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COMO SUPERVISAR BLACK BOXES(*)

Cada da es mayor el nmero de ejecutivos que "supervisan" el trabajo de "black boxes"
o "cajas negras". Un "black box", bb para abreviar, es una persona que produce ella
misma o contribuye a producir un bien o servicio, segn unas especificaciones,
mediante un proceso que su supervisor entiende slo en trminos generales y que l
mismo no domina. Ejemplos: el jefe de produccin que encarga al departamento de
informtica el desarrollo de un programa para controlar inventarios, o el jefe de un
departamento de investigacin y desarrollo de una empresa farmacutica que supervisa
un nmero de equipos, o el jefe de uno de esos equipos que supervisa un nmero de
especialistas que componen el equipo y slo entiende bien el trabajo de algunos de ellos.
Estas situaciones son frecuentes en muchos sectores industriales y especialmente
numerosas en sectores como la industria farmacutica, la electrnica, la industria de la
informtica y sus aplicaciones y, en general, todos aquellos campos en que la ciencia
avanza rpidamente y, a menudo, de forma dramtica y la tecnologa cambia con igual
rapidez. Pero tambin se dan en compaas como por ejemplo, bancos, o compaas de
inversin que dependen quizs menos de la tecnologa per se, pero en las que los
especialistas desarrollan productos y servicios nuevos y muy sofisticados
continuamente. Y es imposible para sus jefes estar totalmente al da con respecto a todos
esos productos o servicios.
El "problema" se hace an ms extenso si incluimos, no slo los bb, sino tambin
aquellos subordinados cuyo trabajo el jefe comprende en mayor medida pero no del
todo, subordinados que si no son bbs, si son "cajas muy grises".
De hecho, si estableciramos un abanico que fuese desde "white boxes" (wb) o "cajas
blancas" -personas cuyo trabajo entendemos perfectamente y que podramos hacer
nosotros mismos- hasta bbs, veramos que casi siempre supervisamos ms gente del
lado bb que del lado wb y que el porcentaje de wbs disminuye continuamente.
Este fenmeno se debe, no slo al desarrollo de la tecnologa, entendiendo esta palabra
en su sentido ms amplio y no slo en el tcnico, sino tambin a la estructura jerrquica
de las organizaciones. En efecto, segn ascendemos en la jerarqua, el nmero y la
diversidad de las personas que supervisamos directa o indirectamente aumenta y, con
ello, la imposibilidad para el jefe de ser experto en cada uno de sus campos respectivos.
(*)

Original del profesor Fernando Bartolom del Instituto de Empresa.

Versin original 12 de Febrero de 1997. Ultima revisin, 18 de Septiembre 2001.
Publicado por el Departamento de Investigacin del Instituto de Empresa, Mara de Molina, 13. 28006 Madrid.
Espaa.
Prohibida la reproduccin total o parcial sin el permiso escrito del Instituto de Empresa.

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De hecho, el Director General de un gran banco, por ejemplo, o de cualquier gran

compaa, es responsable del rendimiento de todo un grupo de individuos cuyo trabajo
slo entiende vagamente y, desde luego, no domina.
Un factor adicional intensifica el fenmeno, a saber, la creciente globalizacin de las
grandes empresas. Como me comentaba el jefe de una filial de una gran compaa
americana en Japn: "para m los japoneses, an los educados en Harvard, son bbs. Y a
veces "black holes" (agujeros negros); cuando les digo algo no s si lo han entendido,
ni cmo han reaccionado".
Qu extensin tiene el fenmeno?. Es difcil de medir. Pero en la mayora de los
programas de direccin general en que yo intervengo, el porcentaje medio de ejecutivos
que supervisan bbs es del 60%. Y en algunos campos, como investigacin y desarrollo,
an mayor, pudiendo llegar al 80%. Esto no quiere decir que la mayora de los
ejecutivos supervisen slo bbs; de hecho, supervisan un abanico de subordinados que
van de "white" a "black boxes"; lo que sucede es que el porcentaje de bbs aumenta
constantemente.

