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CONFERENCIAS Y TRABAJOS DE INVESTIGACIN
DEL INSTITUTO DE DIRECCIN Y ORGANIZACIN

DE EMPRESAS h^ 3 3
DIRECTOR :Prof. Dr. SANTIAGO GARCA ECHEVARRA
CASOS PRCTICOS
POLTICA ECONMICA DE LA EMPRESA
Autor : MIGUEL NGEL MARTNEZ

Doc 1-B-22
Alcal de Henares,Septiembre 1.989
5900907601
CASOS PRCTICOS
Autor: Miguel ngel Martnez

Alcal de Henares,Septembre 1.989
PREMISA
1.
loa
CASO? PRCTICOS que presentamos, suponen un intento
de aproxilacin a la praxig empresarial espaola

del estudio
del
dentro
"Management" en la formacin econmico-
e^presarial universitaria.
As, la coleccin se elabora y perfecciona en los ltimos
seis
aos,
completando
loa
estudios
tericos
de
la
asignatura de POLTICA ECONMICA DE LA EMPRESA, impartidos

en quinto curso de la âcuitad
de Ciencias Econmicas v
Empresariales de Alcal de Henares bajo la direccin del

nrofesor Dr. D. Santiago Garca Echevarra.
2. Metodolgicamente, es preciso hacer notar algunas observaciones :
a. Los
"casos" pueden ser trabajados por estudiantes de
Ciencias Empresariales o por postgraduados

riencia. El
"nivel" de la discusin
con expe-
colectiva
ser
diferente en cada PT\IT>O , pero siempre aclarador de las

cuestiones tericas.
h . El modelo
exice mxima participacin
del estudiante;
or ello la resolucin de los supuestos debe pasar por

las siguientes etapas:
1.
Lectura
individual.
Aclaraciones
del monitor-
profesor .
2. Introduccin terica precisa.
3. Discusin en prunos de 3 a 5 personas. Resumir las
conclusiones del crupo.
^.
Exposicin
de
las
anteriores
en
el plenario.
Intercambio de opiniones por los portavoces.

c
. Resumir conclusiones colectivas.
c. Existen unas "lneas perales" de respuesta a cada
situacin, ya que la solucin nica, generalmente no

exi9te. Es importante el anlisis de alternativas, su
ponderacin, el nfasis dirigido hacia algunos temas
tericos importantes, etc.
d. Por ltimo insistir en que el "Mtodo del caso" es
enriquecedor gracias a la participacin que hay que
fomentar. Una enseanza importante de este trabajo es
precisamente la "sinergia del prupo", la mejora en la
toma de algunas decisiones.
Esperamos enriquecer y actualizar esta coleccin en los
prximos cursos para facilitar el aprendizaje de los
alumnos.
CASOS PRCTICOS
ndice
PARTE
PRIMERA:
EL DIRECTIVO
EN LA EMPRESA,
SU PAPEL Y
CAPACIDADES.
N . SUPUESTO
1
Planificacin versus estrategia
Camoidad directiva v noltica de la empresa.

INTEROPA
"^
La Organizacin del tiempo
El conflicto en la fabrica ae ZAPATOS ZOLLINGER
El sistema de direccin: ARNOLD BOSCH
PARTE SEGUNDA:
21
.
30
39
LA ORGANIZACIN. EL ANEJO DE LOS RECURSOS
HUMANOS.
N". SUPUESTO
Pg.
f> O r g a n i z a c i n .
Textilman
Eerroelenentos
La o r r a n i z a c i n
Inrolementacin
PARTE TERCERA:
45
S.A
51
d e l pruoo WESTGATE
direccin
descentralizada:
EL EJERCICIO
57
ISOLFA.
61
DEL MANAGEMENT. LOS OEJETIVOS
COMO INSTRUMENTO DIRECTIVO.

NQ. SUPUESTO
Pg.
10
Definicin de objetivos
75
11
Sistema de objetivos. IRETECSA
78
12
La coherencia en la organizacin. BODECASA
86
13
Organizacin y objetivos. COCINSA
91
14
15
16
17
F a t u o s de D i r e c c i n y O b j e t i v o s . TRESOFT, S.A. .
O r g a n i z a c i n Comercial y D i r e c c i n por O b j e t i v o s .
97
T-Q-FtjQMA
102
S . A
Los o b j e t i v o s y l a toT.a de d e c i s i o n e s .
IBE^TERÎOA S.A
Fusin de S o c i e d a d e s . El empleo e f i c a z de l o s
c u r s o s humanos. ALIWAN S.A
PARTE CUARTA: LAS ESTRATEGIAS EN LA EMPRESA.

ESTRATGICA Y PLANIFICACIN.
106
re112
DIRECCIN
NQ. SUPUESTO
18
1
Las estrategias y los objetivos. MEDICAL S.A. ... 118

Estrategias y organizacin. PLASTILAN S.A
123
20
ELECTRIC BASIC S. P.A
131
21
Planificacin estratgica. SELETEC S.A
138
22
Pronstico y ^lanificacin. GALESA
145
2~5 La fijacin del uresupuesto y el anlisis estratgico. N-OPILFAS, S.A

24
164
Elementos ne Direccin Estratgica en la Empresa.

FABFR S.A
172
PARTE PRIMERA
EL DIRECTIVO EN LA EMPRESA.
SU PAPEL Y CAPACIDADES.
CASO n 1
"PLANIFICACIN VFRSTJS ESTRATEGIA"
Autor: D. îp.uel Anpel
"^lanificacin versus estrategia": La actuacin del directivo .

La Direccin de la Fmpresa tiene la facultad oonfiguradora de los procesos = coordina recursos materiales y humanos.
T.n n o o a s de c r e c i m i e n t o e s t a b l e el i n s t r u m e n t o era la
nlanificacin "ex-ante" de procesos. A n t e la i n e s t a b i l i d a d
del mercado de productos y âctores se plantea la direccin
estratgica como "adaptativa" a la realidad de cada momento.
?e impone la racionalidad econmica.
7.r este breve cuadro de actuacin el "Lder - Wanafêr" ha
e dirigir en incertidumbre.
TRABAJO
I n d i c a r ( i n d i v i d u a l m e n t e y en g r u p o s ) los f a c t o r e s
relevante? que debera reunir la actuacin de un DIPFCTIVO en
este modelo de Direccin estratgica.
CASO N* 2 : INTEROPA
Auxor: D.Miguel kngel Martnez
CASO 2
INTEROPA
En la maana de un da, a principios de Junio de 1979,
Mr. Halle llam a ias oficinas de f'r. Gaspar, Director
General
de Inxeropa, una empresa suiza que i a o n c a utensilios domsticos, (para c o c i n a ) , que e m p l e a unas 500 p e r s o n a s y se n a l l a
localizada
en
los a l r e d e d o r e s
de B a s i l e a . M r . Halle era un
investigador americano para el Instituto Keadowex

Direccin)
que proyectaDa
madurarse
(Escuela
de
en septiemore de 1979 en
I-bAJ\ A t, JSA;.
Mr.
Gaspar
naoa
tenido
noticias
de M e a d o w e x
por
medio ae sus relaciones empresariales en Espaa y naDa escrito
n Lnero
al Director
invitndole a enviar uno de los miem-
oroo de su plantilla a 3asilea para explorar la posiDilidad

conseguir
algn
a s e s o r a m i ento
soore
de
gestin de empresas. El
Director contest que no les era posiPle, pero p r e g u n t
a Mr.
Gaspar si quera que uno de los miemoros de la facultad
escri-
oiee algo soore la empresa y sus proolemas. Sugiri que posiDleiente
el 3r. G a s p a r
poara aeducir algn oeneficio
recto como resultado de nacer descrito

prooiemas
la o r g a n i z a c i n
indiy
y or las discusiones de clase tomndolo como ejem-
plo. L 3r. Gaspar acept esta propuesta y en c o n s e c u e n c i a

niciron
sus
ias g e s t i o n e s
se
para que el Sr. Halle se trasladase a
Basilea para entrevistarse con el Sr. Gaspar y o t r o s
miemoros
de ia empresa.
Antes de marenarse a Basilea el Sr. Halle

Sr.
Gaspar pidindole
informacin a c e r c a
escrioi
de la c o m p a a ,
al
sus
productos y sus operaciones de modo que l pudiera estudiarlos

por a d e l a n t a d o , fo r e c i D i
respuesta
a estas
finalmente escrioi simplemente al Sr. Caspar

su visita.
solicitudes y
para anunciarle
10
Despus ae un intercaraDio preliminar de saludos durante los cuales el Sr. Halle se enter que el Sr. Cas par era
graduado en una universidad 3uiza y tamDin de una conocida
escuela americana de administracin de empresas, amos mantuvieron esta conversacin :
Sr.Gaspar. Bien, me alegro mucno que Vd. pase unos das en mi
rDrica aqu en 3asilea. Estoy muy interesado en
nuestra poltica de empresas y creo que necesitan
con urgencia una actualizacin. No estoy satisfecno
con nuestros Dene'icios y actualmente D U S C O oportunidades de diversiicacin que nos nan llamado la
atencin.
Sr.Halle.
Estn Vds. interesados en diversificarse porque

nan acumulado una gran reserva de tesorera o cuscan una a i vers i l'icac n como medio de mejorar los
oeneficios?
Sr.Caspar. Tenemos
muy
poco
dinero
actualmente. Estoy
ms
interesado en la diversifieacin como medio para

mejorar los oeneficios. Con el desarrollo de la CEE
las cosas nan ido muy mal en este negocio. Aunque
nuestro volumen de ventas na suDido sustancialmente
desde que me m e e cargo de la direccin de la compaa nace 4 aos, y elimin
a los "intiles",
nuestros Deneficios nan descendido constantemente.

