NDICE

Mtodos utilizados para valorar al personal..............................................3

Evaluaciones por parte del supervisor...................................................3
Evaluaciones por parte de colegas........................................................3
Evaluacin por parte del subordinado....................................................4
Evaluacin de propio juicio....................................................................4
CONFIABILIDAD Y VALIDEZ DE LA ENTREVISTA..................................5
Validez...................................................................................................5
Confiabilidad..........................................................................................6
DESVIACIN Y SUBJETIVIDAD DERIVADA DE LA MULTIPLICIDAD DE
FACTORES.......................................................................................................... 7
CONCLUSIN.........................................................................................11
REFERENCIAS ELECTRNICAS..........................................................12

INTRODUCCIN
Desde la dcada de los aos treinta se viene estudiando cmo planificar
cambios que siten a las organizaciones empresariales en mejores condiciones de
ofrecer resultados acordes con las metas prefijadas. Por tal razn, la realidad
socio-cultural actual dinmica, compleja, implica cambios profundos y rpidos
para las organizaciones que pretendan mantener su nivel de competencia en un
entorno que se torna muy retador. Resulta evidente que la organizacin necesita
desarrollarse, y para ello necesitara un talento humano capacitado, eficiente para
as poder alcanzar los niveles de productividad deseados.
Por otra parte, cabe tambin precisar las competencias por desarrollar,
considerando la necesaria interrelacin entre: saber, saber hacer, saber ser, al
mismo tiempo que saber aprender (capacidad para adaptarse a las nuevas
situaciones transfiriendo los conocimientos y habilidades) y hacer saber (actitud
positiva hacia la reflexin y anlisis sobre lo que se est haciendo); esto es,
combinar adecuadamente aprender a aprender, aprender a ser y aprender a
emprender.
Asimismo, con frecuencia los jefes y empresarios se sienten desbordados
al no comprender bien la actitud de algunos de sus subordinados. Sin embargo, a
travs de la informacin que reporta la estructura organizacional es posible
mejorar la motivacin de los empleados y tambin, es til para poder analizar la
causa de una actitud concreta para poder encontrar una solucin.
Entonces el comportamiento organizacional va a remitir a los distintos
tipos de relaciones que se establecen en una empresa. Por una parte, ayuda a
comprender las relaciones de los trabajadores entre s, tambin ayudara a entender
la influencia que el entorno ejerce sobre la empresa, de igual manera, va a permitir
analizar la estructura de un negocio puesto que los trabajadores tienen que estar
coordinados estructuralmente para trabajar en equipo y tambin analiza el factor

tecnolgico que forma parte de la empresa. Las personas no son mquinas, ni

fotocopias de un modelo nico. Cada persona es nica e irrepetible.

Mtodos utilizados para valorar al personal

Evaluaciones por parte del supervisor
Giraldo (2004) en su investigacin, manifiesta que el desarrollo y la
administracin del plan de Evaluacin del Desempeo no es funcin exclusiva
del rgano de Recursos Humanos, sino que es responsabilidad de lnea,
haciendo la salvedad que debe tener asesora y asistencia de este rgano.
Contina afirmando que

La persona encargada de evaluar al personal es su propio

jefe, quien mejor que nadie tiene o debiera tener las condiciones
para hacer el seguimiento y verificar el desempeo de cada
subordinado, diagnosticando cules son sus fortalezas y
debilidades. Sin embargo, los jefes directos no poseen el
conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y
desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo de su
personal, que es funcin del rgano de Recursos Humanos, quien
proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y control del
sistema, mientras que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de
su crculo de accin. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad
de lnea y evala el trabajo realizado por los subordinados mediante
el esquema trazado por el plan, mientras el rgano de Recursos
Humanos mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas
para la buena aplicacin del plan (p. 28).
En virtud de lo expuesto por Giraldo, se deduce que la evaluacin por
parte del supervisor sera uno de los mtodos ms idneos para conocer el
desempeo de un trabajador, debido que es la persona que est directamente
relacionada con la actuacin del mismo, en su sitio de trabajo, siempre contando,
por supuesto con la asesora y asistencia del rgano de Recursos Humanos, tal
como lo indica Giraldo.
Evaluaciones por parte de colegas
Billikopf (2007) afirma que:

En algunos casos, los compaeros de trabajo miden mejor

el desempeo laboral de un colega que su supervisor, si bien dichas
evaluaciones suelen ser indulgentes, a veces los compaeros de

trabajo esperan que los gerentes lean entre lneas y, por eso, elogien
factores insignificantes o irrelevantes. En otras, un trabajador puede
criticar duramente a un compaero simplemente porque le
desagrada. La evaluacin de los compaeros es, generalmente,
annima y proviene de varias fuentes. El anonimato por un lado es
necesario y por otro se presta a abusos (p. s/n).
El aporte de Billikopf se considera relevante observado desde el
punto de vista de cualquier trabajador, pues los colegas o compaeros de trabajo
son los que a diario conviven entre s y conocen sus debilidades y fortalezas,
mejor incluso que sus propios jefes, a quienes muchas veces les cuesta entender
los procederes de sus subordinados.
Evaluacin por parte del subordinado
En este aspecto, Dessler (2001) expone que:
Los administradores que reciben retroalimentacin de los
subordinados que se identifican, consideran que el proceso de
evaluacin ascendente es ms positivo que los administradores que
reciben retroalimentacin annima; no obstante, los subordinados
se sienten ms cmodos (cosa nada extraa) dando respuestas
annimas y aqullos que se tienen que identificar tienden a
presentar calificaciones infladas. (pp. 344-345).
Ciertamente, en relacin con lo que explica Dessler, los individuos cuando
deben aportar informacin acerca de sus superiores, se sienten ms cmodos al no
ser revelada su identidad, a fin de evitar inconvenientes con el jefe, sin embargo,
es positivo, como expresa el autor, que el jefe reciba retroalimentacin, slo que
en estos casos el trabajador debe revelar su identidad, y entonces las calificaciones
generalmente son poco confiables.
Evaluacin de propio juicio
Tambin llamado de Autoevaluacin, es caracterizado por Corral (2007)
como un mtodo complementario a la evaluacin del superior inmediato, que
se puede utilizar con el fin de hacer la entrevista de evaluacin ms interactiva, al

involucrar ms al empleado con sus opiniones Adems, es parte integrante de

un sistema a 360 grados (p. 19).
Tomando en cuenta la consideracin de Corral donde el propio empleado
debe hacer un anlisis de sus propias caractersticas, entonces esta evaluacin no
sera lo adecuadamente objetiva, ya que es posible que surja una sobrevaloracin
por parte del empleado, especialmente en empresas donde no se tiene mucha
experiencia con los sistemas de evaluacin de desempeo.
Al respecto, Giraldo (2004) afirma que:

Algunas empresas utilizan el sistema de autoevaluacin por

parte de los empleados como un mtodo de evaluacin del
desempeo. Este mtodo es poco comn, ya que se requiere de un
buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para
realizar una autoevaluacin, libre de subjetivismo y distorsiones
personales Este mtodo no puede ser de entera responsabilidad
del empleado porque:
Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones
individuales de comportamiento profesional.
No siempre se cuenta con las condiciones de autoevaluacin dentro de
los requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar
distorsiones y prdida de precisin de los mismos.
Los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con los de
su superior sobre la evaluacin del desempeo.
Los objetivos del desempeo pueden tomarse demasiado personales y
subjetivos (pp. 28-29).
Es as como se entiende que este mtodo es totalmente vlido, aun cuando

sus puntos de vista no coincidan con los de su superior, sin embargo debe ser
complementado con otro que logre la objetividad que se quiere en una evaluacin
de desempeo.
CONFIABILIDAD Y VALIDEZ DE LA ENTREVISTA
Validez
La validez de la entrevista de evaluacin depende de la medida en que la
entrevista contribuya al logro o a los objetivos organizacionales, Aunque muchas
personas responsables han expresado considerable fe en la utilidad de las
entrevistas de evaluacin, un nmero significativo de ellos ha expresado la

