Diplomado en Gestin Administrativa Institucional en Nutricin

DIPLOMADO

MODULO VI. Liderazgo

MDULO VI.
LIDERAZGO

AUTORA

OLGA LUCIA PINZN ESPITIA1

Nutricionista Dietista, Especialista en

Promocin en Salud y Desarrollo Humano,
Magister en Administracin en Salud,
Magister en Direccin, Candidata a Doctorado
en Ciencias de la Direccin. Certificado:
Acreditacin INCONTEC, Seguridad del
Paciente CGH U. Rosario, Core CurriculumASPEN. Miembro: ASPEN, ANDUN.
Coordinador de Nutricin en Mderi. Docente
Universitario.
1.

Material educativo.
Todos los derechos reservados
Bogot D.C. Colombia,
septiembre 2016.

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NDICE
1. INTRODUCCIN
2. CONCEPTOS FUNDAMENTALES SOBRE EL LIDERAZGO

2.1. CLASES DE LIDERAZGO
3. AUTOCONOCIMIENTO PARA EL DESARROLLO DE UN PLAN DE VIDA BASADO EN LAS
PASIONES, LOS TALENTOS Y LOS HBITOS
4. LIDERAZGO INDIVIDUAL Y COLECTIVO

4.1. TRABAJO EN EQUIPO Y GENERACIN DE REDES

5. LIDERAR EQUIPOS DE ATENCIN NUTRICIONAL

6. BIBLIOGRAFA

MODULO VI. Liderazgo

CONTENIDO
1. INTRODUCCIN
Los constastes cambios en el sistema de salud y por consiguiente en las IPS, sumado a
la necesidad de adaptacin con el objetivo de ser competitivos a travs de la prestacin
de servicios con altos estndares de calidad, requiere de habilidades para generar los
resultados clnicos, administrativos y financieros que garanticen la sostenibilidad de una
institucin. Por tanto, examinar las competencias de liderazgo permiten a las organizaciones
identificar y desarrollar generaciones de lderes, siendo necesario el desarrollo de talentos
y habilidades para alcanzar la excelencia (Ang, Koh, Lee, & Pua, 2016).
La reciente Ley Estatutaria de Salud, con el objetivo de facilitar el acceso a los servicios
de salud, el fortalecimiento del control de precios a los medicamentos y la incorporacin
de nuevas tecnologas. Esto, requiere de lderes para afrontar los cambios cientficos y
tecnolgicos que hagan su trabajo con autorregulacin, tica, racionalidad y evidencia
cientfica.
El mdulo est estructurado para ser desarrollado en cinco unidades temticas, las cuales se
nombran a continuacin: Conceptos fundamentales sobre el liderazgo; clases de liderazgo;
autoconocimiento para el desarrollo de un plan de vida basado en las pasiones; los talentos
y los hbitos; liderazgo individual y colectivo; y aplicaciones prcticas para el liderazgo de
equipos de atencin nutricional.

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2. CONCEPTOS FUNDAMENTALES SOBRE EL

