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Itil V3 PDF
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MANAGEMENT FOUNDATION
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Introduccin
El Programa de Aprendizaje provee una revisin de ITIL v3 como la mejor practica de acercamiento para la
Gestin de Servicio Tl, y explica y pone en discusin la teora, el lenguaje, el ciclo de vida y los conceptos de
ITIL v3 ya que esto pertenece a los requerimientos para el examen de certificacin.
Estrategia de Servicio
Diseo de Servicio
Transicin de Servicio
Operacin de Servicio
Mejoramiento Continuo de Servicio
Los volmenes centrales vienen acompaados de ttulos complementarios, personalizados para mercados
particulares o contextos tecnolgicos.
Mientras que los servicios Tl se vuelven mas estrechamente alineados e integrados a los negocios, ITIL v3
asiste en establecer un acercamiento de gestin de negocios y de una disciplina para la Gestin de Servicio Tl,
acentuando los aspectos complementarios de ejecutar Tl como un negocio. La Gestin de Servicio es un
conjunto de habilidades organizacionales especializadas en proveer valor para los clientes en forma de
servicios. El ncleo de la Gestin de Servicio es transformar los recursos en servicios de valor.
Estas habilidades toman la forma de funciones y procesos para manejar los servicios a travs del ciclo de vida,
por medio de estrategia, diseo, transicin, operacin, y mejoramiento continuo. Sin estas habilidades, que
implican capacidad, competitividad, y confiabilidad en la accin, una organizacin de servicios es meramente
un paquete de recursos que en si mismo no tiene valor intrnseco para los clientes.
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Lo que todo el mundo esta haciendo, visto como algo, y a lo que usualmente se refieren como "lo mas
apropiado de hacer"
Hay una bsqueda continua de mejoramiento
Evolucin
Figura 1-1
1.1.2. Qu es un Servicio?
'Una manera de proveer valor a los clientes facilitndole resultados que quieren obtener evitando
asumir costos y riesgos especficos'
Facilitar resultados:
Aumentar el rendimiento de las tareas asociadas y reducir el efecto de las restricciones
La consecuencia es un aumento en las posibilidades de alcanzar los resultados deseados
El efecto puede ser:
Directamente sobre los recursos y las habilidades asociadas a las tareas y las restricciones
El rendimiento en la tarea de un cliente Ej. Procesos de negocio
En la Gestin de Servicio Tl (ITIL v3), el cliente es cualquiera que haga uso de un servicio (Tl) para
alcanzar sus propios resultados, y puede ser un cliente comercial del negocio o el negocio en si
mismo. La diferencia entre un cliente y un usuario esta bsicamente en que el cliente PAGA (directa o
indirectamente) por el servicio en nombre del usuario. Un cliente puede ser tambin un usuario.
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Figura 1-2
El potencial del servicio se convierte en el rendimiento potencial de los activos del cliente.
Aumentar el rendimiento potencial estimula una demanda adicional en trminos de cantidad o alcance
Esta demanda se traslada a un mayor uso de activos del servicio y justifica su mantenimiento y
actualizacin.
Se reduce la capacidad inutilizada.
Los costos asumidos en responder a la demanda son recuperados a travs del cliente sobre la base
de trminos y condiciones.
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'Un conjunto de comportamientos o acciones llevados a cabo por una persona, un equipo o grupo en
un contexto especifico'
La definicin sirve para entender que el comportamiento ESPERADO de un individuo puede definirse por los
principios de un rol. El alcance de un rol y su disparador estn definidos por el proceso relevante y acordado
por la gestin.
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Figura 1-3
La extensin del control debe definirse, seguido de procesos de medicin, para permitir
controlar y mejorar el proceso
Figura 1-4
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entrada de datos
procesado
resultados
el resultado es medido y revisado
Esta descripcin bsica sirve para cualquier descripcin. Un proceso esta siempre organizado alrededor de un
conjunto de objetivos y los resultados centrales deben ser conducidos por los objetivos, que tienen que incluir
mtricas, reportes y recomendaciones de mejora.
