Material de uso exclusivo de Direccin de Proyectos / Ing.

Heyner Ninaquispe Castro, MBA, PMP

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Introduccin

Hay cientos, probablemente miles, de libros especializados en cmo gestionar

proyectos. Sin embargo, no existe bibliografa especfica acerca de los proyectos que
acaban por derivar en desastres. Quiz se debe a que a nadie le gusta hablar de sus
fracasos. Como dice con irona el autor, solo hay dos tipos de gestores de proyectos: los
que se han visto envueltos en un descalabro y los que lo estarn en un futuro. El hecho
es que los proyectos catastrficos estn ah y es necesario entender sus causas,
disminuir el riesgo de que se produzcan y examinar qu salidas existen para que los
proyectos que entran en crisis se recuperen de forma completa o parcial.
El origen de los proyectos catastrficos
El primer requisito para recuperarse de los efectos de un desastre es conocer cul fue su
causa. Las causas pueden clasificarse en seis categoras: informacin inadecuada,
influencia de eventos externos, objetivos confusos o equivocados, tecnologas no
probadas, recursos insuficientes y errores en la comunicacin y en la gestin. Es
importante sealar que es poco frecuente que una sola causa sea el origen de todo un
naufragio, ya que, en general, los desastres responden a una cadena sucesiva de errores.
As, por ejemplo, unos objetivos poco claros pueden provocar que los recursos que se
asignen no sean suficientes y que la gestin subsiguiente del proyecto no sea la ptima.
Es muy habitual sealar como responsable a la ltima causa que se encuentra y la que
resulta ms evidente. Sin embargo, esta forma de proceder es un error ms. Solucionar
ese factor en concreto rara vez salvar a un proyecto de despearse por el precipicio;
con seguridad, otra crisis aparecer ms pronto de lo esperado.
Informacin inadecuada. Este es el caso de los proyectos en los que el equipo no est
al tanto de toda la informacin necesaria para llevar a buen trmino su misin.
Podramos decir que esta causa de fracaso es un riesgo inherente a toda empresa
humana, pues existe un lmite sobre lo que se puede llegar a saber sobre un tema
determinado. La gran variedad de matices relacionados con la falta de informacin hace
que esta causa pueda incluir al resto de categoras.
Eventos externos. En este apartado se incluyen aquellos factores externos que estn
fuera del control del equipo del proyecto y de la empresa que lo patrocina: influencias
polticas, cambios en la propiedad de las empresas, crisis internacionales o desastres
naturales. No tener un control directo sobre ellos no quiere decir que no se pueda hacer
algo al respecto.
Caso de estudio: el objetivo de un proyecto en el que participamos no hace mucho era
reorganizar la subcontratacin de servicios informticos de una empresa de servicios
financieros de Estados Unidos. El problema al que se enfrentaba la compaa era un
exceso de proveedores para este tipo de cuestiones, de forma que se estaban dilapidando
las posibles economas de escala que se derivaran de concentrar en un solo
suministrador todos los servicios informticos. El plazo del proyecto de reorganizacin
se estim en seis meses y los plazos se cumplieron sin ningn problema. Sin embargo,
la vspera del cambio de los antiguos proveedores al nuevo suministrador, el proyecto se
paraliz. Es fcil imaginar todos los contratiempos que la cancelacin en el ltimo
momento trajo consigo. La razn esgrimida por la empresa fue que las condiciones del
negocio haban variado y que el proyecto no poda seguir adelante. Sin embargo, exista
una causa oculta. El Director de Informtica, que haba patrocinado el proyecto, haba
dejado la empresa y su sucesor pens que al disminuir la burocracia (y con ello la
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estructura asociada), su departamento perda poder. Adems, en su anterior trabajo

haba vivido una mala experiencia con el proveedor que finalmente fue seleccionado.
Por lo tanto, la causa real de este fracaso fue un cambio en la direccin de la empresa,
una circunstancia totalmente fuera del control del equipo de gestin del proyecto.
Objetivos confusos o equivocados. Muchos proyectos fallan porque no se definen unos
objetivos claros; otros, porque los objetivos que se marcan estn totalmente
equivocados.
Caso de estudio: este proyecto tena como objetivo la construccin de unos
contenedores para mercancas peligrosas que deban integrarse en una fbrica, que en el
momento de dar comienzo el proyecto se encontraba an en construccin. Los
contenedores requeran de unas dimensiones especficas y una serie de tolerancias para
asegurar que los equipos automticos que los manejaran pudieran trabajar de forma
eficaz. Los contenedores se construyeron a tiempo, cumpliendo con los requisitos de
tamao y pasando todas las pruebas que se establecieron a priori. Por lo tanto, el
proyecto poda considerarse un xito. Sin embargo, cuando la fbrica termin de
construirse, se intent alojar en su interior los contenedores, pero las dimensiones del
lugar donde tenan que ser instalados eran inferiores a las de los contenedores. Hubo
que elegir entre construir estos de nuevo o reformar la fbrica. Cualquiera de las dos
alternativas supona un gasto adicional enorme.
