Pejvh-Manual Planeamiento Estrategico

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
ING. Jos A. Villanueva H.
CONTENIDO
1. ASPECTOS GENERALES
2. VISION
2.1 CONCEPTO Y PAUTAS PARA LA DEFINICION DE LA VISION
2.2 EJEMPLO
2.3 METODOLOGIA
3. MISION
3.1 CONCEPTO Y PAUTAS PARA LA FORMULACION DE LA MISION
3.2 EJEMPLO
3.3 METODOLOGIA
4. ANALISIS DEL ENTORNO - AMBITO EXTERNO
- DOCUMENTO DE TRABAJO -
4.1 CONCEPTOS Y PAUTAS PARA EL ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL ENTORNO

4.2 EJEMPLO
4.3 METODOLOGIA
5. ANALISIS INTERNO - AMBITO INTERNO
5.1 CONCEPTO Y PAUTAS PARA EL ANALISIS INTERNO
5.2 EJEMPLO
5.3 METODOLOGIA
6. OBJETIVOS Y METAS INSTITUCIONALES
6.1 CONCEPTOS Y PAUTAS PARA LA DEFINICION DE LOS OBJETIVOS
Y METAS INSTITUCIONALES
6.2 EJEMPLO
6.3 METODOLOGIA
7. PLANEAMIENTO
7.1 QU SON DECISIONES ESTRATGICAS?
7.2 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
8. GLOSARIO DE TERMINOS
Profesor: Ing. Jos Villanueva Herrera
Septiembre, 2002
2. VISION
1. ASPECTOS GENERALES
2.1 Concepto y Pautas para la Definicin de Visin
El Planeamiento Estratgico y la Implantacin de Estrategias son instrumentos del rea de Planeamiento por
medio del cual se apoyar al proceso de Administracin Empresarial y de Gerencia en la empresa por usted
elegida, que para este caso denominaremos, LA EMPRESA SRL, ayudando a la adopcin y aplicacin de las
decisiones, de Gerencia y de Junta Empresarial, que determinan la orientacin futura de la EMPRESA.
La visin es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia
de lo que la empresa es y requiere ser en el futuro. La visin no se expresa en trminos numricos, la define la
alta direccin de la empresa. Debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial
a su alrededor. Requiere de lderes para su definicin y para su cabal realizacin.
El planeamiento estratgico es un proceso que permite a los dirigentes de una organizacin alcanzar un
consenso sobre las decisiones estratgicas ms importantes, planes de accin y evaluacin de los resultados
dentro de la empresa.
CARACTERSTICAS DE UNA BUENA

VISIN
A continuacin se presenta los pasos a seguir para el desarrollo del Planeamiento Estratgico sobre la base de
la Visin, Misin y del contexto externo e interno, analizando las oportunidades y amenazas, as como las
fortalezas y debilidades, logrndose identificar los objetivos y metas institucionales.
FORMULACION
ESTRATEGICA
IMPLEMENTACIO
N
ESTRATEGICA
Formulada por lderes

mostrando la esencia de
lo que debe ser la
empresa
Consistente con los
valores de la organizacin
como base de consenso
Amplia y explcita
inspirando retos,
flexibilidad y creatividad
adems de alentar logro
Compartida y conocida en
todos los niveles de la
organizacin
VISION
Se plantea para inspirar y

motivar a quienes tienen un
inters marcado en el
futuro de la empresa.
La definicin de la visin requiere de informacin necesaria que provenga del conocimiento de la situacin
actual y permita proyectar la situacin deseada. Esta ltima es una visin de futuro de la EMPRESA que para
su logro requerir de determinados valores que la hagan viable; as la visin muchas veces se establece como
una declaracin de principios. Los valores a los que pueda hacer referencia la visin deben de impregnar las
acciones de la organizacin.
EVALUACION
ESTRATEGICA
2.2 Ejemplo
Realizar
anlisis del
entorno
identificar
oportunidades
V
I
S
I
O
N
Identificar
- Misin
- Objetivos y
- Estrategias
actuales
A ttulo ilustrativo se presentan algunos ejemplos de casos reales de visin empresarial que permitirn mostrar
con mayor precisin el concepto de visin:
identificar
riesgos
Establecer
Objetivos
Establecer metas de
Desarrollo para:
- Operacin
- Mercado
- Finanzas
- Administracin
identificar
debilidades
Establecer
Estrategias
AMOCO CORPORATION
AMOCO ser una empresa con actividades globales, reconocida por empleados, clientes, competidores,
inversionistas y pblico en general por su preeminencia en todo el mundo. Seremos la vara que sirva a las
otras empresas para medir su actuacin. Nuestros sellos sern la innovacin, la iniciativa y el trabajo en
equipo de nuestro personal, as como nuestra capacidad para anticipar y responder debidamente a los
cambios y para crear oportunidades
E. WONG
Consolidarnos como el ms importante supermercado del Per, ofreciendo cada vez un mejor servicio,
ms rpido, confiable y de calidad, que los clientes se sientan satisfechos para que as sus familias y
amigos tambin tengan la confianza de obtener un servicio eficiente
SEDAPAL
Visin de Futuro:
Medir y
evaluar
desempeo
Asignar
recursos
Establecer
la misin
de la empresa
Establecer polticas
de Desarrollo para:
- Operacin
- Mercado
- Finanzas
- Administracin
Realizar
anlisis
interno
identificar
fortalezas
Una visin de futuro sin acciones es simplemente un sueo

Una accin sin visin de futuro carece de sentido
Una visin de futuro puesta en prctica puede cambiar a SEDAPAL
Retroalimentacin
Usted deber plantear una propuesta de visin para su empresa elegida siguiendo:
2.3 Metodologa
3. MISION
Los encargados de proponer la visin sern los integrantes de la Alta Direccin de la EMPRESA. La
experiencia que le da su labor en el sector saneamiento les permitir distinguir una visin de futuro que sea
inspiradora.
3.1 Concepto y Pautas para la Formulacin de la Misin
La metodologa a seguir ser la siguiente:
La misin es la formulacin de los propsitos de una organizacin en su horizonte de planeamiento, referidos a

sus operaciones, servicios, a los sectores sociales y al talento humano que soporta el logro de dichos
propsitos, distinguindose as de otras entidades y empresas.
Preparacin de un documento informativo general sobre el concepto de visin, las pautas para definirla,
Peticionarios
Internos
ejemplos e informacin contenida en documentos previos que puedan ayudar a su definicin. Si existiese
una visin previa, sta debera incluirse.
Preparacin de un formato para recoger los aportes de los integrantes de la Alta Direccin --en forma
Ejecutivos
Directorio
Accionistas
Empleados
individual-- sobre la visin.
Reunin de Trabajo entre el equipo coordinador y los altos directivos para presentar propuesta de visin y
someterla a discusin.
Consolidacin de resultados y elaboracin de una visin propuesta.
En el cuadro #1 se muestra el formato para el aporte individual de los altos directivos.
Formulacin de
Estrategias
Clientes
Proveedores
Gobierno
Sindicatos
Competidores
Comunidad
Guiada por la
exposicin de
la misin
Luego de obtener los resultados de estos formatos el grupo coordinador preparar una visn propuesta la cual
ser discutida en la Reunin de Trabajo con los altos directivos. Luego de llegar a un acuerdo unnime se
tendr una versin final de la visin.
CUADRO No.1
MISIN
Peticionarios
Externos
En trminos generales la misin de una empresa responde a las siguientes preguntas:

Para qu existe la organizacin?, Cul es su objeto, cules son sus objetivos?, Quines sus clientes, sus
prioridades?, Cules son sus responsabilidades y derechos frente a sus colaboradores?, y cul su
obligacin con la sociedad?.
Formato para el aporte individual para determinar

la Visin de LA EMPRESA
Tomando en cuenta la definicin de visin, su experiencia laboral en la EMPRESA y los ejemplos
mencionados, proponga la visin de futuro que usted tiene de su Organizacin.
Al responder y principalmente organizar y estructurar las respuestas a las preguntas anteriores, la empresa
puede disear y elaborar un plan de desarrollo que contiene las polticas generales en el corto, mediano y largo
plazo, las cuales van acompaadas de sus correspondientes presupuestos.
________________________________________________________________________
LA EMPRESA, en armona con el citado dispositivo legal vigente, deber definir su misin empresarial que
contendr detalles propios relacionados directamente con su visin y por ende con su destino empresarial.
Esta misin deber analizarse de ao en ao para reorientar la marcha empresarial, atendiendo enfoques de
una visin y misin renovada dentro del contexto de un espritu de desarrollo permanente que conjugue las
nuevas situaciones con la situacin deseada a futuro.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
La misin de LA EMPRESA est dada en las normas de su creacin, reglamentos y adems por sus
principios, sus valores, su visin y la filosofa que se le imprima.
________________________________________________________________________
Para definir la misin tambin deben de tenerse en cuenta lo siguiente:
________________________________________________________________________
A. Considerar un horizonte de planeamiento definido, la misin es un objetivo amplio de largo alcance (4 a 5

aos), por ello debe tenerse cuidado en tener un enfoque duradero para que no quede desactualizada en dicho
plazo.
B. Incluir un auto concepto con orientacin al futuro, ms que una definicin actual, la misin es lo que LA
EMPRESA desea llegar a ser en el horizonte de planeamiento. Generalmente considerar los ejes principales o
los objetivos prioritarios del accionar de la Empresa, los servicios que ofrece, los clientes que atiende, las
polticas ms importantes y la filosofa o los valores ms representativos de la cultura empresarial. Otros
elementos menos frecuentes pero vlidos pueden ser el mbito geogrfico, la tecnologa a utilizar y la imagen
...preservando el equilibrio del ecosistema, estimulando la creatividad individual e identificacin corporativa,
pblica que se desea proyectar.
con una apropiada tecnologa,...
C. Carcter retador pero factible, la misin debe ser factible porque las misiones utpicas no son tiles para el
planeamiento, puesto que no admiten estrategias posibles son de antemano inalcanzables. Igualmente la
...alcanzando niveles de productividad y rentabilidad que nos permita un desarrollo autosostenido, e
misin debe ser motivadora y en este sentido, los retos proporcionan un sentido compartido, una voluntad
identificando nuevas oportunidades de negocio
a objetivos de productividad y rentabilidad a alcanzar en el negocio
comn, independiente de las diferentes actividades que se llevan a cabo dentro de LA EMPRESA .
D. Redaccin especfica y clara, porque debe proporcionar direccin y pautas a todo el personal y en particular
a los responsables de reas quienes deben elegir entre cursos alternativos de accin. As, la importancia de
una correcta definicin de la misin institucional radica en que:
1.
2.
3.
4.
5.
La redaccin de la misin es relativamente corta y muy simple; accesible a todo el personal de la institucin.
3.3 Metodologa
La metodologa a aplicar para la definicin de la misin seguir en lneas generales los siguientes pasos:
Ayuda a enfocar el esfuerzo hacia una direccin comn;

Ayuda a asegurar que no se estn persiguiendo objetivos contradictorios entre s;
Sirve para guiar la asignacin de recursos;
Establece reas genricas de responsabilidad en la organizacin; y
Sirve de base para formular objetivos de menor alcance.
Preparacin de un documento informativo general sobre el concepto de misin, las pautas para definirla,
ejemplos e informacin contenida en documentos previos que puedan ayudar a su definicin. Si existiese
una misin previa, sta debera incluirse.
3.2 Ejemplo
Se puede plantear como ejemplo de misin para LA EMPRESA de la siguiente manera:
Preparacin de un formato para recoger aportes del grupo participante --en forma individual-- sobre la
misin.
MISION DE AMOCO
AMOCO somos una compaa qumica y petrolera integrada, de cobertura mundial. Encontramos y
explotamos recursos petrolferos y ofrecemos productos y servicios de calidad a nuestros clientes.
Realizamos nuestras actividades con responsabilidad a efecto de obtener resultados financieros superiores
que guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes interesadas y que
cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente.
MISION DE E. WONG
E. Wong ser uno de los ms importantes supermercados del Per, buscando brindar un servicio y trato
cordial y dinmico a sus clientes. Nos esforzamos por satisfacer todas las necesidades de los clientes y sus
empleados estn capacitados para atender rpida y cordialmente a todos los clientes. Asimismo los
empleados son recompensados con bonificaciones especiales y con una felicitacin, con esto se consigue
que los trabajadores realicen mejor su trabajo y a la vez su autoestima aumenta. Nuestra ventaja ante los
dems supermercados es la de tratar al cliente como lo ms esencial e importante.
Nuestra meta financiera es la de ofrecer a nuestros clientes precios econmicos y productos excelentes que
producirn la satisfaccin del cliente y generarn utilidades a la empresa.
MISIN DE SEDAPAL
Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad, brindando un eficiente servicio de agua
potable, recoleccin y disposicin final de aguas servidas a satisfaccin de nuestros clientes, preservando
el equilibrio del ecosistema, estimulando la creatividad individual e identificacin corporativa, con una
apropiada tecnologa, alcanzando niveles de productividad y rentabilidad que nos permita un desarrollo auto
sostenido, e identificando nuevas oportunidades de negocio
Taller de Trabajo con todo el equipo de planeamiento para presentar propuesta de misin y someterla a
discusin.
Dinmicas grupales para evaluar y hacer sugerencias sobre la misin propuesta.
Consolidacin de resultados y elaboracin de una misin propuesta.
En el Cuadro No.2 se muestra el diseo bsico de un formato de ejemplo para recoger aportes individuales
para la misin.
Con los resultados de estos formatos el grupo coordinador preparar una misin propuesta, la misma que ser
discutida en el Taller de Trabajo con todo el equipo de Planeamiento y finalmente ser entregada a los grupos
formados por los participantes, para recoger aportes y sugerencias para su perfeccionamiento. Deben
disearse los formatos adecuados para facilitar esta labor y recoger la mayor cantidad posible de sugerencias.
Sin embargo, es conveniente sealar que al terminar el Anlisis FORD (fortalezas, oportunidades, riesgos y
debilidades, tema que ser tratado en los prximos acpites) se revisar la misin nuevamente para chequear
la coherencia de la misma con la realidad de la empresa y las condiciones del entorno.
En este ejemplo puede verse que SEDAPAL define el eje principal de su misin:
Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad,...
En base a este eje prioritario se hace mencin:
al objetivo de los servicios que ofrece:
...brindando un eficiente servicio de agua potable, recoleccin y disposicin final de aguas servidas a
satisfaccin de nuestros clientes...
los valores institucionales que persigue:
CUADRO No.2
_______________________________________________________________________
Formato para el aporte individual del grupo participante