Un proceso debe tener un dueo, responsable de asegurar que los procesos se encuentren con sus objetivos
as como tambin su mejora. Un proceso puede cruzar las fronteras organizacionales y geogrficas, a
menudo con variantes complejas, creando diseos y patrones nicos de ejecucin. Los procesos definidos
deben estar documentados y controlados.
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Figura 1-5
La Biblioteca Tecnolgica de la Informacin (ITIL) fue publicada por primera vez en los '80 cuando el Gobierno
Britnico vio la disparidad emergente en la forma en que la Tecnologa de la lnformacin (Tl) estaba siendo
manejada.
Originalmente, ITIL estaba comprendido por muchos libros, pero fueron revisados hasta llegar a 8 libros a
mitad de los '90. De esos libros, dos prevalecieron como la verdadera esencia de ITIL: los volmenes de
Soporte de Servicio y Entrega de Servicio.
Cada uno de estos volmenes describe con gran detalle 5 procesos en los niveles tcticos y operacionales.
Entrega de Servicio - Tctica
Gestin de Nivel de Servicio
Gestin de Capacidad
Gestin de Disponibilidad
Gestin de Continuidad de Servicio Tl
Gestin Financiera para Servicio Tl
Soporte de Servicio - Operacional
Gestin de Incidente
Gestin de Problema
Gestin de Cambio
Gestin de Versiones
Gestin de Configuracin
La ltima versin de ITIL est focalizada en estabilizar la Gestin de Servicio a travs del ciclo de vida. Un
punto importante es que ITIL es una marca registrada
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Figura 1-6
En la figura muestra la vista del alto nivel del ciclo de vida del Servicio Tl:
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Figura 1-7
Importante: El grafico ilustra los desafos continuos de la Gestin de Servicio (y la entrega de servicio).
Seria inusual para cualquier organizacin empezar de la nada - as que no hay un punto de entrada
obvio al grafico.
Este viaje nunca termina - as que no hay una salida fcil.
1.3.3. Estructura
Los procesos describen como cambian las cosas mientras que la estructura describe como se conectan. La
estructura determina el comportamiento y debe ser un organizador del marco de trabajo diseado para un
rendimiento sustentable.
Entender su estructura
La interconexin entre todos sus componentes.
Como afectan los cambios al sistema y sus componentes
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Servicios compartidos.
Utilidad computada.
Servicios Web.
Comercio mvil
Figura 1-9
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Figura 1-10
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Figura 1-11
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Figura 1-12
Figura 1-13
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Figura 1-14
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Figura 1-15
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Gestin de Riesgo
Tener procesos emplazados para monitorear riesgos, permite el acceso a una informacin
actualizada sobre riesgos
Tener el balance de control correcto para enfrentar los riesgo
Tener procesos de tomas de decisin respaldados por un marco de evaluacin y anlisis de
riesgos.
Figura 1-16
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Figura 1-17
Figura 1-18
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Figura 1-19
La SKMS es un concepto amplio que cubre una base mucho ms grande de conocimiento, por ejemplo:
La experiencia del staff
Informes de asuntos perifricos, Ej. Nmeros de usuarios y comportamiento, rendimiento de
las organizaciones
Requerimientos de proveedores y socios, capacidades y expectativas
Niveles tpicos y anticipados de las habilidades de los usuarios.
Figura 1-20 ilustra: madurez desde el dato al saber.
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Figura 1-20
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Figura 1-21
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sigue
habiendo
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2. Estrategia de Servicio
2.1. La Estrategia de Servicio en el Ciclo de Vida
La estrategia de servicio de cualquier proveedor debe estar emplazada en un conocimiento fundamental que
es: "los clientes no compran productos, compran la satisfaccin de necesidades particulares."
Por ello, para tener xito, los servicios provistos deben ser percibidos por el cliente como portadores del valor
suficiente, en forma de los resultados que el cliente quiera alcanzar.