Tecnologas no probadas. La utilizacin de tecnologas de ltima generacin trae
consigo dos tipos de riesgos. Por una parte, existen ms imprevistos de lo habitual y,
por otra, se cuenta con poca experiencia sobre cmo solucionar las incidencias que
puedan aparecer.
Caso de estudio: el caso del Comet 1, el primer avin con motor a reaccin, demuestra
cmo el trabajo con tecnologa punta puede acarrear resultados inesperados. El Comet 1
se present al mercado aeronutico en 1949 y, por aquel entonces, fue considerado
como revolucionario por las prestaciones que ofreca tanto en velocidad como por el
nmero de horas que poda mantenerse en vuelo sin repostar. Los pedidos comenzaron a
llegar poco despus y el fabricante, De Havilland, pareca llamado a dominar la
industria aeronutica.
Sin embargo, en 1954, dos Comet 1 sufrieron un incidente debido a lo que ms tarde se
identific como un fallo en el sistema de compresin de la cabina de pasajeros. En
consecuencia, todos los Comet 1 tuvieron que permanecer en tierra hasta que se aclarara
la situacin. Se realizaron infinidad de pruebas y, al final, se lleg a la conclusin de
que el problema lo originaba el desgaste que sufra el metal con el que estaba fabricada
la cabina de pasajeros. Por aquella poca, la metalurgia no estaba lo suficientemente
avanzada como para prever el deterioro que el metal poda sufrir en un avin
presurizado. Est claro que con los conocimientos de que se dispona en aquella poca,
hubiera sido imposible impedir el desastre. De Havilland ocupa un lugar destacado en la
historia de la aeronutica, pero los pronsticos de xito acabaron por convertirse en un
rotundo fracaso.
Recursos insuficientes. La falta de recursos es una de las causas principales en la
mayora de los proyectos malogrados. Los recursos pueden ser insuficientes por falta de
capital, por recursos humanos escasos o falta del equipamiento adecuado.
Cualquier proyecto que tenga dificultades de dinero para hacer frente a los costes que
origina est condenado al fracaso. No obstante, un proyecto puede ajustarse a los costes
planificados y, sin embargo, terminar tambin en una completa ruina. Esto ocurre
cuando los beneficios esperados no se obtienen por errores en las estimaciones, cambios
en las premisas de partida o por modificaciones en los requerimientos del cliente.
Tambin se da el caso de que los problemas de recursos se deban a otro proyecto de ms
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prioridad y la organizacin opte por sacrificar a uno de los dos en aras del objetivo
principal.
Las dificultades con los recursos humanos son las primeras que deberan analizarse,
porque, con frecuencia, son las que mayores reveses generan. La falta de personal no es
el principal problema, sino ms bien tener dentro del equipo a las personas menos
adecuadas. Los conflictos surgen realmente cuando el grupo lo integra gente que no
sabe trabajar en equipo, que no posee las habilidades requeridas, que tiene que atender a
varios proyectos a la vez o que necesita formarse durante mucho tiempo ms antes de
ser productivos.
Por ltimo, no disponer del equipo necesario para realizar las tareas definidas en un
proyecto es un sntoma claro de falta de planificacin y de una gestin mediocre,
aunque no suela ser la causa principal del fracaso de un proyecto.
Caso de estudio: como ejemplo de proyecto que no logr proporcionar los beneficios
esperados y que desbord los costes previstos inicialmente podemos citar el del
Millennium Dome de Londres. Esta construccin se planific con el objetivo de
celebrar la llegada del nuevo milenio y supona la ejecucin de tres subproyectos:
ampliar una de las lneas del metro de la capital britnica, construir el edificio en s y
crear un centro de convenciones y espectculos. Todas las tareas arquitectnicas y de
ampliacin del suburbano se llevaron a la prctica segn el tiempo establecido.
Sin embargo, qued patente que las previsiones de visitas para las exposiciones, actos
culturales y convenciones haban sido desproporcionadas. Debido a la mala fama del
proyecto, la mayora del equipo gestor abandon sus cargos y, a los problemas de
afluencia de pblico, se uni la descoordinacin del nuevo personal, que tuvo que
dedicar mucho tiempo a adaptarse y a tratar de enderezar la situacin. En la actualidad,
el Millennium Dome no tiene ningn uso pblico ni privado, mientras que cada mes
aumenta el coste de mantenimiento para el erario pblico. Para los Juegos Olmpicos de
Londres en 2012 se reconvertir en pabelln deportivo, pero queda claro que en su
concepcin original, el proyecto constituy un rotundo fracaso.