Sr.ialle.
Caramoa, me sorprende mucno or eso. La dcada de

los sesenta y setenta supone un perodo tan largo
para
su adaptacin
mercado
que....?
europeo
a las nuevas
el
comercio
realidades
del
internacional
11
Sr.Gaspar. On, on, es realmente terriole. Vendemos cada vez

ms, traoajamos como locos ... y los precios continan descendiendo
cada vez ms. Estoy convencido
que tenemos que faoricar
algo
diferente.
Aqu,
permtame mostrarle sto ... (21 Sr. Caspar mostr

el cuadro
1 ).
No podemos
deoeramos laDricar
seguir
as y creo
juguetes de plstico
que
porque
nemos usado los plsticos en algunos de nuestros

productos durante ios ltimos aos y sanemos manejarlo y traciajarlo. Naturalmente sta es una importante decisin de poltica y por eso la ne estudiado y discutido con alguno de nuestros directores
aparte. Perdone ....
pero ne de marcnarme. Tenemos
una reunin del Consejo esta maana y ne de ir a

Jineora. Por qu no se queda Vd. aqu? ... st
Vd. en su casa. Volver a principios de la semana
que viene y entonces podr dedicarle ms tiempo a
Vd.
2n este momento de su conversacin el Sr. Caspar

naca c u m p a o
que
los cuarenta se levant y se fue a la mesa
cercana a la ventana a recoger algunos papeles para su portafolio. Volviendo a la mesa aori la puerta v llam a su secretaria:
"Seorita tfaii ..., Sera Vd. tan amaole de llamar al
r. rlet y decirle que necesitar 4.000 lloras ms de melanina? Dgale que nos naga un ouen precio o compraremos en otro
lugar la prxima vez".
Un otro momento el Sr. Caspar se volvi de nuevo al

Sr. Halle y le dijo:
Sr.Caspar. Qu le gustara a Vd. nacer primero? Con quin le
gustara a Vd. naolar en mi organizacin? No tiene
ms que decrmelo y le dir a mi secretaria, la
Srta. Mal, que le prepare las entrevistas... Lo
12
naoria necno yo mismo si tiuDiera tenido tiempo,
pero ... ias reuniones ... Vd. puede naoiar a quien
quiera ... aunque procure evitar a nuestro "controller", el Sr. Flet usted saoe, que aunque los suizos y los americanos somos muy similares en m e n o s
aspectos, tenemos mueno ms cuidado en Suiza con
los datos y las cifras de nuestras empresas. Ellos
son la nica parte
de nuestra compaa
que no
puedo ensearle.
Sr.Halle.
Bien, puesto que Vd . se ir por unos pocos das,

quizs lo mejor que puedo nacer es pasar el tiempo
naolando con algunos de sus empleados clave. En
Keadowex podemos usar casos para cualquier clase de
p ro D i e.T.as. Como Va. dice que cree que la Poltica
de su Empresa necesita una revisin, me pregunto si
puede darme una lista o un resumen de la Poltica
que nan seguido en su empresa nasta aora.
En este momento el Sr. Gaspar se marenaoa. Sin emoargo, se detuvo un momento y pidi a su secretaria que diese al
Sr. Halie un documento
particular de sus arcnivos y luego
sali rpidamente naca el taxi que. esperaoa, despus de decir

aais al Sr. Halle. En el Cuadro 2 se reproduce una copia de
este documento.
Despus
de estudiar
el
informe de la "Poltica de
Empresarial" en Interopa, el Sr. Halle llam, pregunt a la

Srta. Mal
quin naDa confeccionado el mismo y le dijo que
naca sido preparada por el Sr. Caspar para su presentacin al

Consejo
Caspar
de Directores. Sin encargo ella aadi que el Sr.

nunca naoa usado el documento porque naoa tenido que
marenarse en viaje de negocios poco despus de prepararle...

"Cuando volvi de Alemania", dijo ella, "olvid naolar de ello
13
o no le pareci oportuno discutirlo con los miembros del Consejo, pues todas las copias que ne mecanografiado estn todava aqu en mi arcnivo".
21 Sr. Halle pregunt a la Srta. Mal qu entrevistas
podran concertarse para cnarlar socre la emcresa, con raiemDros de la plantilla INT5R0PA. La Srta. f'all prepar las entrevistas del 3r. Halle con el Sr. Bear, Director de Produccin, el Sr. Klepper, Director de Compras y el Sr. RoDDie,
Ayudante del Director de Ventas y el Director de Puolicidad de
la firma.
Durante la tarde, el 3r. Halle naol con cada uno de
estos seores separadamente. Cuando volvi a la naoitacin del
notel aquella nocne, se sent a revisar las notas de estas
conversaciones, las cuales se reproducen en los Cuadros
3,4,5
y reflejan lo que naDa aprendido soore la compaa, su direccin y su poltica... Aunque saDa que tendra la oportunidad
de pasar v a n o s
aas ms en Interopa, opinaoa que se naDa
enterado de Gastantes cosas y se preguntaoa cmo resumir sus

impresiones soore la poltica de la compaa y sus proDlemas.
TRABAJO
1)
Diagnostique
consecuentes
Consejo.
e l e j e r c i c i o de l a scapacidades
directivas
a l a s P o l t i c a s d e Empresa f i j a d a s p o r e l
2)
Catalogue los posiDles proDlemas en las reas de : planificacin, organizacin y control. Justificarlo.
14
Anexos al caso
Cuadro n 1:
g-llLllglL- J.g._Y_g.nt a s
flow)
y a u x o f i n a n e i a c i o n en f r a n c o s
Volumen de ventas
1 .973
4.920.603
1 .974
5.010.347
1 .975
5.134.621
1 .97 6
5.343.810
1 .977
5.871.213
1 .976
6.143.901
1.979
(*)
Autol'inanciacin
2.914.383
*) Primeros cinco meses del ao.
891-000
908.689
1.431.008
823.040
834.551
327.873
400.118
s u i z o s ( c as n
'r s.u.
18
18
28
15
U
13
13
Cuadro
n" 2;
Confidencial, septiemore 1977.

Slo para uso del Consejo de Directores.
POLTICA EMPRESARIAL
1. Producir utensilios de cocina de calidad.
2. Hacer mximas las ventas de productos INTERQPA en Suiza.
3. Utilizar nuevos materiales en la 'aoricacin de productos
INTEROPA, tantos como se pueda, de modo que INTSROPA sea
considerada como un faoncante "avanzado" en la industria
europea de faoricacin de utensilios de cocina.
4. Penetrar en el mercado de utensilio de cocina alemn, francs,
italiano y austraco en la mxima extensin posiole
esxaoleciendo unidades de faoricacin en estos pases tan

pronto como sea 'actiDle.
5. Mantener
la imagen de los productos INTSROPA siguiendo una
poltica de fijar los precios al pormenor v renusar suministrar a a i striDUi dores que no respeten los precios al
pormenor.
6. Mejorar el valor de las acciones INTEROPA en la Bolsa.
7. Diversificarse naca otros sectores no relacionados con los
utensilios domsticos.
16
Cuadro n" 3:
Noaa de la conversacin con el Sr. Bear (Director de Produccin) .
Homore de edad media, 13 aos de experiencia en Interopa. 3staoa muy ocupado cuando le llam. Me dijo que Caspar
ocup el control de la compaa nace 4 aos y ecn a la mayora de la antigua direccin. Es el nico del antiguo equipo
que na permanecido. Recioe rdenes de faoncar productos (en
lotes de dos mil unidades del Director de Ventas (primo del
Sr. Caspar). El Director de Ventas insiste soore las series de
produccin de 2.000 unidades, aunque la mayora de los pedidos
se recxoen slo peridicamente y en cantidades inferiores a
2.000. Me ense los clculos que muestran series de produccin de 3.800 que seran ms econmicos a Interopa. Dice que
la compaa compr nace 3 aos un terreno contiguo y edific
un almacn para almacenar productos. Me llev por el almacn
donde casi todos los recipientes estn llenos. Le pregunt si
era importante en este negocio el cumplimentar
los pedidos
rpidamente y dijo que no lo crea, aunque nay otras personas

en la firma que opinan lo contrario. La mayora de los traoajadores son personas con notaole antigedad en la empresa.
Pregunt a uno de los traDajadores del departamento de

cucnillos, tenedores y cucnaras soDre el tamao del lote de
estos utensilios, mientras Bear telefoneaoa, dijo que corrientemente producen partidas de unas 1.000 cada una al mismo
tiempo, a pesar de las instrucciones de Caspar
de fijar en
2.000 unidades las series de lotes pedidos por el Director de

Ventas. El, dijo que producan partidas de 2.000 siempre que
podan pero no tenan espacio para almacenar ms que para los
pedidos inmediatos. TamDin dijo que nunca naoa visto al Sr.
Caspar.
17
Bear naci elogiosamente de Caspar, diciendo que era
muy activo y muy enrgico. No nay prooleraas laDorales en Interopa. Lie pregunt cual era el ndice de rotacin del personal.
Bear dijo que no lo saoa. (Ms tarde dijo que no sacia si
estaca autorizado a darme cifras).
Cre ooservar que unas nuevas mquinas de moldear por
inyeccin para las partes plsticas de las oatidoras de nuevos
y coladores causaoan algunos prooleraas. Bear estaca muy ocupado tratando de conseguir que el iaoricante las pusiese a punto, iie dej temprano y volver maana.
18
Cuadro n 4:
Notas de la conversacin con el 3r. Klepper (Director de compras ) .
Lleva meses con la 'irma. La firma usa acero, aluminio, coore, plstico y madera en la 'aDncacin de sus productos, i-lientras naolaoa con l, alguien llam soore el plstico.
Klepper neg nacer necno un pedido y dijo a quien quiera que
llamase
(poda naoer sido el 3r. Flet puesto que la m e l a m n a
andaca por medio) que considerasen el pedido cancelado
puesto
que ya se naca comprometido en firme para adquirir este plstico en otro proveedor.
Ms tarde me ense
muestras de mangos de madera que
naDa roto y comproDado. Dijo que en la primavera sus suministradores entresacan a veces la madera verde. Prefiere el plstico a la madera para los utensilios de cocina, pero tiene que
comprar madera, porque Gaspar quiere usar madera.
Le pregunt con cuntas compaas tenan
relaciones
comerciales. Dijo que compran a una amplia variedad de proveedores prescindiendo de consideraciones de precio con el fin de
asegurar
la entrega de los suministros cuando
las materias
primas escasean. Haolaoa con ndudaole orgullo y se refera a

esta Poltica como un "concepto
de direccin evolucionado",
que l naca empleado con consideraole
xito en su
anterior
lugar de traoajo (faoricacin de vidrio). Le atosigu, insist

de nuevo soore el nmero de proveedores y mencion 45.
Nuestra conversacin
fue interrumpida frecuentemente
por llamadas telefnicas soDre el caucno. Klepper me explic

antes de que me marcnase que prefera usar
goma sinttica que
no se pudra tan rpidamente con el agua como la goma natural.

Aora tiene un pedido apremiante de algunas arandelas de goma
y los proveedores de goma no pueden entregar goma sinttica...
1 , trat intilmente de localizar al Sr. Gaspar

en Gineora y
finalmente llam al ayudante jefe de produccin y d e c i d i que
naoran de tomar arandelas de goma natural.
20
Cuadro n' 5:
Ilotas de la conversacin con el Sr. RoDDie (Director de puolicidad y Director Adjunto de Ventas).
Dice que Inxeropa se anuncia slo en una revista femenina y en los cines locales. No se emplean anuncios en los
peridicos. El oojeto de la puolicidad es crear una imagen de
marca. Hacamos de productos nuevos y parece ser que no na
nacido ninguno el ltimo ano.
Planean
una campaa
puDlicitana
con motivo de la
inaguracin de una forica adquirida recientemente en Alemania. La mesa de Roooie estaca cuDierta con proyectos y dioujos. Le pregunt soore la forica de Alemania y Roooie me dijo
que su cita soore ella era confidencial puesto que nadie ms
de la compaa saoa soore su adquisicin todava.
Mientras naoloamos, un tal Sr. Flet, de la empresa de
plsticos llam a Roooie y se quej de la cancelacin de un
pediao. PosiDlemente ste era el pedido necno por Gaspar esta
maana y ms tarde cancelado por Klepper. SI Sr. RoDDie
llam
al Sr. Klepper y le pidi oajase a su oficina. El se excus y

naci durante una media ora con el Sr. Klepper en una sala
adjunta. Cuando entr de nuevo l me nizo esta ooservacin:
"Este nomore no entiende la importancia de mejorar
nuestra
situacin de ventas".
El nermano del 3r. Flet posee tres grandes ferreteras y son unos importantes clientes suizos.
21
CASO r\O. 3
"LA ORGANIZACIN.DEL TIEMPO"
Autor: D. Miguel Anrel Martnez y otros
22
"LA ORGANIZACIN DEL TIEMPO"

?on
martes
aproximadamente
23 de
julio
de
las 7'3O
horas
1982. Peter
de la maana
Know, director
del
de
la
fabrir central de la "ABC Company", sale de su casa a las

afueras con el coche y se dirige a la fbrica situada a unos
10 Km. en la pequea ciudad
de Bataw. Hace buen
brilla el sol, y hay una libera brisa
tiempo,
refrescante.
Para
llegar a la ^brica suele tardar ms o menos 20 minutos, lo

que
le permite
a Peter
pensar
de vez en
cuando
en
los
problemas de la empresa.
La
"ABC Company" rosee y explota
tres
imprentas para
trabajos ê calidad. Hace negocios en todo el pas y est

especializada en impresin en color. Es una empresa con 350
empleados, de los cuales aproximadamente la. mitad estn en la
fbrica central, la ms
prande
produccin
la anterior
de
"AÔ".
En
de las tres unidades

se
encuentran
de
las
oficinas centrales.
Peter empez
en la "ABC Company" como expedidor de la
^brica del Este, recin

Ohio, en
diplomado
por la Universidad
de
168. Tres aos despus, û promovido a jefe de
planta y dos aos ms tarde a Avudante Director de la misma.

