Clase19 07 PDF

FACULTAD DE CIENCIAS
ECONMICAS Y DE
ADMINISTRACIN
Ctedra:
CAMBIO ORGANIZACIONAL
REINGENIERIA DE
PROCESOS
UDELAR - CIENCIAS ECONMICAS
CTEDRA CAMBIO ORGANIZACIONAL
REINGENIERA DE PROCESOS
ASPECTOS GENERALES
Hammer y Champy
Otros

DEFINICIN
Es la revisin fundamental y el rediseo
radical de los procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas
crticas y contemporneas de rendimiento
tales como: costos, calidad, servicio y
rapidez.
Fuerzas que impulsan:
Clientes, competidores, cambio

CARACTERSTICAS
Distincin con calidad: no parte de los
procesos actuales, sino que los descarta e
introduce nuevos
Enfoque:
orientacin a procesos
ambicin
infraccin de reglas
uso creativo de la informtica
Diamante del sistema de negocios

Cundo se aplica?
Si los procesos perdieron capacidad de
generar valor
Si, tienen capacidad, pero se percibe una
amenaza en el futuro
Tienen la capacidad pero quieren ser lderes
en la industria.
Cundo no se aplica?
Cuando el beneficio no justifica el costo
Cuando el lder no est comprometido o est
por retirarse
LOS ACTORES
Lder: alto ejecutivo

Dueo del proceso: gerente
responsable
Equipo de reingeniera: diagnostica y
supervisa
Comit directivo: formula polticas
Zar de la reingeniera: tcnicas e
instrumentos
DEFINICIN DE PROCESO
Conjunto de actividades, tareas, operaciones,
con un principio y un fin para desarrollar una
transformacin de los insumos en un
determinado producto (bien o servicio) de valor
para el cliente.
DIRECCIN
COMERCIALIZACIN
PROVEEDOR
PRODUCCIN
FINANZAS
PROCESOS
ORGANIZACIN
CLIENTE
ESQUEMAS DE DESCOMPOSICION DE PROCESOS
PROCESO
ACTIVIDADES 1, 2, 3, ...
SUBPROCESO
SUBPROCESO
SUBPROCESO
PROCEDIMIENTO
PROCEDIMIENTO
VERIFICACIN
Mediciones
Requisitos
del
Cliente
Especificacin
Proceso
VALIDACIN

Producto
Servicio
Procesos de
Nuestros
Proveedores
Nuestros
Procesos
Procesos de
Nuestros
Clientes

MACROPROCESOS DE UNA ORGANIZACIN

Barros Vera
PLANIFICACION
DEL NEGOCIO
ADMINISTRACION
DEL RECURSO
FINANCIERO
ADMINISTRACION
DE LA RELACION
CON EL
PROVEEDOR
ADMINISTRACION
DE LA
PRODUCCION DEL
BIEN O SERVICIO
ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS Y
OTROS RECURSOS

ADMINISTRACION
DE MERCADOS
DESARROLLO DE
NUEVOS
PRODUCTOS
ADMINISTRACION
DE LA RELACION
CON EL CLIENTE
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
ACTIVIDADES
DE SOPORTE
ESCALA Y ALCANCE DE LOS PROCESOS
INFRAESTRUCTURA
RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGA
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA
LOGISTICA
DE
ENTRADA
OPERACIONES
DE
SALIDA
MARKETING SERVICIOS
Y
VENTAS
UDELAR de
- CIENCIAS
ECONMICAS
Visin
la Cadena
de Valor (M. Porter, 1985)
Ejemplo Texas Instrument

REINGENIERIA,
Hammer y Champy
Comunicaciones con el cliente

Concepto
CLIENTE
Desarrollo
MERCADO
Manufactura
Formulacin
de estrategia
Desarrollo de
productos
Diseo y
apoyo para
los clientes
Despacho de
pedidos
Desarrollo de capacidad manufacturera

Definicin de un Proceso
Ejemplo: Proceso Abastecimiento
Diagramacin simple del proceso
Un operario
solicita a
Almacenes papel
para hacer
cuadernos
Tesorera emite
el cheque
correspondiente
Si no hay en
stock,
Almacenes
solicita a
Compras
Compras pide
cotizaciones y
resuelve a quin
comprar
Contadura le
ordena a
Tesorera que
pague la factura

Fbrica recibe
el papel y
Contadura la
factura
Das despus el
proveedor
entrega el papel
y la Factura
Definicin de un Proceso
Ejemplo Proceso Abastecimiento
CLIENTE: Fbrica, proveedor
ENTRADAS: pedido de papel, presupuesto del proveedor,

factura
ACTIVIDADES: solicitar a Almacenes, recibir presupuestos,

decidir adjudicacin, realizar compra.
SALIDAS o RESULTADOS: pedido de cotizacin, papel,

cheque.
MEDIDAS DE CONTROL (Indicadores de resultados del

proceso): tiempo de aprovisionamiento, cantidad de
defectos.