Errores en la comunicacin y la gestin. La planificacin y las estimaciones son
fundamentales en todo proyecto. Una vez hechas las estimaciones sobre el trabajo que
hay que realizar, es necesario establecer quin las llevar a cabo, cmo y cundo.
Existen muchas tcnicas de planificacin disponibles grficos de Gantt, Pert, Wbs,...que, en esencia, lo que hacen es identificar actividades (o tareas) a nivel individual,
establecer su secuencia y asignar los recursos necesarios para ponerlas en prctica. Los
errores cometidos en la utilizacin de estas herramientas son muy frecuentes,
precisamente porque la informacin que se introduce en ellas no suele ser casi nunca la
correcta.
Igual que hay muchos proyectos que se ponen en marcha con metas equivocadas, hay
otros muchos que s tienen marcados los objetivos correctos, pero fracasan precisamente
por la falta de comunicacin de dichos objetivos por parte del gestor del proyecto. Las
metas pueden ser difciles de llevar a la prctica o suponer un reto para el que las
emprende, pero siempre tienen que estar claramente definidas. De no seguirse esta
regla, el traspi puede estar a la vuelta de la esquina. Una buena frmula para saber si
un objetivo est claramente definido es aplicarle el acrnimo SMART (Simple,
Medible, Alcanzable, Realista, en Tiempo).
En 1972, Janis y Mann identificaron un fenmeno que afecta a los grupos de trabajo que
aparentemente funcionan correctamente. Este patrn de comportamiento puede conducir
a la toma de decisiones equivocadas y, en su caso, al fracaso del proyecto. La causa
principal es la falta de comunicacin y se da en aquellos proyectos donde el equipo
mantiene una muy buena sintona y disfruta con su trabajo, donde el equipo no recibe
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crticas del exterior, donde hay un jefe carismtico y su liderazgo es seguido por todos,
donde no se elaboran planes alternativos, donde el equipo de trabajo no analiza de
forma crtica sus determinaciones o donde existe mucha presin para tomar decisiones
rpidas. Estos grupos de trabajo parecen estar aislados en su mundo particular, pero
muy pronto las cosas pueden empezar a torcerse.
Caso de estudio: en 1999, la NASA atraves uno de sus peores momentos cuando la
sonda espacial Mars Climate se perdi en su viaje hacia Marte. La causa fue que se
acerc ms de lo debido a la atmsfera del planeta rojo, una circunstancia para la que la
sonda no estaba preparada. Este ejemplo demuestra la precisin con la que las misiones
espaciales tienen que ser preparadas, porque el error en la trayectoria que sigui la
sonda fue tan solo de un 0,00015 por ciento. El origen del problema se debi a que uno
de los equipos que planific el viaje bas sus clculos en libras de potencia, mientras
que el grupo de trabajo que dise el ordenador de a bordo de la nave lo hizo en
newtons. Como un newton equivale a un cuarto de una libra de potencia, no se
consiguieron los resultados esperados. Este error se descubri a posteriori: haba pasado
desapercibido en la fase de diseo, en todos los controles de calidad y en las pruebas
previas al lanzamiento. Como se ve, por muy profesional y experimentado que pueda
ser un equipo, no est de ms revisar aquellos detalles que a simple vista puedan parecer
obvios.
Aunque las seis categoras descritas cubren la mayora de los factores que pueden
originar el que un proyecto se convierta en una catstrofe, existen otras causas ms
especficas. En particular, podemos sealar como desencadenantes del desastre el estrs
del equipo de trabajo, las disputas legales y la dimensin del proyecto. Las personas que
sufren de estrs (trmino muy distinto a estar cansado o padecer sobrecarga laboral
durante un periodo corto de tiempo) son menos eficientes en el desempeo de sus tareas
y, en los proyectos en que esas tareas estn interrelacionadas, una persona que sufre de
estrs puede perjudicar el desarrollo normal de todo el equipo.
Cuando los abogados se involucran en las disputas entre un proveedor y su cliente, el
desastre puede estar a punto de producirse. Esto no es porque los abogados deseen hacer
dao, sino porque su funcin es la de proteger los intereses de sus representados y ello
lleva a situaciones altamente defensivas. Cuando en la vida de un proyecto aparecen las
reclamaciones (porque no se ha finalizado a tiempo todo o alguna de sus fases, o porque
no se ha entregado el producto o servicio pactado) y toman las riendas los abogados, el
clima del proyecto se calienta demasiado. Las partes dejan de cooperar y cualquier
decisin que quiera tomarse tiene que esperar a la aprobacin de los expertos legales.