A principios de 1975 fue trasladado a la fbrica central como
Ayudante del Director y al cabo de un mes cuando el Director
se retir pas a ocupar su oarô.
Hoy Peter est de buen humor, aumenta la velocidad
coche
dejando
atrs el ruido de los neumticos
sobre
del
el
asfalto. Varios pensamientos pasan por la mente y dice: "Hoy

es verdaderamente un da para hacer cosas".
Pasa
revista
provecto, despus
del
trabajo
de la
jornada:
primero
un
otro, intentando establecer prioridades,
decide que el orden de los trabajos de imprenta en continuo,
23
es probablemente
lo ms
importante y seguramente
lo ma
urgente. Frunce las cejas ruando se acuerda que el viernes,

el Vice-Presidente
Director General le pregunt si ya haba
pensado en el nuevo proyecto.

Peter
cae en la cuenta de que no ha tenido tiempo de
pensar v reflexionar mucho en los ltimos tiempos. Hace por

lo menos
tres meses que tendra que estar trabajando
esta idea, ero siempre

mucho
tiempo
nasa alpo . Piensa:
de sentarme y de trabajar
"no he
sobre
tenido
de verdad, bueno,
tenpo que ocuparme de ello hov sin falta". Empieza a analizar

los objetivos, los procesos y las etapas de instalacin del
provecto .
Calcula superficialmente que ahorro podra hacer. "Ya es
hora" dice. Esta idea se tena que haber puesto en prctica
VR
desde hace mucho tiendo. Peter se encuentra que tuvo esta
idea de planificacin
de los trabajos de la imprenta en
continuo hace ms de un ao y medio antes de marcharse de la

^brica del Este. Haba
hablado
de ello con su
jefe, Jim
Ouinoe, el Director, y ambos se pusieron de acuerdo de que se

tena que estudiar. El provecto se guard temporalmente en un
cajn cuando le trasladaron a la fbrica central.
Un vooinazo le hizo sobresaltarse, pero sus pensamientos
volvieron rpidamente a otros proyectos de la fbrica, que l
oueria
hqoer
trasporte
-prosperar. R e f l e x i o n a
sobre
un
mtodo
de
ms sencillo de los prabados para la fbrica del
Este. Viendo las notas en su despacho piensa en el inventario

que tiene que hacer nara saber que artculos del stock no 9e
usan y retirarlos. Los controles de embalaje tienen que ser
revisados, y es necesario concebir nuevos impresos para los
encaraos especiales. Decide tambin que ha llepado el momento
de instalar una prensa especial para hacer los trabajos de
impresin simple para impresos de despacho. Hay tambin otros
proyectos
que no se acuerda
de inmediato, pero sobre los
24
males podr pensar despus del almuerzo. "Si,

mismo; hov es el da de hacer avanzar las rosas".
Los t>ensamiento de Peter
son
interrumpidos
en el narkinp de l a errnresa. Entrando,

que
airo
no funciona
almacn,
que
parece
cuando
se dice
el
cuando entra
Peter se d cuenta de
encuentra
al?o r>e r t u r b a d o .
al
encargado
del
" Qu maana
ms
buena ", dice Peter en un caluroso saludo.

- "*To tan buena Peter, mi nuevo empleado no ha venido esta
maana".
- " Sabes alpo de l?, pregunta Peter.
- "No, nada" contesta el encardado.
Peter parpadea comentando: "estos hombres suponen que es
evidente que si ellos no estn, no estn y que no es necesario llamar
cara confirmarlo. Debera pedir al servicio de
personal que le hicieran una llamada".

7.1 encardado
reflexiona un momento antes de responder.
"Muy bien Peter, ero
puede usted encontrarme un sustituto?
Hoy tenô dos vehculos que descargar".

Yndose Peter dice: "le llamar antes de media hora para
decirle alô".
Tomando nota mental de la situacin, Peter se dirige a su
descacho, saluda a un PXUVO
de trabajadores reunidos alrede-
dor de Marilyn, el jefe de despacho, que les explica el

nlanninp del da. Despus de esta reunin, Marilyn
alcunos
nrerunta
coge
ejemplares de nruebas para ensearlas a Peter y le

si debe
ser expedida
examinarlas. Antes de dejarle
as o bien
es n e c e s a r i o
contestar, Marilyn continua
^repuntando si ella puede proponer
otro operario
para la
mquina de sellar en lupar del que estaba, que est enfermo.

Le die que Gene, el ingeniero, ha llamado y espera que le
llame.
Despus de decirle a Marilyn que puede continuar y
expedir las pruebas, Peter redacta una nota, para dar parte
de la necesidad de un operario uara la mquina de sellar, y
acto seguido llama a Gena. Queda con l para antes del
almuerzo y comienza su vuelta matinal de rutina por la
fbrica. Pregunta a cada encardado que clase y volumen de
pedidos estn haciendo, el nmero de personas presentes, el
desarrollo de los trabajos y los pedidos pendientes, despus
ayuda al encardado de los talleres a encontrar un lusar de
almacenaje temporal nara preparar una expedicin por carretera; habla del control de salidas con un conductor de mquinas
nue realiza mal su traba.io; toma las medidas necesarias para
mandar temporalmente cuatro personas a servicios distintos,
entre los cuales, dos son Dar el encardado del Almacn.
Habla con el encardado de expediciones del envi de las
mercqncias y de los encreos especiales a mandar durante la
iornada. Continuando su vuelta por la fbrica, ve que el
stock de reservas ba cambiado de emplazamiento; habla con
otro conductor de mquinas de la peticin de cambio de fechas
par<3 sus vacaciones. Tiene una conversacin con un ayudante
de la imprenta que parece tener falta de seguridad en si
nismo.
Volviendo a su despacho, Peter examina los estados de
produccin comparando los pedidos importantes con sus
previsiones iniciales y encuentra que la fbrica est con
cierto retraso. Llama al encargado de planta para examinar
con l la cadena de mquinas y hacen varios cambios necesarios .
Mientras estn hablando, el encardado del taller de
trabados, entra en el despacho para ver los diferentes
26
cambios de tipo de letra, y el Jefe de Fabricacin llama para

conseguir la aprobacin
de una revisin
encardado
llama
informar
del almacn
que
loa
stocks
del plannin^. El
dos veces: la primera
de dos
artculos
para
standars
muy
utilizados estn peligrosamente bajos; y ms tarde, por que

el stock de papel para el trabajo urgente ha llegado. Peter
hace las llanadas necesarias r>ara informar a los interesados.
Emnieza a poner las fechas de salida sobre los
pedidos
importantes, v difciles. Los pedidos de rutina es trabajo de

M
arilyn. Es interrumpido
nedirle
una
êcha
orevista; otra por
mejor
dos veces en este trabajo;

de salida
el Director
que
la
para
originalmente
de Personal para fijar un
momento m r a una entrevista de contacto y puesta al corriente

de un nuevo em-nleado.
Despus de tonar nota de los pedidos de los clientes y
representantes, Peter va a la conferencia de la maana en el
despacho de la Direccin General. En esta reunin contesta a
las presuntas del Vice-Presidente
relativas
a los
pedidos
"delicados", a las reclamaciones, al estado de los encargos

de tiradas importantes y de los nuevos pedidos potenciales.
Se entrevista con el Director General para hablar de algunos
nuntos delicados de poltica y contesta a las preguntas
este
"hombre
de
venerable" sobre los problemas especficos de
"oroduccin v de personal. Antes de marcharse del despacho de

la Direccin General, se para en el despacho del SecretarioTesorero
para informarse
de la calidad
de los
cartones,
napel, cajas y para pasar nuevos pedidos de papel.

Volviendo a su despacho, Peter habla con Gena, sobre dos
proyectos
de
fabricacin.
Cuando
llega
a su
despacho,
enciende un cigarrillo y mira al reloj. Faltan diez minutos

para el almuerzo, justo el tiempo de hacer algunas notas
sobre los detalles que tendra que comprobar para responder a
las nreiPuntas espinosas fornuladas por el jefe de ventas esta
27
maana.
Despus del almuerzo, empieza a controlar loa estados de
produccin de los das anteriores; repasa algunas
rdenes
Tiara que se ejecuten 109 pedidos urgente; apunta las fechas

de salida apropiadas sobre los nuevos encreos y peticiones
de
informacin
recibidos
esta
maana. Un
encardado
le
consulta sobre el problema de personal. Pasa unos 20 minutos

en el teletipo para resolver los problemas con las fbricas
del Este.
A media
tarde
Peter
da otra
vuelta por
la fbrica,
desnus ve al Director de Personal para examinar un delicado

nroblema producido por uno de los empleados, el planning de
vacaciones hecho or loa encardados y el programa de evaluacin de los trabajos rendientes. Despus de esta entrevista,
Peter vuelve rpidamente a su despacho
informe
estadstico
Corporation, uno
de
especial
los mejores
para
a fin de acabar
la Universal
clientes
el
Waxing
de la ABC.
Al
terminar el informe, descubre que son las 18,10 horas y que

slo queda l en su despacho. Est cansado. Se pone el abrip,o
v se diripe al narking a travs de la fbrica. Por el camino
le -oara a la vez el responsable
del equipo
de noche y el
encardado del taller de montaje para aprobar los cambios de

tino de letra.
Ambos ojos fijos en la circulacin, Peter pasa revista a
la jornada que ha terminado: " ocupado 0 ", se pregunta a si
mismo. "Demasiado, pero
es que he hecho algo?". Su espritu
nasa rpidamente revista a las actividades del da. "Si y no"

narece la respuesta. "Ka sido la rutina habitual, la misma de
cada da; la fbrica continua funcionando y pienso que
sido una buena jornada de produccin. Pero,
ha
ae ha hecho un
trabajo creativo, o un trabajo de proyecto especial?". Peter