2.1.1. Meta
Para mejorar el impacto de la estrategia a travs del diseo, desarrollo, implementacin y practica de la
gestin de servicio:
Como una capacidad organizacional
Como un recurso estratgico
Permite a los Managers que sobrelleven las demandas estn en sintona con las Estrategias Tl
Actividades Principales:
Definir el mercado
Desarrollar las ofertas
Desarrollar recursos estratgicos
Prepararse para la puesta en marcha
2.1.2. Objetivos
La Estrategia de Servicios permite una relacin mas clara entre los distintos servicios, sistemas o
procesos manejados, con los modelos de negocios, estrategias u objetivos que ellos respaldan.
Mejorar el impacto estratgico de la Gestin de Servicio
Transformar la gestin de servicio en un recurso estratgico
Establecer relaciones entre los servicios, sistemas o procesos & modelos de negocio, objetivos o
estrategias que ellos respaldan.
Proveer el foco de la gestin estratgica en lo concerniente a Servicios Tl
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Capacidad representa:
Coordinacin
Control
Despliegue de recursos para producir valor
Es importante desarrollar distintas capacidades para retener a los clientes - los mismos recursos pero
con capacidades diferentes es una ventaja competitiva importante:
Dos proveedores de servicio pueden tener recursos similares como aplicaciones, infraestructura, y
acceso financiero.
Sin embargo, sus capacidades difieren en trminos de sistemas de gestin, estructura organizacional,
procesos y conocimiento.
La diferencia se ve reflejada en el rendimiento actual.
Figura 2-1 provee una revisin de para que estn hechos las Capacidades y los Recursos.
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Figura 2-1
Figura 2-2
Figura 2-2 muestra que las percepciones de los clientes, sus preferencias (expectativas) y los rasgos
particulares de un servicio (atributos) nos permiten establecer un punto de partida para el valor. El proveedor
debe demostrar valor e influir en las percepciones, debe responder a las preferencias y entonces puede que
surja un punto referencial de valor ms alto. La diferencia entre los dos valores sumada a al valor de referencia
ultimo nos da el "valor econmico" de todo el servicio - tal como lo percibe el cliente.
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Figura 2-3
Requisitos de la Actividad:
ENTENDER AL CLIENTE
En tren de definir el valor de un servicio, el rendimiento de los recursos del cliente debera ser el foco primario
de la gestin de servicio, porque sin los recursos del cliente no hay base sobre la que definir el valor de un
servicio para que un negocio pueda alcanzar sus objetivos.
ENTENDER LAS OPORTUNIDADES
Los clientes usan los activos para crear valor, estos activos son oportunidades de alcanzar el rendimiento de
un negocio, el cual, luego, permitir la creacin de valor, y es por esto que la organizacin debe entender las
oportunidades. Las nuevas oportunidades surgen cuando los cambios en el ambiente del negocio causan que
un resultado con un buen respaldo pase a ser pobremente respaldado.
DENTRO DEL NEGOCIO
El negocio necesita identificar los resultados para cada cliente y el espacio de mercado que cae bajo la lupa de
cada estrategia en particular
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Figura 2-4
2.4.1.2
ESPACIO DE MERCADO
El espacio de Mercado se define por los resultados que los clientes desean, facilitados por los servicios.
Entregar valor a travs de uno o ms servicios representa un conjunto de oportunidades. La entrega de valor
aumentara el edificio de relaciones.
Figura 2-5
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Figura 2-6
PORTAFOLIO DE SERVICIO
(Expuesto en Conceptos Generales en el prrafo 1.4.2)
El Portafolio de Servicio representa todos los compromisos y las inversiones hechas por el proveedor
atravesando todos los clientes y los espacios de mercado, e incluye:
Informacin precisa (incluyendo contratos) relacionada con todos los servicios (actuales y futuras) y
estatus de servicios
Incluye servicios de terceras partes que hacen a la oferta de servicios o Incluye cambios de servicio
iniciados por CSI
El Portafolio de Servicios asiste con:
Priorizar inversiones y mejora la locacin de los recursos.
Infundir disciplina financiera necesaria para evitar las inversiones que an no producirn valor.