En esos casos, algo que se podra haber discutido de manera informal, frente a una taza
de caf, se convierte en un espectculo en el que participan una plyade de directores,
consejeros, abogados, etc.
Los proyectos de pequeas dimensiones y aquellos otros de mayor envergadura cuentan
con sus respectivos y particulares problemas. En general, se considera que los proyectos
pequeos son ms fciles de manejar que los grandes y que la probabilidad de que
ocurra un desastre es menor. Sin embargo, en los proyectos con cientos o miles de
tareas y personas involucradas, el fallo en una de las partes no tiene por qu
desestabilizar el proyecto global. Pero en los proyectos pequeos, donde existen pocas
personas trabajando o incluso una sola, cualquier descuido o problema personal (como
una enfermedad o el cambio de empresa) puede suponer un desastre inmediato.
Despus de leer el prrafo anterior, podra pensarse que resulta mucho ms seguro
trabajar en un proyecto de grandes dimensiones. Sin embargo, esto no es
necesariamente cierto. Los dos principales enemigos de los grandes proyectos son la
complejidad y la interdependencia. Cuando un proyecto supera una determinada
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magnitud, se vuelve tan complejo que puede no ser entendido de forma correcta. De
forma similar, el nivel de relacin entre los distintos componentes de un proyecto puede
ser tan intrincado que hasta la resolucin de un mnimo detalle puede convertirse en una
odisea.
A pesar de que las causas de los desastres que se han comentado anteriormente son
generalmente aceptadas por todos los autores, hay algunos puntos de vista alternativos.
John Seddon considera que todas ellas son, en realidad, sntomas de una falta de
conocimiento inevitable en toda aproximacin al trabajo del tipo ordeno y mando. En
su libro A Better Way to Make the Work, Work (Una forma mejor de hacer que el trabajo
funcione) se centra en la idea de contemplar una organizacin como si fuera un sistema.
Aboga por la integracin de la toma de decisiones con el trabajo: los que las toman son
los mismos que tienen el conocimiento. Las decisiones no deberan venir de una
jerarqua integrada por gente que no tiene los conocimientos necesarios para tomar
dichas decisiones.
Gestin del riesgo
Acabamos de ver cules son los factores ms plausibles que pueden arruinar un
proyecto. Muchos lectores quiz piensen que este tipo de anlisis causal es correcto
cuando se lleva a cabo desde fuera y a posteriori. En parte, tienen razn. Para tratar de
minimizar el peligro de que esos factores trunquen la marcha de un proyecto antes de
que comience (o durante su desarrollo), existen varias tcnicas y, de entre todas ellas, la
Gestin del Riesgo es una de las ms adecuadas y utilizadas.
La Gestin del Riesgo normalmente contempla cuatro etapas iterativas: identificacin,
anlisis, planificacin y seguimiento. En la primera etapa, la de identificacin, lo
importante es que cada uno de los miembros que componen el equipo del proyecto d su
opinin (normalmente subjetiva) acerca de qu riesgos pueden afectar a la marcha del
mismo, cuantificando su gravedad y la probabilidad de que ocurran. En la fase de
anlisis se reunirn todos los posibles riesgos identificados y se clasificarn (ahora de
forma objetiva) en funcin de su posible impacto y probabilidad de ocurrencia. El
siguiente paso es elaborar un plan para lidiar con cada uno de estos peligros. De este
modo se podrn descartar (que no es lo mismo que olvidar, ya que no es seguro archivar
y olvidar un riesgo por pequeo que este sea), disear acciones para impedir que
ocurran o establecer un plan de contingencia para hacerles frente cuando aparezcan.
La ltima fase en la Gestin de Riesgos merece una mencin aparte. Muchos gestores
de proyecto piensan que la evaluacin de los riesgos es una tarea para realizarse
solamente al inicio del proyecto (no olvidemos tambin a aquellos que piensan que la
gestin de riesgos es meramente burocrtica, para quedar bien con el cliente). En otras
ocasiones, son las presiones inherentes al proyecto las que hacen que la evaluacin del
riesgo sea la primera tarea en dejarse a un lado (el papeleo no es prioritario). Sin
embargo, la revisin y evaluacin continuas de los riesgos son un elemento crtico si se
quieren evitar los percances.
Uno de los errores ms comunes en la gestin de riesgos es no ser realista en la
valoracin o, dicho de otra forma, no saber comunicar de forma adecuada cul es el
impacto real o el plan de contingencia que hay que adoptar. Como se ha mencionado
antes, mucha gente considera la evaluacin de riesgos como un mero trmite
burocrtico. No es extrao encontrar documentos que analizan las posibles
complicaciones donde, por ejemplo, ante un peligro de ocurrencia medio y un posible
impacto elevado, se recomiendan soluciones tan difusas y genricas como monitorear
la situacin.