LIDERAZGO
Competitividad: La definicin de competitividad de la Harvard Business School consiste en
la habilidad de un pas para crear, producir y distribuir productos o servicios en el mercado
internacional, manteniendo ganancias crecientes de sus recursos2.
Innovacin: El concepto innovacin ha sido definido como la introduccin de un nuevo, o
significativamente mejorado producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo mtodo
de comercializacin o de un nuevo mtodo organizativo al mercado y la sociedad, el cual
permite conjugar habilidades y tcnicas en funcin de dar soluciones novedosas a problemas
particulares (de Oslo, 2005; Didriksson, 2010; Gonzlez & Gonzlez; Santamara Guerra et al.,
2006).
Liderazgo: El liderazgo puede definirse como el conjunto de procesos que orientan a las
personas y a los equipos en una determinada direccin hacia el logro de la excelencia y el
aprendizaje organizacional, primordialmente por medios no coercitivos.
Se vincula con la capacidad de generar procesos de sensibilizacin y convocatoria a trabajar
en colaboracin con otros, en el logro de los fines y los valores generalmente sepultados en
el farrago de las rutinas cotidianas. Desde el papel de lder, el gestor convoca a promover la
comunicacin y el sentido de los objetivos que se pretenden lograr en el futuro inmediato,
en el mediano y en el largo plazo. As, el liderazgo se relaciona con motivar e inspirar esa
transformacin y hacer interactuar las acciones personales y las de los equipos.
El gestor, como lder, comunica la visin de futuro compartido de lo que se intenta lograr,
articulando una bsqueda conjunta de los integrantes de la organizacin que no necesariamente
comparten el mismo espacio y tiempo institucional, aunque si los mismos desafos. La cultura
de races burocrticas nos ha hecho suponer muchas veces que con elaborar objetivos y
programas es suficiente para desempear una buena gestin. Sin embargo, la comprensin de
los fines de los proyectos por parte de los innumerables actores que participan en una gestin
nunca fue ni podr ser un proceso obvio, de adhesin inmediata (Pozner, 2000).
Liderazgo Transformacional: Tipo de liderazgo ostentado por aquellos individuos con
una fuerte visin y personalidad, gracias a la cual son capaces de cambiar las expectativas,
percepciones y motivaciones, as como liderar el cambio dentro de una organizacin
(Pichicata & Cicua, 2016)

2.

Biblioteca virtual Luis ngel Arango. Banco de la repblica. Enlace web: https://goo.gl/Hqjze.

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2.1. Clases de liderazgo

Comprender las diferentes clases de liderazgo que ejercen los jefes de las diferentes organizaciones
en el sector salud, permite generar mejoras importantes tanto para los colaboradores, como para
la institucin y por consiguiente los pacientes.
A continuacin se describen las diferentes clases de liderazgo3
Cuadro 1. Clases de Liderazgo
CLASE

VENTAJA

Favorece la autonoma, mejora la creativiLiderazgo

dad y ayuda a sentirse ms satisfecho con el
laissez-faire:
trabajo que se realiza, es positivo cuando los
liderazgo
empleados son apasionados por su labor y
delegativo
gozan de una alta motivacin intrnseca.

Liderazgo
autocrtico

Es efectivo cuando se requiere tomar decisiones rpidamente. Es altamente efectivo

con empleados que requieren una vigilancia
estrecha sobre las actividades, ya que la supervisin e instrucciones pueden aumentar
la productividad y velocidad en las tareas.

Los empleados participan en el proceso de

Liderazgo
decisin, sintindose parte de la compaa
democrtico:
y de los cambios organizacionales, mejoranLiderazgo
do su productividad y capacidad de innovaparticipativo
cin.
Liderazgo orientado a los objetivos y, por
Liderazgo
tanto, los seguidores son motivados con retransaccional
compensas por los resultados conseguidos.
Liderazgo
Motivan y aumentan la productividad y la
transformacio- eficiencia del grupo. Genera cambios dentro
de la organizacin y motivaciones al equipo.
nal
3.

DESVENTAJA
En caso de que el perfil de los empleados no cumpla con las competencias
que los caractericen por la alta motivacin y compromiso, puede conllevar a
falta de control, un incremento de los
costos y una baja productividad.
Su limitacin radica en que no tiene en
cuenta la opinin de los empleados,
por lo cual pueden mostrar poco compromiso afectivo hacia la compaa,
pudiendo llegar a abandonar la empresa o rendir menos.
La limitacin radica en los casos en la
dificultad de manejar desacuerdos en
el grupo, este tipo de liderazgo requiere que el lder posea gran habilidad para mantener la motivacin y la
colaboracin de quienes le siguen, as
como plena confianza en s mismo.
Requiere de un lder racional, motivado por el dinero y otros beneficios o
recompensas, cuyo comportamiento
es bastante predecible.
Se concentra en cualidades intangibles, como la visin, los valores compartidos y las ideas, con el propsito
de crear relaciones gana-gana.