opinin de que ciertas clases de entrevistas de evaluacin son ms perjudiciales

que benficas. Se ha llevado a cabo poca investigacin acerca de estas cuestiones.
Si las opiniones de los empleados son guas de alguna manera, el estudio
citado antes sugiere que la mayora de los empleados encuentra que las entrevistas
de evaluacin tienen cuando menos alguna aunque pequea utilidad para
corregir el desempeo. Un estudio en General Motors (GM) encontr que las
actitudes de los participantes eran generalmente favorables a los programas de
evaluacin del desempeo, aunque se expresaron algunas crticas. En otro estudio
de cuarenta y nueve administradores y especialistas se encontr que 43 por ciento
dijo que ejecutaba alguna accin constructiva especfica para mejorar el
desempeo despus de la entrevista de evaluacin. Conforme ms hbil es el
superior al manera la entrevista, ms probable es que tenga planes para mejorar. El
estudio da tambin la opinin de que el nfasis en los puntos dbiles por parte de
la persona que conduce la entrevista era poco probable que produjera el cambio,
mientras que el nfasis en los puntos fuertes o el intercambio de ideas muy
probablemente dara como resultado planes de mejoramiento.
De acuerdo con este estudio, conforme mayor era la crtica y la conducta
defensiva resultados en la entrevista de evaluacin, menor era la evidencia de
mejoramiento en el desempeo de 12 a 14 semanas despus (French (2002. p.
335).
Confiabilidad
Ningn instrumento psicomtrico puede considerarse de valor a menos
que sea una medida consistente o confiable. En consecuencia, una de las primeras
cosas que ser necesario determinar acerca de una prueba de elaboracin reciente
es si resulta lo suficientemente confiable como para medir lo que fue diseada
para medir. Si, en ausencia de cualquier cambio permanente en una persona
debido al crecimiento, al aprendizaje, a alguna enfermedad o lesin, las
puntuaciones en una prueba varan con la ocasin o la situacin, es probable que
la prueba no sea lo suficientemente confiable como para ser usada en describir y
evaluar a la gente y hacer predicciones sobre su conducta. Hablando en trminos

estrictos, ms que ser una caracterstica de una prueba, la confiabilidad es una

propiedad de las puntuaciones obtenidas cuando se administra la prueba a un
grupo particular de personas en una ocasin particular y bajo condiciones
especficas.
En concreto, el estudio de la fiabilidad analizada a travs de la variable
examinador ha demostrado ser la que mayor variabilidad provoca. Por otro lado se
cuestiona si la entrevista debe ser analizada con los mismos parmetros que las
tcnicas psicomtricas altamente estructuradas.
El acuerdo entre examinadores o fiabilidad del evaluador ha dado lugar a
las investigaciones, entre otras, de Goodwing, Sands y Kozleski (1991)
analizando el porcentaje de acuerdos entre entrevistadores. Esta dificultad por
analizar el grado de fiabilidad de esta tcnica ha dado lugar a la creacin de
entrevistas estructuradas de diagnstico que intentan paliar esta fuente de
variacin. Ezpeleta (2001) plantea algunas consideraciones que, a su juicio,
mejoraran la fiabilidad de las entrevistas, como por ejemplo mayor nivel de
estructuracin en la entrevista y la contratacin de la informacin cuando la
entrevista es de nuevo recogida por el mismo examinador. Recoge as mismo los
sesgos de la entrevista derivados del variable examinador y que ya han sido
puestos de relieve por otros profesionales (Angold y Costello, 2000; Angold y
Fisher, 1999; Jensen y Hoagwood, 1997; Poole y Lamb, 1998). (Maganto y Cruz,
s/f).
DESVIACIN Y SUBJETIVIDAD DERIVADA DE LA
MULTIPLICIDAD DE FACTORES
Debido a los factores que confluyen en el momento de realizar las
evaluaciones y la subjetividad que se puede presentar por esta misma razn,
Dessler y Varela (s/f), expresan, existen formas de evitar o resolver dichos
inconvenientes:

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Estndares confusos: El problema de la evaluacin con estndares

poco claros significa que la escala de evaluacin est muy abierta a
la interpretacin. Por ejemplo, diferentes supervisores
probablemente definirn de manera distinta lo que es un buen
desempeo. Lo mismo es cierto para indicadores como calidad de
trabajo. La mejor forma de rectificar este problema consiste en
desarrollar e incluir frases descriptivas que definan cada rasgo y el
grado de mrito.
Efecto de halo: El efecto de halo significa que la puntuacin de un
trabajador en un indicador (como llevarse bien con los dems)
influye en la forma en que se evala a la persona en otros rasgos
(como cantidad de trabajo). Por ello, un trabajador poco
amigable podra clasificarse como insatisfactorio en todos los
rasgos, en vez de slo en el de llevarse bien con los dems. Estar
consciente de este problema es un gran avance para lograr evitarlo.
Tendencia central: El problema de la tendencia central se refiere a
una tendencia a clasificar a todos los trabajadores en torno al
promedio. Por ejemplo, si la escala de puntuacin vara de 1 a 7, un
supervisor tendera a evitar los valores altos (6 y 7) y los bajos (1 y
2), y calificara a la mayora de sus subalternos entre 3 y 5. Tal
restriccin llega a distorsionar las evaluaciones y hacerlas menos
tiles para las cuestiones de promocin, salario y asesora.
Clasificar a los trabajadores, en vez de usar una escala de
puntuacin grfica, puede eliminar este problema porque todos los
empleados tienen que clasificarse y, por lo tanto, no todos pueden
clasificarse con el promedio.
Indulgencia o severidad: Por el contrario, algunos supervisores
tienden a calificar a todos sus subalternos de forma
consistentemente alta o baja, un problema al que se conoce como
problema de severidad/indulgencia. De nuevo, una solucin sera
insistir en clasificar a los subalternos, porque ello fuerza al
supervisor a distinguir entre desempeos altos y bajos.
La evaluacin que usted realice quizs sea menos objetiva de lo
que cree. Un estudio se enfoca en cmo la personalidad influye en
las evaluaciones que los estudiantes dan a sus condiscpulos. Los
evaluadores que calificaron ms alto en escrupulosidad tienden a
dar a sus pares puntuaciones ms bajas; mientras que quienes
calificaron alto en amabilidad asignaron puntuaciones ms altas.
Sesgo: De hecho, las caractersticas personales de los evaluados, y
de los evaluadores penalizaron a mujeres exitosas por sus logros.
Estudios anteriores descubrieron que los evaluadores tienden a
subestimar el desempeo de las mujeres, en particular cuando
destacan en aquello que parecera una actividad tpica de hombres,
y eso es exactamente lo que ocurre aqu. En este nuevo estudio, los

11

investigadores dijeron a los evaluadores de sujetos- que veran

informacin acerca de una de las 30 personas que acababan de
terminar un programa de capacitacin gerencial de un ao. Los
investigadores tuvieron cuidado de dar la impresin de que el
programa de capacitacin era principalmente para empleados
hombres, por ejemplo, al enfatizar que la mayora de los aprendices
eran de este gnero. Los investigadores descubrieron que hay
muchas cuestiones que conducen a detestar a un individuo,
incluidas comportamiento infame, arrogancia, obstinacin y
mezquindad. [pero (sic) en una situacin de trabajo no tradicional,
el xito fue responsable de generar rechazo hacia las mujeres, no
hacia los hombres (pp. 241-242).
Por lo dicho antes se entiende que la evaluacin de desempeo no
debe realizarse de manera ligera ni reducirse a un simple juicio superficial o
unilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinado, sino que es
necesario profundizar en causas y perspectivas conjuntamente con el evaluado,
con el propsito de dar oportunidad al crecimiento y condiciones de efectiva
participacin

de

los

trabajadores,

teniendo

en

cuenta

los

objetivos

organizacionales y los objetivos individuales.

LA

COMUNICACIN

DE

LOS

RESULTADOS

LOS

INTERESADOS
Chiavenato (2001) considera que La comunicacin del resultado
de la evaluacin al subordinado es un punto fundamental de todos los sistemas de
evaluacin del desempeo. Adems aporta, y con toda razn, que De nada sirve
la evaluacin si el mayor interesado el propio empleado- no llega a conocerla.
En virtud de ello se estima tambin, que puede ser difcil
comunicar al trabajador situaciones donde haya fallado pues no todos estn en
condiciones de aceptar sus errores, as como habr otros que estn dispuestos a
ello y tengan la disposicin de cambiar; amn de estar conscientes que estos
resultados influirn en aumentos de salario, avance profesional, promocin de
cargo, entre otros factores, adems de su tranquilidad emocional.