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Por ltimo, es conveniente no mostrarse excesivamente dogmtico en la gestin de los

riesgos. No es posible controlar todos los imprevistos. En palabras de uno de los
responsables de las excavaciones del Eurotnel (que une Francia con el Reino Unido):
A pesar de que todo se estudi con sumo detalle, a pesar de que se revisaron una y otra
vez todos los mapas de superficie y subterrneos disponibles, desde el primer momento
sabamos que no tenamos todo bajo control. Los trabajos fueron bien, pero en ms de
una ocasin el jardn de alguna casa cedi porque no tenamos registrado que, en ciertas
partes, el terreno poda moverse de forma inesperada.
Aprender de los desastres
Al igual que los pilotos de avin aprenden cmo pilotar cuando uno de los motores
falla, es bueno conocer las tcticas que se han utilizado para salvar los proyectos
caticos. En general, podemos emplear tres tipos de estrategias frente a un infortunio de
este tipo: abandonar el proyecto, intentar salvar lo que se haya hecho bien hasta el
momento de la crisis o comenzarlo todo de nuevo partiendo de cero. En apartados
posteriores analizaremos otras alternativas, como las campaas de comunicacin y
relaciones pblicas y la implicacin del departamento de Recursos Humanos en la
crisis.
Abandono. Una de las vas de escape ms simples cuando un proyecto entra en un
callejn sin salida es la cancelacin del mismo. El equipo directivo estima que el
proyecto est fuera de control y que no existen alternativas ni econmicas ni de gestin
que puedan reconducirlo. Esta actitud impide que los recursos se sigan dilapidando y
permite que se utilicen all donde puedan ser ms necesarios. Por otra parte, el anlisis
de lo que ha ocurrido puede ser de utilidad para el futuro, en el caso de que se decida
comenzar de nuevo el proyecto. Una vez pasada la tempestad, se puede analizar con
calma qu es lo que realmente la empresa necesita y establecer de nuevo unos objetivos
claros y coherentes (recordemos la frmula SMART, vista anteriormente).
Sin embargo, esta estrategia presenta varios inconvenientes. En primer lugar, las
personas que han participado en el proyecto arrastrarn a lo largo de su vida profesional
el estigma de haberlo hecho fracasar. Son tantos los proyectos que se hunden, que pocas
personas de las que trabajan en este tipo de sectores pueden presentar un historial
inmaculado. Otro de los inconvenientes es que cancelar el proyecto supone que las
prdidas, tanto de dinero como de tiempo, se hacen efectivas y cualquier esperanza de
haberlas recuperado, si todo hubiera salido adelante, se evapora.
Reciclaje. Esta estrategia intenta recuperar de las cenizas aquellos elementos del
proyecto que dieron buenos resultados. De esta forma, las prdidas de dinero, tiempo y
equipos se reducen. En muchas ocasiones, lo que se persigue es entregar alguno de los
subproyectos tal y como se haba previsto originariamente. As, la moral del equipo de
proyecto no se derrumba por completo y la organizacin promotora mantiene (hasta
cierto punto) la confianza en su capacidad para sacar todo el proyecto adelante. Por otra
parte, la experiencia generada en la crisis puede ser capitalizada y se est en una
posicin ms ventajosa para hacer frente a posibles nuevos inconvenientes.
La estrategia de reciclaje se enfrenta con la paradoja de que el mismo equipo que estaba
al frente de la crisis es el que intenta recuperarse del naufragio. Puede que sus
componentes hayan sido parte del problema y es probable que adopten una posicin
defensiva que resulte perjudicial para seguir adelante. Por otra parte, el hecho de que el
tiempo haya pasado puede significar que los objetivos originales del proyecto, incluso
aunque fueran vlidos al comienzo, hayan dejado de ser los correctos para la
organizacin. Por lo tanto, si se decide utilizar esta estrategia, los objetivos tendrn que
ser revalidados.
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Caso de estudio: aunque la manera en que se inventaron los famosos Post-it de 3M no

es exactamente un ejemplo de proyecto catastrfico, sirve para ilustrar cmo con
ingenio se puede reciclar un trabajo que en principio no da los frutos esperados. Spencer
Silver era uno de los cientficos que trabajaban en el laboratorio de desarrollo de 3M. En
1969 dio con una frmula adhesiva que no era lo suficientemente resistente como para
unir dos materiales de forma duradera. No encontr ninguna utilidad para su
descubrimiento y lo dej apartado. Sin embargo, en 1974, Art Fry, otro cientfico de
3M, aplic sobre papel el adhesivo de su compaero para ir marcando las partituras de
msica que utilizaba en el coro en el que cantaba. De un trabajo que pareca perdido
surgi un invento que revolucion el mercado del material de oficina.