Psicologa y mente. Tipos de Liderazgo: Las 5 clases de lder ms habituales. https://goo.gl/a5M04J.

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3. AUTOCONOCIMIENTO PARA EL DESARROLLO DE

UN PLAN DE VIDA BASADO EN LAS PASIONES, LOS
TALENTOS Y LOS HBITOS
Toda persona tiene una vocacin o misin especfica en la Vida. Toda persona debe llevar a cabo
un designio concreto que exige su cumplimiento.
Por ello es irreemplazable y su vida, irrepetible. De
este modo, la tarea de cada persona es nica, as
como la oportunidad especfica de realizarla.
Viktor E. Frankl, en su libro
El hombre en busca de sentido.
El autoconocimiento permite que el participante encuentre estrategias para potenciar la seguridad
y autoconfianza personal, a travs de un proceso de formacin que busque desarrollar habilidades,
interiorizar conceptos desde la prctica y asimismo poderlos llevar a la implementacin en los
equipos de trabajo (Espitia, 2014).
El autoconocimiento nos permite desarrollar un plan de vida de acuerdo a nuestras pasiones,
talentos y hbitos. En este contexto es importante aprender a valorarnos como seres humanos
que desempeamos varios roles, como es el familiar y el profesional por ejemplo.
Antes de emprender cualquier actividad debemos cuestionarnos acerca de quien se es realmente,
para lograr el respeto, control y estima. Peter Drucker, en su libro Automanagement, plantea
cmo el xito le pertenece a quienes conocen sus propios puntos fuertes, sus valores, y sus
formas de rendir mejor (Drucker, 1999).
A continuacin se plantean una serie de interrogantes, sobre los cuales en el presente mdulo
se espera cuestionar que tanto conocemos nuestros puntos fuertes y puntos a trabajar (Drucker,
1999).

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Cuadro 2. Autoconocimiento
INTERROGANTES
Cules son mis puntos
fuertes?

Cmo me desempeo?

Cules son mis valores?

A dnde pertenezco?

AUTOCONOCIMIENTO
Evale sus propias experiencias, mida sus resultados, realice anlisis
de feedback.
El anlisis, as como identificar sus puntos fuertes y sus errores le
ayudar a identificar sus hbitos positivos, pasiones o adquirir otras
nuevas.
Su desempeo refleja su personalidad, por ello es relevante cuestionar si su desempeo lo est llevando a tener los logros que usted
espera en su vida personal y familiar.
Unido a este interrogante debe plantear los siguientes:
Cmo aprendo?
Acto de acuerdo con este conocimiento?
Trabajo bien con gente o soy un solitario?
Me desempeo bien bajo presin, o necesito un mbito predecible
y altamente estructurado?
Trabajo mejor en una gran organizacin o en una pequea?
Revise su tica.
Hay coherencia entre mis valores y lo que estoy haciendo con
xito?
Algunas pocas personas ya saben temprano en la vida a dnde pertenecen. Por ejemplo, los matemticos, los msicos, los cocineros,
para cuando tienen cuatro aos por lo general ya son matemticos,
msicos o cocineros. Los mdicos suelen decidir sus carreras en la
adolescencia, incluso antes.
Hago lo que me gusta, o Yo qu quiero hacer?
Qu resultados debo lograr para que surja una diferencia?

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Elaboracin propia del autor a partir del texto de Druker (1999).

Dando continuidad al tema, es relevante revisar el autoconcepto, el cual se ha formado a partir
de lo que cada uno tiene de s mismo, y que se ha formado a travs de la comunicacin consigo
mismo y con los dems.
Un lder cuanto ms sensible es, consciente de sus propios sentimientos, ms sensible es a los
sentimientos del otro., por lo cual es necesario vivir en dilogo con uno mismo para tomar
consciencia de quin somos y qu queremos y as mejorar tanto nuestras confianza y valoracin
positiva en nosotros mismos como mejoraremos tambin nuestras relaciones interpersonales4.
Para finalizar este punto, se revisar la importancia de desarrollar un plan de vida basado en tus
pasiones, en el que establezca sus sueos, objetivos y metas. Leyendo el blog Liderazgo Hoy5,
es preciso revisar los siguientes interrogantes planteados por Michael Hyatt, ex-CEO de Thomas
Nelson, descritas en el blog.