7. Tecnologa a utilizar
Misin LA EMPRESA
(SI)
(NO)
I. En el contexto de la definicin de la misin de LA EMPRESA , revise la lista presentada a continuacin y

seleccione aquellos elementos que usted incluira. Mencione sus apreciaciones principales respecto a estos
Cmo? ________________________________________________________________
elementos (es decir, cmo los incluira?)

_______________________________________________________________________
1. Auto concepto o definicin
(SI)
(NO)
8. Filosofa / valores / inspiracin
(SI)
(NO)
Cmo? ________________________________________________________________
Cmo? ________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
9. Imagen pblica
2. Objetivos genricos
(SI)
(SI)
(NO)
(NO)
Cmo? ________________________________________________________________
Cmo? ________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
II. Redacte una propuesta de Misin para la EMPRESA
3. Polticas principales
(SI)
(NO)
_______________________________________________________________________
Cmo? ________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
4. Clientes / mercados / segmentos
(SI)
(NO)
Cmo? ________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
5. Servicios / Productos
(SI)
(NO)
Cmo? ________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
6. mbito geogrfico
(SI)
4. ANALISIS DEL ENTORNO - AMBITO EXTERNO

4.1 Conceptos y Pautas para el Anlisis y Diagnstico del Entorno
(NO)
Cmo? ________________________________________________________________
10
El objetivo del anlisis del entorno de LA EMPRESA, es la identificacin del escenario ms probable en cuanto
a las variables externas que afectan en forma directa el accionar de la empresa.
PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA
4.3 Metodologa
La metodologa a aplicar en este caso es la misma que la anteriormente propuesta para el caso de la misin.
PASO 1
F
O
R
M
U
L
A
C
I
O
N
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
A
Evaluacin de Valores, Visin y Misin

Identificacin de Metas y Objetivos
PASO 2
Anlisis Ambiente Externo

(Marco de referencia de Porter)
Expansin de la ciudad en zonas altas

El incremento de la poblacin que se traduce en una mayor demanda que representa una amenaza ante la
escasez de la fuente.
Dficit de especialistas en saneamiento en el mercado nacional
El formato base para iniciar el trabajo ser sin embargo diferente. En el cuadro No.3 se muestra un ejemplo
del diseo bsico de dicho formato.
PASO 3
Anlisis Ambiente Interno

(Fortalezas y Debilidades)
FODA
PASO 4
Opciones Estratgicas
PASO 5
Toma de Decisin
PASO 6
Implantacin de la Estrategia
(Puesta en Marcha)
Una oportunidad se define como un factor externo a la empresa pero que es favorable a ella porque facilita y/o
ayuda a alcanzar la misin propuesta.
Por el contrario un riesgo es un factor externo a la empresa que es desfavorable a ella, porque limita u
obstaculiza el alcanzar la misin.
Los factores externos que pueden afectar a la organizacin pueden ser de diferente ndole: polticos,
econmicos, sociales y naturales.
Los primeros se refieren a temas como: polticas del gobierno central, influencia de los ministerios, de leyes y
regulaciones promulgadas o en proyecto, impuestos, incentivos, entre otros.
Los factores econmicos se refieren a aspectos como financiamiento, nivel de inversin pblica y privada en el
sector de accin de LA EMPRESA, apoyo internacional en recursos financieros, y a variables macro
econmicas como inflacin, tasa de inters, PBI, desempleo, etc.
Los factores sociales se refieren a aspectos como imagen empresarial, nivel educativo de la poblacin,
terrorismo, incremento de la poblacin, crecimiento de las urbes, pobreza, entre otros.
4.2 Ejemplo
A continuacin se muestran algunos ejemplos sobre las diferentes oportunidades y riesgos de SEDAPAL
Oportunidades
Incorporacin de zonas no servidas
Acceso a fuentes de financiamiento internas o externas
Posibilidad de colocar excedentes de capital en el mercado de valores y vender acciones a terceros
Acceso a tecnologa
Establecimiento de tarifas adecuadas que propicien eficiencia econmica y equilibrio financiero
Acceso a lneas de crdito, asistencia tcnica y cooperacin de gobiernos e instituciones internacionales
Riesgos
Crecimiento horizontal desordenado y no planificado dela ciudad
11
12
CUADRO No.3
Formato para el aporte individual en el Anlisis y Diagnstico del Entorno
de LA EMPRESA
Tomando en cuenta las definiciones de oportunidad y riesgo y la misin vigente de LA EMPRESA , presente
las cinco (5) oportunidades y los cinco (5) riesgos que usted considera ms importantes.
Es necesario identificar el entendimiento de:

Una fortaleza se define como una caracterstica o recurso con que cuenta una organizacin o rea de ella y
Si no est seguro de alguna de las oportunidades o alguno de los riesgos proponga su
que le ser de ayuda para alcanzar su misin y, en general en el desempeo de sus principales funciones.
Son ejemplos de fortalezas:
Abundancia de recursos financieros.
Voluntad poltica para introducir cambios.
Contar con un sistema operativo en perfecto estado.
mejor percepcin de ellos. Lo importante es completar esta seccin.

