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Tecnicas de Negociacion IPAE PDF
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V Semestre
Indice
TEMARIO ................................................................................................................... 6
BIBLIOGRAFA.......................................................................................................... 7
SESIONES 1, 2 y 3: LA NEGOCIACIN Y SUS FUNDAMENTOS....................... 8
S.1 INTRODUCCIN.............................................................................................. 8
2. LA NEGOCIACIN........................................................................................... 11
3. LOS ELEMENTOS BSICOS DE UNA NEGOCIACIN................................. 14
4. PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIN ............................................................... 15
5. LA NUEVA MANERA DE NEGOCIAR............................................................. 15
6. NEGOCIACIN Y PODER ............................................................................... 17
6.1 Poder .......................................................................................................... 17
6.2 Nivel de Aspiracin ................................................................................... 17
6.3 Tiempo Libre.............................................................................................. 17
7. FUENTES DE PODER...................................................................................... 18
7.1 Poder de la Competencia.......................................................................... 18
7.2 Poder de la Legitimidad ............................................................................ 18
7.3 Poder del Compromiso ............................................................................. 18
7.4 Poder del Conocimiento ........................................................................... 18
7.5 Poder de Asumir Riesgo........................................................................... 19
7.6 Tiempo de Esfuerzo .................................................................................. 19
8. QUE DESEA SU OPONENTE.......................................................................... 20
9. CAMPO DE APLICACIN DE LA NEGOCIACIN ......................................... 21
9.1 Negociacin intrapersonal ....................................................................... 21
9.2 Negociacin interpersonal ....................................................................... 21
9.3 Negociacin organizacional ..................................................................... 21
9.4 Negociaciones interorganizacionales ..................................................... 21
9.5 Negociaciones Internacionales ................................................................ 22
SESIONES 4, 5 y 6: CONFLICTO Y NEGOCIACIN.......................................... 23
S.4 INTRODUCCIN............................................................................................ 23
2. EL CONFLICTO ............................................................................................... 23
3. PUNTOS DE VISTA ACERCA DEL CONFLICTO ........................................... 24
3.1 El Punto de Vista Tradicional ................................................................... 25
3.2 El Punto de Vista de las Relaciones Humanas ....................................... 25
3.3 El Punto de Vista Interaccionista ............................................................. 25
4. CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL................................................ 26
5. EL CONFLICTO EN LA NEGOCIACIN ......................................................... 27
5.1 Cul es su estilo preferido para manejar el conflicto? ....................... 27
5.2 Tenga cuidado al seleccionar los conflictos que quiere manejar......... 27
5.3 Evale a los participantes en el conflicto ............................................... 27
5.4 Evale la fuente del conflicto ................................................................... 28
1
TEMARIO
No.
SESIONES
1, 2 y 3
4, 5 y 6
7y8
9 y 10
11
12 y 13
14 y 15
16
17
18, 19 y 20
21
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TEMARIO
LA NEGOCIACIN Y SUS FUNDAMENTOS: La Negociacin.
La nueva manera de negociar. Negociacin y poder. Fuentes de poder.
Qu desea su oponente?
CONFLICTO Y NEGOCIACIN: El Conflicto. Puntos de vista
acerca del conflicto. Conflicto funcional y disfuncional. El conflicto en
la negociacin. Qu hay acerca de la estimulacin de conflictos?
Cundo es negociable un conflicto?. Factores psicolgicos. Tipos de
conflictos. Negociacin sin conflictos. Conflictos en las
organizaciones.
LA NEGOCIACIN: Campos de aplicacin. Tipos de negociacin.
Modelos negociacionales. Factores que influyen en la negociacin.
EL PROCESO DE LA NEGOCIACIN: Sus Fases. Elementos
bsicos de una negociacin. La negociacin como un proceso. Las
fuerzas dinmicas.
EVALUACIN PARCIAL
LA COMUNICACIN EN LA NEGOCIACIN: Problemas y
barreras para la comunicacin. Como mejorar la comunicacin en la
negociacin. La interpretacin de cdigos. Gestin de la informacin.
ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE NEGOCIACIN: El Mtodo
FODA. Estrategias y Tcticas de negociacin. Otro enfoque de
estrategia.
HABILIDADES PARA LA NEGOCIACIN: Desarrollo de
habilidades efectivas. Modelos bsicos del negociador eficaz e ineficaz.
Tcnicas para facilitar una negociacin exitosa. Recetas para el xito
en la negociacin.
PLANIFICAR LAS NEGOCIACIONES: Identificar los objetivos.
Anlisis de la situacin. Establecimiento del objetivo inicial.
Valoracin de fortalezas y debilidades. Resumen.
LA TEORA SISTMICA DE LA NEGOCIACIN: Introduccin
a la T.G.S. El Modelo sistmico de Negociacin. La Negociacin y
Mediacin Sistmica y sus proyecciones.
NEGOCIACIONES COMERCIALES: Introduccin. Entendimiento
entre las partes. La primera oferta. Apostando fuerte. La oferta baja.
Preparacin de la primera oferta. Rechazo de la oferta.
EVALUACION FINAL
ACTIVIDADES
Casustica
Ejercicio.
Ejercicios.
Casustica.
Desarrollo de Estrategias y
Tcticas de Negociacin sobre
Casos planteados en Clase.
Casustica
Casustica
Casustica
Presentacin de Trabajos de
Investigacin.
BIBLIOGRAFA
(1) CELLICH, Claude. Revista Forum de Comercio Internacional 2/2000.
(2) CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Editorial
McGrawHill. Bogot. 5a. Edicin, 1999 1056pp.
(3) FISHER, Roger y URY, William. Obtenga el Si. Editorial CECSA. Mxico. 6. Impresin, 1987
167pp.
(4) FLINT, Pinkas. Negociaciones Eficaces. Editorial El Comercio. Lima 1. Edicin, 2001 283pp.
(5) MADDUX, Robert. Como Negociar con xito. Grupo Editorial Iberoamrica S.A. Mxico. 1.
Edicin, 1992 66pp.
(6) OGLIASTRI, Enrique. El Sistema Japons de Negociacin. Editorial Mc Graw Hill. Colombia.1.
Edicin, 1992 124pp.
(7) ROBBINS,Stephen y COULTER, Mary. Administracin. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana
S.A. Mxico. 5. Edicin, 1996 769pp.
(8) ROBINSON, Colin. Como Negociar. Editorial Legis. Bogot. 1992 175pp.
(9) RODRGUEZ, Mauro y RAMOS, Jos. Tcnicas de Negociacin.Editorial McGraw Hill. Mxico 1.
Edicin, 1988 - 100pp.
(10) SNCHEZ, Percy. Negociaciones Comerciales Internacionales. Cinseyt. Per. 1. Edicin, 1995
86pp.
(11) SUN TZU,. El Arte de la Guerra. Ed. Kavia Cobaya. Lima. 1. Edicin, 1995 65pp.
(12) TERRY, George y FRANKLIN, Stephen. Principios de Administracin. CECSA. Mxico. Sexta
Impresin, 1990 747pp.
en un sentido opuesto incluso por temor a contrariar, se allanan y dejan que hagan con ellos
cualquier cosa; la gran mayora, tiende a negociar en la medida de lo posible.
En pocas pasadas las diferencias conflictivas entre las personas se resolvan a travs de
tres medios:
Hoy en este siglo XXI, nuestra sociedad es enormemente compleja, las interacciones se
han vuelto infinitas en nmero y sobremanera difciles, hacindose imposible poder
resolver los conflictos por medio de esos medio; la negociacin, se abre paso en esta
complejidad como medio civilizado, efectivo y moderno de manejar situaciones de
divergencia, de defender los propios derechos sin pisotear los ajenos, de promover los
grandes valores, de realizar planes y proyectos y de progresar como personas.
Adems, por su variabilidad en relacin con las formas y hechos que confronta, podemos
derivar que la negociacin no es una ciencia exacta; negociar es un arte del ser humano. Es
una actitud que se da en forma distinta en las diferentas ocasiones de la vida de cada
persona, y por tanto es distinta en cada una de ellas.
De esta manera no podemos determinar reglas definidas o principios exactos que aseguren
el xito de una negociacin.
Te guste o no, eres un negociador. Cualquier cosa que haces en la vida, desde pedir un
aumento de sueldo, a quedar con una persona para venderle algo, o manejar un conflicto
sindical; siempre que trates de ponerte de acuerdo, con alguien sobre algo, ests
negociando.
Todo el mundo negocia algo o con algo cada da, la gente negocia incluso cuando cree que
no lo est haciendo. Negociamos con nuestros seres queridos; con nuestra pareja para
9
quedar donde ir a cenar, con nuestros hijos el horario en el que tienen que apagar las luces
etc. La negociacin es un medio bsico de conseguir de los dems aquello que deseas.
La negociacin, a pesar de su importancia fundamental, en la obtencin de objetivos de la
conducta humana, es uno de los procesos menos conocidos; situacin que se refleja, en la
escassima literatura existente sobre el tema.
Las negociaciones son fundamentales en el funcionamiento de las relaciones
interpersonales, interorganizacionales, y entre estados soberanos, y que a pesar de lo
anterior, se ha realizado muy poca investigacin formal para un conocimiento profundo
del tema.
La negociacin como tema de estudio recin surge hace casi 30 aos en dos Universidades
de los Estados Unidos, que centraban su atencin en el manejo de conflictos, hoy en da,
todos los meses, aparecen artculos de revistas y libros sobre tcnicas y manejo de
negociaciones. Casi todos ellos indican tcnicas y herramientas para influir en otros.
Dicen como negociar mejor; contienen preceptos, advertencias y listas de lo que hay que
hacer y no hacer. En otros artculos nos tratan de ensear cmo controlar nuestra
informacin al hacer una oferta, otros nos indican como cerrar rpidamente un asunto, esto
es, cmo argumentar, engatusar, intimidar y fanfarronear.
Otros libros y artculos con una visin ms amplia nos dicen cmo mantener una relacin
de trabajo con la otra parte sin desatender nuestros intereses u objetivos.
Negociar es una actividad que realizamos en todo momento y casi en cualquier
situacin, tanto en la vida profesional como personal. Sin embargo, por no estar
preparados, enfrentamos comnmente desacuerdos y conflictos, que arrogan resultados
no necesariamente satisfactorios.
Saber negociar es una habilidad personal que puede aprenderse. La diferencia entre
los triunfadores y las dems personas generalmente recae en una simple
respuesta, Capacidad de Negociacin para aprovechar las situaciones a nuestro favor y
obtener lo que deseamos.
La negociacin constituye un aspecto central de los procedimientos colectivos por los que
tomamos decisiones. Se trata de un proceso fundamental pero que muy poco conocemos
cmo funciona. Con contadas excepciones, los estudiantes de las universidades, escuelas e
institutos obtienen sus grados sin haber participado nunca de una negociacin. No deja de
ser una paradoja el que una de las cosas que ms hacemos figure entre las que menos se
ensean y se difunden.
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Negociars:
Negociars con xito con personas que son ms poderosas, que se niegan a
jugar segn las reglas, o recurren a trucos sucios
2. LA NEGOCIACIN
Qu es la Negociacin?:
Negotiari es una palabra latina que se empleaba en el Lazio hace ms de tres mil aos, con
el sentido de comerciar, traficar. El trmino se deriva de negotium y ste a su vez, de las
palabras nec y otium = no ocio. Negotium, pues, significaba ocupacin, asunto, empleo.
As pues, negociar es realizar alguna transaccin. El uso actual del trmino se ha
ampliado para que abarque el proceso de tratar algn asunto con el fin de llegar a una
solucin satisfactoria.