1Pregunta #1: Cmo quieres ser recordado? Uno de los mejores lugares
para comenzar a planear es al final. Cmo quieres ser recordado?
Existe un ejercicio fuerte pero poderoso donde imaginas que ests en tu propio funeral.
Mentalmente recorres la escena e imaginas que diran de ti tu pareja, padres, hijos, amigos,
familiares, socios o compaeros de trabajo, etc.
En ese proceso revisas claramente qu quisieras que dijeran de ti. Luego que lo tienes
definido, tendrs una clara perspectiva de la persona que necesitas convertirte con ese
grupo en particular para lograr ese objetivo.

4.
5.

Drucker, Peter F. Automanagement https://goo.gl/HiKfD7.

Liderazgo hoy. 3 Preguntas que Definirn tu Plan de Vida. https://goo.gl/PWhv8.

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2Pregunta #2 Qu es lo que ms te importa a ti? Probablemente t sabes lo

que es ms importante para tu esposa, hijos, padres y de seguro que es lo ms importante
en tu trabajo o negocio. Pero Qu es lo que ms te importa a ti?
Esta pregunta es importante porque si t no ests bien, si no ests lleno, no puedes invertirte
en otros. Si recuerdas haber estado en un avin de seguro has escuchado cuando la
aeromoza dice que en caso de una descompresin de la cabina, debes colocarte la mscara
de oxgeno primero antes de ayudar a otros. Muchas personas con hermosas intenciones
se invierten completamente en otros pero nunca definen su pasin personal, su gasolina
y luego se desgastan y pierden todo.
Sin nimos de llevar este punto al extremo y convertirnos en seres egostas, necesitas
definir lo que te importa a ti y dedicar tiempo en tu vida para construir tu pasin.
3Pregunta #3: Cmo puedo llegar de aqu a donde necesito llegar? Otra
pregunta igual de importante: Cmo llego de aqu a donde quiero estar? Para responder
esta pregunta necesitas cumplir los siguientes 3 pasos:
a) Desarrolla la Visin de tu Futuro: Este paso se refiere a poner por escrito a dnde
quieres llegar basado en las 2 preguntas anteriores.
b) Define tu realidad actual: Se brutalmente honesto. Dnde te encuentras respecto
a tu visin de futuro? Mientras ms sincero seas ms cerca estars del objetivo.
c) Define Compromisos Especficos: Si no haces un compromiso, todo este ejercicio
no sirve de nada sino ms bien te desmotivar mostrndote un futuro imposible de
alcanzar
Tomado textualmente con fines acadmicos.

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4. LIDERAZGO INDIVIDUAL Y COLECTIVO

En el cuidado de la salud el liderazgo cobra relevancia como un proceso social colectivo, por lo
que recientes trabajos investigan cmo los diferentes tipos de liderazgo, el transformacional, el
transaccional y el de potenciacin, afectan a los empleados. Es importante tener en cuenta que
las instituciones de salud requieren de estos lderes formales para mejorar la participacin de los
empleados en el logro de los objetivos (Gnzel-Jensen, Jain, & Kjeldsen, 2016).