PASOS A SEGUIR
REINGENIERIA:
REINGENIERIA: Hammer
Hammer y
y Champy
Champy (1993)
(1993)
Identificacin de los procesos candidatos

Enumerar los principales procesos
Determinar los lmites
Evaluar la importancia estratgica
Seleccin de procesos
Disfuncin: fragmentacin, complejidad, etc.

Importancia: impacto en el cliente
Factibilidad: tcnica, econmica, cultural y poltica
Comprender los procesos actuales: Observarlos,
identificar objetivos, aprender y entender qu es lo crtico
Diseo
ENTENDER LOS PROCESOS

(Hammer y Champy)
Conocer ciertos aspectos de los procesos:
qu es lo que hace (productos)
cmo lo hace (bien o mal)
cuestiones crticas que gobiernan el desempeo
Disponer de una visin de alto nivel

entender QU y POR QU, ms que cmo se hacen las cosas
considerar las metas y los problemas fundamentales de los clientes, de
manera de generar una relacin que les ayude
Error
Tratar de analizarlo en detalle, ms que comprenderlo
Referenciar
Buscar empresas que hacen algo en forma ptima y averiguar cmo lo
hacen para emularlas.
Puede limitar o ampliar la visin
Mtodos principales para el rediseo

REINGENIERIA: Peppard y Rowland (1995)
- Rediseo sistemtico: trabaja a partir de

procesos existentes, revisarlos y crear nuevos procesos para
lograr los objetivos planteados.
Puede usar referenciamiento (benchmarking)
corto plazo
ms incremental
- Mtodo de hoja en blanco Volver a pensar la

forma como se ofrece el producto o servicio y disear nuevos
procesos a partir de cero.
Ms radical
Ms resistido
Rediseo sistemtico de procesos

existentes:
Reglas a aplicar (ESIA)
ELIMINE:
INTEGRE:
Puestos de
trabajo
Equipos
Clientes
Proveedores
Sobreproduccin
Tiempos de espera
transporte
proceso
Inventarios
Defectos/fallas
SIMPLIFIQUE:
Duplicacin
Formas
Reformateado
Procedimientos
Inspeccin
Comunicacin
Conciliacin
Tecnologa
Areas con problema
Flujos
Procesos

AUTOMATICE:
Sucio
Difcil
Peligroso
Aburrido
Captura de datos
Transferencia de datos
Anlisis de datos
Hoja en blanco: cmo disear un proceso

nuevo
Responder las siguientes preguntas:
Cules son las necesidades que queremos satisfacer y para quin?

Porqu se adapta? Contribuye a la estrategia de la organizacin?
Dnde es el mejor lugar para prestar el servicio?
Cul es el mejor momento para hacerlo?
Cmo lo hacemos? Qu procesos, con quines, con qu tecnologa.
Cmo definira a un competidor?
Cmo se vera el proceso ideal? Y la organizacin?
Etapas:
Entender los procesos existentes

Verificar las especificaciones
Disear el proceso
Ratificacin
RECONSTRUCCIN DE PROCESOS
REINGENIERIA:
Hammer y Champy (1993)
Varios
oficios se combinan en uno

Los trabajadores toman decisiones
Ejecutar el proceso en orden natural
El trabajo se realiza en el sitio razonable
Reduccin de verificaciones y controles
Minimiza la conciliacin
Unico punto de contacto: Gerente de caso
Centralizacin-descentralizacin
EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO

TIPOS DE CAMBIOS EN LAS
ORGANIZACIONES
REINGENIERIA: Hammer y Champy

Departamentos: de funcionales a equipos por

procesos o casos
Oficios: de tareas simples a multidemensionales
Trabajador: de controlado a facultado
Capacitacin: de entrenamiento a educacin
Desempeo: de actividad a resultados
Valores: de proteccionistas a productivos
Gerentes: de supervisores a entrenadores
Estructuras: de jerrquicas a planas
Ejecutivos: de anotadores
de tantos a lderes
Contribucin de la Tecnologa de
Informacin y Comunicacin (TIC): Cambio
de paradigmas
ANTES
AHORA
FACILITADOR TI
Expertos para
trabajos complejos
Un generalista puede
hacer un trabajo
complejo
Sistemas expertos
Modelos de simulacin
Hay que optar por

centralizacin o
descentralizacin
La centralizacion y la
descentralizacion son
posibles
simultneamente
Redes de
telecomunicaciones
Los gerentes toman

todas las decisiones
Tomar decisiones es
parte del oficio de
todos
Acceso a BD, DWH,

modelos de simulacin,
Data Mining
Informacin en un
solo lugar
Informacin donde se
la requiere

BD compartidas, Intranet,
Correo electrnico
Contribucin de la Tecnologa de
Informacin y Comunicacin (TIC): Cambio
de paradigmas
ANTES
AHORA
FACILITADOR TI
Contacto personal
Contacto eficaz
Video cmaras,
teleconferencia
Uno tiene que

descubrir donde estn
las cosas
Las cosas le dicen a

uno donde estn
Identificacin automtica
y tecnolgica del rastreo
(track and trace del
Correo)
Los planes se revisan

peridicamente
Los planes se revisan

instantneamente
Computadoras de alto
rendimiento
Se requieren oficinas
para recibir,
almacenar, consultar y
trasmitir informacin
La informacin se
puede enviar y recibir
desde donde uno est

Radiocomunicacin,
INTERNET, Laptops,
Handys, celulares, TPL,
Correo electrnico
Sistemas Integrados de Gestin
Qu son?: sistemas informticos que

soportan toda la operativa de la
empresa de una forma integrada

Sistemas Integrados de Gestin

Antes
Ahora
Mdulos contables
Concentrados en la
registracin de informacin
Mltiples sistemas o base de
datos no vinculados:
diversos ingresos
mltiples controles
necesidad de cerrar conciliar
la informacin
Intercambio de informacin
manual
Demoras en el acceso a la
informacin
Mdulos que abarcan toda la

empresa
Concentrados en ayudar en la
operativa de la empresa
Un slo sistema, con mltiples
mdulos:
ingreso por nica vez
bases de datos integradas
controles una sola vez
controles automticos
Intercambio electrnico
Informacin en lnea

La Informtica ...
Tecnologa como medio facilitador de la innovacin
Permite a las empresas redisear sus procesos
preguntndose: cmo podemos aprovechar la tecnologa
para hacer cosas que no estamos haciendo?
P.e.: consultas de historias clnicas en lnea, pagar un cheque en
cualquier sucursal, firmar un expediente sin ver un papel, realizar
una transferencia electrnica por Internet, etc.
Tecnologa no es lo mismo que automatizacin

Importancia de romper reglas
Desafo: buscar reglas que la tecnologa permita romper y ver
qu oportunidades crea
P.e.: hay que conciliar la cuenta corriente con el saldo contable,
hay que crear una carpeta de compra, hay que enviar una copia
de la O.C. al Almacn, ... los saldos contables estn el 15!

Conexin manual entre sistemas

Base de datos
Base de datos
Sistema
Sistemade
de
Facturacin
Facturacin
Sistema
Sistemade
de
Contabilidad
Contabilidad

Integracin de sistemas (Bases

de datos compartidas)
Base de datos
Sistema
Sistemade
de
Facturacin
Facturacin
Sistema
Sistemade
de
Contabilidad
Contabilidad

Qu es un sistema integrado?
Sistema
Sistema integrado
integrado
Compras
Compras
Produccin
Produccin
Ventas
Ventas
Ingreso
Ingresode
de
rdenes
rdenes
Consulta
Consultade
de
stock
stock
Contabilidad
Contabilidad

Ejemplo de Integracin Recepcin de Mercadera

Confirmacin
Confirmacin
baja
bajaO.C.
O.C.
Actualizacin
Actualizacin
de
deStocks
Stocks
Actualizacin
Actualizacin
de
deCostos
Costos
Control
Controlde
de
Calidad
Calidad
Recepcin
Recepcin
etc.
etc.
Liquidacin
Liquidacin
Fiscal
Fiscal
Desempeo
Desempeo
Proveedor
Proveedor
Flujo
Flujode
deCaja
Caja
Cuentas
Cuentasaa
Pagar
Pagar