Algunos autores manifiestan que es indispensable aclarar el concepto de Negociacin con
el objeto de desvirtuar las suposiciones comunes respecto a lo que significa negociar,
evitando as que el operador de la gestin del conflicto, oriente su estrategia hacia objetivos
ineficientes. Se entiende por negociacin a la ciencia y arte en virtud de las cuales se
configura un proceso voluntario de intercambio entre dos o ms partes interdependientes en
razn de un conflicto, mediante el que intentan estructurar un acuerdo por el cual
maximicen sus resultados en mutuo beneficio derivado de una accin conjunta, resolviendo
entonces las controversia que los separa, sin necesidad de recurrir a otro mtodo y
experimentando ganancias mayores a las prdidas consecuencia de una actitud evasiva.
Las Posiciones estn constituidas por los requerimientos, exigencias, demandas y
argumentos planteados inicialmente por las partes ante un conflicto, siendo las soluciones
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las que stas proponen a la controversia. Los intereses se integran por los sentimientos,
necesidades, deseos y peticiones que sustentan a las posiciones, son las razones por las
cuales las partes presentan las mencionadas soluciones. Se considera a los intereses como
la agenda oculta, el valor agregado de las Posiciones, como aquello que subyace a lo
externo y primariamente mostrado por las partes, es decir a su presentacin. Es lo que
realmente quieren las partes.
Como podemos apreciar, estas acciones incluyen dos partes, es decir, dos negociadores y,
dado que en general que estos negociadores parten de dos puntos de vista distintos y
quieren llegar a puntos diferentes, se produce ese Tiray Aflojaque los eruditos llaman
proceso dialctico.
Es la forma de intentar resolver, mediante la discusin los problemas que surgen, bien entre
los individuos, bien entre las colectividades de los que stos forman parte.
Es la forma ms racional de solucionar los problemas entre las partes.
Es tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para cada una de las partes
involucradas en un problema; es una confrontacin de ideas que persiguen evitar el
enfrentamiento mutuo, o bien tratan de poner solucin a un enfrentamiento existente.
La Negociacin es un aspecto especfico y fino de las relaciones humanas. Es una
actividad que requiere habilidad, empata, prudencia, paciencia y conciencia de los valores.
Es todo un arte. En vez de utilizar dientes y garras, piedras y lanzas, o puales y pistolas,
el hombre maneja aqu motivaciones y razones para enfrentar y resolver sus problemas.
La negociacin es civilizacin. Ms an, la negociacin es respeto y es dignidad en
accin.
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Las dos primeras alternativas, todava usadas con demasiada frecuencia son formas
primitivas y limitantes de creatividad, la ltima, por fortuna cotidiana y universal, es la
actitud digna, racional, eficaz y humana.
Cada vez ms y ms situaciones requieren negociacin; el conflicto es una industria en
crecimiento. Todos quieren participar en las decisiones que los afectan, cada vez menos y
menos personas aceptarn las decisiones tomadas por algn otro. La gente difiere, y
reconoce que la mejor manera de manejar estas diferencias es por medio de la
negociacin.
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que no hay instancia de negociacin que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de
negociacin es nica.
4. PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIN
Los Principios de la Negociacin son los siguientes:
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
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Piense a largo plazo en los resultados que tendr esta negociacin tanto para la relacin
suficientemente justas, haga ofertas que sean buenas para usted, pero al menos
aceptables para el otro.
Redefina el problema de la manera ms amplia posible, para que incluya los intereses
reales ms amplios del otro y los suyos propios; utilice la negociacin como un medio
para redefinir el problema, haciendo preguntas y abrindose a nuevas maneras de
concebir la solucin.
Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de informacin.
Determine con la mayor certeza posible, en cules elementos hay una total
hara si no llega a un acuerdo)? Cules son sus prioridades? Cul es el valor relativo
de los diferentes puntos que va a negociar?
Determine las diferencias de valor que puede haber entre usted y la contraparte, y trate
de intercambiar los puntos de ms valor para usted por los de ms valor para el otro. De
esta manera se crear valor, habr ms para ambos.
Las prescripciones anteriores, son una generalizacin y una simplificacin de un proceso
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6. NEGOCIACIN Y PODER
6.1 PODER
7. FUENTES DE PODER
El poder est en la mente. Hay amplia evidencia de que la gente, aun cuando se le
presentan hechos y posiciones de poder idnticos, reacciona de forma diferente a las
circunstancias. Vale la pena comprender las fuentes del poder propio por que el poder
juega un papel clave que se determina por resultados.
Hay muchas fuentes de poder. Algunas estn basadas en recursos, otras en las leyes,
reglamentos o precedentes, mientras que otros, estn basadas en factores psicolgicos:
7.1 PODER DE LA COMPETENCIA
El conocimiento da poder.
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La seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el deseo de eludir los riesgos
siempre que sea posible. La persona que est dispuesta a aceptar una carga ms grande
de inseguridad con respecto a un premio o un castigo, aumenta su poder.
7.6 TIEMPO DE ESFUERZO
El tiempo y la paciencia son poder. La persona que est ms restringida por el lmite
de tiempo proporciona a su oponente una base de poder.
Comprar, vender, negociar son trabajos arduos y agotadores, por lo que el deseo de
trabajar es poder. Tal vez el trabajo ms pesado nos lo imponen los requerimientos de
planeacin y los estancamientos.
La parte ms dispuesta a trabajar duro, gana por el poder, algunos sinceramente
haraganes, pierden esta importante fuente de poder.
De la misma manera adquirir una mejor posicin para negociar la persona que sepa
administrar los tiempos, sin dejarse presionar por un lmite cercano.
Los tiempos lmites presionan a la gente a hacer una eleccin, sin embargo, una
persona nunca puede estar segura de que el tiempo en una negociacin es real.
Para eludir la trampa de los tiempos lmite es bueno hacerse las siguientes preguntas:
Cual es el tiempo lmite de mi oponente?
Cul es el tiempo lmite?
Podemos negociar los tiempos lmite? Son reales?
Poder organizativo
Poder intelectual
Poder personal
Poder situacional
Poder de obstruccin
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Todos los seres humanos tenemos la facultad de la reflexin, que nos permite entablar
dilogo con nosotros mismos. Con mucha frecuencia nos felicitamos, nos prometemos,
nos criticamos, nos culpamos, nos absolvemos, nos damos nimos. Cuando
experimentamos un conflicto interno podemos realizar dentro de nosotros un
verdadero regateo, que resuelva las tensiones.
Quiero esta tarde ir al cine, pero tengo algunos trabajos por tipear que no admiten
retraso, tienen que entregarse a las 9 de la maana. Negocio yo mismo los pros y
contras de salir y de no salir. Evalo, vacilo y tal vez decido: me voy al cine, pero
maana me levanto a las cinco de la maana y durante tres horas seguidos trmino el
trabajo.
9.2 NEGOCIACIN INTERPERSONAL
Las actividades realizadas por los grupos organizados y de las instituciones tambin
negocian, en estos casos no siempre los que negocian son personas sino
departamentos, secciones, oficinas, profesiones y niveles jerrquicos. Los
negociadores pueden ser dos , tres, cuatro y ms negociadores.
9.4 NEGOCIACIONES INTERORGANIZACIONALES
Op.cit.
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22
2. EL CONFLICTO
Etimolgicamente la palabra conflicto significa choque. Si bien es cierto que evoca adems
lucha, batalla, polmica, pugna, etc., no obstante, en el momento de la negociacin cada
una de las partes que intervienen deciden en su mente si lo manejan positiva o
negativamente.
Manejarlo negativamente implicar una lucha de contrarios. En un clima de destruccin
comprender etapas de enfrentamiento, desgaste y aniquilamiento. El resultado de una
negociacin enfocada desde este punto de vista ser tensin, frustracin, agresin y
destruccin.
En cambio, el conflicto manejado positivamente, significar una conciliacin de contrarios,
y ms que de contrarios, de puntos de vista diferentes sobre un tema en un clima de
creatividad; con la apertura para investigar nuevas formas de solucin. Abarcar las etapas
de encuentro, identificacin y unificacin; con resultados de serenidad, satisfaccin,
enriquecimiento y evolucin.
El conflicto estar presente, estemos o no conscientes de l; es una realidad ineludible y un
elemento dinmico en nuestra vida. Es claro que el medio ambiente, hostil algunas veces,
puede contribuir a que percibamos el conflicto como una situacin alarmante, horrible,
terrible y catastrfica; pero es bien cierto que el xito depender en gran parte de la actitud
que adoptemos al enfrentarlo y resolverlo.
Los conflictos son inherentes al ser humano y se presentan en todas las actividades,
algunas veces a nivel bsico como consecuencia de nuestra propia naturaleza humana
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De intereses
De derecho
Los conflictos de intereses surgen cuando tenemos inters en lograr alguna meta u objetivo
y alguien nos lo impide, dificulta o interfiere. Ejemplo de esta situacin se presenta cuando
queremos ganar ms dinero, tener ms dominio, poder sobre algo o alguien.
Los conflictos de derecho se presentan cuando alguien desea cambiar las condiciones en
que realizamos una operacin sin permiso previo, o cuando pretendemos aplicar nuestras
normas a los dems.
Los conflictos estn presentes en la sociedad en general y en las operaciones econmicas
en particular, como consecuencia de la competencia de recursos limitados y el choque por
valores o creencias diferentes, son una realidad ineludible y un elemento dinmico en
nuestra sociedad.
necesaria para que una organizacin funcione con efectividad. Llamamos a este tercer
enfoque el punto de vista interaccionista del conflicto.
3.1 EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL
El primer enfoque supona que el conflicto era malo y que siempre tendra un impacto
negativo en la organizacin.
El conflicto se convirti en sinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad. Ya
que el conflicto era perjudicial haba que evitarlo.
La Gerencia tena la
responsabilidad de librar a la organizacin del conflicto.
Este punto de vista tradicional domin la literatura administrativa desde fines del siglo
XIX y continu hasta mediados de la dcada de los cuarenta.
3.2 EL PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La posicin de las relaciones humanas sostena que el conflicto era algo natural e
inevitable en todas las organizaciones. Ya que el conflicto era inevitable, el enfoque
de las relaciones humanas apoyaba la aceptacin del conflicto.
Este enfoque racionalizaba la existencia del conflicto al reconocer que no puede
eliminarse y que hay ocasiones en las cuales puede hasta beneficiar a la organizacin.
El punto de vista de las relaciones humanas domin el pensamiento sobre el conflicto
desde fines de la dcada de los cuarenta hasta mediados de la de los setenta.
3.3 EL PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA
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Tabla 1
SITUACIN
Nivel del Conflicto
Tipo del Conflicto
Caractersticas
internas de la
organizacin
A
Bajo o ninguno
Disfuncional
Aptico
Estancado
Sin respuesta al cambio
Carencia de nuevas ideas
B
ptimo
Funcional
Viable
Autocrtico
Innovador
C
Alto
Disfuncional
Perturbador
Catico
Falta de cooperacin
Nivel de
desempeo
organizacional
Bajo
Alto
Bajo
No es deseable muy poco ni en exceso. Los Gerentes deben estimular el conflicto para
ganar los beneficios plenos de sus propiedades funcionales y a la vez reducir su nivel
cuando se convierte en una fuerza destructiva. Puesto que todava estamos por disear un
complejo instrumento de medicin para evaluar si un determinado nivel de conflicto es
funcional o disfuncional, el Gerente debe hacer juicios inteligentes relativos a si los niveles
de conflicto de sus unidades son ptimos, demasiado elevados o demasiado bajos.
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5. EL CONFLICTO EN LA NEGOCIACIN
Si el conflicto es disfuncional, qu necesita hacer un Gerente?. En esencia, necesita
conocer su estilo bsico para el manejo de conflictos, as como, el conocimiento de las
partes en conflicto, para comprender la situacin o la causa que lo ha generado y estar
consciente de sus opciones.