4.1. Trabajo en equipo y generacin de redes

Luego de trabajar en el autoconocimiento, conocer nuestros puntos fuertes, el nivel de desempeo
y nuestros valores, debemos ser conscientes que no somos seres aislados, sino que por el contrario,
nuestra vida transcurre en la generacin de redes, por ejemplo, vivimos en familia, en un barrio,
trabajamos en un hospital, tenemos amigos y compaeros de estudio.
Cules son los beneficios de generar redes6:
Abrir puertas a espacios comunes en donde podemos tener acceso a mayores oportunidades y
beneficios.
Potencializar lazos, para alcanzar resultados exitosos.
Logros administrativos y estratgicos
Dar respuesta a problemas que de otro modo no podran resolverse.
Articular fuerzas en torno a un objetivo comn, lo que hace que los proyectos tengan una
mayor probabilidad de xito.
Responder con rapidez a los cambios del contexto.
Ofertar servicios y competencias en torno a un tema comn.
Logros a nivel de gestin del conocimiento
Generar una comunidad de aprendizaje y conocimiento
Compartir saberes, lecciones aprendidas, ideas, dilogo en torno a temas comunes que
enriquecen la labor interna de cada uno los miembros de la red.

6.

Gua para el fortalecimiento y articulacin de redes de organizaciones sociales. http://redes.somosmas.org

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Unir esfuerzos y experiencias en torno a propsitos comunes, se logran resultados concretos

y significativos.
Logros a nivel de administracin de recursos
Aumentar la disponibilidad, racionalidad y productividad en el uso de recursos.
Aumentar recursos
Optimizar los recursos fsicos, humanos y econmicos pues se maximiza la eficiencia en la
prestacin de servicios con un grado de flexibilidad ms alto.
Reducir costos de operacin y administracin de proyectos.

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5. LIDERAR EQUIPOS DE ATENCIN NUTRICIONAL

El liderazgo juega un papel fundamental en el manejo de los pacientes, con el fin de favorecer
resultados clnicos ptimos, recientemente ha habido un creciente nfasis en la evaluacin del
desempeo del liderazgo de los profesionales de la salud. Dado, que su evaluacin precisa como
el tipo liderazgo juega un papel vital en el desarrollo y el mejoramiento en las organizaciones
sanitarias (Ang et al., 2016). Por consiguiente, los profesionales de los grupos de soporte
nutricional tienen que asumir funciones de liderazgo tanto en el equipo de atencin nutricional
como en la organizacin.
Hace ms de un siglo, el desarrollo de los servicios de nutricin era una consecuencia natural
al hecho de que la nutricin era clave para el crecimiento y ptimo desarrollo, a comienzos del
siglo XX, una buena nutricin era crtica en la atencin de la poblacin peditrica. Actualmente,
adems de las preocupaciones en nutricin ya sea por desnutricin o por la creciente epidemia
de la obesidad y la persistencia de enfermedades crnicas asociadas a estados de malnutricin,
ha renovado el inters en la nutricin debido a los avances cientficos que han comenzado a
dilucidar los mecanismos bioqumicos y fisiolgicos, y genticos, que conllevan a ver la atencin
nutricional como una estrategia para promover la salud y prevenir la enfermedad (Baer, Harris,
Stanton, & Haughton, 2015).
De los escenarios posibles para el desarrollo de habilidades de liderazgo de los profesionales en
nutricin se encuentran (Espitia, 2014) :
1. Programas de formacin formal para el desarrollo de habilidades de liderazgo.
2. Programas de formacin prctica en liderazgo.
3. Desarrollo de habilidades de liderazgo desde la experiencia.
Para finalizar, a continuacin se presentan siete prcticas de liderazgo en un equipo de soporte
nutricional (Pozner, 2000):
1.

Inspirar la necesidad de generar transformaciones.

2. Generar una visin de futuro.

3. Comunicar esa visin de futuro.
4. Promover el trabajo en equipos.
5.

Brindar orientacin que desarrolle el espritu de logro.

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6. Consolidar los avances en las transformaciones.