Comenzar de nuevo. Hay una historia irlandesa en la que una persona pregunta cmo
se puede llegar a un determinado lugar y alguien le contesta: Seor, si yo fuera usted,
no empezara el camino desde aqu. Si algn lector se encuentra en medio de un
proyecto en crisis, estas palabras resumiran perfectamente la situacin. El empezar de
nuevo el proyecto, partiendo de cero, fundamentalmente permite redefinir todas las
actividades para que la segunda oportunidad tenga visos de xito. Se puede establecer
un calendario, unos objetivos, unos recursos y un presupuesto ms realistas, toda vez
que se ha aprendido la leccin anterior.
El inconveniente es que todo el trabajo realizado hasta la fecha se pierde si no es posible
salvar alguna parte del proyecto. Por otra parte, se requiere un tiempo para parar un
proyecto y comenzar uno diferente, no solo por la nueva definicin de objetivos, sino
porque la asignacin de recursos (tanto humanos como monetarios) puede dilatar la
fecha del nuevo comienzo. Por ltimo, hay que tener en cuenta que el coste de
implementar cambios aumenta segn la fase del proyecto en que se est. Por lo general
un proyecto consta de cuatro fases: anlisis de requerimientos, diseo, desarrollo e
implantacin. Pues bien, el coste de implementar cambios (o corregir errores) es ms
del doble en la fase de implantacin o arranque que cuando se establecen los
requerimientos. Curiosamente, las fases de anlisis de requerimientos y de diseo son,
en la generalidad de los proyectos, las que ms rpidamente se solventan, cuando con
solo dedicarles un poco ms de tiempo se podran evitar muchos quebraderos de cabeza.
Relaciones pblicas
La respuesta ante un proyecto malogrado suele ser, por defecto, el negar que haya
ocurrido y comportarse airadamente ante cualquiera que sugiera la verdad de lo
sucedido. Por eso, muchos gestores de proyecto afirman que la ltima cosa que
desearan hacer durante un proyecto en crisis es dedicarse a las relaciones pblicas. Sin
embargo, en estas lneas intentaremos demostrar su utilidad como herramienta para
bandear la adversidad.
La principal tarea de un departamento de Relaciones Pblicas es comunicarse con el
exterior. La funcin de relaciones pblicas suele ser desarrollada por un departamento
especfico, mediante la contratacin de los servicios de una agencia externa, o estar
entre los cometidos del departamento de marketing o ventas. En cualquiera de los dos
casos, lo normal es que se involucren en un proyecto que entra en crisis cuando esta
circunstancia ya se ha hecho pblica lo cual suele ser demasiado tarde-. La estrategia
debera ser precisamente la contraria, es decir, el responsable de comunicacin tendra
que participar desde el principio en aquellos asuntos capaces de poner a una
organizacin en una situacin embarazosa.
Adelantarse a los acontecimientos puede ser en muchos casos de vital importancia. En
muchas ocasiones, sobre todo en proyectos financiados con dinero pblico, la atencin
de los medios de comunicacin puede ocasionar el desastre, debido a la extrema presin
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que se llega a ejercer sobre asuntos como el presupuesto o la duracin de los trabajos o
por la extensin de rumores sin fundamento. Por eso resulta tan esencial elaborar una
estrategia de relaciones pblicas y comunicacin que evite sorpresas desagradables. Su
contenido debe ser la planificacin de qu es lo que se va a decir, quin ser la persona
adecuada para transmitirlo, a qu personas se dirigir el mensaje (a las ms influyentes,
en principio) y cundo y dnde se emitirn los comunicados.
Para concluir este apartado, sealaremos que cada da se hace ms patente que las
relaciones pblicas en la esfera interna de una organizacin son tan necesarias como la
comunicacin con el mundo exterior. Al igual que ocurre en la relacin con los agentes
externos, cuanto antes se desarrolle una campaa de comunicacin interna, mejor
resultar para el proyecto, ya que luchar contra los malos entendidos o contra los
rumores (interesados o no) es lo ms parecido a enfrentarse con un torrente
incontenible.
Caso de estudio: en los Estados Unidos, la marca Dasani, propiedad de Coca-Cola,
ocupa el segundo lugar en el ranking de ventas de agua embotellada. Los ejecutivos de
Coca-Cola quisieron extender el xito de esta marca en Europa y eligieron el Reino
Unido para construir la primera planta embotelladora, con la idea de que funcionara
como cabeza de puente para conquistar todo el mercado europeo.