5.1 CUL ES SU ESTILO PREFERIDO PARA MANEJAR EL CONFLICTO?
Si usted decide manejar una situacin conflictiva, es importante que se d tiempo para
conocer a los participantes. Quin est involucrado en el conflicto? Qu intereses
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representan cada una de las partes? Cules son los valores, personalidad, sentimientos
y recursos de cada jugador? Sus oportunidades de xito al manejar un conflicto se
vern fortalecidas si puede analizar la situacin de conflicto por medio de las partes
que intervienen en el mismo.
Los conflictos no aparecen de la nada como por arte de magia. Tienen causas. Puesto
que su enfoque por resolver un conflicto muy probablemente se vea determinado por
sus causas, necesita determinar la fuente del conflicto. La investigacin nos indica
que si bien los conflictos tienen causas variadas, generalmente pueden separarse en
tres categoras: diferencias de comunicacin, diferencias estructurales y diferencias
personales.
Las diferencias de comunicacin son desacuerdos que surgen de dificultades
semnticas, malos entendidos y ruido en los canales de comunicacin. Con frecuencia
las personas suponen que la mayor parte de los conflictos son causados por falta de
comunicacin, normalmente hay mucha comunicacin que se intercambia en la mayor
parte de los conflictos. Como ya sealramos, el error que muchas personas cometen
es comparar la buena comunicacin con el que otros estn de acuerdo con sus puntos
de vista. Lo que en principio pudiera parecer un conflicto interpersonal basado en una
mala comunicacin normalmente, en un anlisis ms detallado, resulta ser un
desacuerdo ocasionado por diferentes requerimientos de papel, metas de la unidad,
personalidades, sistemas de valores, u otros factores similares. Como fuente de
conflicto para los Gerentes, la mala comunicacin tal vez recibe ms atencin de la
que merece.
Las organizaciones tienen diferencias horizontales y verticales. Esta diferenciacin
estructural crea problemas de integracin. El resultado frecuente son los conflictos.
Los individuos no estn de acuerdo con las metas, las alternativas de decisin, criterios
de desempeo y asignacin de recursos. Estos conflictos no se deben a una mala
comunicacin o diferencias personales. Ms bien estn enraizados en la estructura de
la organizacin misma.
La tercera fuente de conflicto son las diferencias personales. Los conflictos pueden
evolucionar de las idiosincrasias individuales y los sistemas de valores personales. La
qumica entre algunas personas hace difcil que trabajen juntas. Factores como
antecedentes, educacin, experiencia y entrenamiento moldean a cada individuo en
una personalidad nica con un sistema de valores particular. El resultado son personas
que pueden ser observadas por otras como speras, indignas de confianza o extraas.
Estas diferencias personales pueden crear conflicto.
28
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El paso inicial para estimular el conflicto funcional es que los Gerentes transmitan a
sus subordinados el mensaje, apoyado por acciones, de que el conflicto tiene un lugar
legtimo en la organizacin. Deben ser recompensados los individuos que desafan el
statu quo, sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes y demuestran
pensamientos originales, mediante promociones, incrementos de salario y otros
reforzadores positivos claramente visibles.
6.2 EMPLEE LA COMUNICACIN
candidato no es aceptado por los medios, los miembros del Congreso o el pblico, el
Secretario de Prensa del Presidente u otro funcionario de alto nivel har una
declaracin formal en el sentido de que en ningn momento este candidato fue
tomado en consideracin. Sin tomar en cuenta la afiliacin de partido, los ocupantes
de la Casa Blanca han empleado regularmente este enfoque para estimular el conflicto.
Tiene gran popularidad porque cuenta con un til mecanismo de escape. Si el nivel
de conflicto se eleva demasiado, la fuente puede negarse.
Los mensajes ambiguos o amenazadores tambin alientan el conflicto. Una
informacin de que podra cerrarse una fbrica, que es probable que un Departamento
sea eliminado o que un despido masivo es inminente, pueden reducir la apata,
estimular nuevas ideas y obligar a una reevaluacin: todos resultados positivos que
provienen de un conflicto incrementado.
6.3 LLAME A OBSERVADORES EXTERNOS
Un mtodo muy utilizado para sacudir a una unidad u organizacin estancada es traer
(ya sea mediante contratacin o por transferencia) a individuos cuyos antecedentes,
valores, actitudes o estilos Gerenciales difieren de los miembros actuales. Muchas
grandes organizaciones han empleado esta tcnica durante las ltimas dcadas para
cubrir vacantes en sus Consejos Directivos.
Mujeres, miembros de grupos
minoritarios, consumidores activistas y otras personas cuyos antecedentes e intereses
difieren de manera significativa de los que el resto del Consejo sostienen, han sido
seleccionados intencionalmente para agregar una nueva perspectiva a la situacin.
6.4 REESTRUCTURE LA ORGANIZACIN
Sabemos que las variables estructurales son una fuente de conflicto. Por tanto, es
lgico que los Gerentes busquen estructurar como un estmulo del conflicto.
Centralizar decisiones, realinear grupos de trabajo, incrementar la formalidad e
incrementar las interdependencias entre unidades son todos dispositivos estructurales
que alternan el statu quo y actan para incrementar los niveles de conflicto.
6.5 DESIGNE UN ABOGADO DEL DIABLO
Un Abogado del diablo es una persona que intencionalmente presenta argumentos que
van en contra de los propuestos por la mayora o las prcticas actuales. La persona
designada interpreta el papel de crtico, aun al grado de discutir en contra de
posiciones a las que en principio est de acuerdo, con el fin de estimular la discusin.
Un Abogado del diablo acta como un control contra pensamientos en grupo y
prcticas que quedan en su sitio sin ms justificacin que as lo hemos hecho
siempre.
Cuando se le escucha con atencin, el Abogado puede mejorar la calidad de las
decisiones tomadas por el grupo.
31
En contraste, otros integrantes del grupo con frecuencia contemplan a los Abogados
del diablo como elementos que hacen perder el tiempo y su designacin seguramente
demorar cualquier proceso de decisiones.
8. FACTORES PSICOLGICOS
A continuacin hacemos una sntesis de los factores psicolgicos que usualmente son
inherentes a cualquier tipo de conflicto:
9. TIPOS DE CONFLICTO
Generalmente, encontramos los siguientes Tipos de conflicto:
Concientizado: Se sabe que existe.
Contingente: Accidental.
Desplazado: Se sabe pero se evita ubicndolo en otra parte.
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Los conflictos por lo general siguen patrones un tanto bien definidos que consisten
de cuatro pasos:
a) Se origina una crisis: Ciertos peligros y daos potenciales amenazan la
operacin armoniosa y quiz la misma existencia de la organizacin. Se
presentan serios desacuerdos.
b) El descuerdo aumenta: El conflicto se lleva a la atencin de un miembro
administrativo, si ste no es parte de l. Se exige una accin correctiva, pero
en realidad no se espera en este paso.
c) La confrontacin ocupa el centro de la atencin: Esto equivale a un arreglo
de cuentas entre los Gerentes de un nivel superior al del paso b). Por lo
general se promete un arreglo para investigar las acusaciones y se formula un
plan provisional sobre la manera de proceder.
34
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Tabla 2
Ganar o Perder
Intermedio
Cambie
la
estructura
organizacional
Enfatice sus metas propias
Utilice la interdependencia de
los puestos
Culpe a otros por los fracasos o Practique la abstencin
dificultades
Luche para ganar ventaja slo Cambie el contenido y formato
para usted
del trabajo
Amenace y desahogue en otros Emplee el entrenamiento de
las hostilidades
habilidad interpersonal
37
Convenio o Arreglo
Estimule el patrn de
interaccin
Busque solucin, no presione
a otros
Asuma una opinin amplia de
la situacin y problema
Confe en la parte contrara
No asuma la postura inicial
Este mecanismo de defensa est caracterizado por la retirada o el retiro. Hacer gestos y
perder el control emocional tipifican a un mecanismo de defensa regresivo. De igual
manera, enfatizar el pasado cuando se supone que las necesidades psicolgicas de uno
estn satisfechas en un tipo comn de regresin y sirve como defensa en contra de las
realidades actuales.
C) RESIGNACIN
38
D) COMPROMISO
Este incluye cambiar los objetivos, de manera real o simblica, para aliviar la
frustracin. Por ejemplo, la persona puede alegar que la realizacin de las
satisfacciones iniciales buscadas en realidad no se desea ahora, o que se ha adoptado
una nueva meta junto con nuevas satisfacciones. Por lo general se ofrecen falsos
razonamientos para explicar el comportamiento actual, creyendo que tal enfoque dar
proteccin y satisfaccin.
En ocasiones resulta til considerar el conflicto como una parte integral de la vida
organizacional. Como se dijo con anterioridad, no todo es malo; en realidad; puede
favorecer las buenas cualidades. Por ejemplo, el conflicto puede estimular la
creatividad y mejorar la administracin. En muchos casos estimula el deseo de
autodefensa y aumenta la energa para hacer las tareas. Tambin una gran diversidad
de puntos de vista puede ayudar a revelar las mejores ideas. Y ciertamente hace que
cada una de las partes est ms consciente de sus convicciones, de sus razones y de sus
propias identidades.
Sin embargo, para alcanzar estas ventajas deben establecerse tres condiciones
esenciales. Primera, debe existir un objetivo mutuo. Si el conflicto se deriva de que
los participantes busquen metas, distintas, es casi seguro que los esfuerzos para
resolver el conflicto sern intiles y frustrantes. Segunda, las partes en conflicto
deben tener un rea comn de diferencias, conocida y acordada por cada parte; esto es,
es esencial el acuerdo sobre lo que no estn de acuerdo. Ninguna ayuda constructiva
emerger si la diferencia o problema en s no est clara y mutuamente definido y
acordado. Tercera, las partes en conflicto deben escuchar. Escuche a la otra
persona es un lema excelente para seguirlo. Si cada una de las partes se esfuerza
sinceramente en conocer y entender lo que la parte contraria est diciendo y puede
expresar el lado del otro no slo objetivamente sino tambin en una forma aceptable
para un oponente, se est formulando una solucin creativa al conflicto y quiz est
cerca de la mano.
39
SESIONES 7 Y 8: LA NEGOCIACIN
S.7 CAMPOS DE APLICACIN
Negocia el hombre con el hombre y negocia el hombre con Dios. Muchos actos religiosos,
como promesas, novenas y mandas, son otras tantas pretendidas transacciones del devoto
con los personajes celestiales.
La antropologa conoce de sobra la religiosidad contractual del do ut des: doy para que me
des.
Negocia el comprador para obtener descuentos y negocia el vendedor para lograr mayores
volmenes de compra.
Negocia el empleado los aumentos de salarios y negocia el patrn mayores niveles de
compromiso y productividad por parte del empleado.
Negocia la mujer para que las vacaciones prximas sean con su familia y no con la familia
poltica, y negocia el marido una disminucin de los gastos en la boutique de modas
femeninas.
Negocia el hijo adolescente un permiso para asistir a una fiesta de fin de semana y
quedarse all hasta el amanecer del domingo, y negocia el padre mejores calificaciones en
la libreta escolar.
Y cuando ms alto lugar ocupa alguien en la escala jerrquica de los pases y de las
instituciones, tanto ms les toca negociar, y tanto ms trascendentales son sus
negociaciones.
Para ubicarnos mejor en este vasto territorio vamos a distinguir cinco campos:
1.1 NEGOCIACIN INTRAPERSONAL
Los humanos tenemos una facultad, la reflexin, que nos permite desdoblarnos y
establecer dilogo con nosotros mismos.
Yo me felicito, me prometo, me critico, me culpo, me absuelvo, me doy nimos.