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Figura 2-7
Consiste de servicios activos en la fase de Operacin y aquellos aprobados para ser ofrecidos en lo
inmediato a clientes actuales o futuros.
Flujo de Creacin de Servicio (pipeline)
Servicios bajo desarrollo para un mercado o cliente dado
Servicios son puestos en operacin a travs de Transicin de Servicio, luego de completar el diseo,
el desarrollo y las pruebas.
La salud general del proveedor se ve reflejada en el conducto.
Tambin refleja que los nuevos conceptos e ideas de servicio para la mejora estn siendo
alimentados por la Estrategia de Servicio, Diseo y Mejoramiento Continuo
Servicios Retirados
Servicios fuera de fase o retirados
Una vez que los compromisos estn completes, los recursos de servicios se retiran de los contratos
Los cambios de portafolio estn gobernados por polticas y procedimientos.
2.4.1.3
ACTIVOS ESTRATEGICOS
La Gestin de Servicio es un activo estratgico y debe encargarse de desafos y oportunidades en trminos
del cliente, servicios y contratos que respaldar. Invertir en activos confiables es menos riesgoso porque tienen
capacidad constante de entrega.
GESTIN DE SERVICIO COMO UN SISTEMA DE CONTROL
La Gestin de Servicio representa un conjunto de capacidades organizacionales especializadas en
proveer valor a los clientes en forma de servicios. Las capacidades interactan entre ellas para funcionar como
un sistema de creacin de valor.
- Los activos de servicio son la fuente del valor y los activos del cliente son el recipiente
(Ver Figura 2-8).
- Los servicios tienen el potencial de aumentar el rendimiento de los activos del cliente y
agregar valor a su organizacin.
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Figura 2-8
Figura 2-8 explica como los activos de servicio son la fuente de valor y los activos del cliente son el recipiente:
1. Los servicios obtienen su potencial de los activos del servicio.
Desarrollar y mantener activos de servicio
2. El potencial del servicio se convierte en el potencial del rendimiento de los recursos del cliente.
Entender el potencial del rendimiento de los activos del cliente
Trazar un mapa de los activos del servicio a los activos del cliente
Disear, desarrollar y operar servicios apropiados
3. Aumentar la frecuencia del potencial de rendimiento Simula una demanda adicional para los servicios.
Extraer el potencial del activo del servicio
Convertir el potencial del servicio en el potencial del rendimiento
4. Esta demanda se traduce en un mayor uso de los activos de servicio y la justificacin de su mantenimiento
y actualizacin.
Convertir la demanda de los activos del cliente en flujo de trabajo para el activo del servicio
5. Se reduce la capacidad inutilizada.
Reducir riesgos para el cliente
6. Los costos contrados por completar la demanda se recuperan de las bases acordadas con el cliente.
Controlar el costo de proveer servicios
GESTIN DE SERVICIO COMO UN ACTIVO ESTRATEGICO
La Gestin de Servicio define el valor de desarrollar activos estratgicos para los proveedores de servicio que
respaldan a los clientes, porque:
- Permite que los directores manejen modelos de negocio y estrategias ms
eficientemente o El costo de servicio y el riesgo de proveerlo pueden ser contabilizados
-
AUMENTAR EL POTENCIAL DEL SERVICIO
Esto es posible a travs de proyectos que desarrollan o mejoran las capacidades y recursos a la vez que
aumentar la eficiencia en el uso de activos mejora su capacidad. El objetivo clave de la Gestin de Servicios
es mejorar el potencial del servicio en sus recursos y capacidades.
AUMENTAR EL POTENCIAL DEL RENDIMIENTO
Aumentar el Potencial del Rendimiento justifica a los clientes el procurar un servicio y asegura el alineamiento
entre los proveedores de servicio y las necesidades de los negocios. Esto se logra respondiendo preguntas
como:
Cul es nuestro nicho de mercado?
Qu es lo que el nicho quiere?
Podemos ofrecer algo nico en ese nicho?
El nicho ya esta saturado?
Tenemos el portafolio de negocios correcta para un nicho dado?
Tenemos el correcto catalogo de servicios para un cliente dado?