La principal diferencia entre Dasani y otras marcas europeas (como Perrier, Evian, Spa
u otras) es que, mientras estas ltimas provienen de manantiales naturales, Dasani es
agua corriente (del grifo). Para purificarla, utilizan una tecnologa desarrollada por la
NASA para purificar fluidos en sus naves espaciales: el agua pasa por tres filtros para
limpiar impurezas y finalmente se le aplica un proceso llamado smosis inversa. El
agua que se obtiene de este proceso es tan pura que, de hecho, no tiene absolutamente
ningn sabor, por lo que es necesario aadirle calcio, magnesio y sales para lograr que
tenga un sabor agradable.
El hecho de ser agua corriente hizo que la prensa britnica comenzara a interesarse por
este caso (quin sabe si quizs movidos por algn grupo de presin relacionado con la
industria embotelladora europea). Fue tal la cobertura meditica, que las autoridades
sanitarias iniciaron una investigacin al respecto en abril del 2004. Las conclusiones de
este estudio fueron devastadoras: en algunas muestras de agua se encontraron restos de
bromato por encima de los lmites permitidos por la legislacin vigente en ese
momento.
Coca-Cola se dio cuenta de inmediato de que nadie iba a comprar estas botellas de agua
y decidi cancelar todos sus proyectos en Europa. Es difcil saber si este fracaso se
debi a un error tcnico que permiti que el bromato se mezclara con el agua o a la mala
publicidad que se hizo sobre la fuente original del agua. Lo que s est claro es que los
costes de imagen para Coca-Cola fueron superiores incluso a los costes de cerrar la
planta de embotellamiento.
Recursos Humanos
La implicacin de los departamentos de Recursos Humanos en la mayora de los
proyectos frustrados se reduce muchas veces a la simple advertencia, o incluso al
despido, de los que han sido acusados del desastre. Esto constituye una equivocacin,
porque a lo nico que contribuye es a extender por la organizacin un pernicioso clima
de recriminacin y, adems, rara vez conduce a la solucin del problema. Los
departamentos de Recursos Humanos pueden y deben hacer mucho ms que
simplemente actuar como agencias de colocacin o despido.
En primer lugar, establecer una autntica cultura corporativa abierta, flexible y
cooperativa, donde la informacin es compartida por todos y donde los problemas son
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percibidos como retos, tiene un impacto significativo en el afrontamiento de las

adversidades y puede crear las condiciones necesarias para superarlas. Los
departamentos de Recursos Humanos se hallan en una posicin privilegiada para influir
en esta cultura organizativa y, aunque es algo que no puede modificarse de la noche a la
maana, sus efectos positivos a largo plazo son evidentes.
Caso de estudio: una compaa que ha adoptado una cultura organizativa abierta es
General Electric. Jack Welch, CEO desde 1981 hasta 2001, supo imbuir a la
organizacin de una visin positiva acerca de los proyectos que fracasaban. En su
opinin, los tropiezos no podan acarrear el estigma para los participantes en un
proyecto, pues esta forma de ver las cosas hara que los empleados evitaran tomar
riesgos y aportar nuevas ideas. Segn Welch, un xito rotundo poda tapar sin ningn
problema varios fracasos anteriores. En General Electric, cuando un proyecto entra en
crisis, el gestor del proyecto no toma las decisiones en funcin de cmo afectarn a su
carrera profesional, sino que siendo la mejor alternativa la cancelacin, adoptar esa
decisin con todas las consecuencias. Esta visin contrasta con la de aquellas empresas
que utilizan la tcnica de defenestrar al que fracasa para utilizarlo como ejemplo ante
los que permanecen en la compaa.
Otro caso de cultura corporativa abierta y cooperativa es el de la factora de Renault
Frmula 1 (anteriormente Benetton). Es interesante notar cmo en esta fbrica, que
trabaja por proyectos (desarrollo de prototipos que luego llegarn a competir en los
circuitos internacionales), todos los ingenieros, sea cual sea su especialidad, pueden
inspeccionar abiertamente el trabajo que realizan los distintos equipos. Por ejemplo, el
diseador del sistema de repostaje puede ver lo que hace el equipo que disea la
carrocera aerodinmica y viceversa. Esto permite que los problemas se puedan
identificar antes, reduciendo el tiempo necesario para elaborar y probar un prototipo. En
este tipo de ambientes (cultura abierta) no hay secretos ni compartimentos estanco que
defender.