Cuando experimento un conflicto interno puedo realizar dentro de m un verdadero
regateo estira y afloja que resuelva las tensiones.
40
Por ejemplo: Un amigo me demostr una desatencin grave y siento vivos impulsos
de cortar su amistad. Y me digo: Esto se acab. Para que aprenda a respetar a la
gente. Y cmo le pesar el que yo lo rechace!.
Pero luego me digo: Su amistad me es til y un da me voy a arrepentir.... O tal vez
dudo de mi capacidad para conservar las amistades:. Si lo corto, sera un fracaso
ms... A lo mejor el problema est en m; yo soy el que meto la pata en el trato con la
gente, y me veo empujado a una postura de: lo tomo o lo dejo? Cul es el mal
menor?.
Y se realiza la paradoja de que una parte de m tiene que realizar una transaccin con
otra parte de m que exige cosas diferentes.
O bien, con un ejemplo ms sencillo: quiero irme esta tarde a dar la vuelta con un par
de amigos; pero tengo algunos trabajos pendientes que no admiten demora. Discuto
conmigo los pros y los contras de salir y de no salir. Pondero, vacilo, tal vez decido:
Me voy al paseo con los amigos, pero maana me levanto a las cinco de la
madrugada y me pego cuatro horas al escritorio hasta liquidar mi asunto.
Hay que notar que no todos aplicaran la palabra negociar a estas situaciones.
1.2 NEGOCIACIN INTERPERSONAL
41
Desde los albores de la historia, los conflictos entre pases se han manejado a base de
tratados, pactos, convenios, alianzas y armisticios.
Claro que tambin existe la otra va: la de la destruccin brutal! Y la historia de las
guerras no es un captulo brillante de vida del gnero humano.
Claro que existe el camino del Presidente Truman durante la segunda Guerra
Mundial: el de las bombas atmicas sobre Hiroshima y Nagasaki!
Pero al civilizarse el gnero humano tiene que crecer la fe en las negociaciones
internacionales para el manejo de los grandes conflictos.
Y ah estn la ONU, la UNESCO, la OEA, la Unin Europea, el Mercosur, por citar
algunos casos.
Ms an; en el concierto de los pases civilizados, la verdadera Secretara de la
Defensa Nacional deber ser la Secretara de Relaciones Exteriores, y no la fuerza
bruta de los ejrcitos, con mtodos anacrnicos y con estilos brbaros.
42
2. TIPOS DE NEGOCIACIN
Ya que la negociacin es un hecho humano tan fundamental, nada tiene de extrao que su
fenomenologa sea rica y variadsima.
En el Numeral anterior, mencionamos diversos tipos de negociacin segn los campos de
aplicacin, y podemos mencionar tambin, las negociaciones bilaterales, multilaterales,
trascendentales y las banales.
La Negociacin es una actividad muy diferenciada. Sus diferentes elementos: actores,
divergencias, bsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas
ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e
interactuar segn mltiples modalidades.
Una tipologa que tiene gran aceptacin entre los estudiosos del tema es aquella que
considera las orientaciones integrativa y distributiva.
2.1 NEGOCIACIN INTEGRATIVA
43
Cuadro 1
Los dos estilos distributivos
Roger Fisher y William Ury
ESTILO SUAVE
ESTILO DURO
44
Directas.
Indirectas, stas ltimas a travs de mediadores, llmense rbitros,
conciliadores, abogados, etc.
2.3.3 SEGN LOS ASUNTOS QUE SE NEGOCIAN
Comerciales
Polticas
Religiosas
Tcnicas
Afectivas.
2.3.4 SEGN EL STATUS RELATIVO DE LOS NEGOCIADORES
Horizontales
Verticales
Oblicuas.
Es obvio que un Jefe de Departamento no negocia igual con un compaero de
trabajo que con el Gerente General de la Empresa, o con el empleado que barre
la oficina.
2.3.5 SEGN EL CLIMA HUMANO
45
a. Libres - Forzadas:
Si regateo en una tienda para ver si me rebajan cierto precio, mi negociacin
es libre. Si con mi automvil he dado un golpe al de otro automovilista, me
ver forzado a negociar.
b. Morales - Legales:
Si mi esposa me reclama porque desde hace dos semanas llego tarde a casa,
ser una negociacin moral. Si he sido demandado ante un Tribunal por no
pagar debidamente los salarios a mis empleados, la negociacin que debo
hacer es legal.
2.3.7 SEGN EL CANAL DE LA COMUNICACIN
Cara a cara
Telefnicas
Epistolares
A base de representantes.
En el presente siglo se utiliza cada vez ms la negociacin va telefona celular,
correo electrnico, Internet, etc. Es rpida, econmica, expedita; pero cabe
notar que es tambin:
Ms impersonal
Ms competitiva, y que proporciona a la otra parte posibilidades para
escabullirse o decirnos que no.
Desde otro punto de vista, el telfono da una ligera ventaja al que toma la
iniciativa haciendo la llamada, pues l se ha dado tiempo para planear y escoger
la situacin, en tanto que el otro es tomado por sorpresa.
Comprender claramente esta fenomenologa de la negociacin nos facilita
ubicarnos con mayor seguridad en este terreno tan vasto y tan importante de
existir humano.
3. MODELOS NEGOCIACIONALES
Los Modelos Negociacionales son aquellos tipos que constituyen estilos de negociacin
especficos y que, al tener caractersticas propias, se diferencian entre s.
Cabe sealar los siguientes:
-
Ganar Perder
Negociar sin ceder (R. Fisher y W. Ury).
Negociacin eficaz (D. Seltz y A. Modica).
Modelo de las ocho fases (G. Kenndedy; J. Benson y J. McMillan).
Ganar - Ganar (F. Jandt y P. Gillette).
Negociacin efectiva (Huthwaite Research Group).
Negociar para satisfaccin mutua (H. Cohen).
Modelo cooperativo (G.Nierenberg).
Negociacin sistmica (M. Schilling).
pago del servicio contratado, pero adems el conflicto se genera por los mensajes
relacionales de la comunicacin que podemos traducir como:
Diego: No confo en que hagas tu trabajo de manera honrada, estoy seguro que
prevalecer tu codicia antes que la eficiencia.
Jos: Yo trabajo en forma eficiente, me ofendes con tu desconfianza.
5. EL CASO GARCA
Diego Garca estaba organizando un congreso internacional de ecumenismo. Se haba
comprometido con las diferentes iglesias a realizarlo dentro de cinco semanas. Sin
embargo, an no tena un saln para doscientos asistentes, no haba hablado con la prensa
para cubrir el evento, y careca de financiacin suficiente. Para ello decidi contratar los
servicios de Orbis Publicidad.
Jos, el Gerente General de la agencia publicitaria le ofreci organizar el evento, contratar
los servicios periodsticos, recaudar los auspicios, producir la folletera y disear los
regalos que se repartiran a los asistentes.
Diego dijo: Me parece excelente que te encargues de la produccin, porque yo soy pastor
de mi iglesia, conozco a los telogos que vendrn a exponer, pero no tengo experiencia en
realizacin de congresos. Dime, cmo puedo cancelar los servicios de Orbis Publicidad?.
49
Muy sencillo, explic Jos, voy a subdividir cada tem y de acuerdo al costo, le aplico
un quince por ciento de utilidad. Esa es la tarifa por nuestros servicios.
Diego no muy convencido, le contest: No me gusta ese sistema, porque de esa manera no
vas a estar motivado en disminuir los costos, sino por el contrario, mientras ms aumenten,
mayor ser tu porcentaje de utilidad.
50
S.9 INTRODUCCIN
En los ltimos aos diversos autores han presentado distintas alternativas de lo que ellos
denominan el proceso de negociacin en general, nosotros como queremos concentrarnos
en las negociaciones comerciales asumiremos como pauta para identificar el proceso de
negociacin que este involucra ocho etapas, y que estas en algunos casos no son fcilmente
identificables o se pasa por alto durante el proceso. El objetivo en estas Sesiones es
presentar la estructura base y a partir de sta, cada negociador deber darle su matiz o
toque personal, por que debemos tambin recordar que la Negociacin es un arte, y que no
existe dos negociaciones idnticamente iguales.
Se puede determinar como ocho(8) 4 las Fases que sigue el Proceso de Negociacin,
as tambin en cada una de estas Fases existe un conjunto de procedimientos y
acciones que se siguen.
Los autores Rodrguez y Ramos 5 , indican los siguientes ocho fases para el Proceso de
Negociacin: Definicin del Asunto, Establecimiento de Objetivos especficos, Plan
de Accin, La Transaccin propiamente dicha, Evaluacin de Resultados Parciales,
Plan de Accin Correctiva (si fuera el caso), Solucin y Puertas Abiertas para Nuevas
Negociaciones.
Robert B. Maddux 6 , considera seis pasos bsicos para la Negociacin:
Conocerse
Expresar Metas y Objetivos
Inicio del Proceso
Expresiones de Desacuerdo y Conflicto
Reevaluacin y Concesin
Acuerdo de Principio o Arreglo
51
El Proceso de la Negociacin
Definicin
del
Asunto
Proy
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n
Ejecucuin
de
Solucin
n
Pla
de encia
ng
n ti
Co
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lecim
b
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b
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Definicin
Plan
del de
Asunto
Accin
Nego
ciaci
n
Evaluacin
y
Monitoreo
52
Anlisis Causal:
Identificar y determinar cuales son las causas que originan el conflicto, o que
posibilidades ofrece la situacin. De estas dos formas vamos descartando y
preseleccionando causas y efectos.
Se debe estar atento para superar la fcil confusin de los sntomas con las
verdaderas causas, y proceder a llevar a cabo un diagnstico serio y dinmico
de lo que sucede y ha de suceder.
Acopio de Informacin Pertinente:
Esta labor se constituye en el ABC del manejo tcnico de cualquier conflicto o
problema, al igual que el mdico solicita anlisis, revisa conocimientos y
consulta sobre sntomas.
En el caso de negociaciones comerciales debemos incluir como parte del acopio
de informacin el conocimiento de los intereses y necesidades del otro, de su
carcter y sobre nuestras experiencias previas con dicha contraparte de la
negociacin.
2.1.2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
53
Si se pudiera decir que los objetivos constituyen las metas o hacia donde
queremos llegar con el viaje, el plan de accin es el diseo del camino y el
modo de cmo recorrerlo.
Preparar el Plan de Accin implica tener claramente cuatro momentos en la
negociaciones: La Prenegociacin, La Apertura, la Negociacin y el Desenlace.
Para cada uno de estos momentos se debe preparar un conjunto de acciones
relacionadas que permitan enfrentar el momento con suficiente certeza que
garantice un adecuado desenvolvimiento durante el proceso de negociacin.
Para iniciar el proceso de elaboracin del Plan, el negociador ya cuenta con
informacin trabajada como consecuencia de la Definicin del Asunto y el
Establecimiento de objetivos y metas.
2.1.3.1 Prenegociacin: A partir de esto se deben considerar aspectos
logsticos y relacionados a las condiciones ( o trminos previos en los
que haya que ponerse de acuerdo) para poder llevar a cabo la
negociacin.
Pensar en el lugar, el tiempo y las formas como llevar a cabo las
negociaciones y acordarlas con las otras partes es lo que se denomina
Prenegociacin, as como tambin determinar quienes sern los que
participen en la negociacin y los temas o asuntos a tratar; muchas
veces de la forma como se ha planificado y ejecutado este momento la
Negociacin propiamente se desenvuelve ms eficientemente.
2.1.3.2 Apertura: Tambin considerada como el inicio de la negociacin,
contempla el anlisis y determinacin sobre quin y como deba hacerse
la propuesta inicial y de cmo reaccionar ante ofertas o propuestas
audaces.