hace una mueca v resnonde sin mucha conviccin "no".
Con un sentimiento re culpabilidad, examina ms -orofundamente : " sov un verdadero directivo*"'. Se me paga como tal,
se me respeta nomo tal, y he recogido una responsabilidad con
la autoridad
necesaria para asumirla. Mientras tanto uno de
los mayores valores que una empresa obtiene de un directivo

consiste en sus realizaciones creativas: pero
0
este respecto , un directivo tiene necesidad
que he hecho a
de tiempo para
nensar. Sin embarco, hoy ha sido un da tpico, exactamente

como la mayor parte de los otros das, y he hecho poco o casi
nada de trbalo creativo. Los proyectos que me entusiasmaban
esta maana, estn exactamente en el mismo punto que estaban
aver. Y lo que es peor, no tengo
ninpuna
garanta de que
maana or la noche o pasado maana estn ms avanzados. Esto

es realmente un problema y que tiene que haber una respuesta.
Peter continua, " trabajar de noche?. Si, ocasionalmente.
Men
entendido. Pero recientemente
debe
una -Darte de mi tiempo
lo he hecho
demasiado,
a mi mujer y a mi
familia.
Trabajo nara ellos. Si estoy forzado a pasar ms tiempo lejos

de ellos, no cumplo mis objetivos personales.
trabajo
que
hago
en
el
Club
Debo
Qu pensar del
eliminarlo 9 .
Dedico
bastante tiempo, pero creo que debo igualmente algn tiempo a

los dems. Adems, pienso que con este trabajo, aporto una
valiosa
contribucin. A lo mejor puedo reducir un poco el
tiempo que naso en mis aotivid-ades deportivas. Pero,
Qu me
quedara como tiempo personal ".

Peter busca una solucin. "A lo mejor es que organizo mal
mi tiempo". Pero no lo creo. Ya he estudiado mis costumbres
de trabajo. Pienso que lo planifico inteligentemente y que
delego
-funciones.
Tengo
necesidad
de
un
Adjunto?.
Es
posible, pero en tal caso, es un proyecto a largo plazo, y no

creo que pueda justificar el gasto adicional que representa,
como
gastos
generales. De todas
resolviera el nroblema.
maneras, dudo
que
esto
29
Kn e9te momento, Peter ha dejado la autopista para entrar

en la r a l l e que conduce a su nasa, el problema an est vivo
en su "ente. "De hecho no conozco realmente la respuesta" , se
dice
a si
mismo,
llegando
al
paraje.
s e n c i l l o , pero sin embarco..."
TRAPAJO
1. Diagnstico sobre la organizacin.
2. Diapn6stj.cn sobre el estilo directivo.
"Todo p a r e c a
tan
CASO N* 4 FAB. ZAPATOS "ZOLLINGER"
Autor:
31
CASO N* 4
CASO DE LA FABRICA DE ZAPATOS ZOLLINGER
Cuando se encontraDa de paso naca la cantina de la
empresa el seor Rol' Sommer tuvo noticias de que nacan surgido dificultades en una de las cadenas en las que recientemente se nacan introducido algunas innovaciones.
El seor Sommer es Director de la empresa en el Departamento de FaDricacin de la orica de zapatos de Zollinger.
La seora /eoer, una de sus responsaoles, le comunic que
naca que tomar alguna medida. La innovacin introducida, de
la que aqu se va a naDlar, nace de la existencia de nuevos
planes de l'aoricacin diseados por la "Oficina de preparacin
de traoajo y organizacin" de la empresa.
Rol Somraer estuvo
informado permanentemente, Dien a
travs de la seora Weoer, como tamoin a travs de los diferentes colaoo rado res del departamento de organizacin arriDa
mencionado. El seor Hoif Sommer estudi detenidamente
estos
informes soore los que nizo un "report" de traoajo. Lo que

verdaderamente le interes fueron las cifras de produccin de
cada una de las cadenas de faoncacin. De todas las conversaciones mantenidas y de las informaciones dispomoles se dedujo
la situacin siguiente:
En conjunto se naoan estaolecido en la nave de faDricacin 40 cadenas de produccin en las que se 'aDricaoan diferentes tipos de zapatos. En cada una de estas cadenas traoajaoan 13 mujeres y se les naca prescrito un determinado
nmero
de zapatos lo que constitua la norma que se deoiera alcanzar

de produccin. De entre las 13 traoajadoras una de ellas ejerca la funcin de preparar el material.
32
La tarea de estas preparadoras consisita en preparar
la plantilla interior de los zapatos para poder continuar
las
distintas fases del proceso de faDncacin. Unos peones traan

estas plantillas en montones que provenan del departamento de
almacenamiento. 2n el perodo previo al que se nizo el camDio
arriDa mencionado, estos peones se dedicaoan a rasgar el papel
protector que exista entre las diferentes plantillas interiores de los zapatos. Esta operacin se realizaoa antes de que
este material se introdujese
en la cadena de faoricacin.
Estos papeles de proteccin se pegaDan en las plantillas de

los zapatos y frecuentemente se naca difcil el quitarlos.
Despus de realizar la modificacin organizativa arrioa mencionada las encargadas tenan que realizar ellas mismas
esta tarea. Como fase siguiente del proceso mpregnacan
las
plantillas con un pegamento y las presionaDan soore moldes de

madera que a travs de una prensa circular
guiente puesto
llegaDan al si-
de tracajo al que corresponda la tarea de
rasgar o separar. Esta traDajadora serparaDa la plantilla del

zapato de las maderas y las colocaoa cuidadosamente a un lado
de la caja de transporte. La que estaoa encargada de la laoor
de separacin de la plantilla de la madera, aada las correspondientes armaduras de madera, que con la plantilla
interior
y la armadura preparaoan las siguientes operaciones de traDa-
Las preparadoras comenzaDan su traDajo independientemente de la cadena y tertnmaoan tanoin antes. Dentro de determinados lmites podan realizar, su traoajo o Dien de forma
ms rpida, o Dien ms despacio. Si traoajaoan de forma ms
rpida que la velocidad
de la cadena, esto es, si traoajaoan
de forma mucno ms rpida de lo que le era posiDle a la traDajadora encargada de separar la plantilla del molde de madera,
33
podan almacenar las piezas ya preparadas y devolver las maderas segn su propia actividad a la cinta. De esta manera podan las preparadoras aoandonar su puesto de traoajo para
descansar o para desayunar o para cn&rlar con otras traoajadoras tal como ellas queran.
Las traoajadoras encargadas de la operacin de separar
la plantilla del molde de madera, por el contrario, tenan que
realizar su traoajo acorde con la velocidad de la cadena y no
podan estaDlecer su ritmo de traoajo independientemente
del
ritmo de la misma. Mientras que las traoajadoras que nacan la

preparacin del traoajo tenan una cierta responsaoilidad, por
ejemplo, en cuanto a la adecuada eleccin del tamao de la
plantilla, aquellas otras traoajadoras que realizaoan
tareas de ajustar
las
la plantilla y la estructura del zapato
tenan que nacerlo de forma exacta y tenan la responsaoilidad

de ODservar
los nmeros de calzado prescritos dentro del pro-
grama aiario de faoricacin.

Las 13 diferentes funciones o tareas a realizar que
tenan lugar en cada una de las 40 cadenas de faoricacin se
implantaron
por el departamento de organizacin de la empresa
despus de un detenido estudio y clculos de cada uno de los

procesos de faoncacin. Zstas funciones no presentaoan grandes diferencias por lo que se refiere a las exigencias, sean
ae tipo fsico o de capacidad de terminacin, a pesar de que
algunas de estas operaciones por parte de las traoajadoras se
consideraoan como difciles o como "ms sucias". Por estos
motivos se concedi una oonificacin adicional a tres traoajadoras por cada una de las cadenas. Todas las dems traDajadoras percioan el mismo salario, incluyendo las que preparaoan
el material. Codas las traoajadoras estaoan de acuerdo en que
las tres funciones mencionadas justificaoan plenamente
las
pequeas compensaciones especiales y no exista ningn celo

entre aquellas traoajadoras que ganaoan ms o menos.
34
Rolr Sommer record que cuando se estaDlecieron las
cadenas las traoajadoras que preparaDan el traoajo no disponan de ningunos peones adicionales; aora oien, los responsaoles de la preparacin del traoajo y del "Departamento de
organizacin" nacan considerado necesario despus de un mes
de puesta en marcna de ias cadenas, realizar alguna3 modificaciones o innovaciones. Los responsacles de la "Oficina de
preparacin del traDajo" tuvieron la siguiente idea:
"Si nosotros ponemos a disposicin de las que preparan

el traoajo unos peones, estas traoajadoraa pueden actuar en
otros lugares de la cadena, cuanto otras traoajadoras de esta
cadena tuvieran que aoandonar por perodos muy cortos de tiempo el traoajo de tal manera que les sustituyesen."
Los controladores de tiempo estaDlecieron
clculos
oportunos y llegaron a la conclusin de que con la introduccin de los peones se podan anorrar una serie de traoajadoras
auxiliares, con lo que tampoco era necesario que las traoajadoras encargadas de la preparacin del traDajo tuvieran que
inmiscuirse en la cadena. En su conjunto se calcul para esta
modificacin de la organizacin una reduccin de costes en el
departamento de faoricacin.
El primer intento pareci confirmar esta opinin; pero
despus de unos cuantos meses se lleg a la conclusin de que
los resultados no correspondan a las expectativas. Por este
motivo el "Departamento de preparacin de traDajo y organizacin" determin que la divisin original tena que volverse a
introducir, esto es, que las traoajadoras encargadas de la
preparacin del material no tuvieran ningn pen de ayuda. Lo
cual tuvo como consecuencia que al introducir nuevamente el
antiguo sistema las traDajadoras que preparaoan el material
tenan que separar lo mismo que antes el papel protector del
forro de la plantilla, tenan que traDajar de forma regular
durante todo el da y no podan aoandonar, como lo naDan
35
necno en la segunda tase de la organizacin, su puesto de
traoajo una media ora antes. Tampoco les era posiole poder
almacenar en este tercer estadio material para poder lograr
tiempos liore para cnarlar o para atenciones personales.
Esta
innovacin, esto
es, el retroceso a la vieja
organizacin del traDajo tena que introducirse de acuerdo con

la opinin de la "Oficina de preparacin de trapajo y de organizacin" de forma pausada en los departamentos de faoricacin. En un principio se tenan que ir retirando los peones de
unas pocas cadenas. Por ltimo tamoin se lleg a la conclusin de que las traoajadoras encargadas de la preparacin del
material se tenan que ayudar, de manera que en los dos das
primeros tenan que disminuir consideraolemente la velocidad
de la cadena. A pesar de esta disminucin, se garantizaoa a
las traoajadoraa el sueldo completo, aun cuando la produccin
no alcanzase las normas previstas. Al tercer da despus de la
introduccin, se tena que empezar ya a traoajar de acuerdo
con los datos del plan y alcanzar las velocidades normales lo
que mplicaoa que se esperaoa de las traoajadoras que preparan
el material, que adoptasen las prestaciones exigidas. En el
caso en que no llegasen a alcanzar estas cuotas necesarias de
preparacin ae material y como consecuencia se tendran que
detener
las cadenas de vez en cuando nasta que se dispusiese
de los productos preparados necesarios, lievaoa necesariamente