QU PROBLEMAS ESPECIALES PLANTEA LA SUPERVISIN

DE BBS?
Los ejecutivos saben que no es fcil supervisar bbs. Pero varan en el grado en que les
parece difcil. En programas de desarrollo gerencial, al preguntarles a los ejecutivos su
opinin, obtuve los resultados siguientes:
MUY FACIL
%

1
0

MUY DIFICIL
2
10

3
30

4
50

5
10

Les pregunt adems cules eran los problemas especiales que les planteaba la
supervisin de bbs. Mencionaron tres clases de problemas: Control, Motivacin y
Poder.
Es fcil darse cuenta de la estrecha relacin entre estos tres tipos de problemas. De
hecho, las tres "etiquetas" reflejan sobre todo diferencias sutiles en la percepcin del
problema por el ejecutivo. Y la mayora consideraban importantes los tres tipos de
problemas.

PROBLEMAS DE CONTROL
El problema consiste en saber qu estn haciendo, cmo lo estn haciendo y cul es la
probabilidad de que produzcan los resultados deseados al nivel de calidad y dentro de
los plazos previstos. El ejecutivo quiere saber lo antes posible tambin las dificultades a

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que sus subordinados se enfrentan, a fin de intervenir lo antes posible y evitar que se
agraven.
El problema se hace an mayor y ms complejo cuando el ejecutivo debe supervisar y
coordinar diversos subgrupos de "black boxes", cuyo trabajo debe coordinarse para
lograr los resultados deseados.
Este problema es particularmente agudo cuando se trata de proyectos de alto costo, larga
duracin y resultado incierto. El ejemplo ms claro es la gestin de programas de
investigacin y desarrollo para producir nuevos frmacos o cualquier nuevo producto de
alta tecnologa.
La posibilidad de conflictos aumenta porque los bbs a menudo reaccionan
negativamente cuando sus supervisores intentan controlarlos. Muchos consideran que
ese comportamiento indica falta de respeto y confianza por parte de sus jefes. Adems,
muchos piensan que es una prdida de tiempo el tener que informar a sus jefes para
tranquilizarlos. Y que sera mucho ms til emplear ese tiempo en su trabajo que en
escribir informes para el jefe o la direccin sobre cmo va el proyecto. (Ese esfuerzo les
parece adems intil porque piensan que sus jefes no tienen la capacidad tcnica para
entender sus informes, lo que en muchas ocasiones es cierto).
Es, evidentemente, muy difcil controlar personalmente o crear mtodos para controlar
lo que no se domina. Y es tambin muy difcil vivir con la ansiedad que conlleva la falta
de informacin. Pero quienes no son capaces de soportar la tensin psicolgica que esto
les produce, acaban a menudo por ponerse nerviosos y mostrar su impaciencia. Y, al
tratar de reducir su ansiedad aumentando su control, acaban produciendo efectos
contrarios a los deseados.

EL PROBLEMA DE LA "MOTIVACIN"
Cuando los ejecutivos hablan del problema de motivar a gente muy competente, lo que
quieren decir en realidad es que es muy difcil influirles para que hagan lo que sus jefes
quieren. Esto es particularmente difcil con bbs por dos razones principales:

Primero: el jefe puede que no sepa lo suficiente para elegir bien la direccin que
hay que tomar.

Segundo: la mayora de los bbs son muy independientes y automotivados y tienden

a sentirse ofendidos cuando otros tratan de "motivarlos".

Los bbs saben lo que les gusta hacer, lo que les divierte y piensan que son los ms
cualificados para juzgar lo que es importante. Por lo tanto, es muy difcil influirles en
materias tcnicas. Este problema es muy comn en departamentos de I+D. Y los jefes de
estos departamentos suelen encontrar an ms difcil influir a los investigadores puros,
que a quienes trabajan ms en temas de desarrollo.

