Ante la crisis,

confianza
Jos Mara Gasalla
Presidente y fundador de Desarrollo Organizacional
y profesor de ESADE.

Ms all de otras consideraciones, nos encontramos seguramente con una crisis

de confianza.

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la previsin es algo muy difcil de hacer, especialmente

cuando es sobre el futuro.
(Michiu Kaku)

n hombre viva al lado de una calle en la que

venda perritos calientes. Se ocupaba de la propaganda del negocio y colocaba carteles por la calle;
ofreca su producto en voz alta y los transentes compraban. Las ventas fueron aumentando y compraba
cada vez mejor pan y mejores salchichas. Tuvo que
comprar tambin un fogn mayor para poder atender
un creciente nmero de clientes. El negocio prosperaba... Sus perritos calientes eran los mejores de todo
el barrio.
Triunfador, consigui pagar una buena escuela para
su hijo. El nio creci y fue a estudiar economa en una
de las mejores universidades del pas. Finalmente, ya
formado, volvi a casa, not que el padre continuaba con
la vida de siempre y decidi tener una conversacin seria con l: Padre, usted no oye la radio? No ve la televisin ni lee los peridicos? Hay una gran crisis en el
mundo. La situacin de nuestro pas es crtica. Todo est muy mal. El pas va a quebrar.
Despus de or las consideraciones de su hijo, doctor,
el padre pens: Si mi hijo, que estudi economa, lee
los peridicos y ve la televisin, cree esto, seguro que
tiene razn.
Con miedo a la crisis, el padre busc un proveedor
de pan ms barato (y, claro, peor) y comenz a comprar
salchichas ms baratas (que eran, tambin, peores). Para economizar, dej de colocar carteles de propaganda
en la calle.
Desanimado por las noticias de la crisis, ya ni siquiera ofreca su producto en voz alta. Tomadas todas estas
providencias, las ventas comenzaron a caer y fueron
disminuyendo hasta niveles insoportables para el negocio del viejo, que antes generaba recursos incluso para
pagar los estudios de economa del hijo y que, al final,
quebr.
El padre, triste, entonces habl con el hijo: Estabas
en lo cierto, hijo mo. Estamos en medio de una gran
crisis. Y comentaba con los amigos, orgulloso: Bendita la hora en la que anim a mi hijo a que estudiara economa. As me pudo avisar de la crisis....
Se acuerdan de esta historia? Conocen a alguien
que pueda estar en peligro de que le pase algo parecido?
Es real la realidad?, se preguntaba ya hace muchos
aos Paul Watzlawick. Cmo sabemos lo que creemos
saber?
Cada cierto tiempo aparecen noticias nada agradables sobre la denominada crisis financiera y, en su

noviembre 2009

supuesta machacona realidad, nos van sumiendo en

un estado de nimo cercano a la depresin. Y cada da
peor... Y parece que son los prolegmenos de los momentos peores que acontecern en el futuro prximo.
Y las quiebras aumentan y, lo que es peor, sus consecuentes despidos...
Hasta qu punto nosotros mismos somos vctimas
de profecas que se autocumplen?, se pregunta Paul
Watzlawick. Menos mal que, en el fin de ao, todos nos
desearemos Feliz Ao Nuevo!.
Creo que habra que hacer una campaa para que todo el que sepa de alguna realidad positiva la airee lo
mximo posible para as darnos cuenta de que no hay
una nica realidad, por mucho que se empeen los medios de comunicacin en hacrnoslo creer.
Estamos en crisis y esa crisis se extiende por todo el
globo con mayor o menor intensidad. Es cierto. Sin
embargo, lo que no es cierto es que inexorablemente
todo deje de funcionar y el sistema se bloquee. Cul
es la naturaleza de la crisis? Ms all de la falta de liquidez de las entidades financieras, nos encontramos
seguramente con una crisis de confianza, es decir, con
una quiebra de la confianza en el sistema financiero,
en los reguladores, en unas y otras entidades, en que
haya agujeros negros an no detectados...
Es la paradoja de un libre mercado, que per se fomenta el dinamismo, el emprendizaje y la innovacin,
pero que, para que funcione, tiene que estar inmerso