I
Oportunidades
5. ANALISIS INTERNO - AMBITO INTERNO

5.1 Concepto y Pautas para el Anlisis Interno
El propsito del anlisis interno es realizar una anlisis de los recursos disponibles en LA EMPRESA y sus
condiciones para contribuir a alcanzar la misin formulada. La investigacin a nivel interno se ejecuta, con el
objeto de identificar debilidades y fortalezas claves en reas tales como la gerencia, comercializacin, finanzas,
operaciones e investigacin y desarrollo.
(ordene de acuerdo a su importancia y especifique lo suficiente

para que sea claro porque considera este factor como una
oportunidad)
1ra)
2da)
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Una debilidad se define como una caracterstica o carencia de algn recurso por parte de una organizacin o
..........................................................................................................................................
rea de ella. Esta caracterstica o carencia le dificultar el alcanzar su misin y, en general el cumplir con sus
..........................................................................................................................................
principales funciones.
Son ejemplos de debilidades:
No realizar ningn tipo de mantenimiento preventivo.
Disponer de equipos subutilizados o paralizados por falta de mantenimiento.
No ejercer ningn tipo de control sobre las actividades operativas, comerciales, etc.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
3ra)
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Un determinado factor puede calificar como fortaleza o debilidad segn su incidencia en la EMPRESA; el
anlisis ser quien lo califique como tal.
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
4ta)
5.2 Ejemplo
A continuacin se muestran algunos ejemplos de debilidades o fortalezas de la empresa SEDAPAL.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------..........................................................................................................................................
Fortalezas institucionales de SEDAPAL, entre otras:
..........................................................................................................................................
5ta)
Posee una adecuada capacidad instalada de produccin.
..........................................................................................................................................
Empresa con una slida estructura econmica financiera.
..........................................................................................................................................
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
II Riesgos
Est en un proceso de cambio en la gestin empresarial con el compromiso de la Alta Direccin de apoyar
al proceso de Productividad con calidad.
El servicio acusa deficiencias en algunos sectores de la ciudad por la antigedad de las redes.
Carece de macro medicin y escasa micro medicin que determina una alto porcentaje de agua no
contabilizada.
Debilidades institucionales de SEDAPAL, entre otras:
El servicio acusa deficiencias en algunos sectores de la ciudad por la antigedad de las redes.
Carece de macro medicin y escasa micro medicin que determina una alto porcentaje de agua no
contabilizada.
Conserva una elevada cartera morosa.
Atraso tecnolgico con respecto a los sistemas de distribucin y recoleccin.
(clasifique de acuerdo a su importancia y especifique lo

suficiente para que sea claro porque considera esta caracterstica o
carencia como un riesgo)
1ro)
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2da)
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3ra)
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4ta)
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
5ta)
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
5.3 Metodologa
La metodologa a aplicar en este caso es la misma que la propuesta para el caso de la misin. Con la salvedad
de que en este caso el grupo coordinador se encargar de ordenar la informacin recabada de los formatos del
anlisis interno y externo, para luego realizar el Anlisis FORD, el mismo que permite seleccionar las
oportunidades y los riesgos, para poder enfrentarlos con las fortalezas y debilidades.
En el cuadro No.5 se muestra el formato base para iniciar el trabajo.
En el cuadro No.6 se presenta un formato opcional para el anlisis de aspectos especficos del ambiente
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
interno de la EMPRESA.
13
14
CUADRO No.5
2. Tomando en cuenta las definiciones de fortaleza y de debilidad, as como la misin vigente, presente las dos
(2) fortalezas y las dos (2) debilidades ms importantes de EMPRESA en conjunto.
Formato para el aporte individual en el Anlisis Interno

de LA EMPRESA
1. Tomando en cuenta las definiciones de fortalezas y debilidades y la misin vigente de LA EMPRESA ,
Si no est seguro de alguna de las fortalezas o debilidades proponga su mejor percepcin de ellas. Lo
presente las cinco (5) fortalezas y las cinco (5) debilidades ms importantes de su AREA / JEFATURA /
importante es completar esta seccin.
DEPARTAMENTO.
AREA O DEPARTAMENTO AL QUE PERTENECE:
Fortalezas
____________________________________________________________________
(priorcelas de acuerdo a su importancia y especifique lo suficiente

para que sea claro, porque considera esta caracterstica o recurso una fortaleza)
Si no est seguro de alguna de las fortalezas o debilidades proponga su mejor percepcin de ellas. Lo
1ra)
importante es completar esta seccin.

I
Fortalezas
2da)
(priorcelas de acuerdo a su importancia y especifique lo suficiente para que sea

claro porque considera esta caracterstica o recurso una fortaleza)
1ra)
III Debilidades (priorcelas de acuerdo a su importancia y especifique lo suficiente
2da)
para que sea claro porque considera esta caracterstica o carencia

como una debilidad)
3ra)
4ta)
1ra)
5ta)
III Debilidades (priorice de acuerdo a su importancia y especifique lo suficiente para que sea claro
2da)
porque considera esta caracterstica o carencia como una debilidad)

1ra)
2da)
3ra)
4ta)
5ta)
15
16
CUADRO No.6
Perspectivas para una lnea de carrera atractiva en trminos de desarrollo profesional en LA EMPRESA
en comparacin al mercado
Formato opcional para el anlisis aspectos especficos del mbito Interno
Muy Bajo
de LA EMPRESA
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
1.Evale el grado en que cada afirmacin se verifica marcando el nivel correspondiente. Trate de
responder en todos los casos, si no est seguro, escoja la alternativa que mejor refleje la percepcin
Motivacin y grado de satisfaccin que siente debido al desempeo de sus tareas

Bajo
Medio
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
Descentralizacin, participacin en la toma de decisiones, y responsabilidad que la alta direccin
I. A nivel de sus labores/ actividades personales

Muy Bajo
Habilidades de la alta direccin para manejar adecuadamente las situaciones de tensin y/o conflicto
Muy Bajo
que tiene.
Alto
promueve y logra de los distintos niveles jerrquicos
Muy Alto
Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
Grado en que el ambiente de trabajo e interaccin personal le resulta agradable

Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
Calidad de la imagen institucional que LA EMPRESA proyecta hacia sus clientes
Flexibilidad y calidad de la relacin que mantiene con su jefe directo

Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy Bajo
Exigencia y esfuerzo que le demanda el cumplimiento de su carga de trabajo

Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
Muy Alto
Idoneidad de los mtodos de control del personal y de su cumplimiento laboral utilizados en LA
Muy Alto
EMPRESA
Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
Calidad, oportunidad y grado en el que dispone de todos los recursos de infraestructura, tcnicos y
suministros, necesarios para el cumplimiento de sus labores
Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
Grado en que la estructura organizativa de LA EMPRESA es funcional a las actividades que debe
Muy Alto
desempear
Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
Grado en que se siente orgulloso de trabajar en LA EMPRESA

Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
2. Esta parte propone recoger comentarios adicionales, informacin relevante o sugerencias que usted
II. A nivel de su rea o departamento
tenga a bien proporcionar. El formato es libre
Habilidades y capacidades tcnico - profesionales

Muy Bajo
Bajo
Medio
________________________________________________________________________
Alto
Muy Alto
Habilidades y capacidades administrativas - directivas

Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
________________________________________________________________________
Muy Alto
Calidad y agilidad de las comunicaciones entre el personal del rea

Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
________________________________________________________________________
Muy Alto
Autonoma del personal para ejercer su criterio individual dentro de su esfera de trabajo
Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
Medio
Alto
Muy Alto
________________________________________________________________________
Efectividad del trabajo en equipo

Muy Bajo
Bajo
________________________________________________________________________
Percepcin que tiene respecto de la calidad general del trabajo en su rea

Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
________________________________________________________________________
Muy Alto
________________________________________________________________________
III. A nivel de LA EMPRESA en su conjunto

Percepcin que tiene respecto de la calidad general del trabajo en LA EMPRESA
Muy B ajo
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
________________________________________________________________________
Niveles remunerativo (incluyendo prestaciones y otras ventajas) de LA EMPRESA

Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
17
18
6. OBJETIVOS Y METAS INSTITUCIONALES
Factores del ambiente interno:

Debilidades:
El servicio acusa deficiencias en algunos sectores de la ciudad por la antigedad de las redes
Carece de macromedicin y escasa micromedicin que determina una alto porcentaje de agua no
contabilizada
Fortalezas:
Empresa con una slida estructura econmica y financiera
Posee una adecuada capacidad instalada de produccin
6.1 Conceptos y Pautas para la Definicin de Objetivos y Metas Institucionales

Los objetivos y metas institucionales sirven para establecer qu es lo que la organizacin desea lograr en un
plazo determinado. Los objetivos son ms generales y de ms largo alcance que las metas. Los objetivos
establecen las direcciones en que tendr que dirigirse la organizacin en su conjunto. Las metas en cambio
definen propsitos mucho ms especficos y de corto plazo que generalmente afectan las actividades de una
de las reas / divisiones / unidades de la organizacin.
Caractersticas de los objetivos:

Jerrquicos: Asentarse de manera jerrquica, en prioridades
desde el ms importante hasta el menos importante.
Cuantitativos: En magnitud y tiempo. Ej incrementar la
participacin del mercado en 5% en 3 meses.
Realistas: Elegir niveles satisfactorios de logro luego de un
anlisis de oportunidades y recursos.
Consistentes: Sin contradicciones. Ej. no es posible
maximizar ventas y reducir costos simultneamente.
Se puede definir el siguiente objetivo que se deriva de las anteriores oportunidades, fortalezas, riesgos y
debilidades; aprovechando las primeras y atacando las segundas.
El punto de partida para la formulacin de objetivos es la misin y la clara identificacin de los componentes
del Anlisis FORD, tomando en cuenta las fortalezas y debilidades que tiene la organizacin para aprovechar
las oportunidades y enfrentar los riesgos, y as cumplir la misin encomendada. De esta manera podemos fijar
objetivos que para en el ambiente externo se aprovechen las oportunidades y enfrenten riesgos, y en el
ambiente interno, potencien las fortalezas y combatan las debilidades, buscando mejorar el desempeo
empresarial.
Los objetivos sern definidos para el horizonte temporal de la misin, mientras que las metas sern definidas
para dos sub.-perodos: el ao prximo inmediato y el perodo subsiguiente hasta completar el horizonte de
planeamiento definido en la misin
Tambin es conveniente que para cada objetivo se defina(n) la(s) rea(s) institucional(es) responsable(s) de
cumplirlo.
OBJETIVOS Y METAS
Mejora y ampliacin permanente de la prestacin de los servicios que brinde la empresa, garantizando
una atencin con calidad y a satisfaccin del cliente.
Indicadores:
No. de horas promedio de servicio de agua potable
Presin mnima de Servicio en Redes
No. de conexiones realizadas
No. de das de demora en la instalacin de conexiones domiciliarias
No. de das promedio de demora en la atencin de reclamos comerciales y operativos
No de facturas con medicin
Metas:
Incrementar la continuidad del servicio de XX horas promedio a YY horas promedio en el primer periodo
Aumentar la cobertura de la demanda del servicio a ZZ conexiones en el primer periodo
Automatizar la operacin del sistema de agua potable y alcantarillado alcanzando WW porcentaje de
distritos con micromedicin
B) Segundo ejemplo
Partiendo del anlisis FORD:
Factores del ambiente interno:
Fortalezas:
Est en un proceso de cambio en la gestin empresarial con el compromiso de la Alta Direccin de apoyar
al proceso de Productividad con calidad
Empresa con una slida estructura econmica y financiera
Debilidades:
Conserva una elevada cartera morosa
Atraso tecnolgico con respecto a los sistemas de distribucin y recoleccin
Las metas se derivan de la misin de la organizacin, los

objetivos se desprenden de las metas de la misma.
OBJETIVOS
Factores del ambiente externo:

Oportunidades:
Incorporacin de zonas no servidas
Acceso a fuentes de financiamiento
Riesgos:
Incremento de la poblacin
Crecimiento horizontal desordenado y no planificado dela ciudad
Expansin de la ciudad en zonas altas
Factores del ambiente externo:

Oportunidades:
Posibilidad de colocar excedentes de capital en el mercado de valores y vender acciones a terceros
Acceso a tecnologa
Establecimiento de tarifas adecuadas que propicien eficiencia econmica y equilibrio financiero
Acceso a lneas de crdito, asistencia tcnica y cooperacin de gobiernos e instituciones internacionales
META
6.2 Ejemplo
Para el caso de SEDAPAL, mencionar algunos ejemplos de formulacin de objetivos y metas.
A) Primer ejemplo
Partiendo del anlisis FORD:
Riesgos:
Dficit de especialistas en saneamiento en el mercado nacional
19
20
Objetivos de SEDAPAL, entre otros:
2da)
El siguiente objetivo se deriva del Anlisis FORD de las anteriores oportunidades, fortalezas, riesgos y
debilidades; aprovechando las primeras y atacando las segundas.
Organizacin altamente rentable slida y eficiente, con personal capacitado y con orgullo de
pertenencia
Indicadores:
Tarifas de Agua
Rentabilidad sobre las ventas
No. de trabajadores por 1000 conexiones domiciliarias.
Horas/hombre de entrenamiento al ao de trabajadores
Metas:
3ra)
4ta)
Incrementar el Margen de Rentabilidad de la Empresa, en WW porcentaje sobre las ventas para el primer
periodo.
Mejorar la capacidad y entrenamiento de los trabajadores.