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PROBLEMAS DE PODER
El poder relativo de dos personas se puede calcular midiendo el grado en que cada uno
depende del otro para lograr sus objetivos propios.
Por definicin, el supervisor de un bb -por no saber realizar el trabajo de ste- depende
del bb para lograr sus objetivos. Esta dependencia aumenta si el bb ocupa una posicin
crucial en el proyecto del que se trate y es "indispensable".
Por otro lado, el bb depende de su superior para conseguir recursos necesarios para su
trabajo y que el supervisor controla; por ejemplo, un presupuesto, mquinas, ayudantes
o, incluso, suficiente tiempo para hacer su trabajo.
A veces existe el equilibrio de poder entre el superior y el bb. En otras ocasiones la
balanza puede estar desequilibrada en uno u otro sentido; por ejemplo si el bb es una
estrella indispensable y con ofertas de competidores.
Pero la percepcin del poder es siempre subjetiva. El gerente que cree que debera ser
ms competente tcnicamente que sus subordinados se siente dbil e impotente con
respecto a los bbs que trabajan para l. Otro gerente en la misma situacin vera las
cosas de forma totalmente diferente. Para l, la presencia de un especialista en su equipo
le tranquiliza porque "me puedo fiar de l y es un tema menos del que preocuparme".

OTROS FACTORES
La intensidad de los problemas e inquietudes que provoca la supervisin de bbs
evidentemente depende tambin de otras variables, como mencionamos antes. La
duracin del proyecto, su complejidad, su costo, la diversidad de bb necesarios para el
xito del mismo, el grado en que el proyecto interesa al bb, la escasez de bbs
competentes, etc.

PROBLEMAS PSICOLGICOS EN LA SUPERVISIN DE BBS

Las diferencias en el grado en que varios supervisores consideran difcil trabajar con bbs
se debe, en parte, a factores externos, como los que acabamos de mencionar y, en parte,
a factores internos, particularmente la personalidad y carcter del supervisor.
La personalidad del supervisor juega un papel fundamental. Cuando preguntamos a
supervisores de bbs cules son las caractersticas idneas que una persona debera tener
para este trabajo, mencionaron las siguientes:

Necesidad de control relativamente baja

Capacidad de confiar en la gente
Sentirse cmodo delegando
Ms orientado a ayudar que a controlar
Concibe su papel como facilitador ms que como jefe

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Consciente de su propia ignorancia tcnica y no traumatizado por ella

Se ve como director de orquesta, no como solista
Capacidad de entender las necesidades y problemas del especialista
Alta capacidad de escucha
Tolera bien el stress, la incertidumbre y el riesgo
Le parece normal pasar la mayor parte de su tiempo ocupndose de problemas
humanos

Es fcil darse cuenta de que en esta lista los ejecutivos mezclan rasgos de carcter,
actitudes, formas de concebir su papel y comportamientos especficos que consideran
funcionales. Parece adems obvio que los rasgos psicolgicos que les parecen
importantes forman un todo homogneo, una "Gestalt", un conjunto funcional.
Es imposible y probablemente intil tratar de averiguar cul es causa y cul efecto. (Es
la baja necesidad de control la que hace que podamos confiar, o es la confianza bsica
en los dems lo que nos hace necesitar menos controlarles?). Pero lo que si parece
evidente es que confianza, necesidad baja de control y capacidad de delegar tienden a ir
juntas.
Tener una necesidad de control relativamente baja es esencial. La persona que no es
capaz de dejar que otro conduzca, o de dormir mientras otro conduce; quien necesita
planificarlo todo; a quien le gustara que todo fuera claro; el que piensa que los
problemas humanos pueden ser perfectamente claros; quien no soporta la incertidumbre
ni la ambigedad puede ser un excelente tcnico o contribuidor individual, pero le
resultar muy difcil supervisar seres humanos en general y bbs en particular. De hecho,
cuando se le asciende, las mismas cualidades que le hacan un gran contribuidor
individual se convierten en defectos en un puesto de gerencia.
Este problema es an ms agudo cuando el nuevo gerente no proviene de ventas o de
otras tareas en que hay que trabajar con personas, sino de campos ms estrictamente
tcnicos, como la ingeniera o la programacin. Estas personas se sienten a menudo
mejor trabajando con mquinas o conceptos que con personas. Y se sienten muy
incmodos cuando tienen que trabajar con seres humanos como herramientas, porque
son emocionales y mucho menos predecibles.
Otra razn que agrava el problema es que, en la mayora de los casos, se elige para
ascender a los mejores tcnicos. Y no son los mejores por casualidad, sino por tener la
personalidad idnea para el trabajo tcnico. Esa misma personalidad les puede crear
problemas en puestos de supervisin.
Las organizaciones son conscientes de este riesgo y han tratado de resolverlo creando
escalas paralelas de ascenso: una tcnica y otra gerencial. Pero, a pesar de ello, en
muchas organizaciones hoy, si hay dos candidatos para ascender a una posicin de
gerencia y el Sr. A es 9/10 tcnicamente y 7/10 en cuanto a sus habilidades humanas y el
Sr. B es 7/10 tcnicamente y 9/10 en sus habilidades humanas, al que se asciende es a
A, a pesar de que las habilidades humanas sean ms importantes en el puesto de
gerencia.