El vencimiento de los miedos

comienza por la comprensin,
la cual es fruto del
conocimiento y de la reflexin
que hacemos sobre este
conocimiento
en un marco regulatorio que proporcione confianza en
el sistema.
Todo ello produce miedos, y ya sabemos que los miedos no son buenos. Nos llevan por mal camino. Los miedos nos atenazan, nos bloquean, nos linealizan en el
sentido de reducir la percepcin del sistema en el que
estamos inmersos y nos llevan a verlo slo como una linealidad causa-efecto. Y se busca generalmente la solucin ms obvia, ms de siempre, ms fcil de aplicar,
ms en nuestras manos, ms lineal...

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Alguien oy eso de la necesidad de reducir costes?

Disminuir los gastos? Antes eran necesarios y ahora
no? Por qu han de reducirse linealmente? Son iguales unos costes que otros? Tan mal lo hacamos antes?
Por qu protegernos y desconfiar cuando podramos
expandirnos y confiar? Por qu temer al futuro si somos nosotros mismos los que lo creamos a cada instante con nuestros actos y decisiones?
Recordemos las palabras de Einstein al dirigirse a
Heisemberg: Es imposible incluir slo magnitudes observables en una teora. Ms bien es la teora la que decide lo que se puede observar.
Parece que la teora al uso es, ante la crisis, la recesin: Corta por lo sano, Aligera el equipaje, Reclyete en tus cuarteles de invierno... Como gran novedad,
en esta crisis se escucha tambin Acude al Estado protector y paternal. No confiamos en que el otro tenga un
pensamiento como el mo que busca el bien de todos.
Un futuro mejor para todos. Entonces, nos encontramos con el famoso dilema del prisionero, en el que,
al no confiar, al final pierden los dos jugadores. Perdemos todos.
El vencimiento de los miedos comienza por la comprensin, la cual es fruto del conocimiento y de la reflexin que hacemos sobre este conocimiento. Hay que
entender las seales y no dejarse avasallar por ellas. Cada uno tiene sus propias posibilidades desde sus decisiones basadas en sus propios criterios.
S es cierto que las crisis sirven para acelerar cambios
que ya haca tiempo se vean necesarios. Por ejemplo, ya
hace aos que se viene hablando de la economa wiki, en
la que los consumidores se vuelven coproductores y socios de las empresas y en la que las redes sociales com-

S. Covey: La capacidad
de infundir, cultivar,
desarrollar y recuperar la
confianza con todas las partes
interesadas es la competencia
de liderazgo clave de la nueva
economa global
parten informacin libremente. No est claro el incremento de precio que supone pasar a travs de un intermediario por el valor agregado que aporta. Podemos
avanzar y revisar los fundamentos de algunos sectores

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productivos? Qu sucede con el sector automovilstico?

Es sostenible fabricar los coches que se fabrican en
cuanto a nmero, tamao, polucin producida...?
Sin embargo, la duda es aprovecharemos la crisis
para dar un salto adelante? Actuaremos desde el coraje para afrontar los miedos? Ya sabemos que tener coraje no es no tener miedo, sino ms bien hacerle frente. Y eso significa hacer cambios con vistas al futuro y
no slo para salir de la situacin.
Y esto hay que hacerlo desde la confianza. Como dice Covey, junior, la capacidad de infundir, cultivar, desarrollar y recuperar la confianza con todas las partes
interesadas clientes, socios empresariales, inversores
y compaeros de trabajo es la competencia de liderazgo clave de la nueva economa global.

