UNIDAD 1 FUNDAMENTOS DE LA GESTIN ESTRATEGICA

1.1 La organizacin como sistema

El funcionamiento organizacional debe ser estudiado en relacin con las
transacciones continuas con el medio ambiente que lo envuelve. Esa relacin
conlleva los conceptos de sistemas, subsistemas y supersistemas: los sistemas
sociales, como sistemas abiertos, dependen de otros sistemas sociales; su
caracterizacin como subsistemas, sistemas o supersistemas es relativa a su
grado de autonoma en la ejecucin de sus funciones y a los intereses particulares
del investigador. Desde el punto de vista de la sociedad, la organizacin es un
subsistema de uno o ms sistemas mayores y su vinculacin o integracin con
ellos afecta su modo de operacin y su nivel de actividad.
Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes
menores: son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son
complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no
puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Se enfatiza
sobre la visin global, la integracin, destacando que desde el punto de vista de
organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de
partida el tratamiento de la organizacin como un sistema social, siguiendo el
siguiente enfoque:
a) La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas
las propiedades esenciales a cualquier sistema social.
b) La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente
diferenciado de un sistema social mayor.
c) La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,
organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin de determinado
tipo de meta sistemtica.
d) La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto, en constante
interaccin con el medio, recibiendo materia prima, personas, energa e
informaciones y transformndolas o convirtindolas en productos o servicios que
son exportados al medio ambiente.
e) La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones
mltiples.

f) La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas

que estn en interaccin dinmica unos con otros.
g) Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos,
afectar a los dems.
h) La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros
sistemas.
i) Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil
definir las fronteras de cualquier organizacin.
Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de
situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros
subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un
sociedad.

1.2 Origen y desarrollo del pensamiento estratgico.

Un poco de Historia en Pensamiento estratgico.

(Kaizen) Cambiar a Mejor.
La frase Kaizem se traduce del Japons como mejoramiento continuo, aparece por primera vez en
estados unidos en los aos 70, cuando la industria americana comenz a sentir los manotazos de
Japn, sin darse cuenta que quienes iniciaron este concepto fueron los propios americanos.

Henry Ford desarrollo uno de los primeros procesos de produccin en serie del mundo., con el
objetivo que persiguen todas las empresas, mejorar la productividad. Impulsado por una meta
intuitiva de bajar el precio de un automvil con el fin de que las personas que los construan lo
pudiesen comprar. Trabajo de manera simultanea en muchas tcnicas diferentes, entre las cuales
se encontraban los componentes intercambiables, la de las lneas de produccin y las de las lneas
de procesos estandarizados, concentrndose en el perfeccionamiento de la produccin en serie,
proceso que permiti reducir el precio de u automvil de 700 dlares a 300.

A finales de los aos 20 un empresario japons llamado Taiichi Ohno visito a Ford para conocer la
manera como las compaas estadounidenses utilizaba la produccin en serie, siendo el hallazgo
mas importante de este Japons fue que Ford haba logrado reducir el tiempo para fabricar un
automvil de 700 minutos a menos de 90 minutos.

Durante su viaje Ohno visito supermercados los cuales eran desconocidos en el Japn, quedando
impresionado con la manera en como se apilaban los alimentos en las gndolas que se
reemplazaban a medidas que se iban necesitando. Esta observacin le dio una gran idea que
posteriormente contribuira con la produccin Japonesa, reconociendo que se podra ahorrar
sumas cuantiosas al no almacenar inventarios enormes de componentes.

Siendo una de las primeras compaas en aplicarlo Toyota, que venia del rubro de telares a
vehculos aplicando las tcnicas que Ohno haba observado en su visita a los estados unidos
juntando las ideas de Ford con el concepto de inventario justo a tiempo y los escritos de Frederick
Taylor. Todo marchaba bien para Ohno y Toyota hasta la segunda guerra mundial donde las
compaas niponas entraron en quiebra o el borde de la misma. Toyota desesperada por sobrevivir
comenz a trabajar con las ideas del consultor americano W. Edward Deming, el cual sus
recomendaciones sobre el control de calidad y la calidad estadstica haban sido rechazadas por
los americanos.