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La tendencia a ascender a A en vez de a B aumenta en ciertas culturas de perfil

autoritario y jerrquico. El Profesor Andre Laurent, especialista en investigacin
croscultural, ha descubierto que los ejecutivos de algunas culturas tienden a estar de
acuerdo con la siguiente afirmacin: "Un jefe debera poder siempre responder l
mismo a las preguntas tcnicas de sus subordinados". Mientras que los ejecutivos
anglosajones y escandinavos tienden a no estar de acuerdo con tal afirmacin, los latinos
en general y los espaoles en particular, segn los datos de Laurent, tienden a estar de
acuerdo. Y en tales culturas no slo los jefes sino tambin sus subordinados piensan de
esta forma. Esto supone un modelo organizacional en que la legitimidad del jefe se basa,
no en su capacidad gerencial, sino en su superioridad tcnica. Y esto es muy peligroso.
Porque en tales culturas el jefe a menudo comete dos errores: trata de ocultar su
ignorancia o trata de eliminarla. Los dos errores son graves pero el segundo puede ser
catastrfico, porque el jefe acaba pasando ms tiempo tratando de "ponerse
tcnicamente a la altura" de sus subordinados que, desempeando sus labores de
gestin.
Pero, paradjicamente, el problema puede ser incluso ms serio cuando el recin
ascendido supervisor se cree ms competente que algunos de sus subordinados en
alguna materia tcnica y no se siente muy competente como gerente. En tales
circunstancias, al nuevo supervisor le puede tentar ms meterse en los aspectos tcnicos
del trabajo de sus subordinados que hacer su propia labor de gerencia. Como me deca
un gerente: "la propia ignorancia tcnica es, a veces, una gran ventaja, porque te
obliga a dejar a tus subordinados en paz".
Es importante, no obstante, hacer notar que, en casi todas las culturas, una cierta
credibilidad tcnica por parte del jefe aumenta su legitimidad.
El jefe de un proyecto de investigacin y desarrollo que demostr en el pasado sus
conocimientos como investigador, tiene una credibilidad importante ante los
investigadores que trabajan para l, incluso si no es experto en sus disciplinas
especficas. Mientras que para dirigir un proyecto no es necesario ser experto en cada
uno de sus componentes, si ayuda saber de qu va la cosa y tener un sentido de cmo las
diversas piezas del puzzle encajan.
Adems, una buena reputacin tcnica del jefe ayuda a sus subordinados a identificarse
con l y verle como "uno de nosotros y no uno de esos malditos administradores". O, en
el mejor de los casos, aumenta su credibilidad porque "no slo es un buen tcnico, sino
adems un buen jefe".

COMPORTAMIENTOS APROPIADOS
Hemos mencionado las caractersticas psicolgicas idneas antes de pasar a describir los
comportamientos ms apropiados para supervisar bbs, porque es muy difcil poseer esos
comportamientos sin la personalidad y las actitudes adecuadas. A quien es humilde le es
fcil escuchar. Al arrogante le resulta imposible. A quien tiene poca necesidad de
controlar le resulta fcil dejar a los dems tranquilos para que hagan su trabajo. Quien
necesita controlar los interrumpir continuamente para saber como van las cosas o
intentar, a poco que pueda, imponerles su manera de trabajar.

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Algunos de los comportamientos ms importantes son:

Escuchar bien
Ayudar en lo que se pueda al bb dndole medios o lo que necesite
Proteger al bb de interferencias innecesarias o contraproducentes
Animar al bb cuando tiene problemas en su trabajo, cuando las cosas van mal,
cuando el trabajo de meses podra haber sido intil, por ejemplo, en un proyecto de
investigacin y desarrollo
Hacer todo lo posible para reducir el stress en el trabajo del bb
Saber controlar sin ofender
Mostrar al bb respeto e incluso admiracin
Alabar los xitos del bb

Parece evidente que los comportamientos aqu descritos seran tiles a la hora de
supervisar no slo bbs, sino cualquier subordinado. Y as es. Pero, si son positivos en
cualquier caso, para supervisar bbs son indispensables.