La gestin de personas en momentos

de crisis
Y qu estamos haciendo con respecto a la gestin de
los profesionales de las empresas? La primera impresin tampoco es positiva. Las empresas de reclutamiento y seleccin se quejan de que no tienen apenas
trabajo. Seguramente lleg otro buen momento para
la recolocacin. El paro sube al 9% y parece que va camino del 12% (y los ms pesimistas creen que llegar
al 15% o ms).
Entonces, el talento dej de importar de repente? El
pesimista dira que s, que no es momento de pensar en
el talento mientras no se tenga lo fisiolgico solucionado. Sin embargo, un reciente estudio de Towers Perrin
detecta realidades ms positivas. En el estudio, en el que
han participado 450 empresas, aparecen singularidades
en la forma de aplicar las recetas de siempre a las situaciones de crisis. Parece que, en lugar de aplicar la linealidad, se acta de forma ms singular y particular,
eligiendo, sobre la base de parmetros de rendimiento,
qu personas es importante que permanezcan en el
barco y cules no.
Quiz esta forma de proceder refuerce lo que algunos venimos propugnando desde hace tiempo, que es
la gestin de personas frente a los denominados recursos humanos. Por qu con frecuencia se acude a criterios de edad (lase prejubilaciones a los 48, 50 52
aos de edad) en lugar de a criterios de eficiencia y rendimiento? Es fcil acudir a la disculpa-realidad de los
sindicatos, pero la verdad es que siguen existiendo miedos e inseguridades en el momento de saber quin es
bueno y quin no.
En el estudio, slo el 16% tena pensado realizar despidos lineales (un recurso es igual de prescindible que

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otro), mientras que el 46% tena pensado llevar a cabo

despidos focalizados en los trabajadores de baja productividad o bajo rendimiento.
En las situaciones en las que los acontecimientos suelen ser muy rpidos, aparece la confianza como un elemento de gestin de primer orden que cada directivo o
jefe de equipo debe utilizar.
M. T. Zanini explica que la confianza es un mecanismo social que se relaciona con un conjunto de elementos de gestin, principalmente motivacin, satisfaccin y compromiso de los empleados, elementos que
cobran una importancia mxima en situaciones de incertidumbre.
Si tuviera que definir el liderazgo, me inclinara por
decir que es la creacin de espacios de confianza que
faciliten y propicien la fluidez de la organizacin y el incremento de la autoconfianza del equipo de colaboradores. La confianza trae el futuro al presente y permite la
afloracin y el desarrollo del talento, que, si no fuera en
ese ambiente, seguramente tendra mayores dificultades para aprender debido a los miedos producidos en
muchos casos por el control ejercido.
A m me gusta plantear la ecuacin virtual siguiente:
C + C = C, en la que la primera C significa confianza,
la segunda, control y la tercera, constante. Es decir,
cuanta ms confianza podamos tener en el sistema de
relaciones, ms podremos disminuir el control (en sen-

tido latino) y, viceversa, cuanta menos confianza haya,

ms necesidad habr de control.
En esta ecuacin, ninguna C puede ser igual a cero.
En el caso de que el control fuera cero, nos podramos
encontrar con aquel pseudoestilo de direccin clsico

Las crisis sirven para acelerar

cambios que ya haca tiempo
se vean necesarios
que llambamos laissez faire y que representa una parodia del delegar (la delegacin, como todos sabemos, exige el mantenimiento de un mnimo control).
De cualquier forma, cada sistema relacional tiene que
disearse su propia funcin confianza, que determinar el nivel ptimo de sta (vase el cuadro 1).
Como puede observarse en el cuadro 1, la confianza
no pretende ser un parmetro fijo que se debe aplicar a
todas las circunstancias. Sera un suicidio. No se puede
pasear a las doce de la noche con los mismos controles
en Madrid, So Paulo, Mxico D. F. o Vitigudino de Abajo. El modelo es de naturaleza contingente independientemente de lo confiada o no que sea cada persona.