a que las cifras ae produccin prescritas no se alcanzaDan en
las distintas cadenas con lo que el. salario se ajust solamente a las cantidades efectivamente producidas.
La seora WeDer era la encargada del primer grupo de

cadenas de produccin que se vieron afectadas por esta innovacin. Antes de ser nomorada encargada de esta cadena fur
durante quince aos trabajadora y una persona de confianza en
todas las funciones de traoajo correspondientes a la cadena de
36
faoricacin de zapatos. A pesar de que la seora Weoer era

respetada por todas sus compaeras stas no tenan ningn
proolema para n a d a r con ella como si fuera una igual.
Cuando la seora Weoer comunic a las
traoajadoras
encargadas de la preparacin del calzado que en el futuro no

dispondran de ningn pen para ayudarles en la tarea stas
opinaron que sto significaDa "otro mtodo de faoricacin para
cargarnos con ms traDajo". Las traoajadoras que preparan el
material presionaron a la seora >/eoer con preguntas de porqu
se introducan estas modificaciones a lo que la seora Weoer
contest: "Cmo voy a saDer yo? Yo nago lo que se me encarga
y no planteo ninguna pregunta y os recomiendo que vosotras
nagis lo mismo".
El primer
da de este nuevo programa no estuvo
la
seora Weoer, con tanta frecuencia en la cadena de aoricacin

como era su costumore; aparentemente se escudaoa en excusas
ms o menos justificaDles. Una de las traoaiadoras que prepa~aoa el material, Ktni, no poda ni siquiera mantener
la
nisma velocidad que necesitaoa la preparacin del material con

la velocidad ya reducida de la propia cadena. Por lo que la
cadena tuvo que interrumpirse varias veces nasta que se dispona del material preparado por estas traoajaaoras. Xtni se
naoa colocado en esa cadena durante la segunda fase y perteneca a aquellas traoajadoras de la fase de preparacin y
naca sido colocada de nuevo en este perodo en el departamento de facricacin. Era precisamente la "nica nueva" en el
primer grupo que se vea afectado por la innovacin
arrioa
mencionada. Las relaciones de Ktni con el resto de las traDajadoras eran muy cordiales. Antes de la introduccin de la
"nueva-vieja" organizacin ayudaa frecuentemente a las otras
traajadoras de su cadena en los momentos que tena disponales. Mucnas de sus compaeras intentaron en este primer da
37
de la innovacin ayudar por su parte a Ktni y se ofrecieron a
separar el papel protector del forro de la plantilla. Ktni
recnaz esta ayuda: "!No necesito ayuda!".
Durante el segundo da se increment la velocidad
la cadena. Casualmente apareci
de
una amiga de Ktni que en
pocas anteriores traoajaa en el departamento de faoncacin.

Esta amiga se sent junto a Ktni y le ayud durante el segundo da. Gracias a ello fue posiDle que la cadena de Ktni en
este segundo da alcanzase la produccin prescrita de f a D n c a cin de zapatos. Sin emoargo sto no se logr con la capacidad
de prestaciones propias de Ktni.
Por ltimo, durante el tercer da, se implant en la
cadena la velocidad existente al principio y todas las traDcjjadoras percioan su retnoucin de acuerdo con el destajo,
esto, es, de acuerdo con el nmero de zapatos faDricados. Ktni
no tom ninguna iniciativa para acelerar su ritmo de traoajo.
La seora V/eoer no tard en dirigirse a ella y concretamente
con las siguientes palacras: "Qu es lo que te crees, Ktni?
Con tu comportamiento no logras nada. Cuanto ms
rpidamente
aoanaones tu terquedad y comiences a traDajar tanto mejor para

t".
Ktni le contest: "Por quin me as tomado? Para m
es totalmente mposiole poder nacer este trabajo extra y no
tengo previsto nacer estas prestaciones".
En el transcurso del turno de maana se produjo ya una
cierta intranquilidad entre las otras traDajadoras de la cadena- Su comportamiento generalmente amistoso se transform -en
un comportamiento agrio. As pudieron escucnarse las siguientes conversaciones: "Quin te crees que eres? Qu es lo que
te as credo? Pero no ves que ests deteniendo todo nuestro
traoajo?".
38
A lo cual contest Ktni: "0 se me vuelve a dar el
pen que me ayude, o se rne facilitan a m los forros de las
plantillas sin papel protector. Antes aoandono todo mi traoajo
que realizar todos estos traDajos adicionales sin una compensacin adicional".
Estos comentarios se conocieron naturalmente en las
otras cadenas que an no se nacan visto afectadas por esta
innovacin y otras traoajadoras de la fase de preparacin del
material acudieron a Ktni a sealarle: "Tienes razn, Ktni,
no te dejes asustar, no te vendas tan oarato".
Este era aproximadamente el cuadro que se encontr el
seor Rolf Sommer cuando se encontraDa en el camino a la cantina de la empresa. Se decidi que naoa que nacer algo cuando
regresase del almuerzo. Pero lo que no tena claro es qu es
lo que tena que nacer.
TRABAJO
Detectar el origen, proolemas apuntados desde la perspectiva ael ejercicio de la "Direccin". Catalogarlos y enfocar las posioles soluciones.
39
CASO N* 5 : El Sistema de Direccin

Arnold Bosch.
Autor: Sx. Gallen
CASO N* 5
ARNOLD BOSCH
Arnold Boscn es empleado de una empresa mediana de

confeccin de ropa de "pret a porxer" situada en la regin
central de Suiza y con dos plantas de faoncacin. En ella se
producen vestidos y trajes para grandes almacenes y empresas
distriDuidoras ae Suiza.
En las ltimas 6 semanas nan surgido proDlemas en el
suministro a clientes deDido a distorsiones en los aprovisionamientos de tejidos y en la produccin. Los tejidos proceden
de Suiza, Gran Bretaa, Italia y sur de Alemania. Ante la
situacin se na podido tranquilizar a dos de los clientes ms
importantes, pero un tercero, una importante empresa distriouidora, na amenazado con la ruptura ae relaciones comerciales
si en dos meses no se recupera el ritmo normal de suministro.
La direccin na realizado para ello una investigacin
que nicialmente na tenido los siguientes resultados:
- La produccin se ve afectada por la diferente calidad de los tejidos cuya manipulacin resulta difcil
en ciertos casos. Frecuentemente se producen averias
y daos en las mquinas de coser, asimismo son frecuentes los recnazos en el control de calidad por
defectos, nunca se alcanzan los niveles de produccin previstos, y ios operarios se nan negado en
ciertos casos a traDajar con determinados gneros,
etc.
- SI director de compras niega esta situacin, afirma

que no es la primera vez que el departamento
de
produccin se queja injustamente y trata de desplazar el proolema de su departamento y sus suoordinaQ O S que cumplen con su ooligacin como siempre.
En posteriores investigaciones se na puesto de manifiesto que traoajadores del departamento de "Control de entradas" de aprovisionamientos no nan necno durante las 5 ltimas
semanas los correspondientes "Informes de control de calidad"
de los materiales recluidos.
Estos informes se realizan con el fin de asegurar la
calidad de los materiales y sirven de Dase al director
de
compras para negociar con los proveedores. Su realizacin est

descrita dentro de las funciones del departamento de compras
como una ae las tareas a realizar permanentemente.
El "Control de entrada" est dirigido por el Sr. A r noia Boscn que depende jerrquicamente del director de compras. El Sr. Boscn justifica las irregularidades en los controles de la siguiente forma:
Dos de mis traoajadores estn de Daja, uno deoido al
servicio militar y el otro por enfermedad. El tercero est siendo entrenado como sustituto para ser
verificador en una prueDa especial. No oostante, yo
ne comunicado insistentemente a todos mis suDordinados que ellos son los responsaDles de que los informes sean elevados
al director
de compras. Me ha
sorprendido desagradaDlemente que sto no se naya

realizado
en esta ocasin, cuando siempre, nasta
aora, no na planteado proDlema alguno".
42
Una consulta realizada entre los implicados demuestra
que stos no se nan puesto de acuerdo. As, se recogen argumentos como los siguientes:
"Compras no nos na pedido estos informes y por ello

pensamos que primero deDeramos nacer nuestro
propio
traoajo y que ios informes podan esperar. Seguramente, no pasar nada, pues nadie los na ecnado de menos".
"Al faltar gente nos encontramos tan soorecargados de
traoajo que nos vemos ooligados a ocuparnos primero de
lo ms importante".
"No saDemos exactamente cmo se redactan dicnos informes" .
El Sr. Boscn se muestra desagradaolemente sorprendido
por sus suoordinados y recnaza toda responsaoilidad por que l
deleg
totalmente esta tarea en sus suoordinados. Estos, por
3u parte, naDan asumido desde nace aos esta tarea realizndola con notaole xito, nacindose sustituido entre s cuando
algn compaero naca faltado. El Sr. Boscn est tamoin molesto porque los traoajadores que asumieron dicna sustitucin
no nan naolado con l de estas dificultades. Este
incidente
traera consecuencias internas para-sus suDordinados.

De la investigacin se concluy tamoin que los rendimientos del Departamento de Boscn, que nasta el momento naca
funcionado oien, eran nmejoraoles. En el caso actual el departamento de compras no naca recioido ningn informe semanal
y sin emDargo no naDa reaccionado ante este necno. El departamento de produccin estaca reciDiendo partidas defectuosas
de tejidos pero no reaccionaDa tampoco contra compras. En
amoas unidades organizativas seran razones plausioles las que
llevaron a estos comportamientos.
43
Cuando el director general recioi los resultados de

la investigacin, convoc muy enojado una reunin con todos
los directivos implicados en el proolema. Todo3 ellos negaron
su responsaoilidad en el caso: el director de produccin afirm que .... "cuando no tena nalas noticias de compras pensaDa
que todo estaDa en orden. En su departamento se naoa reaccionado inmediatamente cuando nacan aparecido las primeras dificultades y estas primeras quejas no nacan sido escucnadas".
~L director de compras se defenda en general con el argumento
de la "soorecarga de traoajo". El 3r. Boscn opin que esta vez
su gente no naDa respondido aunque l naca nadado con ellos
soDre el tema, pero que tales incidentes suelen
producirse
alguna ves en todas partes, aadi que por lo dems l se

naca ocupado ya del asunto, amonestando a todos sus suoordinados para que cumplieran seriamente con sus ooligaciones.
TRABAJO
1 . Analice y juzgue al Sr. Boscn y su departamento en relacin
con el suosistema de factores dispositivos, en concreto :
- Direccin.
- Decisin, implementacin y control.
- Feedcack e interrelaciones de informacin.
Dnde estn los fallos principales?
Por qu repercuten dicnos fallos en la produccin?
Quin es el responsaole de estos fallos?
2. Proponga qu medidas deoera tomar el Sr. Boscn para evitar
concretamente tales incidentes:
Qu es lo "_ue se debe considerar al delegar, impleraentar y
controlar?
44
PABTg SEOUITPA
LA ORGANIZACIN.
HUMANOS.
EL MANEJO DE LOS
RECURSOS
45
CASO N' 6 : "Organizacin. Textilman1
Autor: D. Miguel ngel Marxinez
46
CASO H* 6
"ORGANIZACIN. CASO TEXTILMAN".
1. Actividad y volumen.
Textilman S.A. es una empresa del sector textil dedicada a la aoricacin y venta de nilo, telas y prendas confeccionadas.
La compaa tiene t>5 aos y su primera actividad fue
la de produccin y venta de nilo industrial. Sucesivas
aconsejaron
integrar
la aDricacin
etapas
v comercializacin
de
tejidos, partiendo de una cierta cantidad de niio-oase, as

como llegar a la actividad de confeccin de prendas.
Los productos terminados de esta compaa son:
- Hilo Industrial Comercial.
- Telas (S. Catlogo Comercial).
- Ropa confeccionada de seora.
El volumen de facturacin total de la empresa es de
8.000 millones. El 45^ de la produccin de nilo es empleado en
los telares, as como el 60,3 de este producto se usa en la
planta de confeccin.
La plantilla total de la empresa es de 1.800 empleados
y una Duea parte de los directivos llevan en la compaa mas
de 10 aos.
47
2. Evolucin Organizativa. Datos.