2.1.3.3 Negociacin: Evaluar y determinar el modelo de negociacin a seguir,
cuantificando los costos y resultados de aplicar ciertas tcticas.
Tambin se hace necesario contar con alternativas de solucin a posible
entrampamientos del proceso.
2.1.3.4 Desenlace: Planificar este momento implica prepararse para tres
posibles situaciones, la de llegar a un acuerdo / compromiso, llegar a
una ruptura de la negociacin y la de acceder a un mediador.
54
2.1.4 NEGOCIACIN
2.1.8 PROYECCIN
2.2.2 DISCUSIN
Cada una de las partes da las razones por las que cree necesaria una cosa, o trata
de demostrar razonando que algo es cierto. Las partes discuten estas
conclusiones y tratan de persuadirse mutuamente razonando.
2.2.3 LAS SEALES
2.2.5 EL PAQUETE
La regla de oro debe ser resumir lo acordado y conseguir que la otra parte
acepte que el resumen coincide con lo acordado.
que no hay instancia de negociacin que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de
negociacin es nica.
Mario Toms Schilling, menciona los siguientes elementos bsicos de una negociacin:
3.1 INTERESES
Los intereses son los sentimientos, necesidades, deseos y peticiones que configuran las
razones en funcin a las cuales las partes plantean sus posiciones consideradas como
las soluciones planteadas al conflicto.
3.2 ALTERNATIVAS
Son aquellas posibilidades que tienen las partes de satisfacer sus intereses de no
concretarse un acuerdo negociado que cumpla con sus expectativas, siendo obtencin
independiente de la voluntad de la otra parte negociar, es decir, realizables por cuenta
propia. La mejor de ellas constituye el lmite mnimo de la negociacin, no
debiendo ninguna de las partes acordar algo que la empeore.
3.3 OPCIONES
Conformadas por todas las propuestas vinculantes de solucin que las partes plantean
para resolver el conflicto, las mismas que deben ser evaluadas por ambos sujetos
negociales, y de las cuales una de ellas tendr que superar a la mejor alternativa a un
acuerdo negociado de cada una de las partes para poder ser escogida por ambas y
considerada como un potencial acuerdo.
3.4 LEGITIMIDAD
58
3.5 COMPROMISO
Es la formalizacin del compromiso asumido por las partes, pudiendo ser verbal o
escrito, en cuya estructura se debe establecer claramente las obligaciones a cargo de
cada una de las partes y su implementacin, es decir, los trminos y condiciones de su
ejecucin, detallados precisamente y dirigidos a los efectos esperados.
3.7 RELACIN
Es el vnculo intersubjetivo existente entre las partes, el cual debe ser valorado por
ellas de tal forma que mejoren su capacidad para resolver conflictos futuros, actuando
cooperativamente en la obtencin de una solucin de mutuo beneficio, pudiendo
medirse la calidad de sta ltima sobre la base de la calidad de la relacin resultante.
3.8 COMUNICACIN
Es el canal de intercambio entre las partes, de cuya calidad depende la eficiencia del
proceso, siendo su claridad directamente proporcional al ahorro de tiempo y esfuerzo
en la gestin del conflicto. Es tambin, la posibilidad de conocimiento recproco entre
las partes, en virtud del cual se obtiene informacin, se clarifican percepciones y se
realiza la actividad transaccional en una negociacin.
3.9 INTERDEPENDENCIA
Es el nexo que une a las partes en razn de las motivaciones que las llevaron a
negociar, al considerar que una necesita de la otra para determinar la mejor forma de
satisfacer sus intereses ya sea arribando a un acuerdo, o recurriendo a su mejor
alternativa para un acuerdo negociado.
Dicho de otra manera, viendo a la negociacin con la otra parte como el medio ptimo
de cumplir sus expectativas directamente al concretarse un acuerdo, o como un
referente indirecto, al elegir su alternativa ms favorable.
3.10 INFORMACIN
3.11 CONFIANZA
La negociacin no es un acto aislado, sino un proceso y en la vida del hombre y de las empresas
es una cadena de procesos donde cada negociacin se perfila como la puerta de acceso a otras y
a otras ms.
60
Por Secuencialidad se debe entender el grado o nivel de relacin posterior que se espera
desarrollar o mantener con la contraparte, existiendo tres posibilidades: ningn contacto
futuro, contactos espordicos y contactos frecuentes y vitales.
4.1 LA PRIMERA NORMA DE LA NEGOCIACIN
La primera norma es: no hay normas para negociar. La otra parte va a adoptar una
posicin basada en sus percepciones, supuestos y valores. Nosotros tomaremos una
posicin basada en los nuestros. De esta manera esta primera etapa de la negociacin
es muy voluble e influenciada de la coyuntura que rodea la negociacin.
4.2 LA ESENCIA DEL PROCEDIMIENTO
la confianza, pues
Otra forma de establecer la confianza es asegurarse de que la otra parte nunca se vea
sorprendida. No hay que desestabilizar a las personas con las que se negocia
sorprendindolas, incluso las sorpresas agradables pueden generar desconfianza por
su carcter de improviso para los dems, advirtase de ello primero.
-
tengo unos pocos temas nuevos que necesitamos que los discutamos.
62
Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de
la negociacin. Aplicando conceptos de la teora de los juegos, tenemos que:
a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociacin
y que no se desea perder.
b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociacin, con su
apuesta.
c) El rendimiento: la relacin entre la postura o apuesta y el premio.
A su vez, las apuestas pueden ser:
-
d)
64
Ejercicios:
1. Compare el concepto poder con dependencia.
2. Cules son las ventajas que podra usar un negociador que detenta poder?.
3. El poder del dinero y el poder del conocimiento son lo mismo. Est usted de
acuerdo?.
4. Cmo puede usted aumentar su poder y obtener un resultado favorable en
negociacin?.
5. Suponga que usted est en el departamento de compras de un supermercado, qu
variables manejara para obtener los mejores precios de sus proveedores?.
65
2. LA COMUNICACIN
2.1 CONCEPTO
66
las otras. Cualquier cosa que diga, debe esperar que la otra parte siempre escuche algo
diferente.
El esquema bsico del proceso comunicativo, simplificado para efectos didcticos es
el siguiente:
Emisor
(codifica)
Mensaje
(Decodifica)
Receptor
Retroalimentacin
Es evidente que no slo nos comunicamos por medio de la palabra hablada. En todas
nuestras interacciones, pero sobre todo en el contexto de la negociacin, la
comunicacin no verbal juega un papel preponderante.
La comunicacin es sencillamente compartir lo que somos, ms que lo que tenemos o
parecemos. Es evidente que no slo nos comunicamos por medio de la palabra
hablada. En todas nuestras interacciones, pero sobre todo en el contexto de la
negociacin, la comunicacin no verbal juega un papel preponderante.
67
2.2.1.3
68
Es a travs de la gramtica y las palabras que una persona usa lo que puede determinar
en gran medida cmo una persona piensa y acta.
El lenguaje en principio tiene tres funciones: La funcin informativa a travs de la
cual se informa mediante afirmaciones o negaciones de proposiciones. La funcin
expresiva del lenguaje que se usa para dar expansin a sentimientos y emociones o
bien para comunicar stos; la funcin directiva es asumida por el lenguaje cuando se
utiliza para provocar o impedir una determinada accin, a travs de rdenes y pedidos.
69
El contacto ocular
La expresin facial
Los movimiento de cabeza
Los gestos
La cinstica (movimiento corporal)
La postura
La apariencia y el aspecto fsico
La cronnica (uso del tiempo)
La voz
La vida en sociedad hace que el hombre interacte necesariamente con sus semejantes,
para lo cual requiere el lenguaje. El lenguaje se puede dividir en:
No Verbal: Est formado por el tono de voz, con un grado de importancia del
treinta y ocho por ciento (38%), y los elementos gestuales y posturales, con un
grado de importancia del cincuenta y cinco por ciento (55%).
Usted se siente.......
(piensa, etc)........
sentimientos
71
porque.......
(cuando, etc).......
pensamientos
Los malos entendidos, lo que uno dice, el otro lo puede mal interpretar. An cuando
los negociantes se encuentren en el mismo ambiente, la comunicacin entre ellos no
puede existir por malentendidos.
Estos problemas se intensificarn o resolvern en la medida en que existan barreras entre
las comunicaciones de las partes negociadoras, identificar estas barreras y tratar de
superarlas facilitar que se establezca una comunicacin efectiva que permita arribar a una
pronta y eficiente solucin o acuerdo comercial.
Fisher y Ury 10 , indican que existen tres grandes problemas en la comunicacin. Primero,
los negociadores pueden no estar hablando el uno con el otro, al menos no en la forma
comnmente entendida.
Frecuentemente cada parte ha cedido ante la otra y no est intentando ms el llegar a una
comunicacin seria con ellos. En lugar de esto hablan slo para impresionar a terceras
partes sobre su propia constitucin. En lugar de tratar de caminar con un socio de
negociacin hacia un acuerdo mutuo, tratan de meterle zancadilla. En lugar de tratar de
convencer a su socio sobre una etapa ms constructiva, tratan de que los espectadores
apoyen su lado. Una comunicacin efectiva entre las partes es imposible si cada uno acta
para el pblico.
Aun si usted les est hablando claro y directamente, pueden no estar escuchando. Esto
constituye el segundo problema de la comunicacin. Note con que frecuencia las personas
parecen no poner suficiente atencin a lo que usted dice. Probablemente igual de seguido,
no podr repetir lo que le han dicho. En una negociacin podr estar tan ocupado
pensando en lo que va a decir, sobre cmo se va a responder al ltimo punto, o cmo va a
apoyar su ltimo argumento que olvida escuchar lo que la otra parte le est diciendo. O
estar escuchando ms atentamente a sus constituyentes que a la otra parte. Sus
constituyentes despus de todo, sern a quien usted tenga que dar cuentas despus de la
negociacin. Ellos son a los que usted trata de satisfacer. No es ninguna sorpresa que
10
Op.Cit.
72
preste mayor atencin a lo que ellos tengan que decir. Pero si no est escuchando a la otra
parte, entonces no existe comunicacin.
El tercer problema de comunicacin son los malos entendidos. Lo que uno dice, el otro lo
puede mal interpretar. Aun cuando los negociadores estn en el mismo cuarto, la
comunicacin entre ellos podr parecer como si se estuvieran enviando seales de humo
cuando sopla un fuerte viento. Cuando las partes hablan diferentes lenguas entonces las
posibilidades de una mala interpretacin se complican.
4.1.1
4.1.2
4.1.3 Niveles sociales: Dado que las negociaciones se pueden desarrollar entre
negociadores de distintos niveles y procedencias sociales, puede contener
desviaciones y distorsiones propias de este hecho. Se hace necesario contar
con antecedentes, referencias e informacin lo ms vlida posible que otorgue
la confianza necesaria en el proceso comunicativo.
4.2 BARRERAS CAUSADAS POR EL CLIMA PSICOLGICO
73
frente a usted, por lo que deber de tratar a su contraparte como a un colega con el
que deber resolver el problema o conflicto en forma conjunta. Se debe por lo tanto
entender que no es nada persuasivo el culpar a la otra parte por los problemas, o
insultarse o alzar la voz.
Ser de utilidad reconocer explcitamente que ellos ven la situacin diferente y
tratan de salir adelante como personas con un problema conjunto a resolver.
5.3 HABLE SOBRE USTED, NO SOBRE ELLOS
Es comn que en las negociaciones cada lado explica y condena extensamente las
motivaciones e intenciones de la otra parte. Es ms persuasivo, sin embargo,
describir el problema en trminos de cmo le afecta a usted en vez de en trminos
de lo que hicieron o que hacen. Me siento engaado en vez de usted rompi su
promesa; nos sentimos discriminados en vez de ustedes son unos racistas.