LA ADMINISTRACIN DEL
CAMBIO EN UN PROCESO DE
REINGENIERA
Peppard y Rowland

LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO EN UN

PROCESO DE REINGENIERA
Peppard y Rowland
Revisin
Crear el
entorno(CE)
Visin
GESTIN
DEL CAMBIO
Procesos
Analizar, diagnosticar rediseados
y redisear
los procesos (ADR)
Volver realidad
la estrategia (VER)
Proceso piloto
y aplicacin (PP)
Reestructurar
la empresa (RE)
LA ADMINISTRACIN
DEL CAMBIO
- Crear el entorno -
CE
VER
ADR
PP
RE
Pasos para crear el entorno:

Crear una visin
Obtener el apoyo de la gerencia
Formular un plan y proporcionar la
capacitacin necesaria
Identificar los procesos centrales
Nombrar al equipo/realizador del programa
Comunicar la visin y objetivos, la necesidad
de mejora y el plan

CAMBIO
- Analizar, diagnosticar y
redisear -
CE
VER
ADR
PP
RE
Pasos :
1. Reclutar y entrenar equipos
2. Identificar resultados y vinculaciones entre los procesos
3. Analizar los procesos actuales y medirlos
4. Diagnosticar la situacin
5. Verificar las especificaciones para la mejor prctica
6. Redisear los procesos, de manera sistemtica o a partir de hoja en
blanco, o un poco de ambos
7. Revisar las necesidades del personal en el nuevo proceso
8. Revisar requerimientos tcnicos del nuevo proceso
9. Ratificar el nuevo diseo del proceso

CAMBIO
- Reestructurar la empresa -
CE
VER
ADR
PP
RE
Pasos :
1. Revise los recursos humanos de la empresa: estructura,
competencia y motivacin
2. Revise la estructura y capacidad tecnolgica
3. Formule el nuevo mtodo empresarial
4. Defina los nuevos papeles, gue y capacite a los empleados
5. Proporcione servicios de reubicacin de personal, fuera y dentro
de la empresa, segn se requiera
6. Genere una nueva infraestrucutra tecnolgica y de aplicaciones

CAMBIO
- Proceso piloto y su aplicacin -
CE
VER
ADR
PP
RE
Pasos :
1. Seleccionar el proceso piloto
2. Formar el equipo para el proceso piloto
3. Comprometer a clientes y a proveedores seleccionados en el
proceso
4. Lanzar el proceso piloto, vigilarlo y apoyarlo
5. Revisar el proceso piloto y retroalimentar el aprendizaje a otros
equipos del proceso
6. Decidir la prioridad de la aplicacin y empezar a ponerla en prctica
por fases en toda la empresa

CE
VER
ADR
LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

- Visin en realidad -
PP
RE
Pasos :
1. Juzgar el rendimiento del proceso con la reingeniera
2. Capitalizar el rendimiento alcanzado, reconocindolo
como producto del proyecto y difundindolo
adecuadamente
3. Identificar nuevos usos para las capacidades
ofrecidas por los procesos de reingeniera
4. MEJORAR CONTINUAMENTE

REINGENIERA EN LA
GERENCIA
Cmo modificar el trabajo gerencial para
redisear con xito
si la prctica de la administracin no
cambia, la reingeniera fracasar
James Champy

Preguntas a responder
QU NEGOCIO?
A?
R
U
T
L
U
C
QU
CMO HAREM
OS
E L TR A B A J O ?
CON QU CLASE
DE PERSONAS?

QU
NEGOCIO?
Analizar el horizonte histrico mundial de los negocios

actuales.
Qu cambios impone su industria particular y cules son
las causas
Detalles, hechos, nmeros que explique el grado de
dificultad que enfrenta la empresa
Propsito y visin: quines queremos llegar a ser?
Expresado en nmeros, metforas y conceptos.
Significado personal: movilizar las energas personales
QU
NEGOCIO?
Qu ve usted en su mercado? Qu significa tener

competencia global? Qu aporta esto a la argumentacin
a favor del cambio?
Cul es el contexto histrico en el que se opera? Qu
puede aprender del pasado?
Qu capacidades especficas se necesitarn para
operar en el futuro, en su industria, tal como se redefinir?
Para quin es su negocio, a quines trata de servir y
cmo debe proceder para servirles?
QU
CULTURA?
Determinar qu valores comparten profundamente las