.ua empresa na sufrido en los ltimos 4 aos un profundo camoio organizativo para pasar de una estructura funcional
centralizada a una divisional descentralizada en centros de
oeneicios.
El endurecimiento del mercado, la complejidad administrativa, la especializacin naca productos y la escasa identificacin de los directivos con el oojetivo de rentaDilidad
glooal de la compaa, aconsejaron estos camoios.
Divisiones que adopt la empresa fueron:
- Divisin de nilo.
- Divisin de tejidos.
- Divisin de consumo.
- Divisin de logstica materiales.
- Divisin de tcnica textil.
- Divisin de recursos numanos.
- Divisin financiera.
Todas e l l a s dependientes de l a Direccin General.
La p r e t e n s i n
autnticos
"centros
e r a que
las 5 primeras
constituyesen
de o e n e i c i o s " con r e s p o n s a o i l i d a d
soore r e s u l t a d o s y por t a n t o soore ingresos y g a s t o s ,

que
el
los
restantes
total
mientras
sirvieran
de apoyo g e s t i o n a l y coordinaran
"catriDio" se n i z o
s i g u i e n d o l a pauta de un esquema
conjunto.
SI
organizativo
quien
ptimo,
estudiado
a su vez se e n c a r g
empresa,
las ventajas
por
un c o n s u l t o r
exterior,
de e x p l i c a r a los d i r e c t i v o s de l a
e inconvenientes de los dos modelos.
48
Los responsaDles de las divisiones fueron nomorados

por el Director General en funcin de su vocacin y preparacin tcnico-comercial.
Exista un grupo de oojetivos nicos en la compaa,
Dasado en la rentaoilidad soore inversin exigida al negocio.
El proolema de los precios de cesin o transferencia
fui oojeto de numerosas controversias interdivisionales, adoptndose el criterio de tomar el coste de las materias primas y
mano de oora ms un Std. de costes fijos que fijaoan la Direccin General y el Controller.
La Divisin de Logstica se ocupa de proveer al conjunto de un sistema de transporte interno y externo, as como
negocia las compras centralmente.
La Divisin Tcnica, coordina la ingeniera de las
foricas y se r e s p o n s a o i l u a de las inversiones en activo
fijo, .amoin acta apoyando la gestin productiva de cada
planta y juzga si los resultados estn dentro de las
"normas
tcnicas" admisioles.
La Direccin Financiera tiene cajo su responsaDilidad
la gestin ae los recursos econmicos, la contaoilidad
y el
centro de proceso de datos.

Se utiliza el presupuesto (Budget fijo) como instrumento de gestin y cada divisin genera informacin fsica y
contaoie que el ordenador transforma al final de caaa mes en
las cuentas de explotacin de cada divisin.
â D i r e c c i n
General
interviene
empresa a travs de un Comit Directivo

de D i v i s i n ,
reuniones
en
con
la m a r c n a
los
de
la
responsaoles
semanales ejecutivas, reservndose
la
ltima palara en especial en temas de movilidad de plantilla,

remuneraciones,
etc..
3. Proolenas actuales.
1 . Despus
de ms
ae
tres
aos de puesta en marcna de la es-
tructura nueva, el Director General se encuentra
desDordado
en su a c t u a c i n , na de decidir en tres frentes distintos y

coordinar el conjunto, l
estima
que
es d e m a s i a d o
nota
que na perdido eficacia. A veces emplea demasiado tiempo en

discutir
con
los
responsaoles
3oore
su o p i n i n
en
comerciales o de productos, falta experiencia y los

son altos... Hoy piensa en montar un sistema de
econmicos
temas
riesgos
incentivos
o quizs en camoiar algunas personas que llevan
demasiados aos en la compaa..
2. L o s
directivos
opinan
q u e el "papeleo", las "normas", nan
invadido la empresa. En
ca.mDio
la r e s p u e s t a
de las
divi-
siones tcnicas a los proolemas de las oricas, es lenta e

ineficaz y tiene la sensacin de perder el tiempo
dose
a los
temas
do... P a r e c e
que
anteriores:
en
sus
dedicn-
su misin est en el merca-
actuaciones
estn
mediatizados.
Tienen la sensacin que se na desnecno el equipo de traDajo

que en su da formaron... El camoio para que na servido?.
TRABAJO
1. D e s c n o i r
si el proceso de delegacin, descentralizacin,
na sido adecuado: puntos fuertes y doiles. Barreras existentes.
2. El papel de ios StaiTs, Crtica.

3. Control. 21 sistema de informacin. Crtica y necesidades
CASO n. 7
FERRO ELEMENTOS S.A.
Autor: D. Miguel Anpel Martnez Martnez
EEFRO ELEMENTOS ?.A.

Ferro Elementos S.A. tiene las dificultades propias del
crecimiento. El entendimiento mutuo y las relaciones entre
los Directores de la Sede Central y la nueva Divisin de
Galicia no se han aclarado ni aceptado plenamente.
Perro Elementos S.A. es una conocida firma fabricante de
maquinaria aercola. Algunas de las mquinas son de "serie",
ero otras estn diseadas "ad hoc" -para el cliente.
La oficina principal y la sede central (incluyendo la
direccin peera!, comercial, produccin, administracin,
etc. . 1 estn en Zarapoza. Los vendedores de la compaa
cubren completamente la Espaa peninsular a travs de 10
delegaciones comerciales propias que funcionan como "centros
de beneficios" asistidos por los departamentos y staffs
centrales de Zarapoza. En cada delegacin se llevan a cabo
las operaciones de contratacin y venta de maquinaria,
peoueos montajes as como la asistencia tcnica.
Hace dos meses la empresa compr en La Corua el nenooio
de DUPA*! S.L. (material aprcola) ya que no dispona de
delegacin propia en Galicia. Una de las condiciones del
acuerdo fui que el hilo de los Sres. Duran (conocedor por
muchos aos de este sector) se quedara como director en
plantilla de la delegacin pallepa.
Las instalaciones de esta nueva delegacin disponen de
talleres de pre-monta,ie v acabado para reparacin de maquinaria, lo que sin duda redundara en un mejor servicio al
cliente en ese rea.
Hace una semana, se recibi en la oficina de la direccin
peera! de Zarapoza la siguiente carta del Sr. Duran (hijo):
53
Atten. Sr. Bernaldez

Director General de Perro Elementos S.A.
Zaragoza
Mi querido amigo:
Adjunto tres pedidos recibidos esta semana en esta zona.
F?e los envi slo nara que examine ejemplos concretos de lo
me nodemos hacer para cumplir con nuestra tarea en esta
nueva Delegacin. Loa pedidos han sido muy difciles de
conseguir ya que la competencia ha sido durisima. He tenido
nue bajar un -oco el precio, pero tenpo confianza en que el
efecto multiplicador de estos nedidos a la larâ producirn
beneficios muy satisfactorios.
Hay ms negocios de este tipo si los buscamos y esto ha
de sunoner sin duda un mayor esfuerzo de venta. Nuestro
cersonal tcnico invierte mucho tiempo en resolver los
problemas tecnolgicos de nuestros clientes, nero este es
nrecisanente el valor aadido que nos diferencia de la
competencia.
Hoy adems, estoy preocupado por la enorme cantidad de
correspondencia y otros "papeles" que intercambiamos en las
ltimas semanas con nuestra oficina central.
Entiendo que esto es un trabajo demasiado prande, por lo
menos hasta que aumentemos nuestra dimensin en ventas...
Est claro que no podemos realizar las economa que
esperamos si la oficina central ha de supervisar todos los
trabajos, preguntando todo lo que es preciso para cada actuacin .. .
No quiero que caigamos en el error de creer que "fabricar
54
dinero eg igual a intercambiar

Zaragoza".
cartas entre La Corua y
Yo comprendo y conozco los beneficios y utilidades que

pueden renortar
la
"Oficina
central y sus
staffs"
para
nuestra divisin. Es importante saber que contamos con este

anovo y naturalmente nienso usarlo. Yo entiendo
que en el
organigrama, los departamentos "lnea" que actan, tienen la

responsabilidad
de la situacin y de los resultados, y por
tanto ellos son los que deben decidir cuando hay que pedir
avuda a Zaragoza.
Como usted sabe, no Hay nada ms importante que la venta
y conocer las necesidades de los clientes.
realizando
Podemos
seguir
ventas como las que explico en el principio de
esta carta ... Esnero que no ne estar alarmando sin necesidad y que todos los asuntos quedarn arreglados nronto.
Todo lo que usted pueda realizar para ayudarnos ser bien
recibido, atentamente
M. Duran
Director Delegacin Galicia
Tras la lectura de la carta y despus de una reunin con

sus colaboradores, el Pr. Bernaldez tom algunas notas en su
agenda (se trataba de cmo simplificar las relaciones entre
"Central-Delegacin) .
"Director Comercial": 1. Piensa que Duran tiene razn... ms
libertad de accin.
2. Los vendedores de la Delegacin
(antiguos empleados de Duran) no
actan con el criterio y estilo de
55
nuestra empresa.
3.
Han de controlarse
mejor
los
gastos
de la Delegacin.. . pero no ahogarla

en peles.
"Director de royectos": 1. Si somos responsables de la
calidad
y la
Delegacin
no nos
dice
lo
que e l l a piensa del comportamiento de los

productos...
cmo podemos a d i v i n a r l o ? . . .
o slo lo haremos a travs de los
fallos
que se produzcan.
2. Si e l l o s disponen de t a l l e r propio no
nodra
aumentarse
elementos
el
procedentes
independizar
1
pedidos '.
ms
montaje
de
mas
de la central
la
Debemos
salida
para
de
los
arriesgar
aqu
1. La Corua est demasiado
lejos
la
imagen de la empresa?.
"Director de personal":
para
que
nosotros
podamos
intervenir
sobre todos los aspectos de los

humanos
de
la
delegacin
recursos
(unos
30
hombres).
"Director de Control de Gestin":
1. Estaba muy disgustado y
dispuesto
exigir
documentacin
la
consolidar
rios,
viajar
balances,
La Corua
necesaria
garantizar
para
para
inventa-
etc . . .
2. Es necesario que para cada pedido

previamente
aprueben
mrgenes y l o s
los
desde
la
central
costos
se
de
cada pedido.
Repetimos que esto eran simplemente notas tomadas por e l
56
director general respecto a las opiniones subjetivas de cada

ejecutivo en ese momento.
"rabajo del alumno:

1. Si Perro
Espaa,
Elementos
F>. A. dispone de 400 empleados en
cul es su modelo actual de organizacin'?
Justifquelo.
2.
Cono podra aplicarse la nocin de staff a esta sita

oin 9
?. Enumere los conflictos ms significativos del supuesto. A

la luz de la teora de organizacin
cules son las
posibles soluciones .
4. Critique el proceso de delegacin en el supuesto.
5.
Cul sera la estructura mnima de controles que usted

establecera en la delegacin congruente non las soluciones apuntadas arriba?.
DI
CASO n 8:
Los hombrea en la organizacin
(El conflicto) GRUPO WESTGATE
Autor: D. Mipuel An/*el Martinez Martnez
GRANDES ALMACENES: GÛPQ WESTGATE: CONFLICTO EN UNA FILIAL

En la secunda mitad del ejercicio econmico, en el mes de
aposto, el Sr . Valderas, director de unos grandes almacenes,
reflexionaba
sobre
la reunin
mensual
non los jefes de
seccin, Sres. G-inenez, Rodrpuez, Trapa y Sanz en la que se

iban a tomar algunas decisiones sobre medidas internas.
A. LA EMPRESA Y SU ORGANIZACIN
El Sr. Valderas es director
de un almacn filial del
prupo Westpate, que tiene su sede social en Madrid y sus

filiales repartidas en ocho ciudades espaolas. Cada una de
estas filiales tiene una superficie de venta entre
5.000 y
7.000 m. El surtido es relativamente reducido, formado en su

mayora or artculos de bajo precio.
El aprovisionamiento, las acciones publicitarias, coordinacin, ventas, el manejo de recursos humanos y los asuntos
financieros, estn centralizados en el prupo en Espaa.
Los
directores de cada filial manejan presupuestos reducidos, sin

embarco, pozan de pran autonoma en la utilizacin de dichos
presupuestos, as
director
las
or ejemplo,
es c o m p e t e n c i a
de cada
el contratar al personal necesario de acuerdo con
condiciones
establecidas en su zona. Tambin se pueden
realizar acciones propias dentro de los lmites fijados por

la central.
B. SITUACIN ACTUAL
La organizacin
de la
filial
n; reccion
r . va].flerns
sipuiente:
A seor ne
K r, **>, ni
POP'"
r> n
A "i r"i(->pi"\n<-
r i n ^
o p r _ n
Ti i'uet,o r n
I l t o r - q
" otros
n
-r .
ônri-
T)
M
; n o'
del Sr. Valderas es la
59
Las ventas
durante la crmera mitad del ao fueron muy
nositivas en las secciones 2 y 4. En concreto el Sr. Gimnez

ha
actuado
gracias
a alsunas
ideas originales,
impulsar
fuertemente las ventas de bisutera de moda y artculos
de
niel. Tambin su viejo ami/ro el Sr. Rodrftuez, ha actuado con

xito.
La situacin
del Sr. Sanz es a.lr.o ms difcil, ste es
director de ventas de la seccin
1 y ha sido
recientemente,
algunas
lo que
ocasiona
promocionado
fricciones
en su
momento, ya que el Sr . Garca, 58 aos, 32 en la empresa,

haba contado con dicha promocin. El Sr . Valderas promooion
al Sr. Sanz norque a pesar de ser un joven con noca experiencia haba
demostrado
tener una pran imaginacin y pareca
tener un importante potencial directivo.

Poco despus de la promocin hubo tensiones que hasta el
momento no han
nodido
ser
solucionadas. Algunos
antiguos
compaeros se haban solidarizado con el Sr. Garca, creando

un ambiente enrarecido para el clima de trabajo
deseable,
existiendo un fuerte desnimo. El Sr. Valderas sospechaba que

la Srta. blasn, Jefe de ventas del departamento de Mercera
era la incitadora de sus colaboradores, pues a menudo haba
nido sorprendida en manifestaciones contra las decisiones de
la direccin. La situacin actual es de una
insatisfaccin
absoluto en cuanto a la moral de trabajo en la seccin 1. Los

colaboradores
del
Br.
Garca
costumbre igualmente se/mida por
llegan
tarde
al
trabajo,
los de la Srta. Blasn y
adems, tanto el Sr. Garca como la Srta. Blasn protegen a

sus subordinados frente a la direccin.
Por si fuera poco, existen deficiencias en el suministro

de mercancas, por lo que numerosos artculos de moda, en los
que
se hacen
fuertes
inversiones en publicidad, apenas se
venden. En los departamentos de tejidos y mercera las ventas

se siten en un 18* menos de lo presupuestado.
60
F.n el caso del Sr . Traca, la situacin
en
igualmente
insatisfaotoria. Aqu, las ventas estn en un 25^ or debajo

de lo presupuestado. El problema fundamental es que hace 2
meses un mayorista
abri un
supermercado
nernano
los
grandes almanenes. Adems el Sr . Valderas, por una conversacin non un vendedor, ha sabido que muchos trabajadores
de
esta seccin estn descontentos con el salario. De hecho, por

un estudio comparativo se ha 9abido que los sueldos de este
departamento
son
inferiores a los del resto. El Sr. Trapa
justifica este hecho basndose en la menor cualificacin de

los subordinados de su departamento. Al final del ao, el Sr .
Trapa se responsabilizar de los costes de su derartamento y
desea que los salarios no se eleven demasiado.
El Sr.Valderap sabe que le quedan 5 meses para tomar las
correspondientes cedidas correctoras. Adems debe tenerse en
cuenta que en la central se realiza una Direccin por objetivos,
dndose
Erran
importancia
a la consecucin
de
los
objetivos previstos. Tambin se valora el xito a medio y

larpo plazo.
C. TRABAJO
1.
Analizar
y enumerar
sistemticamente
los
problemas
existentes en la filial del Sr. Valderas. Soluciones que a

su
juicio, pueden
ser las ms adecuadas.
Qu medidas
propondra en la reunin*
?.. Describase
el modelo organizativo del prupo Vestate en
Espaa. Conveniencia de la descentralizacin
hasta donde?
buscar alternativas organizativas ms eficaces.
61
CASO N' 9. Implementacin

de Direccin Descentralizada:
Isolfa A.G. Zurich
Autor: Management Cenxer St. Gallen
62
CASO N* 9
CASO DE LA IMPLANTACIN DE UNA DIRECCIN DESCENTRALIZADA.
ISOLFA AG, ZURICH
A. CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA
La empresa I solfa AG, con sede en Zuricn se ocupa del
montaje y comercializacin
de aislamientos trmicos y acsti-
cos en todo el sector de la construccin y del sector industrial. Pero adems, distriDuye tarnoin determinados
productos
qumicos y elementos plsticos. Actualmente Isolfa AG ocupa

500 coiaooradores, de ellos aproximadamente "550 como
personal
de montaje, que se utiliza en todos los pedidos y que est en

funcin de las ooras dentro de todo el territorio de Suiza. El
volumen ae ventas se na incrementado
continuamente en los
ltimos aos y se distriouye entre los distintos grupos de

traoajo as :
(1 ) Sector de Instalaciones
Francos suizos
- Aislamiento trmico industrial
- Regin de Zuricn
8 millones.
- Regin de Basilea
5 millones.
- Regin de Berna
4 millones.
- Regin de Gineora
4 millones.
Suototal
- Aislamiento Acstico
- Aislamiento en construccin
(1 ) TOTAL
21 millones.
4 millones
5 millones
50 millones
(2 ) rea Comercial
Francos suizos
4 millones
- Productos qumicos
3 millones
- Elementos de plstico
4 millones
- Aislamiento de edificios
9 millones
(2) TOTAL
20 millones
Lo que es caracterstico para el "sector de instalaciones" es el necno de que los productos solamente se venden
en comoinacin con las prestaciones de servicio (montaje). Las
sucursales de Basiiea, Berna y Orneara se ocupan exclusivamente en ia adquisicin de pedidos de los montajes de aislamientos trmicos para la industria. La realizacin de los
proyectos, el clculo y montaje para los pedidos se realiza de
forma centralizada desde Z u e n .
co"
En el "aislamiento de edificios v aislamiento acstise lleva la gestin desde la sede central de Z u e n .

21 "rea comercial", por el contrario, se ocupa de la
venta de los productos sueltos (catlogos). En parte se trata

de ios mismos elementos vendidos en "Instalaciones", pero que
aora en el sector industrial y en el de la construccin se
venden a empresas de aislamientos y montajes o clientes directos. As pues, se produce frecuentemente que visita al mismo
cliente algn representante del rea comercial como el representante del rea de instalaciones.
Teniendo en cuenta los derecnos de exclusividad de
algunos productos fundamentales, est asegurado el futuro de
Isolfa 3.A.
En el "rea de instalaciones", como consecuencia
64
del
reducido
potencial
de mano
de o o r a disponale, se puede
contar con un crecimiento anual del traoajo del 1 5-2Ofj. En

"sector
comercial"
puede alcanzar el volumen de ventas anual
nasta un incremento del 30;J. Aora c i e n ,

apreciar
en el rea
l o c a l e s que
lo que
de aislamiento de edificios
es una creciente competencia

miento
pueden
de p e q u e a s
ofrecer
se e m p i e z a a
industriales
empresas
de
aisla-
sus servicios con menores
costes y por lo tanto se presentan al mercado con

favoraoles,
el
precios
ms
con lo cual pueden ajustarse ms a deseos indivi-
duales .
B. LA OFERTA DE PRESTACIONES
La oferta
de prestaciones de Isolfa 3.A.
derarse cono ampliamente dispersa. V a m o s
a citar
puede consia continua-
cin solamente algunos de los puntos ms importantes.
rea
Producto
Tipo de clientes
Instalaciones:
- Aislamiento
Trmico
Industral
Frigorficos
reas de enfriamiento.
Mayoristas e Industrias para cienes de

consumo.
Aislamiento de canales
de ventilacin.
Empresas industriales.
Empresa general para
empresas industriales.
Aislamiento de tuneras para la conduccin de calor y fro.