Esta cada servicio diseado para respaldar los resultados requeridos?
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Cada servicio esta siendo operado para respaldar los resultados requeridos?
Tenemos los modelos y las estructuras correctas para ser un proveedor de servicios?
2.4.1.4
ESTRATEGIA
Figura 2-9
EVALUACION ESTRATEGICA
La estrategia actual tiene que estar definida antes de desarrollar una nueva, dado que un ncleo de
diferenciacin podra ya existir. Responder a las siguientes preguntas puede ayudar a identificar las
capacidades actuales o relevar patrones que le prestaran decisiones y objetivos a las estrategias futuras:
1. Cual de todos los servicios o sus variedades es el mas distintivo?
Aquellos servicios que el cliente no puede sustituir con facilidad o atributos de servicio que no puedan
encontrarse en cualquier lugar, como conocimiento de producto, conformidad reguladora, velocidades
de aprovisionamiento, capacidades tcnicas o estructuras de soporte globales.
2. Cul de nuestros servicios es el mas provechoso?
El valor puede ser monetario (ganancias altas, bajos impuestos), o social (salvar vidas, prevenir el
crimen) - ayuda a sustituir 'provecho' con 'beneficios realizados'.
3. Cul de nuestros clientes o accionistas esta mas satisfecho?
4. Qu clientes, canales u ocasiones de compra son las mas provechosas?
El valor puede ser monetario, social u otro.
5. Cul de nuestras actividades en la cadena de valores es las ms eficiente y diferenciada?
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Necesidades -requerimientos como descripciones de alto nivel de la calidad total del servicio. No
incluye beneficios especficos - asegura que todas las entradas sean medibles y accionables.
Beneficios -requerimientos en forma de declaracin de beneficios. Hay riesgo en la ambigedad de
las declaraciones generales ('reaccin rpida' o 'seguridad mejorada').
ALINEAR LOS ACTIVOS DEL SERVICIO CON LOS RESULTADOS DEL CLIENTE
Los proveedores de servicios deben Gestinar los activos de la misma manera que sus clientes, porque esto
asegurara que estos sean coordinados, controlados y desplegados para maximizar el valor a la vez que
minimizar riesgos y costos para el proveedor.
DEFINIR FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO
Los factores crticos para el xito determinan el xito o fracaso de una estrategia de servicio y estn
influenciados por las necesidades del cliente, tendencias en los negocios, competencia, ambiente, suministros,
estndares, mejores prcticas y tecnologas de la industria.
Los factores crticos para el xito determinan los recursos de servicio requeridos para implementar una
estrategia exitosamente. Estos factores tienen las siguientes caractersticas:
Se definen en trminos de capacidades y recursos
Estn probados para ser los determinantes clave del xito por los lderes de la industria
Se definen por los niveles de los nichos de mercado
Son la base para la competencia entre rivales
Cambian con el tiempo, son dinmicos, no estticos
Requieren de importantes inversiones y de tiempo para su desarrollo
Su valor se extrae de la combinacin con otros factores.
FRACTORES CRITICOS DEL EXITO Y ANALISIS COMPETITIVO
Como ya fue mencionado, los factores son determinantes del xito en un nicho porque evalan las posiciones
estratgicas en el mercado y direccional los cambios hacia esas posiciones. Por eso, los factores deben ser
refinados para que las propuestas de valor se distingan para los clientes.
Esto significa que adems de la posicin actual, el movimiento futuro, la magnitud del cambio, y las
probabilidades relacionadas deben ser considerados. Este anlisis es necesario para evitar ser sorprendido
por los cambios que puedan destruir la propuesta de valor
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Figura 2-10
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EXPANSION Y CRECIMIENTO
Las estrategias de expansin exitosas deben estar basadas en el apalancamiento de los recursos de
servicio existentes & portafolios para manejar nuevos crecimientos y rentabilidades con menos
riesgos:
Anclado en las capacidades centrales y el rendimiento demostrado presenta la habilidad probada de
entregar valor.