Si usted afirma algo sobre la contraparte y ellos piensan que no es verdadero, lo
ignorarn o se enojarn; no les importar su preocupacin.
Una afirmacin acerca de cmo se siente es difcil de contradecir.
Usted trasmite la misma informacin sin provocar una reaccin defensiva que har
que la otra parte no la admita.
5.4 HABLE CON UN PROPSITO
Hay situaciones en las que el problema no es poca comunicacin sino que por el
contrario lo que est afectando a la negociacin es el exceso de ella.
Cuando la hostilidad y los malos entendidos son muchos, es mejor dejar algunos
pensamientos sin decirlos, ya que pueden incrementar la tensin.
En otras ocasiones revelar cuan flexible es uno, puede hacer ms difcil llegar a un
acuerdo en vez de facilitarlo.
6. LA INTERPRETACIN DE CDIGOS
La interpretacin de cdigos es una parte del proceso de comunicacin que permite al
hablante (emisor) y al oyente (receptor) comunicarse e interrelacionarse. La interpretacin
de cdigos slo es posible si la persona que escucha, lee u observa, conoce los signos y las
reglas que se utilizan para organizar y combinar esos signos.
Por ejemplo si usted no conoce las notas musicales, las reglas que se utilizan para su
combinacin, los signos que se emplean para cada una; y alguien le entrega una partitura y
le pide que la lea, de seguro que usted no podr hacerlo.
75
Pongamos otro ejemplo, si usted no es arquitecto y nunca ha conocido los cdigos que se
emplean en la arquitectura, difcilmente podr entender un plano. En otras palabras para
que usted pueda entender un mensaje, debe conocer los cdigos que se utilizan.
Digamos de otra manera, un cdigo es un sistema de signos y reglas; por esta razn si no se
conocen estos signos y estas reglas no se puede entender el mensaje. El cdigo es como
una especie de llave que permite acceder al mensaje.
En la vida cotidiana estamos permanentemente utilizando una serie de cdigos cuando
hablamos y escuchamos; cuando escribimos y leemos palabras, imgenes, cuando
observamos los gestos y las actuaciones de las personas. Sin embargo cuando alguien para
explicar o describir algo utiliza un lenguaje distinto o formas de expresin que no se
conocen nos quedamos sin saber qu quiso decir.
A menudo nos encontramos con situaciones similares cuando llega el Recibo de Luz y
slo se logra entender que se tiene que pagar ms que el mes anterior pero no se conoce
por qu; de igual forma, cuando se necesita pagar los impuestos le entregan un formulario
que no se sabe cmo llenarlo, y as por el estilo nos toca vivir en situaciones en las que no
se entiende ni jota.
Por lo dicho resulta importante que usted conozca los cdigos que se utilizan a fin de que
pueda descifrar o decodificar el mensaje que est recibiendo. De igual forma es
conveniente que si usted necesita informar sobre algn aspecto es fundamental que
conozca el lenguaje y las formas de expresin que utilizan las personas que van a escuchar,
leer u observar su mensaje.
7. GESTION DE LA INFORMACIN
Para una adecuada y hbil gestin de la informacin, es conveniente seguir las pautas
siguientes:
Extraer toda la informacin posible de la otra parte antes de tomar alguna decisin.
76
2. EL MTODO FODA
El mtodo FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es una tcnica de
Gerencia cada vez ms popular utilizada para analizar la propia posicin en relacin con
los mercados y los competidores. Es igualmente poderosa para evaluar una posicin de
negociacin, y es un elemento esencial en el desarrollo de una estrategia.
Al haber revisado su posicin a la luz del trabajo preparatorio hecho, ahora uno puede
analizar sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Este puede ser un asunto relativamente simple y, si el trabajo previo se ha hecho
cabalmente, no requiere ms trabajo investigativo. Ciertamente, la apreciacin inicial debe
hacerse con base en la informacin e impresiones que uno ya haya adquirido.
Es usual considerar las fortalezas y debilidades en relacin con cuestiones internas, y las
oportunidades y amenazas con aspectos externos.
Algunos ejemplos de los factores que podran incluirse dentro de cada categora son:
2.1 FORTALEZAS
3. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN
Podemos citar dos estrategias de negociacin muy diferentes: la negociacin distributiva y
la negociacin integradora, las mismas que pasamos a detallar a continuacin.
3.1 NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA
79
El Dr. Flint ha hecho un gran esfuerzo en clasificar las distintas tcticas que tienen
como objetivo influir en algunos aspectos que permiten modificar las percepciones de
la contraparte en la negociacin, dentro de las cuales las agrupa en cuatro:
1. Sobre la estructura del proceso:
Anclaje (fijacin de valores y aspiraciones)
Uso de demandas excesivas
Lmites (autoridad, poltica, financiero, legal)
Precedentes
Miniconcesiones
Compromiso en firme
Contraoferta
2. Sobre las personas negociadoras:
Moldeando aspiraciones
Amenazas
Aprovechamiento de valores primordiales
Rabia fingida
Agresividad
Dualidad
3. Sobre el espacio entorno:
Control de agenda
Uso de vinculaciones
4. Sobre el tiempo:
Demanda de ltimo minuto
Demoras
La sorpresa
3.2 NEGOCIACIN INTEGRADORA
80
En cada una de estas fases se debe seguir una secuencia de acciones que permiten a los
negociadores ganar habilidades y competencias para poder lograr los objetivos de cada
fase, con esto se reitera la necesidad que una negociacin es un proceso que para poder
participar en l es necesario prepararse.
Tcticas:
12
Indique su voluntad de cambio hacia un camino que concilie los dos intereses.
81
(Ver Cuadro 1 para un resumen de las diferencias entre los dos enfoques).
Cuadro 1
NEGOCIACIONES DISTRIBUTIVAS VS. INTEGRADORAS 13
CARACTERSTICA DE
LA NEGOCIACIN
Recursos disponibles
NEGOCIACIN
DISTRIBUTIVA
Cantidad fija de recursos a ser
dividida
NEGOCIACIN
INTEGRADORA
Cantidad variable de recursos
a dividirse
Motivaciones principales
Yo gano, t pierdes
Yo gano, t ganas
Intereses principales
A corto plazo
A largo plazo
Para llevar a cabo una negociacin, los especialistas en el tema establecen dos
estrategias claramente definidas y diferenciadas, la estrategia competitiva y la
estrategia cooperativa, cada una de las cuales cubre una serie de movimientos o
tcticas.
La consolidacin de los resultados tcticos, es la meta final de una estrategia que
procura alcanzar los objetivos favorables a los intereses de la Empresa, pas o a quien
se est representando en la negociacin.
Ser muy importante para la estrategia que se determine, que el negociador maneje y
controle el poder, la informacin, y el tiempo, de manera tal que asegure y defina el
resultado.
13
14
82
83
4. TCTICAS DE NEGOCIACIN
A continuacin, les presentamos algunas Tcticas de Negociacin:
4.1 TCTICA 1 TMELO O DJELO
Es una tctica de presin frontal. Algunas de las actitudes tpicas de estas tcticas son:
Abandonar la negociacin. Slgase de la tienda
Contine hablando como si nunca lo oy en absoluto
Ataque la negociacin buscando a una persona de mayor autoridad
84
En todo caso al usar esta tctica hay que tener cuidado de no provocar un rompimiento
de la negociacin a un estancamiento, a menos que tenga alternativas nuevas para
reencauzar la negociacin.
Este trmino significa una medida temporal que se usa para escudriar la otra parte. El
Bogey implica tres principios fundamentales de la negociacin:
Siempre que se eleve el ego de la otra persona usted espera algo a cambio. De
En todo caso se recomienda tener mucho cuidado en el uso de esta tctica como
comprador, y estudiar muy bien las propias posibilidades y como planificar la
negociacin si uno es vendedor y la presin es utilizada en contra nuestra.
85
El regateo es una tctica de negocios muy utilizada aunque normalmente mal vista.
En algunos casos se describe en trminos tales como despreciable, vulgar o
degradante, sin embargo, el regateo es necesariamente una bagatela. El regateo puede
funcionar si:
La otra parte quiere cerrar el trato.
Al dar un poco ms, puede mejorase una relacin a largo plazo.
No est mal que la otra persona sienta que est llevando una ganga.
Dado que aunque sea rechazada la tctica funciona, es bueno citar las siguientes
medidas preventivas:
Tenga una lista de los precios en lugar visible (utilice el sentido de la legitimacin).
No d autoridad al vendedor para dar concesiones.
Resista la tendencia a ceder. Si es paciente, el cliente se dar por vencido.
Al combatir el regateo debe darse cuenta de que la mayora de los que practican se
sienten incmodos, por lo tanto, dejan de practicarlo cuando se encuentran con una
resistencia persistente y discreta.
4.5 TCTICAS DE TIEMPO
siguiente clase:
86
La investigacin nos muestra que las concesiones tienden a ser recprocas y conducen
a acuerdos. Como resultado de ello, empiece la negociacin con una apertura positiva
(tal vez una concesin menor) luego responda a las concesiones de su oponente.
87
Trate una oferta inicial simplemente como un punto de partida. Cada una de las partes
debe tener una posicin inicial. Tales posiciones tienden a ser extremas e idealistas.
Trtelas como tales.
2.5 HAGA NFASIS EN SOLUCIONES GANA - GANA
Cuadro 1
Dos Modelos Bsicos del Negociador Efectivo
Efectivo Cooperativo
Efectivo Agresivo
1. Portarse ticamente
2. Maximizar el acuerdo para el cliente
3. Conseguir un acuerdo justo
1. Da confianza
1. Dominante
tico
Justo
Fuerte
Atacante
2. Corts
Agradable
Discreto
Sincero
5. Listo
6. No usa amenazas
6. Usa amenazas
1. Preparado
2. Honesto, tico
3. Perceptivo, habilidad en reconocer seales
4. Gusto en usar habilidades
91
Cuadro 2
Patrones del Negociador Ineficaz
Ineficaz Cooperativo
Ineficaz Agresivo
Portarse ticamente
Maximizar el acuerdo para el cliente
Hacer lo que necesita el cliente
Mantener buenas relaciones con el oponente
Conseguir un acuerdo justo
1. Da confianza
1. Irritante, molesto
tico
Justo
Honesto
2. Confa en otros
3. Corts
Agradable
Amistoso
Simptico
3. Atacador
Pendenciero
Exigente
Discutidor
Agresivo
4. Dulce, manso
Complaciente
Paciente
Clemente, indulgente
4. Egosta
Voluntarioso, cabezn
Rgido
5. Inteligente
6. Digno
5. Arrogante
Indiferente a las necesidades de otros
Intolerante
Hostil
7. Se controla
92
Juan trabajaban estrechamente el uno con el otro en la Oficina de Lima y cada uno de ellos
tena un alto concepto de las habilidades del otro.
El Presidente de la Empresa decidi que ya era hora de concentrarse con ms fuerza en el
sector privado y anunci la apertura de una Oficina en San Isidro. La cuestin era quin
iba a ser el Director de la nueva Oficina. Tanto Juan como Dora eran candidatos para el
trabajo.
El conflicto:
Juan crea que era la persona ms calificada para ese trabajo y que estaba preparado para el
ascenso. As que decidi que si no se le tomaba en cuenta dimitira.
Cuando se rumore que Dora era la favorita del Presidente para el nuevo puesto, Juan se
enfad. Prepar su carta de renuncia. Tom el caso como un asunto de discriminacin de
gnero, pero a la inversa. Sin embargo, un amigo le recomend que rompiese la carta en
pedazos y tratara de conseguir el puesto de San Isidro. Despus de todo, le deca el
amigo las relaciones comerciales son el campo de Dora. Ella es buena en eso. Pero
como Directora de una Oficina Zonal es probable que sea un fracaso.