CONSECUENCIAS PRACTICAS
A medida que el nmero de bbs aumenta en trminos absolutos y relativos, es cada da
ms importante que los gerentes posean las habilidades humanas esenciales para trabajar
con ellos y supervisarlos. Por tanto, es esencial poder identificar quienes tienen esas
habilidades y mejorarlas en lo posible.
Yo parto de una hiptesis de trabajo fundamental que se resume muy bien en la
expresin "Genio y Figura hasta la Sepultura". La idea, expresada con mayor precisin,
es que es muy difcil, si no imposible, cambiar substancialmente y de forma
permanente, mediante programas de formacin relativamente breves, las habilidades
humanas de los adultos. Y esto se debe a que tales habilidades estn profundamente
enraizadas en la personalidad del individuo que tiende a ser muy estable.
Lo que s se puede hacer es "desarrollar" -no cambiar- al individuo. Desarrollar quiere
decir mejorar marginalmente una habilidad ya existente en cierto grado.
Por tanto, partiendo de estas hiptesis sobre la naturaleza humana, la labor principal del
ejecutivo es la seleccin, el elegir personas que tengan la personalidad adecuada y que
posean ya un buen nivel de habilidad en el campo del que se trate.
Y a la hora de seleccionar es ms seguro tratar de juzgar habilidades demostradas que
personalidad. La gran ventaja de juzgar habilidades es que esto pone el nfasis en
comportamientos que son ms observables y medibles.
Junto con el concepto de seleccin, otro concepto esencial es el de "match", es decir,
que si vamos a crear un equipo es importante que el supervisor y los subordinados
encajen, se acoplen, funcionen bien con naturalidad, o, por lo menos, que no sean tan
incompatibles que no puedan trabajar juntos.

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La importancia que aqu se atribuye al "match" es la consecuencia lgica de una visin

pesimista de nuestra capacidad de cambiar a la gente. Como no podemos cambiarlos,
debemos buscar los mejores "matches" posibles. -El concepto de "match" no implica
semejanza, sino complementariedad-.
El problema, no obstante, no es simple, porque en la empresa no se trata de encontrar
slo parejas que funcionen bien, lo que sera relativamente fcil, sino de constituir
equipos, a menudo multidisciplinarios, con gente con perspectivas, valores, etc., que
pueden ser muy diferentes. -Esta dificultad se agrava en equipos multinacionales-. Por
ello una caracterstica esencial del ejecutivo de finales del siglo XX es tener una gran
flexibilidad, la capacidad de trabajar con gente enormemente diferente.
Por ello, a la hora de seleccionar individuos para puestos de gestin, me parece esencial
observar cosas tales como la riqueza y diversidad de las relaciones sociales de un
candidato, su capacidad de tener un dilogo o una discusin razonable con personas de
opiniones diametralmente opuestas a las suyas, su capacidad de escucha y su curiosidad
por descubrir lo que los dems piensan, etc. El problema, no obstante, es que no estamos
seleccionando poetas, etnlogos o novelistas, para quienes el objetivo principal es
comprender al otro, sino hombres de accin para quienes la comprensin es un
instrumento para lograr resultados. Esta combinacin de observacin y accin no es
fcil de encontrar.
Pero tampoco debemos exagerar. No es necesario comprender el alma profunda de
quien trabaja con o para nosotros; el foco es ms limitado; basta con comprender a la
persona en el contexto de nuestra relacin profesional.
La labor del supervisor de bbs es cada da ms difcil porque requiere una adaptacin
constante. Y, porque estamos viviendo en un mundo en el que el cambio es cada da ms
rpido y la incertidumbre mayor. Es, adems, un mundo en el que la competencia es
global y la presin para producir resultados a corto plazo y, para aumentar
continuamente la productividad, es inmensa.
La orientacin a corto plazo y la inseguridad en el trabajo aumentan el stress. Slo los
mejores, los mejor adaptados a la tarea sobrevivirn. Y, no me refiero slo a los
supervisores, sino tambin a sus subordinados. Cuando se reducen los recursos, se
aumenta la inseguridad y se reducen los plazos, la tensin puede hacerse insoportable.
En tales condiciones es difcil supervisar. Pero tampoco es fcil trabajar cuando uno est
preocupado por los rumores de reducciones del 20% del personal, o planes para
subcontratar cualquier servicio o, para trasladarlo a Malasia.
En tales condiciones, el supervisor necesita una combinacin extraordinaria de talentos:
un gran sentido del negocio, la capacidad de mantener el foco en la produccin de
resultados de forma eficaz y eficiente y, al mismo tiempo, todo el talento psicolgico del
mundo para trabajar con los dems y hacer que los dems trabajen juntos.