Por otra parte, el rea donde ms puede influir el departamento de Recursos Humanos,
dentro de la recuperacin de desastres, es precisamente en todo lo relacionado con los
recursos. En primer lugar, ofreciendo su visin del problema como departamento
externo al propio proyecto. De esta forma, puede ofrecer una opinin independiente de
cmo est trabajando el equipo y proporcionar sugerencias para que el trabajo sea ms
eficaz. El responsable de recursos humanos puede entrevistarse con cada uno de los
miembros del grupo, que vern en l a una persona independiente y podrn transmitirle
las inquietudes que quiz nunca se atrevieron a contarle al gestor del proyecto. No
olvidemos que el choque de personalidades entre los distintos componentes de un
equipo puede reducir considerablemente la productividad por falta de confianza.
Adems, con estas auditoras independientes, se consigue sacar a la superficie aquellos
recursos (talentos) que estn siendo infrautilizados.
En segundo lugar, el departamento de Recursos Humanos puede prestar su ayuda
identificando los conocimientos y habilidades que son necesarios para solventar la
crisis. Este departamento es el mejor preparado para buscar esos recursos dentro de la
propia organizacin o, si fuera necesario, contratar nuevo personal o subcontratar
actividades. En esa bsqueda sern mucho ms eficientes los especialistas de recursos
humanos que el propio gestor del proyecto, puesto que tienen estandarizados todos los
procedimientos de contratacin de personal fijo, temporal o de trabajos externos.
No obstante, los departamentos de Recursos Humanos han de ser realistas con el tipo de
asistencia que pueden proporcionar ante un proyecto que se viene abajo. Muchas
organizaciones se enfrentan con tanta competencia externa que tienen que mantener
unas estructuras pequeas para poder sobrevivir en el mercado. En esos casos, el
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Material de uso exclusivo de Direccin de Proyectos / Ing. Heyner Ninaquispe Castro, MBA, PMP

margen de maniobra disminuye y, por ejemplo, no es factible desplazar recursos hacia

el proyecto en dificultades sin poner en riesgo a otras reas de la empresa. En estas
situaciones, una de las alternativas es que el departamento de recursos humanos
organice ciclos de formacin para los miembros del proyecto, con el fin de cubrir las
lagunas que se hayan podido detectar. Esa formacin ser casi siempre intensiva, porque
seguramente el proyecto se enfrentar a problemas con los plazos de entrega. Dicho
esto, se han dado casos en los que simplemente sacar durante un da al equipo de
proyecto fuera de las instalaciones y llevar a cabo una sesin de brainstorming o de
reforzamiento del equipo, ha significado un punto de inflexin.
Otro mbito donde el departamento de Recursos Humanos pude prestar su ayuda es en
todo lo relacionado con la motivacin. Despus de que las malas noticias asociadas con
una catstrofe son conocidas tanto dentro como fuera de la organizacin, los miembros
del equipo seguramente necesitarn un revulsivo para continuar con su trabajo. Es
recomendable la utilizacin de la Teora de las Expectativas, desarrollada por Victor
Vroom en 1964. Segn esta teora, la relacin entre el comportamiento de las personas
en el trabajo y sus objetivos no es tan simple como parece. En su opinin, solo se puede
motivar a una persona si se cumplen cuatro requisitos: cuando hay una correlacin
positiva entre el esfuerzo (dependiente de las habilidades y experiencia previa de la
persona) y el rendimiento; cuando el rendimiento obtenido lleva aparejada una
recompensa; si la recompensa satisface una necesidad importante y cuando el deseo de
conseguir esa recompensa es lo suficientemente fuerte como para que el esfuerzo
merezca la pena.
Para concluir, sealaremos que existen otras formas en que el departamento de Recursos
Humanos puede prestar su apoyo a los proyectos en crisis: ayuda para reducir el nivel
de estrs individual o colectivo del equipo, mejora de las condiciones de salud y
seguridad en que se desarrolla el trabajo (en pocas de crisis estos temas tienden a
olvidarse) y mejora de las condiciones fsicas de trabajo (espacio, infraestructuras de
comunicacin, mobiliario,...).
Conclusin
Nuestro objetivo ha sido identificar por qu se llega al desastre en el desarrollo de
ciertos proyectos, as como analizar las alternativas existentes para recuperar esos
proyectos de forma completa o parcial. Las causas y las estrategias que se han planteado
estn basadas en experiencias reales. Sin embargo, a pesar de que aprender de la historia
de los descalabros ajenos puede ayudar a evitar los propios en el futuro, las catstrofes
seguirn existiendo. Sern los gestores de proyecto los que con astucia tendrn que
minimizar sus efectos.

Fin del resumen

Autor
Davis Nickson ha sido gestor de grandes proyectos tanto en el sector pblico como en
el privado. Tambin ha sido destacado su trabajo como consultor. Es el autor del libro
The Bid Managers Handbook, publicado por Gower adems de otros cinco libros sobre
gestin de proyectos.

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