Juan consider sus argumentos cuidadosamente y negoci con el Presidente la resolucin,
en base a la percepcin de la cuestin, discriminacin de gnero inversa.
El resultado:
Juan fracas en su negociacin, Dora fue a San Isidro y Juan renunci para ir a trabajar a
otra Empresa.
Motivo
La seleccin de Dora nada tena que ver con su gnero. Ella era buena en su trabajo, y el
Presidente de la Empresa vio la importancia de unas slidas relaciones comerciales para
lanzar una nueva Oficina estructurada para atraer un nuevo mercado. Adems, Dora haba
nacido y se haba criado en San Isidro, de modo que tena la ventaja adicional del
conocimiento de la zona a conciencia.
En cada uno de estos ejemplos, haba una inexactitud en el modo de identificar los
problemas. Tanto el vendedor de muebles para el hogar como Juan, el Director del
Departamento de los Sistemas para Organismos Pblicos, malinterpretaron los elementos
de la situacin con la que se estaban enfrentando. Cada uno de ellos vio el asunto
nicamente a travs de sus propios ojos. Ninguno de ellos fue capaz, al menos
inicialmente, de dar un paso atrs y analizar el problema con un grado adecuado de
objetividad.
3. ANALIZAR LA SITUACIN
En las etapas de elaboracin del Plan de la Negociacin, la identificacin de los objetivos
debe estar basada en una serie de presunciones. Para lograr un cierto nivel de exactitud
teniendo en cuenta la dispersin de los datos en esta etapa, hay que dividir la situacin.
Esto significa romper un todo (la situacin controvertida) en unos elementos lgicos
94
Hay pocas cuestiones que no sean negociables. Las cuestiones no negociables son a
menudo difciles de identificar durante la etapa de planificacin.
Algunos asuntos son negociables, pero a un precio ms alto (o sacrificio personal) que
otros.
Los objetivos basados en estas cuestiones pueden probablemente ser
conseguidos cuando la motivacin del negociador es fuerte.
Tambin hay cuestiones que pueden ser negociadas sin esfuerzo. En algunos casos,
suelen responder a los problemas principales que permiten acuerdos fciles. En otros
es solo la evidencia de un problema mayor. Aqu hay un riesgo, el de pagar un precio
ms alto de lo necesario.
95
A medida que contina el anlisis, los negociadores no deberan olvidar sus propias
fortalezas y debilidades. Deben pensar si sus propias actitudes o patrones de
comportamiento pueden influir en el objetivo de sus contrarios. Los negociadores
deben preguntarse a s mismos:
1. Realizan un anlisis profundo de los hechos existentes, del entorno donde tiene
lugar la negociacin de las alternativas disponibles para la otra parte.
2. Toman una posicin objetiva en el anlisis.
3. Dan ms de lo que ellos consiguen.
96
6. RESUMEN
Durante la fase de planificacin de una negociacin, cada parte se preocupa de analizar la
posicin del otro. A menudo esto consiste simplemente en realizar una batera de
preguntas. En el mercado, por ejemplo, el vendedor puede preguntar al comprador sobre
los aspectos de la venta que no estn claras; el comprador frecuentemente utiliza el perodo
de planificacin para tratar las reas cuestionables de la oferta o propuestas del vendedor.
Cada parte revisa las fortalezas y debilidades aparentes de su propia posicin y la del
contrario. Desarrolla un plan de ataque que se puede desmantelar fcilmente en caso de
que sea necesario. El perodo de planificacin es el tiempo de recabar informacin, de
valorarla, y de tener una idea preliminar de las cuestiones a negociar. Es un perodo de
aproximaciones, porque no hay suficiente informacin para determinar con exactitud los
objetivos de cada lado.
97
S.18 INTRODUCCIN 15
Probablemente, la teora general de sistemas puede inducir a confusin en el planteamiento
de su aplicabilidad a la resolucin de conflictos. Por una parte, se presenta el modelo
sistmico como diagnosis del conflicto y por otra parte, se emplea como mtodo
administrativo en s mismo del proceso negociador y mediador. El mrito de la teora es,
precisamente, la de servir de base para una metanegociacin o metamediacin. Sostiene el
instrumento de anlisis y sustenta, simultneamente, a la organizacin administrativa de
sus analistas.
15
98
La T.G.S. presenta la cualidad de ofrecer a las ciencias sociales el estudio integral y total
de los fenmenos.
A pesar de que todo modelo de interpretacin de la realidad detenta imperfecciones, la
filosofa sistmica puede abrir un camino para la elaboracin de nuevas investigaciones en
torno a la negociacin. Creemos que el presente Curso no agota el tema de la negociacin o
mediacin, tampoco pensamos que sea lgico descartar las posiciones antes mencionadas,
puesto que nos explica de manera til y prctica la misin de produccin del sistema. La
Teora General de Sistemas ofrece un modelo lgico de anlisis que puede llegar a
convertirse en una herramienta profunda de diagnstico en materia de controversias
jurdicas, en especial.
Pasemos, entonces, a elaborar un anlisis sobre la negociacin o mediacin desde una
perspectiva sistmica, a fin de formular un nuevo enfoque que denominaremos
negociacin o mediacin sistmica.
2.1 LOS SISTEMAS
Conceptos preliminares.
El concepto de sistemas ha sido utilizado por dos lneas de pensamiento diferentes. La
primera es la teora de sistemas generales, corriente iniciada por Von Bertalanffy,
continuada por Boulding y otros.
En general, podemos sealar que el sistema es un conjunto de partes coordinadas y
en interaccin para alcanzar varios objetivos. Cada una de las partes que encierra un
sistema puede ser considerada como subsistema, es decir, un conjunto de partes e
interrelaciones que se encuentra estructuralmente y funcionalmente, dentro de un
sistema mayor, y que posee sus propias caractersticas. As, los subsistemas son
sistemas ms pequeos dentro de sistemas mayores o supersistemas. Sin embargo, es
fcil caer en error cuando buscamos identificar los subsistemas de un sistema, porque
no todas sus partes componentes pueden considerarse subsistemas, si es que queremos
respetar el principio de la recursividad. De esto se deduce que tanto los subsistemas
como los supersistemas requieren cumplir ciertas caractersticas sistmicas.
S. Beer, seala que en el caso de los sistemas viables, stos estn contenidos en
supersistemas viables. En otras palabras, la viabilidad es un criterio para determinar si
una parte es o no un subsistema y entendemos por viabilidad la capacidad de
sobrevivencia y adaptacin de un sistema en un medio en cambio. Evidentemente, el
medio de un subsistema ser el sistema o gran parte de l.
Katz y Kahn, han desarrollado un modelo funcional de los sistemas dinmicos
abiertos (vivos). En efecto, ellos distinguen cinco funciones que debe cumplir todo
sistema viable. Ellas son:
1. Las funciones o subsistemas de produccin, cuya funcin es la transformacin de
las corrientes de entrada del sistema en el bien y/o servicio que caracteriza al
sistema y su objetivo es la eficiencia tcnica. En el caso de una empresa, el taller o
planta.
99
Hacia dnde va esa energa? La energa que importan los sistemas sirve para
mover y hacer actuar sus mecanismos particulares con el fin de alcanzar los
objetivos para los cuales fueron diseados. En otras palabras, los sistemas
convierten o transforman la energa (en sus diferentes formas) que importan en
otro tipo de energa, que representa la produccin caracterstica del sistema
particular. En la negociacin, de acuerdo a la teora de la comunicacin,
entenderamos ese proceso de conversin como la decodificacin del mensaje y
la integracin del mismo dentro del marco de referencia del receptor.
2.2.3 CORRIENTE DE SALIDA
101
103
Un sistema abierto puede presentarse como aquel que importa energa (corriente de
entrada), transforma esa energa (proceso de transformacin) y luego exporta al medio
esa nueva energa. Con el producto de esa exportacin, el sistema est en condiciones
de obtener nuevamente sus corrientes de entrada necesarias para llevar a cabo el
proceso de transformacin que lo caracteriza y diferencia del resto de los sistemas.
As, E2 tiene que ser capaz de generar E1 (en que E1 es la energa de entrada y E2 es
la energa de salida).
Ahora bien, el sistema abierto puede almacenar energa, es decir, no toda la energa
(E1) debe ser utilizada en la transformacin (T). Supongamos que E1 es la energa
destinada al proceso de transformacin propiamente tal y E1 es un saldo. Entonces:
E1 = E1 + E1E1 E1 = E1
E1 representa entonces una cantidad de energa no utilizada en el proceso de
transformacin o de elaboracin del producto particular del sistema. Es una energa
que permanece (o se acumula) dentro del sistema y es justamente este E1 el que sirve
de base para la creacin de la neguentropa o entropa negativa.
Desde el punto de vista de un sistema jerarquizado, podemos sealar que el mximo
desorden (o mxima entropa) se produce cuando se llega a un estado tal en que todos
los elementos del sistema poseen una misma jerarqua.
Podemos representar este fenmeno de la siguiente forma:
2.
3.
T representa:
La relacin contractual, si se trata de una empresa o el conflicto se verifica en el
mbito del derecho pecuniario. La relacin psicolgico-afectiva, en cambio, si el
conflicto nace del derecho de familia.
e y :
a)
b)
c)
d)
e)
a)
b)
c)
d)
e)
(-)Ax:
Cmo se puede combatir esta entropa? Se debe interactuar con el medio. Adaptarse a
las circunstancias externas que tienden a desarmonizar el sistema.
Sin embargo, para llevar a cabo todas estas acciones es necesario disponer de energa
(recursos). Si toda la energa que trae la corriente de entrada es destinada una funcin
especfica, evidentemente que no dispondremos de energa adicional para otras
actividades. Pero si la energa generada por la corriente de salida es mayor que la
necesaria para adquirir la corriente de entrada destinada al proceso de transformacin,
entonces s que se puede obtener energa adicional. Es este saldo el que se utiliza para
combatir la entropa. En otras palabras, as se genera la neguentropa o entropa
negativa.
Por lo tanto, la condicin necesaria para sobrevivir es:
y > x (en trminos de valor)
Luego, nuestro sistema para poder sobrevivir debe desarrollar algunos subsistemas, en
que:
y (a + b) representa el total de la corriente de salida.
106
El universo puede ser representado como un sistema o como una coleccin de muchos
sistemas (subsistemas) que de una forma u otra actan y se interrelacionan unos con
otros dentro de una realidad dinmica. Existe entre ellos un continuo intercambio de
energa y se llevan a cabo millares de procesos de conversin. Fuerzas van y vienen. A
las acciones se suceden las reacciones que no slo afectan al sistema sobre el cual se
ejecuta la fuerza sino que tambin sobre el sistema que la aplica y, ms an, sobre
otros que, aparentemente, nada parecan tener que ver con aquel sistema que
reacciona.
Sin embargo, a pesar de toda esta enorme dinmica de fuerza, de acciones y
reacciones entre los diferentes sistemas, no existe un caos, sino un cierto orden y
equilibrio que dan ms una impresin de avance suave que de cambios y avances
pronunciados.
Este fenmeno, es decir, la accin equilibrada de la totalidad frente a la gran
variabilidad que experimentan sus partes puede ser explicado a partir de dos
concepciones diferentes. Una de ellas es el aparente equilibrio del sistema segn la
mecnica newtoniana y la otra es la teora general de sistemas, especialmente desde el
punto de vista de la ciberntica.
a) La explicacin Newtoniana: A cada accin sigue una reaccin igual: la accin
mutua de dos cuerpos, del uno sobre el otro es siempre igual y en direccin opuesta.
