S?
Qu es el mtodo SMED? A qu se refiere con cero paradas tcnicas?
Dnde aplicara usted estos mtodos? y con qu fin?

1-La metodologa Justo a Tiempo es una filosofa industrial que puede

resumirse en fabricar los productos estrictamente necesarios, en el

momento preciso y en las cantidades debidas: hay que comprar o

producir solo lo que se necesita y cuando se necesita.
Definicin
La fabricacin justo a tiempo significa producir el mnimo nmero de unidades
en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible,
eliminando la necesidad de inventarios.
La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en:
-La reduccin del desperdicio
La calidad de los productos o servicios
Profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organizacin.
Fuerte orientacin a sus tareas (involucrarse en el trabajo).
Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente,
mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar:
- Los inventarios reducidos.
- El mejoramiento en el control de calidad.
-La fiabilidad del producto.

2-Es una filosofa que define la forma en que debera gestionarse el sistema de
produccin. Es una filosofa industrial de eliminacin de todo lo que implique
desperdicio o despilfarro en el proceso de produccin desde las compras hasta
la distribucin. Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada
valor al producto. Es una metodologa para alcanzar la excelencia en una
empresa de manufactura, basada en la eliminacin continua de desperdicios
como inspecciones, transportes entre maquinas, almacenajes o preparaciones.
Precisamente la denominacin de este mtodo productivo nos indica su
filosofa de trabajo. Las materias primas y los productos llegan justo a tiempo,
bien para la fabricacin o para el servicio al cliente.
El sistema de produccin just-in-time (JIT) es un sistema de adaptacin de la
produccin a la demanda que permite la diversificacin de productos
incrementando el nmero de modelos y de sus unidades. Uno de sus
principales objetivos es reducir stocks, manteniendo estrictamente los

necesarios (mtodos de stock base cero), lo que supone un cambio en la

mentalidad del proceso productivo, de la distribucin y de la comercializacin
de los productos, buscando alcanzar ventajas sinrgicas en la cadena de
produccin-consumo.
Origen
El concepto de justo a tiempo comenz poco despus de la Segunda Guerra
Mundial como el Sistema de Produccin Toyota. Hasta finales de los aos 70 el
sistema estuvo restringido a Toyota y a su familia de proveedores clave. En los
aos siguientes se extendi por todo Japn y hacia la dcada de los 80 lleg a
occidente, con la industria automotriz como catalizadora.
Elementos
La filosofa Justo a Tiempo cuenta con siete elementos -seis internos y uno
externo- a saber:

Internos
1.

La filosofa Justo a Tiempo en s misma

2.

La calidad en la fuente.

3.

Carga fabril uniforme

4.

Operaciones coincidentes

5.

Tiempo mnimo de alistamiento de las mquinas

6.

Kanban

Externo
1

Compras Justo a Tiempo -externo-

En el sistema JIT se incluyen tres subsistemas: el JIT de fabricacin, el JIT de

procesamiento de la informacin y el JIT del transporte. En definitiva se plantea
la integracin en las cadenas logsticas del intercambio de mercancas, de los
subsistemas correspondientes a la industria, el comercio y el transporte.

3- El JIT conlleva muchas ventajas entre las que podemos destacar:

Reduce los niveles de inventarios en todos los pasos de la cadena

productiva y por tanto los costos de mantener inventarios ms altos, costos
de compras, de financiacin y de almacenaje.

Minimiza las prdidas por suministros obsoletos.

Exige una relacin ms cercana con los proveedores.

Se fomentan las compras a lo largo plazo al proveedor, lo cual, permitir

planificarse de forma ms ptima y ofrecer mejores precios.
El sistema es flexible y permite cambios rpidos.

Por otra parte, el JIT no es todo ventajas, tambin conlleva algunos

inconvenientes:

Se originan problemas de ruptura de stocks o retrasos si no est

correctamente planificado el aprovisionamiento de materiales. De forma
que pueden reducir los beneficios.

Como las compras son de pequeas cantidades, el proveedor puede

subir el precio de las mismas. Pero con la relacin a largo plazo con el
mismo podemos exigir una bajada del precio de las materias primas o un
aumento de la calidad.
Aumenta el coste ocasionado por cambiar de proveedor.

