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Toma de decisiones bajo condiciones de Incertidumbre............................................3

Incertidumbre.......................................................................................................... 3
Ejemplo n 1: Venta de Peridicos............................................................................ 3
Ejemplo n 2: Contratacin de Personal....................................................................4
Ejemplo n 3: Incertidumbre y decisiones de Inversin..............................................7
Ejemplo n 4: Toma de decisiones bajo completa incertidumbre.................................8
CONCLUSION........................................................................................................ 10

Toma de decisiones bajo condiciones de Incertidumbre

En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no estn bajo el control de
un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las decisiones tiene poca o
ninguna informacin sobre la base de la cual conocer el estado de cosas futuras. La toma de
decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse el futuro sobre la
base de experiencias pasadas. A menudo se presentan muchas variables incontrolables.
Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas variables no controlables en
trminos de su distribucin de probabilidad. La toma de decisiones bajo incertidumbre
implica que no se conoce la probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de
resultado.

Incertidumbre
Esta situacin se presenta cuando se pueden determinar los eventos posibles y no es
posible asignarles probabilidades.

Ejemplo n 1: Venta de Peridicos

Un muchacho desea establecer una venta de peridicos en la cafetera de la universidad y
tiene que decidir cuantos deber comprar. Estima vagamente la cantidad que podra vender
en 15, 20, 25 o 30 peridicos (para simplificar la situacin, se excluyen las cantidades
intermedias.) Por lo tanto considera que tendr que adquirir 15, 20,25 o 30 peridicos.
Con esta informacin se puede construir una tabla de resultados que indique el nmero de
periodos faltantes o sobrantes, as:
Ventas
Compras

15

20

25

30

15

-5

-10

-15

20

-5

-10

25

10

-5

30

15

10

SOLUCION
Para convertir estos resultados en prdidas o ganancias monetarias se deben utilizar las
siguientes formulas:
1) Resultado = PV x Ventas PC x Compras + PR x (Compras Ventas) ; Compras > Ventas
2) Resultado = PV x Compras PC x Compras ; Compras < Ventas

Donde:
PV = Precio de venta de cada peridico = $600
PC = Precio de Compra de cada peridico = $500
PR = Precio de venta de los peridicos sobrantes como retal de papel = $2.50.
Por lo tanto, la tabla de ganancias, que se conoce como matriz de resultados, ser:

Demanda
Compras

15

20

25

30

15

1500.00

1500.00

1500.00

1500.00

20

-987.50

2000.00

2000.00

2000.00

25

-3475.00

-487.50

2500.00

2500.00

30

-5962.50

-2975.00

12.50

3000.00

En este caso, al buscar una solucin esta no se tiene, ni siquiera en forma subjetiva, un
estimativo de la probabilidad de ocurrencia de los diferentes eventos.

Ejemplo n 2: Contratacin de Personal

La empresa de informtica ESI ha decido contratar un ingeniero informtico en gestin del
conocimiento. Tras un proceso preliminar de seleccin de personal, cuatro candidatos optan
al puesto. Los aspirantes difieren en sus conocimientos y formacin. En trminos generales,
algunos tienen una orientacin tcnica y otros una orientacin directiva. Dado que los
sistemas informticos de apoyo para la gestin del conocimiento son nuevos, ESI
desconoce si sus clientes demandarn servicios de orientacin tcnica, de orientaciones
directivas o equilibradas entre ambas orientaciones. El departamento de administracin de
personal ha sido capaz de determinar el rendimiento en unidades monetarias de cada
candidato en funcin de sus conocimientos y formacin y del tipo de clientes.

Beneficios Esperados por Empleado segn su Perfil Profesional y el

Tipo de Conocimientos Demandados
Rendimiento Esperado (millones anuales de euros)
Candidatos
Orientacin
Orientacin
Orientacin
Tcnica