Incremento de la tarifa en VV US$/m3 para el primer periodo
6.3 Metodologa
La metodologa a aplicar en este caso es la misma que la anteriormente propuesta para la definicin de misin.
Para tal efecto se presenta el formato en el cuadro No.7. Luego de recoger los formatos se proceder igual
que en los casos anteriores hasta afinar los objetivos.
En la definicin de indicadores y metas se trabajar con los lderes y personal de apoyo de las reas
operativas responsables; para lo cual se presenta el formato en el cuadro No.8. El pleno en este caso no
tiene gran capacidad de aporte.
CUADRO No.8
Formato para el aporte individual de los funcionarios de las reas operativas en la determinacin
de metas e indicadores de LA EMPRESA
Teniendo en cuenta lo definicin de metas y objetivos, proponga, para el rea en la que usted labora, los
indicadores y metas que nos permitan cumplir con el objetivo propuesto:
I. PRIMER OBJETIVO: ------------------------a. Indicadores
1.
2.
3.
4.
5.
CUADRO No.7
Formato para el aporte individual en la determinacin de objetivos institucionales
de LA EMPRESA
b.Metas
Este formato posee slo una pregunta que debe ser completada en su totalidad.
b.1. En el Primer Perodo
INSTRUCCIONES:
Proponga los cuatro (4) logros, resultados o impactos ms importantes que, a su juicio, LA EMPRESA
debe alcanzar en los prximos 03 aos y que actualmente no ha alcanzado y/o no ha avanzado
significativamente.
Presente sus propuestas en trminos simples y especficos de tal manera que no requieran definiciones
adicionales para ser entendidas.
Por ltimo, si cree que alguna de sus propuestas lo requiere en forma indispensable, incluya una breve
1. Meta:______________________________________________
Unidad(es) Responsable (s)
_______________________________________________
_______________________________________________
2. Meta: ______________________________________________
Unidad (es) Responsable (s)
________________________________________________
explicacin adicional de la misma.
_________________________________________________
1ra)
3.Meta: ___________________________________________
___________________________________________________
21
22
8. PLANEAMIENTO
b.2. En el Segundo Perodo
7.1 QU SON DECISIONES ESTRATGICAS?
1._________________________________________________
Sus caractersticas
Comprometen los recursos de la empresa de una manera fundamental.
Tienen un impacto significativo sobre la prosperidad futura de la empresa.
Estn referidas a factores del entorno.
Son decisiones de alta direccin
2. _________________________________________________
3. _________________________________________________
4.____________________________________________________
Los objetivos del Planeamiento

Entender la lgica del proceso de planeamiento estratgico
I. SEGUNDO OBJETIVO: ..........................

a. Indicadores
La lgica del Proceso de

Planeamiento Estratgico
1.
2.
3.
4.
5.
b. Metas
b.1. En el Primer Perodo
1. Meta:______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
PERSPECTIVA
DEL EXPLORADOR
PERSPECTIVA
DEL ARTILLERO
Definicin
Estrategia como
posicionamiento
y como orientacin
Estrategia como
plan y como patrn
de comportamiento
Entorno
Turbulento
Estable
Futuro
AmbiguoIncierto
Pronosticable
Nivel
GrupoOrganizacional Empresa
Funciones
(operaciones,
finanzas, etc.)
Evolucin hacia la administracin estratgica
2.Meta: ______________________________________________
1960 / 1970
BCG
y otros
Unidad (es) Responsable (s)

_______________________________________________
La rivalidad dentro del sector
_______________________________________________
1980
Porter
Estrategia
Competitiva
3. Meta: ______________________________________________
El sector y las cinco

fuerzas competitivas
Unidad(es) Responsable(s)
_______________________________________________
_______________________________________________
1985
Porter
Ventaja
Competitiva
b.2. En el Segundo Perodo

1.____________________________________________________
La cadena
del valor
1990
Porter
Ventaja
Competitiva
de las
Naciones
2.____________________________________________________
El mundo
3.____________________________________________________
Desarrollo de estrategias
Matrices de evaluacin
4.____________________________________________________
23
24
FORTALEZAS
Actividades y atributos internos de una organizacin que contribuyen y apoyan al logro de los objetivos de sta.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENERICAS
DEBILIDADES
Caracterstica o carencia de algn recurso por parte de una organizacin que inhibe o dificulta el xito de sta.
OPORTUNIDADES
Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que podran facilitar o beneficiar el
cumplimiento de la misin, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada.
VENTAJA COMPETITIVA
Diferenciacin
RIESGOS
Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que inhiben, limitan o dificultan el
cumplimiento de la misin.
1. Liderazgo en costo 2. Diferenciacin
ESTRATEGIA
Habilidad, destreza y pericia para dirigir un asunto. El conjunto de reglas que aseguran una decisin ptima en
cada momento.
Costo ms bajo
Objetivo
Amplio
PANORAMA
COMPETITIVO
Objetivo 3A. Enfoque en costo

Limitado
POLITICAS
Son las directrices o guas que permiten la toma de decisiones para el cumplimiento de los objetivos.
3B. Enfoque en
Diferenciacin
PROGRAMA
Proceso mediante el cual se identifica un conjunto de actividades por realizar, se establece una secuencia de
ejecucin y se determina y se distribuye, en funcin del tiempo, los recursos que se requieren para el
cumplimiento de una meta especfica.
7.2 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
7. GLOSARIO DE TERMINOS
ACTIVIDADES
Conjunto de acciones fsicas y/o intelectuales que se realizan dentro de un proceso especfico; su desarrollo
demanda insumos y recursos.
PLAN ESTRATEGICO
Est formado generalmente por los siguientes componentes: visin, misin, objetivos, metas, estrategias,
polticas y planes de accin. Implica definir una visin futura, describir y evaluar la situacin actual, desarrollar
objetivos para lograr el estado futuro deseado, y luego establecer estrategias tcticas y tareas para lograrlo.
Conjunto de reglas que garantizan una decisin ptima y que permita dirigir una actividad/negocio con
habilidad, destreza y pericia.
MISION EMPRESARIAL
Poder que se da a una empresa para alcanzar un cometido. La misin empresarial describe lo que se est
haciendo a la fecha, es una descripcin concisa pero precisa de lo que es hoy. Explica la razn de la
existencia de la empresa.
OBJETIVO ESTRATEGICO
Se refiere al propsito o fin que un rea en particular o la empresa en general desea cumplir; implica niveles de
compromiso que se asumen para lograr la realizacin de los propsitos que se hayan formulado a mediano y
largo plazo.
META
Es la delimitacin de aspectos que se pretenden cumplir en un perodo de tiempo determinado; para su
efectividad deben ser en lo posible verificables y cuantificables.
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO O ANALISIS FORD
Anlisis de fortalezas y debilidades internas de la organizacin, as como de los riesgos y oportunidades que
enfrenta la institucin.
25
PLAN DE IMPLANTACION
Documento en el cual se presentan los objetivos, metas, estrategias y los medios por los cuales se implantar
un Sistema de Planeamiento Estratgico.
Respecto al caso adjunto:

1.
2.
Efectu el anlisis competitivo que presenta el Grupo Wong, en el sector SERVICIOS dentro del subsector
supermercados.
El da de hoy en la Av. Brasil cdra. 15 se inaugura la nueva tienda PLAZA VEA en Jess Mara en el
sector servicios de venta tipo hiper mercado. Mencione una propuesta tcnica de la estrategia a considerar
por este grupo empresarial de Santa Isabel para posicionarse en el mercado de Wong-Metro.(usando las
herramientas vistas en el curso)
CASO : La revolucin del Servicio

1.
LA EMPRESA
E. Wong: Naci como una bodega familiar en 1942, y su expansin se inicia a fines de 1980. En junio de 1985, ya
tenan cuatro locales, y en la actualidad cuentan con 16, dirigidos al sector medio-alto, con excepcin de la que est
ubicado en San Miguel, que se orienta al segmento medio. Este local lidera las ventas entre todas las tiendas de la
cadena, debido a su ubicacin privilegiada. En 1994 las ventas de la cadena ascendieron a US$181 millones y sus
utilidades alcanzaron US$1.1 millones. En 1995 las ventas se incrementaron a US$240 millones, en 1998 se estiman
en US$310 millones para el presente ao estiman llegar a US$400 millones.
Metro: Es el principal hipermercado mayorista /minorista en el pas, y pertenece al grupo Wong. Se inici en 1992,
y ubic su primer local en lo que fue el Bazar del Ejrcito, en Chorrillos. Hasta 1994 registr bajos resultados, sin
embargo, durante las campaas de temporada (Navidad, Fiestas Patrias, etc.) sus ventas han superado a las de la
cadena E.Wong. En agosto de 1997 inaugur un nuevo local en Brea, y en 1998 otro en las Torres de Limatambo
(San Borja) en 1999 otro en Av. Canad , Av. Perhsing en la Av. Tupac Amaru (dentro local de la UNI) y este ao
inaugurar 2 tiendas mas.
26
Su xito se basa en la importancia de conocer las preferencias de los clientes, brindarles un servicio de calidad
4.
y variedad de productos; realizar actividades promocinales y en brindar servicios adicionales, como su propia
tarjeta de crdito, correo postal, pago de servicios pblicos, etc.
2.
LAESTRATEGIA:LAREVOLUCIONDELSERVICIO
CREAR UNA ESTRATEGIA DE SERVICIOS
La razn de ser de las empresas de servicios debe estar claramente reflejada en su estrategia de servicios,
pues esta la orienta, le da energa y le crea valor para los clientes. As: aumentar el valor de la empresa si
aumentan los beneficios recibidos y disminuyen las molestias soportadas. Siempre debemos dar ms de lo que
el cliente espera.
*Confiabilidad del Servicio:

Cultivar el liderazgo en el servicio
Para ello los servicios debern ser de calidad, as se sentarn las bases para la creacin de
valor. Este concepto est ntimamente relacionado con la integridad del servicio. Hay que tener
prontitud de respuesta ante cualquier contingencia que se pueda presentar. Debemos estar en
capacidad de brindar el servicio prometido, con exactitud y seriedad. Debemos mostrarle
nuestro inters en atenderlo, hacer mimos, engrerlos, ser corteses a toda hora.
Construir un Sistema de Informacin sobre la Calidad del Servicio

Crear una estrategia de servicio:
Implementar la estrategia
de servicios por medio de
la estructura
3.
*Confiabilidad del Servicio

*Apariencia
*Recuperacin
*Equidad
de servicio por medio de la
tecnologa
de servicio por medio de los
colaboradores
CULTIVAR EL LIDERAZGO EN EL SERVICIO
Para empezar una empresa que desea ser lder de servicio debe poner atencin tanto a los Factores Fsicos como a
los Factores Emocionales o Espirituales. En base a ellos es que un lder debe poseer ciertas cualidades.
Cualidades del Lder de Servicios:
1. Visin de Servicios:
Una empresa lder debe tener una visin de servicio clara, muy bien definida, pues con ella se diferencia de la
competencia. Debe tener una visin de servicio excelente en todo momento. Tener en cuenta todo, incluso los
pequeos detalles, pues la sumatoria de ellos crean matices que forman un concepto en el cliente, justo en el
momento crtico: en la interaccin del cliente con la empresa. Es muy importante este aspecto. Hay que ir ms all
de lo que el cliente espera. A veces se dan servicios que para la empresa son extras pero para el cliente son
normales, entonces lo que se debe hacer es tratar de cubrir y sobrepasar sus expectativas.
2. Creer en la capacidad de las personas para realizarse:
Para ello primero debemos fijarles metas, as con el logro de las mismas podremos conocer el potencial que
tenemos en ellos. Tambin debemos darles herramientas, pues no basta con trazarles metas sino que es necesario
proveerles de todo aquello que les ayude a alcanzar dichos objetivos. Finalmente, es necesario promover la
conducta de lderes. Una vez descubierto el potencial es necesario desarrollarlo, formando lderes buenos.
3. Amor al negocio:
Debes amar lo que haces. Si es que no se tiene gusto por lo que se hace no vale la pena ningn esfuerzo. Hay que
estar inmersos en l y disfrutarlo en todo instante. Por ejemplo, cuando alguno de los hermanos Wong sale de
viaje (como a Estados Unidos) cada vez que puede visita los sper mercados y ve lo que pueden mejorar, lo que
se puede implementar, en fin cualquier detalle nuevo que sea til y se adapte a su negocio.
4. Integridad en el Servicio:
Debemos ser ntegros en el servicio que ofrecemos. Para ello debemos hacer lo correcto
aunque sea molesto y costoso, con justicia para todos por igual. Si vamos a ofrecer servicio
hay que tratar de que sea el mismo para todos los clientes, creando estndares. No tratar de
vender gato por liebre, pues un cliente insatisfecho genera siete ms.
Se es lder si y slo se tiene seguidores.E.Wong. es el lder y su ms cercano competidor es Santa Isabel.
Realmente ellos agradecen que exista Santa Isabel pues solos no se abasteceran para atender a todos. Hubo una
poca incluso en que constantemente ampliaban los locales y las playas de estacionamiento pues los clientes
decan que haban pocas cajas registradoras y poco sitio para cuadrarse, pero la ampliacin slo ocasionaba que se
incremente el nmero de clientes.
27
*Apariencia:
Debemos sorprender al cliente constantemente. El elemento sorpresa debe estar presente en toda ocasin pues el
cliente nota un servicio esmerado, nota cuando existe un compromiso, cuando hay ingenio en dar el servicio. En
el proceso de brindar servicios se puede notar claramente cuando una empresa tiene seguidores, cuando
experimentan en el mbito del servicio.
*Recuperacin:
Apenas se cometan errores hay que enmendarlos inmediatamente. La recuperacin se refiere a levantarlos y
seguir adelante. Hay que plantearse desafos de no errores y como es muy factible que sucedan en este proceso
(el elemento humano hace que este factor se acreciente) debemos estar prevenidos y saber que hacer en esos
casos. Qu debe hacer la empresa?: Lo primero es pensar que no es costoso, pues un cliente descontento genera 7
ms: un efecto multiplicador gigantesco. Y en segundo lugar no debe huir de los errores, sobre todo cuando son
faltas graves como la deshonestidad (robo), patrn de servicio malo (no cuentan con sencillo para dar vuelto), en
fin todo aquello que le reste el valor que percibe el cliente.
*Equidad:
Hay que tener equidad en todo instante. El juego limpio aumenta la confianza, hace que el cliente se acerque y
confe en nosotros. No slo los clientes externos (consumidores / clientes) sino tambin con los clientes internos
(colaboradores).
Seleccionar bien a nuestros colaboradores: que tengan madera para el servicio, si nacen con el
liderazgo
Mejor y tambin hay que desarrollrselo.
Desarrollar sus habilidades.
Adiestrarlos para el servicio (induccin).
Dar poder: Facultar hasta cierto punto. Ej.: Cambio del yogurt sin consultar de inmediato al superior.
Cada cliente en E. Wong vale US$ 100,000.
Trabajar en equipo. Apoyar siempre al subalterno, sea cual fuere la decisin que tom.
Evaluar el desempeo: premios y castigos.
5.
FACTORES CLAVE EN EL XITO DE LOS SUPERMERCADOS
Los especialistas coinciden en sealar como razones de xito de estos negocios los aspectos siguientes:
1.
2.
3.
4.
Los clientes quieren valor. Ahora los consumidores buscan a los establecimientos que les den ms por su
dinero.
Los clientes quieren ms opciones. Buscan ms variedad de productos y servicios la batalla por la variedad no
se gana ampliando los inventarios, sino conociendo bien las necesidades de sus clientes.
Los clientes quieren novedades. Los negocios deben renovarse permanentemente. Esto empieza por las
mejoras en apariencia.
Los clientes buscan los negocios mejor ubicados. Deben ser fciles de llegar y de fcil acceso. Los clientes
quieren zonas de parqueo. Trfico fluido al interior del local, etc.
28
5.
Los clientes quieren ms horas de atencin al pblico. Hay que buscar los horarios ms convenientes para los
clientes. Evaluar el actual horario.
6. Los clientes prefieren la conveniencia de comprar en un solo sitio. Ahora los clientes valoran ms su tiempo
y generalmente ya no disponen de tanto.
7. Los clientes no quieren problemas. La gente trata de evitar los conflictos generalmente prefirieren retirarse
antes que quejarse. Lo que ms les molesta es: esperar mucho tiempo, pobre poltica de aceptacin de
devoluciones y falta de stock de sus productos favoritos.
8. Los clientes prefieren el trato amigable, en un lugar de compra agradable y limpio. Los establecimientos
deben focalizar (su estrategia) en satisfacer a los clientes, ofrecindoles un servicio superior.
29