7. Actualizar el aprendizaje y acumular conocimiento.
En el marco de las competencias de los profesionales de la salud que conforman los grupos de
soporte nutricional, se encuentra en el perfil, la necesidad de habilidades de liderazgo, como se
observa a continuacin:
PROFESIN

Mdico

Nutricionista

Enfermera
Profesional

Qumico
Farmacutico

Fonoaudilogo

CRITERIOS DE DESEMPEO
Promueve la buena prctica profesional,
con sentido de justicia social, con actitud crtica y liderazgo, en el marco de la
autorregulacin y conciencia de la necesidad de formacin y desarrollo profesional
permanente.
El Nutricionista Dietista es un profesional
con formacin universitaria, actitud cientfica, crtica y analtica, compromiso social
y capacidad de liderazgo.
Liderar procesos de investigacin en salud,
alimentacin y Nutricin.
Tener capacidad de liderazgo y trabajo en
equipo.
Capacidad de gestin y liderazgo.
Deseo y capacidad de ayuda (solidaridad),
capacidad de expresin escrita y verbal,
de argumentacin, de liderazgo, trabajar
en equipo.
Liderazgo de grupos de trabajo.
Diseo de redes de servicios farmacuticos.
Profesional lder, tico, crtico, emprendedor, comprometido con la profesin y con
actitud de colegaje.
Lidera equipos inter, multi y transdisciplinarios.
Apoya, emprende, lidera e innova iniciativas en diferentes escenarios.

REFERENCIA
Minsalud (2014). Perfil y competencias profesionales del mdico
en Colombia. En construccin.

ACODIN, ACOFANUD, CEP.

Perfil y competencias profesionales del
Nutricionista dietista en Colombia 2013
Academia Nacional de Medicina
(2014).
Enfermera disciplina social y
profesin liberal: desarrollo de
Las competencias del profesional de enfermera.
Asociacin Colombiana de Qumicos Farmacuticos Hospitalarios (2012).
Minsalud (2014). Perfil y competencias profesionales del
Fonoaudilogo en Colombia. En
construccin.

Fuente: Elaboracin propia del autor.

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6. BIBLIOGRAFA
Ang, H.-G., Koh, J. M.-Y., Lee, J., & Pua, Y.-H. (2016). Development and preliminary validation
of a leadership competency instrument for existing and emerging allied health professional
leaders. BMC health services research, 16(1), 1.
Baer, M. T., Harris, A. B., Stanton, R. W., & Haughton, B. (2015). The Future of MCH Nutrition
Services: A Commentary on the Importance of Supporting Leadership Training to Strengthen
the Nutrition Workforce. Maternal and child health journal, 2(19), 229-235.
de Oslo, M. (2005). Gua para la recogida e interpretacin de datos sobre innovacin. OCDE
(Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico).
Didriksson, A. (2010). La construccin curricular: innovacin, flexibilidad y competencias.
Educacin superior y sociedad, 10(2), 29-52.
Drucker, P. (1999). Auto management. Lecturas de management. En IDEA (Instituto para el
Desarrollo Empresarial de la Argentina.) asignatura, para lo cual debern realizar, presentar
y aprobar previamente la actividad seminarizada que se menciona en el punto, 6.
Espitia, O. L. P. (2014). Escenarios de desarrollo de habilidades de liderazgo para el
nutricionista-dietista. Rev Esp Nutr Comunitaria, 20(1), 29-34.
Gonzlez, R. G., & Gonzlez, R. G. Revista Cientfica de la Fundacin Iberoamericana para la
Excelencia Educativa. Gestin del Conocimiento para el Desarrollo, 40.
Gnzel-Jensen, F., Jain, A. K., & Kjeldsen, A. M. (2016). Distributed leadership in health
care: The role of formal leadership styles and organizational efficacy. Leadership.
Pichicata, D. S., & Cicua, N. (2016). Poder e influencia en el liderazgo transformacional.
Pozner, P. (2000). Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa.
Recuperado el, 15.
Santamara Guerra, J., Guerra, C., Macre, J., Guilln, V., Ruiz de Len, I., Leeuwis, C., Reyes
Altamirano Crdenas, J. (2006). [Documentos de la Conferencia]. Conferencia Regional de
la FAO para Amrica Latina y el Caribe (9962890306). Retrieved from

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