12

A respecto, Chiavenato advierte que:

El gerente debe tener habilidad para presentar los hechos y
conseguir que el subordinado, al terminar la entrevista, haya
asumido la determinacin de superarse y ajustar su desempeo al
nivel exigido por su cargo, y que est consciente de los aspectos
positivos y negativos de su desempeo. El xito de una entrevista
de evaluacin depende de muchos factores. sta debe ser preparada
de manera apropiada, de modo que el jefe sepa de antemano lo que
dir al subordinado y cmo va a decirlo. El evaluador debe
considerar dos aspectos importantes:
1. Todo empleado tiene aspiraciones y objetivos personales
y, por elementales que sean sus funciones dentro de la empresa,
debe ser considerado siempre como una persona nica, diferente de
las dems.
2. El desempeo debe evaluarse en funcin del cargo
ocupado por el empleado y de la orientacin y las oportunidades
que recibi del jefe (p. 391).
Es por ello que se piensa que el gerente debe estar preparado para
realizar estas entrevistas y/o, en cualquier caso, contar con la asesora u
orientacin del departamento correspondiente, a fin de mantener al empleado en
una justa medida de satisfaccin personal y disposicin de corregir sus errores, a
fin de no afectar su desempeo y, por consiguiente, el logro de los objetivos de la
empresa. Asimismo, una preparacin adecuada tanto por parte del evaluador como
del evaluado, contribuira enormemente al xito de la entrevista, ya que hacer que
el trabajador participe en la preparacin permite que se desarrolle un proceso de
colaboracin en la gestin del desempeo.

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CONCLUSIN
La evolucin del desempeo constituye una actividad esencial en cualquier
organizacin moderna que le permite obtener informacin del personal que all
labora para la toma de decisiones, por lo tanto, contar con un sistema de
evaluacin es imprescindible para cualquier organizacin por pequea que sea,
pues permite valorar los avances y las debilidades y en consecuencia, viabilizar la
toma de decisiones para tomar correctivos, sin que estos sean vistos como castigo
o sancin sino como la bsqueda de un mejor desempeo del trabajador y la
organizacin en general.
El desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes del
personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un
programa de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y
establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeo.
Esta tcnica igualmente es importante porque permite determinar y
comunicar a los colaboradores la forma en que estn desempeando su trabajo y
en principio, a elaborar planes de mejora. Otro uso importante de las evaluaciones
al colaborador, es el fomento de la mejora de resultados.
En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn
desempeando sus puestos o cargos y, proponer los cambios necesarios del
comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos. De

esta

forma

se

fortalecen las relaciones laborales, sacamos el mejor provecho de nuestros

empleados porque los conoceremos mejor y tambin nos permite hacer una
proyeccin del potencial de estos en el futuro.

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REFERENCIAS ELECTRNICAS
Billikofp, G. (2007) Administracin Laboral Agrcola. Evaluacin de Desempeo.
Universidad

de

California.

Disponible:

https://nature.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/001s.htm
Chiavenato, I. (2001) Administracin de Recursos Humanos. Quinta Edicin.
Bogot: McGraW-Hill.
Corral, F. (2007) Evaluacin del Desempeo. Trabajo para optar a Master/DEG
en Direccin Estratgica del Factor Humano con mencin en Consultora
para el D.O. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Disponible:
http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:48241/componente48239.
pdf
Giraldo, C. (2004) Creacin de un Modelo de Evaluacin de Desempeo bajo la
Teora de las Competencias. Monografa para optar al ttulo de Psicloga.
Universidad

de

Antioquia.

Medelln.

Disponible:

http://bibliotecadigital.udea.edu.co/bitstream/10495/258/1/CreacionModel
oEvaluacionDesempe%C3%B1oTeoriaCompetencias.pdf

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