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

ING. Jos A. Villanueva H.

4.1 CONCEPTOS Y PAUTAS PARA EL ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL ENTORNO

Profesor: Ing. Jos Villanueva Herrera

CARACTERSTICAS DE UNA BUENA

Formulada por lderes

Se plantea para inspirar y

Una visin de futuro sin acciones es simplemente un sueo

3.1 Concepto y Pautas para la Formulacin de la Misin

La metodologa a seguir ser la siguiente:

La misin es la formulacin de los propsitos de una organizacin en su horizonte de planeamiento, referidos a

individual-- sobre la visin.

Consolidacin de resultados y elaboracin de una visin propuesta.

En el cuadro #1 se muestra el formato para el aporte individual de los altos directivos.

En trminos generales la misin de una empresa responde a las siguientes preguntas:

Formato para el aporte individual para determinar

Para definir la misin tambin deben de tenerse en cuenta lo siguiente:

A. Considerar un horizonte de planeamiento definido, la misin es un objetivo amplio de largo alcance (4 a 5

...preservando el equilibrio del ecosistema, estimulando la creatividad individual e identificacin corporativa,

pblica que se desea proyectar.

con una apropiada tecnologa,...

...alcanzando niveles de productividad y rentabilidad que nos permita un desarrollo autosostenido, e

identificando nuevas oportunidades de negocio

a objetivos de productividad y rentabilidad a alcanzar en el negocio

Ayuda a enfocar el esfuerzo hacia una direccin comn;

Se puede plantear como ejemplo de misin para LA EMPRESA de la siguiente manera:

Dinmicas grupales para evaluar y hacer sugerencias sobre la misin propuesta.

Consolidacin de resultados y elaboracin de una misin propuesta.

al objetivo de los servicios que ofrece:

los valores institucionales que persigue:

Formato para el aporte individual del grupo participante

I. En el contexto de la definicin de la misin de LA EMPRESA , revise la lista presentada a continuacin y

elementos (es decir, cmo los incluira?)

4. ANALISIS DEL ENTORNO - AMBITO EXTERNO

a las variables externas que afectan en forma directa el accionar de la empresa.

PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA

Evaluacin de Valores, Visin y Misin

Anlisis Ambiente Externo

Expansin de la ciudad en zonas altas

Anlisis Ambiente Interno

Es necesario identificar el entendimiento de:

Si no est seguro de alguna de las oportunidades o alguno de los riesgos proponga su

mejor percepcin de ellos. Lo importante es completar esta seccin.

5. ANALISIS INTERNO - AMBITO INTERNO

(ordene de acuerdo a su importancia y especifique lo suficiente

Fortalezas institucionales de SEDAPAL, entre otras:

Posee una adecuada capacidad instalada de produccin.

Empresa con una slida estructura econmica financiera.

(clasifique de acuerdo a su importancia y especifique lo

Formato para el aporte individual en el Anlisis Interno

importante es completar esta seccin.

(priorcelas de acuerdo a su importancia y especifique lo suficiente

importante es completar esta seccin.

(priorcelas de acuerdo a su importancia y especifique lo suficiente para que sea

para que sea claro porque considera esta caracterstica o carencia

porque considera esta caracterstica o carencia como una debilidad)

Formato opcional para el anlisis aspectos especficos del mbito Interno

Motivacin y grado de satisfaccin que siente debido al desempeo de sus tareas

Descentralizacin, participacin en la toma de decisiones, y responsabilidad que la alta direccin

I. A nivel de sus labores/ actividades personales

promueve y logra de los distintos niveles jerrquicos

Grado en que el ambiente de trabajo e interaccin personal le resulta agradable

Calidad de la imagen institucional que LA EMPRESA proyecta hacia sus clientes