AMPLIEMOS LA PERSPECTIVA
La complejidad tecnolgica aumenta constantemente. El cambio se acelera. La
especializacin aumenta. La adquisicin y manejo de la informacin son esenciales para

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el xito. Y la ventaja competitiva principal es el "brain power", el nivel educacional de

nuestra fuerza laboral. Por tanto: "Bienvenido al mundo de los bbs", que son las
herramientas de produccin ms importantes en nuestra sociedad. Y necesitamos
gerentes que sean capaces de utilizarlas. Cmo obtenerlos?.
Hace unos pocos aos los especialistas en Desarrollo Organizacional se dieron cuenta de
que haca falta cambiar la cultura organizacional, hacerla avanzar de teora X a teora Y.
Y lo intentaron, utilizando un modelo que estaba compuesto de cuatro fases:
Descongelar; Desaprender; Introduccin de ideas y habilidades nuevas; Recongelar. La
evidencia indica que la mayora de sus intervenciones fracasaron.
Las razones son muchas:
Primero: es muy difcil en un perodo breve de tiempo "descongelar adultos" y
hacerles desaprender y abandonar hbitos de toda una vida.
Segundo: la introduccin de nuevas ideas se haca demasiado rpidamente.
Tercero: en la mayora de las intervenciones no se programaba ni tiempo ni dinero
suficiente para entrenar a la gente y hacer que las nuevas actitudes y habilidades se
consolidasen hasta convertirse en nuevos hbitos.
Cuarto: despus de la formacin, la gente volva al entorno original en el que, a
menudo, no se haban hecho todos los cambios necesarios para reforzar el nuevo
comportamiento. Y, por ltimo, los programas no se aplicaban selectivamente a
quienes podran ser ms aptos para beneficiarse de ellos, sino demasiado amplia e
indiscriminadamente.
Estas son "razones tcnicas" que explican los fracasos. Pero, en mi opinin, la razn
principal es que estos programas eran demasiado poco, demasiado tarde, para demasiada
gente. Y el problema principal es que se aplican demasiado tarde. Cul es la
alternativa?. Empezar mucho antes, en casa y en el colegio.
La mayor parte de nuestra educacin insiste demasiado en la formacin tcnica e
intelectual -en el sentido ms restringido de esta palabra- y demasiado poco en el
desarrollo de las habilidades humanas.
En casa y en la escuela tratamos de socializar a los nios o a los jvenes, es decir,
ensearlos a vivir en sociedad. Pero esto es demasiado elemental. Es como si
ensesemos a los nios slo a sumar y a restar.
Las habilidades humanas necesarias hoy son ms complejas. Hay que ensear a los
jvenes a escuchar, a discutir de forma constructiva, a diagnosticar y resolver conflictos
interpersonales, a convivir en grupos y a trabajar con ellos, a dirigir y a seguir, a
negociar de forma constructiva, a trabajar con gente cada da ms diversa, a tolerar la
imperfeccin en las relaciones humanas, etc.

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Hay que ensearles, porque estas habilidades van a ser esenciales, tanto en su vida
profesional como en una vida privada, donde los modelos de convivencia tambin estn
cambiando rpidamente.
Pero no creo que esto se produzca a corto plazo. Por tanto, por el momento la habilidad
esencial del gestor de recursos humanos es la identificacin y seleccin de aquellas
personas que, por las razones que sean, poseen ya, en grado considerable, estas
habilidades.

***