Cuadro 1

Relacin entre confianza y control en la empresa

Confianza

zona de peligro por exceso

(de control o de confianza)

zona de peligro
por carencia (de control
o de confianza)

Ajuste del control

segn la confianza

Control

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Autoconfianza y automotivacin
nadie puede hacerte sentir inferior sin su consentimiento.
(Eleanor roosvelt)

Hay personas que siempre se estn quejando y al observarlas ves que, en parte, tienen razn... Qu cantidad
de fatalidades les ocurren! Es lo que Rosabeth Moss Kanter denomina espirales de fatalidad, que se potencian
en situaciones de pnico. Y aparece la impotencia... Es
como decir Para qu lo voy a intentar si ya s que no
lo voy a conseguir?. Es aquello de la impotencia aprendida de Seligman, que dice que, a partir de varios intentos por salir de una situacin difcil, la persona decide no volver a hacer el esfuerzo. Y es terrible. Personas
que tienen capacidad y talento se los niegan a s mismas
basndose en situaciones histricas que a lo mejor poco tienen que ver con la situacin actual.
Esto me recuerda lo que suceda cuando en mis seminarios provocaba a los participantes para que hicieran frente a injusticias o faltas de respeto de sus superiores, por ejemplo. Y ante este planteamiento recorda-

En las situaciones en las que

los acontecimientos suelen ser
muy rpidos, aparece la
confianza como un elemento
de gestin de primer orden
que cada directivo o jefe
de equipo debe utilizar
ban lo que haba sucedido hace equis aos con fulanito por haberle hecho frente a su jefe.
La falta de autoestima est en el fondo de todo lo relacionado con la autoconfianza. Si no nos queremos,
qu difcil es querer de verdad a los dems! Y el quererse parte del respeto a uno mismo como ser integral con
una dignidad y un sentido de vivir.
As, encontrar el sentido que tiene nuestra vida,
nuestro trabajo, es la raz y un reforzador de la automotivacin. No creo en la motivacin; slo en la automotivacin. De vez en cuando me llaman para dar una
conferencia para motivar a los profesionales de una
determinada empresa. Suelo contestar algo as como
Llamen ustedes a ta Enriqueta. Yo lo nico que pue-

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do hacer es despertarlos, ayudarles en la bsqueda

de su motorcito, hacerles ver sus posibilidades...
Slo con personas con autoconfianza y automotivadas podremos lograr compromisos. Y slo podemos hacer fluir la organizacin a travs de la confianza si los
profesionales tienen un alto grado de autoconfianza
Qu difcil es confiar en una persona con baja autoconfianza!

Modelo de Direccin por Confianza (DpC)

Desde hace casi diez aos vengo trabajando el tema de
la confianza. De esa inquietud deriv mi deseo de iniciar una lnea de investigacin que deriv en la obtencin de un DEA (Diploma de Estudios Avanzados) con
el tema confianza y equipos.
Por qu ese inters? Quiz a lo largo de los aos he
venido trabajando con diferentes modelos de gestin y
direccin desde aquellos crculos de calidad, la direccin por objetivos, la calidad total, la gestin por competencias... Cada cierto tiempo nace una nueva idea,
modelo, instrumento... se desarrolla y al cabo de un
tiempo... muere. Una y otra vez. Y al analizar la causa
me he encontrado con que fundamentalmente era una
cuestin de falta de credibilidad, de falta de confianza.
Luego, por qu no estudiar entonces el fondo, la base,
el sustento de tales modelos?
Adems, apareca otro factor: la influencia que est teniendo en las organizaciones el efecto globalizacin. Se
difuminan fronteras y todo aparece intercomunicado y
constituyendo un sistema en el que cualquier alteracin
en una parte repercute en todo lo dems. Y ahora mismo lo estamos viendo, sintiendo y sufriendo.
En esa interrelacin, el intercambio es el juego. Intercambio de ideas, sentimientos, palabras, productos,
servicios... y nos encontramos con que la confianza es
un elemento que interesa prcticamente en todo tipo de
intercambio.
Desarroll, por tanto, un modelo con un doble enfoque, organizacional y directivo. En este artculo comentar brevemente este segundo. Una ampliacin se puede encontrar en el libro Confianza.
El modelo directivo funciona como un modelo de
competencias. Comenc aislando cinco competencias,
despus pas a diez y ahora, a nivel de aplicacin, trabajo con siete competencias. Le llamo DpC = 7C.
Las voy a explicar sucintamente, sabiendo que la confianza aparece en el modelo como un meta-valor del cual
derivan las siete C. A partir de las competencias se derivan unos comportamientos, que son los que se pueden observar y medir, es decir, gestionar.