Directiva

Equilibrada

Miguel

10

Elisa

Nuria

15

Juan

16

El departamento de ventas y marketing no puede determinar la probabilidad de

que la demanda de servicios sea tcnica, directiva o equilibrada. El director
general decide formar un grupo de trabajo compuesto por miembros de los
departamentos de administracin de personal y ventas y marketing para tomar la
decisin con la informacin disponible.
SE PIDE: qu candidato seleccionara el grupo de trabajo de ESI en
distintos contextos?
a) Los miembros de ventas y marketing del equipo de trabajo estiman que los
tres tipos de demanda se darn por igual. Por trmino medio, es probable que
los clientes se distribuyan proporcionadamente entre las opciones.
b) El equipo de trabajo se ha formado con los mejores profesionales de cada
departamento, por lo que el director general confa en que ste tomar la
mejor decisin de todas las posibles.
c) Los mejores profesionales de cada uno de los departamentos estaban
ocupados en otras actividades, por lo que no se ha formado un equipo de
trabajo en el que el director general confe especialmente. El director general
tiene una confianza absoluta en 2 de los 6 miembros del equipo de trabajo,
pero no valora positivamente el trabajo del resto.
d) Cualquiera que sea la decisin que tome el equipo de trabajo, el director
general est interesado en minimizar el impacto negativo que una posible
decisin errnea pudiera tener sobre la rentabilidad econmica de ESI.

Al

SOLUCION

Miguel

Situaciones (Probabilidades)
Clientes de
Clientes de
Clientes de
servicios
servicios
servicios
tcnicamente
directivament
equilibrados
orientados
e orientados
(p = ?)
(p = ?)
(p = ?)
10 millones
3 millones
5 millones

ternati
vas

Elisa
Nuria
Juan

5 millones
1 millones
2 millones

8 millones
9 millones
16 millones

2 millones
15 millones
3 millones

A
B

CRITERIO DE LAPLACE
CRITERIO OPTIMISTA
CRITERIO DE WALD
(PESIMISTA)
CRITERIO DE HURWICZ
CRITERIO DE SAVAGE

C
D
E

CRITERIO DE
LAPLACE

Considerar las situaciones

equiprobables

Valor
Esperado

(p = 1/3)
Miguel

(10 1/3) + (3 1/3) + (5 1/3) = 6 millones

Elisa

(5 1/3) + (8 1/3) + (2 1/3) = 5 millones

Nuria

(1 1/3) + (9 1/3) + (15 1/3) = 8,3 millones

Juan

(2 1/3) + (16 1/3) + (3 1/3) = 7 millones

CRITERIO OPTIMISTA
(maxmax)

Minimos

Miguel
Elisa
Nuria
Juan

Minimos

CRITERIO PESIMISTA
DE WALD (maxmin)

Miguel
Elisa

Seleccionar la alternativa que

garantice
el mximo de los resultados
mximos

10 millones (los clientes demandan servicios de

orientacin tcnica)
8 millones (los clientes demandan servicios de
orientacin directiva)
15 millones (los clientes demandan servicios de
orientacin equilibrada)
16 millones (los clientes demandan servicios de
orientacin directiva)
Seleccionar la alternativa que
garantice
el mximo de los resultados
mnimos

3 millones (los clientes demandan servicios de

orientacin directiva)
2 millones (los clientes demandan servicios de
orientacin equilibrada)

Nuria
Juan

1 milln (los clientes demandan servicios de

orientacin tcnica)
2 millones (los clientes demandan servicios de
orientacin tcnica)
Se establece un coeficiente de
ponderacin que mide el nivel de
optimismo
del decisor y se sintetizan as los
mtodos pesimista y optimista

CRITERIO DE
HURWICZ

Medias
Ponderadas

Optimismo: = 2/6
Pesimismo: (1 - ) = 4/6
Miguel

(10 1/3) + (3 2/3) = 5,3 millones

Elisa

(8 1/3) + (2 2/3) = 4 millones

Nuria

(15 1/3) + (1 2/3) = 5,7 millones

Juan

(16 1/3) + (2 2/3) = 6,6 millones

Seleccionar la alternativa que

garantice
el mnimo coste de oportunidad

CRITERIO DE
SAVAGE

Coste de
Oportunidad

Optimismo: = 2/6
Pesimismo: (1 - ) = 4/6
Miguel

13(*)

10

Elisa

13(*)

Nuria

9(*)

Juan

12(*)

Ejemplo n 3: Incertidumbre y decisiones de Inversin

El gobierno de un pequeo pas ha iniciado recientemente un plan de estabilizacin; no est
claro si ste ser exitoso o no. Se estima que con una probabilidad del 50% el plan ser
exitoso y que, tambin con una probabilidad de un 50%, ste fracasar. Un empresario debe
elegir entre dos proyectos de inversin, uno en el pequeo pas y otro en el extranjero. Las
utilidades del proyecto en el extranjero sern de 400 mil dlares, independientemente de si
el plan de estabilizacin fracasa o no. Las utilidades del proyecto en el pas sern de 200 mil

dlares si el plan de estabilizacin fracasa y de 800 mil si ste tiene xito. El empresario es
neutro al riesgo. Responda las siguientes preguntas, justificando sus respuestas:

(a) Cul de los proyectos de inversin elegir el empresario?