personas
Identificar el comportamietno malo: dnde estn las
malezas
Expresar los valores y conductas hacia los cuales
debemos avanzar
Examinar si los procesos administrativos sustentan
estas aspiraciones en cuanto a valores y comportamientos
Empezar a ensear, a hacer y a vivir los valores que se
aspira que definan la cultura.
CMO
HAREMOS
EL
TRABAJO?
Facultar: va junto con aprender. Es crucial ver las

equivocaciones como aprendizaje. Significa que hay que soltar
el control, prestar atencin a las ideas de los empleados.
Definir: Los clientes quieren que no se cometan errores: cero
defecto. Definir normas y objetivos desde el punto de vista del
cliente. Funcionar como una sola compaa
Medir: la satisfaccin del cliente, rendimiento del personal.
Los procesos de medida y recompensa deben reforzar la
cultura que un quiere crear.
Comunicar: Hacer conocer el porqu de la reingeniera.
Utilizar varios medios. UDELAR - CIENCIAS ECONMICAS
CON QU
?
PERSONAS
Educar: en forma continua y extensa. A todo nivel.

Enseanza formal, ayuda de colegas, crtica
constructiva de los trabajadores.
Contratar: emplear procesos sofisticados de
seleccionar y contratar. Tratar con respeto a las
personas. No aplicar prcticas obsoletas: antigedad o
jerarqua
La paga: realizarla en funcin del valor que cada uno
agrega. Tiene que sostener el negocio y la cultura.
El nuevo pacto: respetar, participar en la solucin de
problemas, vivir en la cultura
FACULTAD DE CIENCIAS
ECONMICAS Y DE
ADMINISTRACIN
Ctedra:
CAMBIO ORGANIZACIONAL
REINGENIERIA DE
PROCESOS

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UDELAR - CIENCIAS ECONMICAS

UDELAR - CIENCIAS ECONMICAS

Diamante del sistema de negocios

Lder: alto ejecutivo

ESQUEMAS DE DESCOMPOSICION DE PROCESOS

UDELAR - CIENCIAS ECONMICAS

UDELAR - CIENCIAS ECONMICAS

MACROPROCESOS DE UNA ORGANIZACIN

UDELAR - CIENCIAS ECONMICAS

ESCALA Y ALCANCE DE LOS PROCESOS

Ejemplo Texas Instrument

Comunicaciones con el cliente

Desarrollo de capacidad manufacturera

UDELAR - CIENCIAS ECONMICAS

CLIENTE: Fbrica, proveedor

ENTRADAS: pedido de papel, presupuesto del proveedor,

ACTIVIDADES: solicitar a Almacenes, recibir presupuestos,

SALIDAS o RESULTADOS: pedido de cotizacin, papel,

MEDIDAS DE CONTROL (Indicadores de resultados del

UDELAR - CIENCIAS ECONMICAS

Identificacin de los procesos candidatos

Disfuncin: fragmentacin, complejidad, etc.

Comprender los procesos actuales: Observarlos,

identificar objetivos, aprender y entender qu es lo crtico

ENTENDER LOS PROCESOS

Disponer de una visin de alto nivel

Mtodos principales para el rediseo

- Rediseo sistemtico: trabaja a partir de

- Mtodo de hoja en blanco Volver a pensar la

Rediseo sistemtico de procesos

UDELAR - CIENCIAS ECONMICAS

Hoja en blanco: cmo disear un proceso

Responder las siguientes preguntas:

Cules son las necesidades que queremos satisfacer y para quin?

Entender los procesos existentes

Hammer y Champy (1993)

oficios se combinan en uno

EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO

Departamentos: de funcionales a equipos por

Oficios: de tareas simples a multidemensionales

Trabajador: de controlado a facultado

Capacitacin: de entrenamiento a educacin

Desempeo: de actividad a resultados

Valores: de proteccionistas a productivos

Gerentes: de supervisores a entrenadores

Estructuras: de jerrquicas a planas

Hay que optar por

Los gerentes toman

Acceso a BD, DWH,

UDELAR - CIENCIAS ECONMICAS

Uno tiene que

Las cosas le dicen a

Los planes se revisan

Los planes se revisan

UDELAR - CIENCIAS ECONMICAS

Sistemas Integrados de Gestin

Qu son?: sistemas informticos que

UDELAR - CIENCIAS ECONMICAS

Sistemas Integrados de Gestin

Mdulos que abarcan toda la

UDELAR - CIENCIAS ECONMICAS

Tecnologa no es lo mismo que automatizacin