4-El mtodo de las 5 S , as denominado por la primera letra (en japons) de

cada una de sus cinco etapas, se refiere a la creacin y mantenimiento de
reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se
trata de imprimirle mayor calidad de vida al trabajo. Aunque fue creado para
ser utilizado en mbitos laborales, es posible aplicar sus principios para
mejorar la calidad en nuestro hogar y vida cotidiana.
Esta tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples:

Seiri: Organizacin. Separar innecesarios

Seiton: Orden. Situar necesarios

Seiso: Limpieza. Suprimir suciedad

Seiketsu: Estandarizar. Sealizar anomalas

Shitsuke: Disciplina. Seguir mejorando

La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada S tiene un objetivo

particular:

Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil

Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden

Fomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, el total del sistema permite:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es ms

agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado)

Reducir los gastos de tiempo y energa

Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios

Mejorar la calidad de la produccin.

Seguridad en el Trabajo

Seiri: Organizacin. Separar innecesarios

Es la primera de las 5 fases. Consiste en identificar y separar los materiales
necesarios de los innecesarios y en desprenderse de stos ltimos. Algunas
normas ayudan a tomar buenas decisiones:

Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa
menos de una vez al ao.

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se
aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la
fbrica)

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por
semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la
oficina, o en una zona de almacenamiento en la fbrica)

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja
en el puesto de trabajo

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est
en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.

Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente

sobre el operario.

Esta jerarquizacin del material de trabajo conduce lgicamente a Seiton

Esto nos permite aprovechar lugares despejados.
Seiton: Orden. Situar necesarios
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar
el orden, pero a menudo, el ms simple leitmotiv de Seiton es: Un lugar para
cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el
espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de
energa. Las normas de Seiton:

Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos

pesados fciles de coger o sobre un soporte, )

Definir las reglas de ordenamiento

Hacer obvia la colocacin de los objetos

Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario

Clasificar los objetos por orden de utilizacin

Estandarizar los puestos de trabajo

Favorecer el FIFO (lo que primero entra, primero sale)

Seiso: Limpieza. Suprimir suciedad

Una vez el espacio de trabajo est despejado (seiri) y ordenado (seiton), es

mucho ms fcil limpiarlo (seiso). Consiste en identificar y eliminar las fuentes
de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en
perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener
muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento
de la maquinaria. Normas para Seiso:

Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas

Volver a dejar sistemticamente en condiciones

Facilitar la limpieza y la inspeccin

Eliminar la anomala en origen

Seiketsu: Mantener la limpieza, estandarizacin o sealizar anomalas

Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal,
mediante normas sencillas y visibles para todos.
A menudo el sistema de las 5S se aplica slo puntualmente. Seiketsu recuerda
que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da. Para lograrlo es
importante crear estndares. Para conseguir esto, las normas siguientes son de
ayuda:

Hacer evidentes las consignas: cantidades mnimas, identificacin de

las zonas

Favorecer una gestin visual ortodoxa

Estandarizar los mtodos operatorios

Formar al personal en los estndares

Shitsuke: Disciplina o seguir mejorando

Consiste en
establecidas.

trabajar

permanentemente

de

acuerdo

con

las

normas

Esta etapa contiene la calidad en la aplicacin del sistema 5S. Si se aplica sin
el rigor necesario, ste pierde toda su eficacia.
Es tambin una etapa de control riguroso de la aplicacin del sistema: los
motores de esta etapa son una comprobacin continua y fiable de la aplicacin
del sistema 5S (las 4 primeras S en este caso) y el apoyo del personal
implicado.

Una de las tcnicas ms exitosas en la reduccin de los tiempos perdidos por

preparacin es la metodologa SMED (Single Minute Exchange Die - Cambio de
matriz en un solo dgito de minuto). Esta metodologa desarrollada por Shigeo
Shingo es de origen japons, y fue implementada por primera vez para Toyota
en la dcada de los setenta. La hiptesis en que se fundamenta el SMED
supone que una reduccin de los tiempos de preparacin nos permite trabajar
con lotes ms reducidos, es decir, tiempos de fabricacin ms cortos, lo cual
redunda en una mejora sustancial de tiempos de entrega y de niveles de
producto en trnsito.
5-

La aplicacin del mtodo SMED consiste en el desarrollo de cuatro fases:

1. Separar las operaciones internas de las externas
Esta primera fase implica diferenciar entre la preparacin con la mquina
parada (preparacin interna) y la preparacin con la mquina
en funcionamiento (preparacin externa). En el primer caso se hace
referencia a aquellas operaciones que necesitan inevitablemente que la
mquina est parada. En el segundo caso se hace referencia a las operaciones
que se pueden realizar con la mquina en marcha. El primer paso consiste en
diferenciar este tipo de operaciones, es decir, cuando la mquina est parada
no se debe realizar ninguna operacin de la preparacin externa. En las
operaciones con la mquina parada se deben realizar exclusivamente la
retirada y la colocacin de los elementos particulares de cada producto
(moldes, matrices, ajustes etc.). Una actividad de apoyo que puede soportar
esta fase es la realizacin de un vdeo, el cual nos ayudar a separar estas
operaciones y ver el tiempo real de cambio, as como tambin las mejoras de
tiempo. Por ejemplo, la preparacin o alistamiento del equipo A contempla la
realizacin de las actividades 1, 2, y 3; sin embargo, luego de la fase de
separacin se identific que la actividad 3 corresponde a una limpieza externa,
la cual puede efectuarse con el equipo en funcionamiento, Por qu se inclua
en la preparacin? Es normal que esta pregunta no tenga respuesta, o que su
respuesta sea: Porque siempre se ha hecho as. En adelante, al realizar solo las

actividades 1 y 2, podremos observar una mejora en el tiempo de preparacin

del equipo A.
2. Convertir operaciones internas en externas
Es claro que esta actividad debe efectuarse siempre y cuando sea posible. Sin
embargo, la conversin de actividades internas en externas no se limita de
ninguna manera a efectuar actividades de preparacin sobre la mquina
cuando esta se encuentra operando, puesto que existen un sinnmero de
actividades que constituyen una conversin de actividades internas en
externas sin compromisos de seguridad, como por ejemplo, efectuar un
calentamiento previo de los moldes de inyeccin, previo a montarse en la
mquina. El mtodo SMED ha sido aplicado con xito en frmula 1,
especficamente en los conocidos "Pit stop", y en estas paradas podemos
observar gran aplicacin de esta fase del mtodo, como por ejemplo, los
preajustes que tienen los elementos de sujecin de las llantas, esto constituye
la conversin de una actividad interna en una externa.
3. Organizar las operaciones externas
Esta fase se basa en la disposicin de todas las herramientas y materiales
(matrices, elementos de fijacin, etc.) que soportan las operaciones externas.
Estos elementos deben estar dispuestos al lado de la mquina tras haberse
realizado toda reparacin de los componentes que deben entrar. Es usual que
en esta fase se deba realizar algn tipo de inversin en activos de
manutencin, almacenamiento, alimentacin o transporte. Por ejemplo, en el
alistamiento de moldes para inyeccin, una actividad crtica es el transporte de
estos, razn por la cual una gra o montacargas especializado y con ajustes
especficos se constituye en una muy buena herramienta, as mismo, el lugar
en el que se almacenan los moldes tiene un efecto corolario en la distancia
recorrida (implica tiempo) para efectuar un eventual cambio. Para tener una
visin clara de esta fase, es recomendado observar la disposicin de las
herramientas en un "pit stop".
4. Reducir el tiempo de las operaciones internas
Esta fase consiste bsicamente en reducir al mnimo los procesos de ajuste. Se
considera que este tipo de procesos constituye entre el 50% y el 70% de las
operaciones de preparacin interna. Uno de los mejores mtodos de reduccin
corresponde a la estandarizacin de las caractersticas de los sistemas de
sujecin de los elementos mviles de las mquinas. Otro aspecto clave en esta
fase pasa por los tiempos de parametrizacin y ajuste para lograr la calidad del
producto, en este caso, debemos centrarnos en fijar un estndar de las
operaciones del proceso de cambio de utillajes que se relacionen directamente
con los parmetros de calidad. En este caso se recurre frecuentemente a
mejoras de ingeniera para obtener tales resultados.
Transcript of CERO PARADAS TECNICAS. Se busca que las mquinas no
tengan averas, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en
cambio de herramientas.
6-

 El mtodo justo a tiempo lo aplicara a una fbrica destinada a la

produccin de envases. Porque reducira tiempo si solo fabricara la
cantidad necesaria que el cliente demanda, este cliente puede ser de
una industria de bebidas, de conservas, etc. A parte reducira costos
solo encargando a mis proveedores la cantidad justa de materia prima
implementada en la fabricacin de dichos envases.
El mtodo SS o 5S lo implementara en una industria de agua potable.
Porque al asegurar la limpieza la seguridad e higiene y el bienestar de
mi personal aseguro que mi producto sea fiable y apto para el
consumo. A parte si yo aseguro la calidad de mi producto la demanda
ser mayor.
El mtodo SMED lo aplicara a una empresa que trabaje con
tecnologa, como por ejemplo una fbrica de celulares. Porque al ser
mucha la demanda de estos productos y al implementarse bastantes
maquinarias en su produccin es necesario la reduccin de tiempo.