(b) Cul es la mayor cantidad de dinero que el empresario estara dispuesto a pagar por
saber, antes de decidir cul inversin realizar, si el plan de estabilizacin ser exitoso o
no?
SOLUCION
Resumen de la Informacin:
Plan Fracasa (pbb
0.5)
Utilidades proyecto
extranjero
Utilidades proyecto pas
pequeo

Plan Exitoso (pbb

0.5)

400.00

400.00

800.00

200.00

(a) Escoger aquella alternativa que en promedio le reporte mayor ingreso (recordemos que
es neutro al riesgo, por lo tanto su utilidad es lineal con respecto al ingreso)
Ingreso proyecto extranjero = $400.000 (ingreso cierto)
E (Ingreso proyecto pas) = 800.000*0.5+200.000*0.5 = $500.000
Por lo tanto escoger invertir en el pequeo pas.
(b) En ese caso debemos calcular cul es el valor esperado del ingreso con informacin
perfecta y compararla con la parte (a) sin informacin: Si tuviramos informacin
perfecta y el supiramos que el plan ser exitoso invertiramos en el pas, pero si
sabemos que ser un fracaso, invertiramos en el extranjero. Recordemos adems que
se trata de un individuo neutro al riesgo. Entonces:
E (ingreso con informacin) = 800.000*0.5+400.000*0.5 = 400.000+200.000 = $600.000
E (ingreso sin informacin) = $500.000 (solucin parte (a))
Por lo tanto estaremos dispuestos a pagar a lo ms $100.000 por tener informacin
perfecta (valor de la informacin).

Ejemplo n 4: Toma de decisiones bajo completa incertidumbre

Un Los directivos de pensin Planners. Inc. Deben escoger uno de los tres fondos mutuos
comparables en el cual invertir un milln de dlares. El personal del depto. De investigacin
ha estimado la recuperacin esperada en un ao para cada uno de los fondos mutuos,
basndose en un desempeo pobre, moderado, o excelente del ndice Dow Jones, de la
siguiente manera:

Recuperacin esperada
Fondo1 $
Fondo2 $
50000
25000
75000
50000
100000
150000

Desempeo del Dow

Jones
Pobre
Moderada
Excelente

Fondo3 $
40000
60000
175000

Utilice la matriz de ganancias para calcular la decisin ptima y la ganancia asociada

utilizando cada uno de los criterios siguientes:
a) Laplace
b) Mnimax
SOLUCION
1.- Decisor: Los directivos de planners
2.- Alternativas o acciones:

a1: Elegir Fondo 1.

a2: Elegir Fondo 2.
a3: Elegir Fondo 3.
3.- Estados de la naturaleza:
1: Pobre.
2: Moderado.
3: Excelente.
4.- Matriz de consecuencias:

a1

1
50000

2
75000

3
100000

a2
a3

25000

50000

150000

40000

60000

175000

a) Criterio de Laplace

| a1: 1/3(50000+70000+100000)=75000
<| a2: 1/3(25000+50000+150000)=75000
| a3: 1/3(40000+60000+175000)=75000

Max`[ a i]=Max

Bajo el criterio de Laplace se debe elegir la alternativa a3

b) Mni - Max
1

max

mini

a1

50000

75000

100000

10000

10000 a1

a2
a3

25000

50000

150000

15000

40000

60000

175000

175000

CONCLUSION
Se concluye que las condiciones bajo incertidumbre es poco lo que se sabe de las
alternativas o de sus resultados esto se presenta cuando no puede predecirse el futuro
sobre la base de experiencias pasadas. La toma de decisiones bajo incertidumbre implica
que no se conoce la probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado.
Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de
datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad
sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no pueden evaluar las
interacciones de las diferentes variables.