Cuando uno tira o empuja un cuerpo, tambin es tirado o empujado por ese objeto
con una fuerza equivalente. Cuando presionamos una piedra con el dedo, el dedo es
presionado por la piedra con una fuerza igual.
Esta Ley de Newton ha dado origen al principio de accin-reaccin que seala que
cada accin se encuentra acompaada por una o ms reacciones, este principio es
ms conocido como causa efecto. Por lo tanto, si bien es cierto que los diferentes
subsistemas terrestres se mantienen en continuo movimiento, los cambios que se
producen entre los subsistemas se cancelan unos con otros, permaneciendo as el
sistema total (la Tierra) en equilibrio.
b) La explicacin de la Teora General de Sistemas: Lazslo plantea una definicin de
sinergia desde el punto de vista de la variabilidad del sistema total con relacin a la
variabilidad de sus partes y enuncia la siguiente ley:
V1 < Va + Vb + Vn
V1 < S(V1)
107
en la medida que el sistema sea capaz de generar este exceso de energa que
conocemos como neguentropa.
3. LA NEGOCIACIN O MEDIACIN SISTMICA: SUS
PROYECCIONES
Este mtodo, proveer al mediador la facultad de diagnosticar cundo el sistema comenz a
sentir los efectos de la entropa y, por lo tanto, le resultar ms fcil determinar de qu
manera puede regenerarse (mediante la aplicacin o estmulo de fuerzas contrarias o
neguentropa) o bien, en caso de que esto no fuera posible, podr construir un nuevo
sistema viable que soporte a sus antiguos componentes. De esta forma, el mediador o
negociador sistmico se transforma en una suerte de mecnico social, por cuanto puede
arreglar o disear un nuevo motor para que el vehculo transporte a sus primitivos
pasajeros.
Las etapas que puede seguir un mediador para alcanzar el objetivo de describir y definir un
sistema total son las siguientes:
1.
1.
3.
4.
5.
Hay que tener en cuenta, que en ningn caso, estos pasos deben, forzosamente, tomarse de
acuerdo con la secuencia aqu presentada. Ms bien, a medida que uno avanza en el
anlisis y descripcin del sistema, es probable que uno deba reexaminar el trabajo realizado
en los pasos previos. Este es un proceso lgico y la lgica es esencialmente un proceso de
controlar y recontrolar nuestros razonamientos.
1. LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA TOTAL
109
Una vez que el mediador (negociador) ha logrado clasificar los objetivos del sistema o
la medicin de su actuacin (tanto su propio sistema como el subsistema que debe
arreglar) el aspecto siguiente que debe estudiar y considerar es el medio que lo rodea.
Este puede ser definido como aquello que est fuera, que no pertenece al sistema, que se
encuentra ms all de sus fronteras, que el sistema prcticamente no tiene control sobre
ello, es decir, poco o nada puede hacer para modificar sus caractersticas o su conducta.
El medio corresponde a los datos dados al sistema y, evidentemente, desde este punto
de vista constituye sus limitaciones. El medio no es slo aquello que se encuentra fuera
del control del sistema, sino que tambin es algo que determina, en parte, la conducta de
ste.
110
Cuando hablamos de los recursos del sistema nos estamos refiriendo a su interior, es
decir, a sus recursos internos. Por lo tanto, no deben ser confundidos con los recursos
externos; es decir, aquellas fuentes de energa o de informacin. Estos se encuentran
fuera del sistema, pertenecen al medio.
Los recursos del sistema son los arbitrios de que dispone para llevar a cabo el proceso de
conversin, para mantener la estructura interna y aquellos sobre los cuales ste posee
control: en una palabra para sobrevivir.
En el sistema de negociacin debemos distinguir dos sistemas:
a. Nuestro sistema negociador compuesto de: recursos humanos (personal, secretaria,
asesores, etctera), recursos materiales (oficina, fax, computador, sala de reuniones,
etctera), recursos financieros, su imagen, conocimientos e informacin, entre
otros.
b. El sistema objeto de la negociacin, por ejemplo, el matrimonio que decidi separase
de hecho y busca ahora en una atmsfera conflictiva, separase de bienes. En este
caso, puede ser que el marido, por ejemplo, cuente con los recursos materiales y
financieros, en tanto su mujer, con el poder que le confiere su derecho. Un sistema,
por lo tanto, cuenta no slo con recursos reales, sino tambin potenciales y las
posibilidades de transformarlos en reales, pues los mecanismos o componentes que
sirven para aumentar o amplificar los recursos del sistema pueden ser los ms
importantes.
4. LOS COMPONENTES DEL SISTEMA
Los recursos propios forman la reserva general del sistema a partir de la cual se puede
desarrollar su conducta para alcanzar sus objetivos reales. Las acciones especficas que
se llevan a cabo las realizan sus componentes, sus partes o sus subsistemas.
La razn real para la separacin del sistema en componentes (desde el punto de vista del
anlisis del sistema) es para proveer al mediador (negociador) con el tipo de
informacin necesaria para diagnosticar apropiadamente el sistema y decidir lo que haya
que hacer despus.
111
Desde el punto de vista de las misiones del sistema puede ser til indicar aqu las
diferentes funciones que debe llevar a cabo un sistema para sobrevivir (constituye la
misin ms importante del sistema total). Katz y Kahn en un interesante estudio de la
conducta de las organizaciones desde el punto de vista de la teora de sistemas,
distinguen cinco misiones fundamentales. Ellas son:
a. La misin de produccin: Es decir, la conversin de la energa en el bien y/o servicio
caracterstico del sistema. En nuestro caso, los abogados encargados de desarrollar el
proceso de negociacin. A su vez hay que estudiar esta misin de produccin en el
sistema objeto de la negociacin o mediacin con el fin de diagnosticar la entropa
generada en l. La labor del negociador sistmico consiste en analizar cada caso en
particular como sistema en descomposicin o descompuesto, sin olvidar, que en este
proceso l est generando un nuevo sistema (relacin cliente negociador; relacin
negociador de una parte negociador de la contraparte que a su vez genera un
sistema: negociador de la contraparte cliente contraparte). Esta aparente
complejidad nos permite desarrollar este nuevo enfoque que las perspectivas
norteamericanas antes descritas olvidan. Creemos que estas concepciones
anglosajonas se concentran slo en uno de los subsistemas del sistema de negociacin
o mediacin, esto es, la misin de produccin.
b. La misin de apoyo: Es decir, las funciones por las cuales se provee de suficiente
energa al proceso de produccin; la funcin de comerciar la corriente de salida en
el medio y as originar las nuevas corrientes de entrada (el ciclo de actividad y las
funciones de legalizacin del sistema en su medio).
c. La misin de manutencin: Es decir, las funciones destinadas a lograr que los
componentes del sistema permanezcan dentro de l, cuando ste los requiere, tanto
fsica como psicolgicamente.
d. La misin de adaptacin: Es decir, las funciones destinadas a observar los cambios
que se suceden en el medio, predecir las consecuencias que stos tendrn para el
sistema a las nuevas condiciones del medio.
e. La misin de direccin: Es decir, el gobierno del sistema, la coordinacin de los
subsistemas, la adjudicacin de los recursos entre ellos, todo esto para cumplir la
misin (o las misiones) general del sistema total.
Al hablar de misin y analizarla, podemos estimar el valor de una actividad para el
sistema total, lo que no es posible lograr a travs de la estimacin de la realizacin de un
departamento (o de su valor). Por eso se habla de misin y no de departamento.
5. LA DIRECCIN DEL SISTEMA
113
S.21 INTRODUCCIN 16
La primera impresin suele ser decisiva. Si la negociacin comercial comienza con buen
pie, es probable que se llegue a un buen acuerdo. La primera oferta debera ajustarse a la
hiptesis ms optimista y reposar sobre argumentos irrefutables. Para orientar las
discusiones hacia sus propias metas, descubra cules son las necesidades de la otra parte,
piense bien las primeras movidas y aprenda el arte de reiterar las preguntas.
La forma en que se entabla una negociacin comercial influir en todo el proceso ulterior,
desde la oferta inicial hasta el acuerdo definitivo. Cuando se negocia por vez primera,
sobre todo entre culturas distintas, estos primeros momentos son an ms cruciales.
Al preparar la oferta inicial, el dirigente de empresa debera plantearse tres preguntas:
Segn algunos negociadores, hay que dejar que la otra parte abra las discusiones; otros
piensan que al hacer la primera oferta se consigue una ventaja tctica. Estas ideas son
simplistas y suelen dar resultados slo en acuerdos ocasionales. En general comercial en el
mercado internacional es una labor a largo plazo, en la que las relaciones personales
resultan esenciales. El negociador experimentado crea una atmsfera propicia para el tono,
estilo y avance de las negociaciones, as como para el acuerdo final.
Las primeras impresiones son difciles de cambiar, especialmente si son negativas. Los
efectos de las malas impresiones son ms rpidos, profundos y duraderos que los que dejan
las impresiones positivas. Por ello, habr que poner un cuidado particular en las primeras
declaraciones.
Para asegurar el xito de la negociacin, la oferta inicial debera:
16
114
Por consiguiente, es lgico que los exportadores traten de elevar la vara de las ofertas, y los
importadores, de bajarla para maximizar sus beneficios. En realidad, todo trato es
diferente, por lo que las partes deberan abordar cada nueva negociacin como un proceso
nico, que exige una preparacin sumamente meticulosa de las tcticas iniciales. El
negociador con experiencia internacional toma en consideracin varios factores al
planificar su postura inicial: las reglas culturales del mercado destinatario, la competencia
directa en el sector y su eventual deseo de colocar nuevos pedidos a largo plazo. Tambin
es importante determinar con qu urgencia necesita el acuerdo, y si tiene otras opciones
comerciales.
trata de hacer negocios. Es arriesgado hacer una oferta sin tener una informacin adecuada
o una cabal comprensin de las pretensiones de la otra parte. Por ejemplo, si la primera
oferta del vendedor es aceptada sin ms, significa que se subestim la demande del
mercado.
Otra razn para no ser el primero en hacer una oferta, incluso cuando se conocen los
precios del mercado, es comprobar la seriedad de la otra parte, sobre todo si se negocia un
primer trato. En tal caso, habr que informarse por adelantado sobre normas de calidad,
condiciones de entrega, volumen de pedidos, condiciones y pago y otros datos pertinentes,
a fin de presentar ofertas o contra-ofertas convincentes.
corresponder a las necesidades concretas de la otra parte y demostrar cmo dar plena
satisfaccin a sus exigencias. Tambin ser importante abstenerse de criticar abiertamente
a los competidores.
En su afn por entrar en un nuevo mercado o de captar a un nuevo cliente, los Directivos
de empresa suelen abrir las negociaciones con ofertas apenas superiores o incluso
inferiores al nivel mnimo. En tales casos es esencial explicar que la oferta tendr una
vigencia limitada. Por ejemplo, enfrentado a la perspectiva de un excedente de produccin
a finales del ao, un exportador podra proponer un acuerdo comercial limitado, segn un
precio preferencial extraordinario, a fin de aprovechar la capacidad excedentaria y
recuperar los costos fijos y parte de los costos variables.
A veces, la oferta baja tiene por objeto asegurar un trato con una Empresa de renombre
internacional, estrategia que es corriente entre las Mypes que se esfuerzan por establecer
lazos comerciales con empresas de nivel mundial. A menudo, las ventajas de tales
asociaciones llevan a ignorar la necesidad de obtener utilidades inmediatas. Sin embargo,
esta estrategia comercial pone al negociador en una posicin de debilidad desde el
comienzo, y los acuerdos son rara vez rentables. A fin de evitar tales situaciones, conviene
apartar de la discusin la oferta inicial y centrarse en las necesidades del interlocutor.
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