Toyota a finales de los aos 60 reuni todas las piezas y as naci formalmente el Kaizem,
ofreciendo empleo de por vida con la condicin de que los empleados aplicaran las tcnicas
innovadoras encaminadas a facilitar, acelerar y mejorar el trabajo. orientado en la calidad,
insistiendo la gerencia que todos deban estar comprometidos con eliminar el desperdicio.

La gran irona de esta historia es que en 1979 Ford. Inc.m la cuna de todo este asunto decidi
adquirir una parte de Mazda a fin de aprender aplicar el principio de Kaizem.

Kaizen es el concepto ms importante en la administracin japonesa refiriendose a la clave del

xito competitivo japons, orientada al proceso con respecto a la innovacin de Occidente y el
pensamiento orientado a los resultados, como elevar los mrgenes de utilidad as como las ventas.
Incluyendo para esto a los gerentes como a los trabajadores y logrando as que forme parte de
nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar. Kaizen en la administracin esta basado en el
mejoramiento y mantenimiento continuo dirigido a mantener los estndares tecnolgicos,
administrativos y de operacin.

La base del Kaizem es lograr la mejora continua de tal forma los mas altos niveles en una serie de
factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas
fundamentales:

1.

Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total.

2.

Un sistema de produccin justo a tiempo.

3.

Mantenimiento productivo total.

4.

Despliegue de polticas.

5.

Un sistema de sugerencias.

6.

Actividades de grupos pequeos.

El desarrollo del pensamiento estratgico, segn Morrisey (1997), conlleva a la

creacin de un equipo directivo con una visin compartida de futuro y de un
sentimiento profundo de autoridad y paternidad por parte de todas las personas claves
de la organizacin.
Lo anterior requiere una clase especial de pensamiento, de razonamiento, que se
denomina pensamiento estratgico, y este se define como un proceso de razonamiento
acerca de problemas complejos o de sistemas para lograr una meta (Castaeda,
2001).
Vivas (2000) define el pensamiento estratgico como un estado de conciencia, como
una actitud y una cultura orientada a ser preactivos, que se adelanta al futuro para
alcanzar una comprensin y un conocimiento de la empresa y el negocio de una forma
ms global. Este es un mecanismo que facilita la transformacin y adecuacin de una
empresa a su entorno competitivo.
Todo lo antes expuesto conduce a ubicar el pensamiento estratgico como un proceso
analtico e intuitivo, ms humano que tcnico. Quien lo aplica debe tener mayor
sentido comn basado en la experiencia; aunado a ello, debe prepararse para diversos
escenarios que puedan surgir en el entorno, determinar el rumbo que seguir la
organizacin en el futuro y promover el avance de la empresa mediante la unin, as
como la gestin intergrupal e intragrupal, partiendo de las habilidad es individuales.
En s, debe tener visin futurstica organizativa con decisin estratgica y utilizar el
elemento proactividad.
Para Jatar (2000), el pensamiento estratgico es un hbito que permite observar la
realidad desde una perspectiva distinta, y el entorno debe ser visto como parte de un
sistema complejo.
Asimismo, Morrisey (1997) define el pensamiento estratgico como la coordinacin de
mritos creativos dentro de una perspectiva comn que permite a un negocio u
organizacin avanzar hacia el futuro de manera satisfactoria. El mismo autor seala la
gran importancia del pensamiento estratgico, el cual se puede resumir en:

a) Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones
importantes tengan una visin clara y consistente, lo cual va a ser la futura
administracin de la empresa.
b) El plan estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategias.
c) El pensamiento estratgico es la base para la toma de decisiones estratgicas.
Segn esta perspectiva, es importante resaltar la puesta en prctica del pensamiento
estratgico cuando los gerentes directivos identifican, analizan y evalan los elementos
claves para el xito de la organizacin, provenientes del entorno y de las condiciones
intrnsecas, as como cuando disean y revisan el sistema de valores, la misin y la
visin de la organizacin.
Tambin es importante considerar en las organizaciones nuevos elementos basados en
cambios de procesos, integracin de transacciones, integracin de componentes, nueva
informacin, nueva estructura, entre otros, para reducir el nivel de riesgo de sus
negocios (Slywotzky y Wise, 2003).
En este mismo orden de ideas, Mintzberg et l. (1997) afirman que pensar
estratgicamente significa la forma en que los gerentes, directores y dems miembros
de una organizacin usan el idioma, las ideas y los conceptos cuando tratan de
entender e interpretar el campo de objetivos y circunstancias que giran en torno a la
empresa.
En definitiva, el pensamiento estratgico exige el desarrollo de una actitud gerencial
estratgica para actuar en forma preactiva, adelantndose a los acontecimientos, en
vez de reactiva, tratando de dar respuestas a hechos pasados, donde en situaciones
normales predomina lo urgente sobre lo importante.

1.3 Conceptos bsicos y caractersticas de la gestin estratgica.

(Archivo pdf)

1.4 Comparacin de modelos de gestin estratgica.

COMPARACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA MILITAR:
El empresarial: Tiene un legado militar, trminos como: objetivos, misin, fuerza,
debilidades se aplicaban primero en trminos militares. La estrategia empresarial
es como una estrategia militar y los estrategas militares aprenden de los
estrategas empresariales de hoy. El xito en los negocios o milicias es producto de
una atencin permanente, dirigida a las a condiciones cambiantes del interior y el
exterior.
El elemento sorpresa brinda grandes ventajas competitivas en la estrategia militar
y en la empresarial. Los sistemas de informacin proporcionan datos sobre
estrategias y recursos de competidores o contendientes.

(Viene en las yj de nuestro equipo)

1.5 Importancia y beneficios de las decisiones estratgicas.

2. Importancia.
Es de suma importancia que las empresas manejen bien el trmino de planificacin
estratgica, de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen
debido al hecho de tener genios de GE encargados de sus gerencias. Pero no son muchas las
organizaciones, si es que las hay, que posean un gerente estratgico genial trabajando como
ejecutivo o jefe. La gran mayora de las empresas que la consideran importante porque las
ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran (visin de futuro), solucionar los
problemas que puedan ocurrir y permite disponer de mas tiempo para desarrollar los distintos
planes de accin. Otra razn por la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso,
es que las ayuda a definir su misin, visin, objetivos y metas (largo y corto plazo).
Otro podra ser que las empresas pueden determinar si existe algn campo en el que puedan
diversificarse.
En concreto, una empresa visionaria tiene que manejar completamente la gerencia estratgica
si es que desea subsistir en el cambiante mar de las organizaciones.
3. Beneficios.
La utilizacin de los conceptos y tcnicas de GE puede dar lugar a numerosos beneficios.
Ante todo, dicho proceso permite que una organizacin este en capacidad de influir en su
medio, en vez de reaccionar a el, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino.
El proceso de GE permite a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio
ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y
vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un mtodo
efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados.
Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con xito y un
negocio fracasado.
Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relacin
negativa significativa entre la direccin estratgica y el desempeo, que es el de las empresas
que no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificacin en el
rea de las industrias de servicios. Un beneficio fundamental de la direccin estratgica

consiste en que se evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras. Por
supuesto son muchos los factores adems de la planificacin ineficaz, que pueden producir
fracaso, por lo que este hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de
forma efectiva conceptos y tcnicas de GE a su proceso de toma de decisiones.
Tambin se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de
las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al
cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo/recompensa. Las actividades de
GE acrecientan las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de problemas,
debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes a todos los niveles, ya que es un
enfoque para la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la empresa.
Este enfoque no es garanta para el xito, pero puede ser el comienzo de un sistema de
gerencia eficiente y efectivo.
Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relacin
negativa significativa entre la direccin estratgica y el desempeo de empresas, que las
quienes no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificacin
en el rea de las industrias de servicios.