La percepcin del cliente puede medirse en alguna escala o ndice aceptado dentro de la industria o
regin.
Mejorar a partir de una mejor combinacin de servicios - eficiencia y efectividad
Figura 2-11
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Figura 2-12
Objetivos
Aplicar prcticas comparables para Gestinar el portafolio de negocios
Maximizar el valor mientras se Gestinan riesgos y costos
Valor del Negocio
El valor es derivado de una mejor entrega de servicios y de las experiencias de los clientes, y empieza con la
documentacin de servicios. SPM demuestra valor a travs de la habilidad para anticipar cambios y de
mantener el rastreo para la estrategia y el planeamiento. El nicho de mercado y el portafolio de servicio en la
fase de Estrategia de Servicio conducen la efectividad a travs del ciclo de vida, hacindolo valoradle para:
Tomar decisiones en trminos del plan apropiado para la Transicin de Servicio,
Y los recursos requeridos durante la operatividad usual del servicio.
La Gestin de Portafolio de Servicio apunta a maximizar valor mientras se gerencian riesgos y costos. La
realizacin de valor se deriva de una mejor entrega de servicio y de las experiencias del cliente. Los gerentes
estn mejor capacitados para entender los requerimientos de calidad y los costos de entrega relacionados.
SPM busca reducir costos a travs de medios alternativos mientras se mantiene la calidad del servicio.
Conceptos Bsicos
La Gerencia de Portafolio de Servicios es un proceso dinmico y continuo con los siguientes mtodos de
trabajo:
Definir: Inventario de servicios, asegura los casos de negocio y valida la informacin del portafolio.
Establecer el Portafolio de Servicio - La creacin actual para el Portafolio de Servicios. Puede
ser tan extenso como decir:
Cuales son todos los servicios que nos GUSTARIA tener si no hubieran restricciones?" (Todos
pueden formar del Flujo de Creacin de Servicio).
- Recolectar informacin de los servicios existentes y propuestos.
Analizar: maximizar el valor del portafolio, alinear y priorizar y balancear la demanda y los suministros.
- Establece la "concentracin estratgica"
- Responder las preguntas determina los resultados de SPM
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2.5.1.1 Roles
Gerente de Producto
Es un rol central dentro de la Gestin del Portafolio de Servicios.
Maneja los servicios como productos en el ciclo de vida
Coordina, orienta y es dueo del Catalogo de Servicio
Trabaja junto a los Gerentes de Relaciones de Negocio - focalizado en el Portafolio de Clientes
Reconocido como el experto en materia de Lneas de Servicio
Evala las nuevas oportunidades del mercado, modelos operacionales, tecnologas, y las necesidades
emergentes de los clientes.
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Figura 2-13
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Directo / Indirecto
Fijo /Variable
Unidades de Costo
Conformidad
- Muestra que se estn empleando practicas contables consistentes y apropiadas
- COBIT, ISO/IEC 20000, Base l II pueden ser usados para asistir
- BASEL li (tres pilares de gran estabilidad en los sistemas financieros)
Mnimo capital requerido
Estudio de supervisin
Disciplina del mercado (condiciones)
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2.5.2.1 Roles
Gestin Financiera Tl
Asistencia para identificar, documentar y acordar el valor de los servicios para el negocio
Participa en las actividades del Modelo de la Demanda (incentiva o multa)
Provee el costo de informacin para la Gestin de Portafolio de Servicio Mantiene la conformidad
regular de acuerdo a los asuntos financieros
Figura 2-14
2.5.3.1 Roles
Director de Demanda
Crear y dirigir esquemas de incentivos y penalidades
Participar en la creacin de Acuerdos de Niveles de Servicio.
Monitorear toda la demanda y la capacidad
Dirigir el potencial de los recursos individuales
Responder a los cambios de Patrones de la Actividad de Negocios (PBA)
Los esquemas influenciaran la demanda.
Ejemplo de esquema:
Las tcnicas de la Gestin de la Demanda tales como descuentos por volumen y niveles diferenciados de
servicio pueden influenciar el arribo de demanda en patrones especficos.
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