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1. Consciencia
Ser consciente es percibirse a uno mismo y percibir al
otro, as como valorar las consecuencias de los propios
actos y asumir la responsabilidad por ellos. Ser consciente con relacin al otro significa respetar su individualidad y considerarlo como un otro legtimo, que
dira Maturana.
2. Claridad
El concepto de claridad tiene que ver con la determinacin de decir la verdad. Si queremos crear confianza, tenemos que ser ms difanos y autnticos, procurar que
las cosas aparezcan claras, sin oscurantismos, sin esconder razones o motivos. La gente quiere saber, cada
vez ms, los porqus.
3. Cumplimiento
Si percibimos que una persona se esfuerza por cumplir
las promesas que hace, seremos ms propensos a confiar en ella. Somos capaces de comprender que alguien
no haga honor a la palabra dada si existe un poderoso
motivo para que as sea, pero, si ese incumplimiento se
da con cierta frecuencia, esa persona pierde la credibilidad.

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4. Compromiso
Una persona comprometida se siente involucrada en lo
que hace y asume una obligacin o tarea ajena como si
fuera propia. Seguramente pondr en hacer un trabajo
en la empresa el mismo empeo y serenidad que pondra si se tratara de algo personal. Para que alguien se
comprometa, lo primero que tiene que pensar es que se

La confianza trae el futuro

al presente y permite
la afloracin y el desarrollo
del talento, que, si no fuera en
ese ambiente, seguramente
tendra mayores dificultades
para aprender debido a los
miedos producidos en
muchos casos por el control
ejercido
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trata de algo que tiene sentido para l o ella ms all de

la compensacin econmica.
5. Coherencia
Se trata de la igualdad entre lo que la persona dice a los
dems que tienen que hacer y lo que ella misma hace.
Para m es una de las competencias ms crticas, sobre

El liderazgo es la creacin
de espacios de confianza
que faciliten y propicien
la fluidez de la organizacin
y el incremento de la
autoconfianza del equipo
de colaboradores
todo en creacin de desconfianza. Veo muchos lderes
de organizaciones que hacen discursos maravillosos y
altamente motivadores y que, al da siguiente, adoptan actitudes que son contrarias a lo que decan.
6. Consistencia
Es el alineamiento, a lo largo del tiempo, de comportamientos y valores; es decir, que al observar a una persona se vea fcilmente que no ha traicionado a sus valores. Las personas conscientes no se dejan llevar fcilmente por las modas o las conveniencias temporales y
distinguen claramente lo importante de lo superfluo.

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7. Coraje
Covey menciona a John Wayne al hablar de coraje y recoge una cita de l: Coraje es sentir un pnico total y,
aun as, montar a caballo. Todos podemos encontrar
una fuerza interna que nos hace superar momentos
duros, difciles o inesperados. Seguramente, los momentos actuales requieren personas con alto grado de
coraje.
Quiero terminar con una cita de Rabindranath Tagore que nos puede ayudar en situaciones como la actual,
en las que tendremos que evitar dejarnos arrastrar por
el pnico:
Donde la mente carece de temores y la frente est bien
alta; donde el conocimiento es libre; donde estrechos
muros nacionales nos han dividido el mundo en fragmentos; donde la cristalina corriente de la razn no se
ha extraviado en las montonas arenas del desierto del
hbito entumecido; en ese paraso de libertad, Padre
mo, dejad que mi pas despierte.

Ante la crisis, confianza. Ediciones Deusto. referencia n.O 3354.

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