1.6 Pensamiento y filosofa de la empresa.

3
4

Ideologia Central: definen un caracter duradero de alguna identidad u organismo a lo que se

refiere a sus valores y alproposito cntral de la misma. El papel que juega es de guiar e
inspirar, no diferienciar.Tienen que inspirar a los miembro de la entidad el cual no es para uso
de consumo externa.
Mision: (proposito central) es la razon de ser de la organizacion.Se crea atraves de las
siguientes preguntas:
1.-Quienes somos?
2.-Para que existimos?
3.-Que hacer?
4.-?Por que lo hacemos?
5.-Para quien trabajamos?
Identificar y construir es importante sin confundir los fines y los medios de los que no
valemos para lograr la materializacion.
Vision: es el proyecto del futuro, una meta audaz de mediano o cotro plazo.Para cumplir
estos requisitos es util las siguientes preguntas:
1.-Com vemos a la entidad en el futuro?

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2.-Como se constituye el bienestar nacional?

3.-Cual es la situacion futura deseada para nuestros usuarios?
4.-Que queremos ser en el futuro?
5.-Como se puede lograr ese futuro?
6.-Como lo describimos en 4 05 lineas?
Politica: guian la direccion general y la posicion en la entidad y que determinen la viavilidad.
Valores: representan un pequeo grupo de principios_guia de caracter
permanente.Constituyen los principios esenciales y duraderos de la entidad.
12 Normas: son leyes generalmente en concoordancia con las creencias o valores que siguen los
miembros de un grupo.
13 Reglas: son las estructuras juridicas o reguladoras de una organizacion.

El pensamiento estratgico en las empresas:

1970 - 2000...
En las ltimas tres dcadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administracin, el
advenimiento y la desaparicin de muchas teoras y modas que han creado estilos de direccin
estratgica en las empresas. Las compaas constantemente se enfrentan a alternativas que
implican seguir la moda, aferrarse a la tradicin o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas
para un mundo que est cambiando aceleradamente.
En el campo de la direccin estratgica, tres estilos han dominado la escena en las tres ltimas
dcadas y han surgido como un desarrollo de la teora administrativa contempornea en respuesta
a las condiciones sociales y econmicas de su poca. Cada uno tuvo fortalezas pero tambin
tuvieron sus debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en diferentes
perodos de tiempo segn su etapa de evolucin, han sido :

El estilo de planeacin, en el cual un futuro predecible se basaba en el anlisis de lo

probable (1970-1983).

El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la imaginacin de lo

posible (1984-1991).

El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo

enfrentamos teniendo como base la comprensin de lo actual (1992-2000?).

FILOSOFIA DE LA EMPRESA
La Filosofa de la Empresa analiza los principios fundamentales que subyacen en las estructuras
de formacin y de actividad de las organizaciones empresariales, para dar respuesta prctica a los
conflictos surgidos en la naturaleza y el propsito del hecho empresarial, por ejemplo: Debemos
entender a la empresa como un mbito de relacin exclusiva entre propietarios y colaboradores, o
es ms bien una institucin social responsable de sus acciones? Obviamente el objeto de estudio
de la Filosofa de la Empresa resulta interesante para los gestores, diseadores y directivos
empresariales, pero tambin para el resto de trabajadores, ya que aborda temas de organizacin,
comunicacin, tica y poltica econmica organizacional.

La empresa es una realidad econmica que constituye uno de los pilares fundamentales del
sistema econmico en la actualidad.
Al considerar las funciones que realiza, se pone de manifiesto la importancia de la empresa como
unidad econmica productora de bienes y servicios, de forma que la actividad productiva de un
pas est compuesta por la suma de todas las actividades productivas de las empresas integradas
en l. De esta manera, la satisfaccin de las necesidades de bienes y servicios se hace por medio
de la oferta que de estos hacen las empresas.
La empresa, tiene adems una importante dimensin social, pues crea empleo y genera riqueza.
Esta relacin de dependencia, tiene unos costes sociales, pues en pocas de crisis econmica, se
reduce la actividad econmica y disminuyen los puestos de trabajo en las empresas, se disparan
los niveles de desempleo con las secuelas sociales y personales correspondientes.