- Acsticos
Aislamiento para unida- Industrias

les: naDitaciones, compresores, condiciones
de ventilacin.
Aislamiento
edificios
Revestimiento de tecnos. Proteccin fuegos, separacin paredes y faenadas.
Empresas constructoras
la mayora de las veces en colaDoracin
con los arquitectos.
L, o me re 10 :
Aislamiento
Trmico
Industrial
Todos ios productos

del sector instalaciones menos los frigorficos e instalaciones
de enfriamiento.
Firmas de aislamiento.
Productos
Qumicos
Filtros para depuracin de aguas.
Industrias y administraciones comunales.
Elementos
Plsticos
Partes de materias
plsticas para aparatos .
Industrias de maquinaria.
Industrias qumicas.
Ai si a Ti lento
de edil'icios
Idnticos productos al
sector instalaciones.
Ver sector de instalaciones.
. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ACTUAL

La actual estructura organizativa de Iaolfa S.A. se
puede ver en oase del organigrama adjunto que est estructurado en 4 sectores: el "sector de instalaciones"; el "sector de
comercio"; los "servicios centralizados" dentro de la administracin as como las filiales extranjeras. Puesto que las
66
ltimas son unidades autnomas desde el punto de vista organizativo y que prcticamente lo que venden son productos comerciales se na excluido aqu la proolemtica de la organizacin
en la exportacin.
l Sector Instalaciones
est caracterizado
por una
clasificacin funcional ms rgida. Los responsaoles directivos de cada uno de los sectores (ventas, proyectos, clculo y
montaje) son responsaDles del programa de prestaciones de esta
compaa, esto es, de:
-
Aislamiento
trmico
industrial.
Aislamiento de e d i f i c o s .
Aislamiento
acstico.
Con el fin de utilizar de forma ms adecuada las ventajas de direccin, se na aDierto para la venta de orestaciones del aislamiento industrial, adems de Z u e n las oficinas
de ventas de Basilea, Berna y Gineora. La venta de frigorficos, as como de aislamientos acsticos se dirigen de forma
centralizada desde Zuricn ya que se trata generalmente de
proyectos importantes. Para el aislamiento de edificios, por
idnticos motivos se na visto confirmada como ms adecuada una
direccin centralizada de las ventas.
El Departamento de Proyectos implica todo un equipo de

especialistas altamente cualificados. Este equipo es al que se
deoe en la empresa en el sector de instalaciones disponga de
sistemas de aplicacin de gran desarrollo tecnolgico. Y puesto que las tasas de modificacin en cuanto a los productos son
muy reducidas no puede soorecarsarse noy ms el departamento
de proyectos. El intento de poder trasladar a empresas exteriores las funciones complejas de planificacin na fracasado,
ya que el crculo de clientes considera que este asesoramiento
de ingeniera son prestaciones gratuitas.
61
En el Departamento de Clculo se realizan tanto los
c l c u l o s d e l o s d i s t i n t o s p a s e s a s c o m o l a s o f e r t a s y la
facturacin.
En el Departamento de Ejecucin se dispone de un taller el cual se ocupa frecuentemente de la pre-'aDr icac ion y
de los elementos que nan de ser utilizados en ei sector de
montaje.
En el Area Comercial
est clasificada por grupos de
productos segn los cuales se le da una gran autonoma por

cada una ae las reas. 51 Departamento de Publicidad
est
asignado al SuDdirector comercial por motivos personales y es

responsaole de la concepcin
puolicitaria de los medios de
puolicidad para el conjunto de la empresa.
68
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69
"i e s t i l o
de d i r e c c i n
en el c o n j u n t o de la empresa
puede definirse como directivo y a u t o r i t a r i o .

este
estilo
de d i r e c c i n
de que
na sido en un principio el ms ade-
cuaao, parece ser que como consecuencia
de la nete rogene idad
del aereado noy se ve afectada la flexiDilidad

consecuencia
A pesar
de i n s t r u c c i o n e s
demasidado
de la empresa a
" d o c t r i n a l e s " del
director general.
D. OBJETIVOS DE POLTICA EMPRESARIAL Y DIRECTRICES

- reas de Actividad:
La Sociedad
Isol'a S.A. posee en el sector de Aisla-
miento Trmico y Acstico una posicin dominante en el mercado. Intenta en el futuro reforzar sus actividades regionales.
- Estructura de prestaciones:
La Sociedad Isolfa 3.A. intenta modificar la oferta de
productos asustndola a las relaciones de mercado y orientando
cada vez ms su actividad naca los deseos de los clientes.
2. CATALOGO DE PROBLEMAS
En oase de un anlisis gloDal se pueden reconocer los
siguientes proDlemas:
PROBLEMAS
reas de funciones:
- Situacin de resultados
SE APRECIA SEGN
De ao en ao se va reduciendo
el margen de
oeneficios
(la
presin de precios por parte

de
las
pequeas
firmas
de
aislamientos, que calculan con

costes comunes mucno ms Dajos.
- Falta de flexioilidad en
ios precios
El pequeo grado de utilizacin (relacin de ofertas en

cuanto a pedidos). Se pierde
mucno
tiempo
aclarando
la
configuracin de los precios

como consecuencia de una difcil coordinacin entre ventasclculo y montaje.
- Dispersin de las actividades Dificultades de los responsade ventas
oles de los departamentos de

ventas, que tienen que ofrecer
un programa de ventas neterogneo para ajustarse al mercado.
Los
ventas
responsaoles
de
los
de las
proyectos
no
pueden dedicarse suficientemente para juzgar los deseos

de los clientes.
71
- Reclamacin de los clientes
En los momentos actuales existe una laooriosa determinacin

ae las reclamaciones; existe
internamente
un
conflicto
entre ventas (solucin lo ms

rpidamente posiole) y ejecucin ( estrangulamiento de las
capacidades).
Se nacen cada vez ms frecuentes los casos de daos, ya que
los responsaoles de la ejecucin
tienen
que
supervisar
demasiados equipos de montajes.

rea comercial:
-
"rea ae aislamiento
indus-
triai" poco rentaole
La red de representantes es
demasiado cara, especialmente
por lo que afecta a los elevados costes de viajes.
Area Comercial y de Instalaciones:

- Kala coordinacin en el ais-
Solamente se conocen los pro-
lamiento de edificios
yectos
de
construccin
nuevos e interesantes
de
en el
"rea comercial" parte y parte

en
el
nes".
"rea
de
instalacio-
72
- Existe una competencia propa entre instalaciones/co-
D i f i c u l t a d e s en cuanto a l a
d i r e c c i n de los s e r v i c i o s
mercial"
exteriores.
La mayora de las
veces se v i s i t a
clientes
por
responsaoles
ciones
a l o s mismos
parte
de l a s
de
instala-
como por p a r t e
suministradores
de
los
de los
material
comercial.
F. OBJETIVOS DE LA NUEVA ORGANIZACIN

- Creacin
de una nueva e s t r u c t u r a
unvoca en f u n c i o n e s ,
- Fortalecimiento
mediante
directiva
(organizacin
competencias y r e s p o n s a D i l i d a d e a ) .
de l a s p o s i c i o n e s
la configuracin
regionales
de u n i d a d e s
d e l mercado
o r g a n i z a t i v a s ms
flexiDles.
- O r i e n t a c i n de l a o r g a n i z a c i n n a c a l a s f u t u r a s
negocio de l a empresa.
l n e a s de
- C r e a c i n ae l a s c o n d i c i o n e s o r g a n i z a t i v a s para l o g r a r
t a c i o n e s con mejores r e s u l t a d o s econmicos.
pres-
TRABAJO
1 . Desarrolle usted dos o ms alternativas para una estructura

organizativa a grandes rasgos soore todo resaltando
ventajas y desventajas
ternativas.
las
principales de cada una de las al-
73
Y puesto que este caso trata exclusivamente de proolemas de
una forma de organizacin funcional
(orientada a
productos
v reglones) se nan excluido los aspectos personales que poseen sin lugar a dudas una importancia relevante
ca..
o prcti-
74
PARTE TERCERA
EL EJERCICIO DEL MANAGEMENT
LOS OBJETIVOS COMO INSTRUMENTO DIRECTIVO.
CASO N* 10 : "Definicin de Objetivos'
Autor: C t e d r a de P o l t i c a
de l a Smpresa.
Econmica
16
CASO N* 10
"DEFINICIN DE OBJETIVOS"
A la ora de estalecer la planificacin estratgica
en la empresa para un perodo de 7 aos se plantea el prodema
de definir los oDjetivos principales que se pretenden alcanzar, as como las formas de medicin.
Los ODjetivos principales se refieren Dasicaraente a
los siguientes:
1. Ootencin
de un R.O.I.
de al menos el \2i> para
valores constantes.
2. Una estructura de capital propio que satisfaga la
exigencia de cuorir el inmovilizado.
3. Que el capital ajeno sea como mximo dos veces el
capital propio.
4. Se trata de diversificar el programa de produccin
con el fin de reducir los riesgos existentes.
5. Se pretende alcanzar un oDjetivo al termino de los
7 aos de triplicar las ventas.
6. n cuanto a la Poltica de Personal se tratara de
duplicar la productividad de este perodo y poner
en prctica la implantacin de una "carrera profesional" en la empresa.
7. Se estima que en el perodo de 7 aos se deoern
realizar inversiones de 5-000 millones de pts., de
los cuales 3.500 millones seran proyectos nuevos y
1.500 millones corresponderan a inversiones de
racionalizacin y mantenimiento.
8. Se estiman unas necesidades de capital propio adicionales a las existencias por 2.500 millones de
pts., previndose una poltica de dividendos en
torno al 2$ real.
77
9. En este perodo se trata de forzar

comercio exterior
exportaciones
ia estructura de
Duscndose el oojetivo de que las
alcancen
el
3 0 ^ de
la
produccin
total.
Con estos primeros datos :
TRABAJO
1. Qu
informacin adicional necesitara usted
dispo-
ner?.
2. Cmo
planteara
Vd . una
posiole
ordenacin
de
ODjetvos?.
3 Qu
tcnicas
definir
de
cuantificacin
los programas de i n v e r s i n
utilizara
y de
para
financia-
cin?.
4. Clasificacin de los ODjetivos.
5. Qu elementos adicionales
le faltaran a Vd.
para
fijar una poltica empresarial para este perodo

tiempo?
de
78
CASO N'11 : "Sistema de Objetivos"

IRETEC, S.A.
Autor: D. Miguel ngel Martnez
79
CASO N* 11
"Sistema de Objetivos"
1. Dos grupos
(de 3 a 5 personas) elaoorarn un sistema de
oojetivos en la empresa, de forma que a cada unidad organizativa se le asignen oojetivos y suDODjetivos congruentes
entre s.
2. Los oDjetivos sern cuantificados (o al menos se expondr
la mtrica usada) en su contenido propuesto, con la norma
medida ms adecuada, la dimensin temporal y el nivel organizativo (individuos) a que afecta y el grado de influencia
del mismo soore el oojetivo.
3. Se estaDlecern pues, las relaciones, entre los ODjetivos a
diferentes niveles jerrquicos dentro de la empresa. Se
partir de unos oojetivos primarios prefijados en el anexo
1 para construir la pirmide.
4. Zn el anexo 2, se cifran algunos datos soDre la empresa, su
volumen de negocios y organizacin.
(Son datos simplificados y puede que al elaoorar el resultado, deoan nacerse niptesis de traoajo no contempladas en
el supuesto).
5. Las recomendaciones de traDajo estn recogidas en el Anexo
nmero 3El traDajo na de elaoorarse en grupo, para discutirse a
travs de portavoces.
80
ANEXOS AL CASO IRETEC, S.A.

Anexo 1: Objetivos primarios
1.- Alcanzar una rentaoi1idad mnima soore inversin (fijo y
almacenes) del 22$ antes de impuestos.
2.- Aumentar el volumen de ventas por encima de un 1 07 (diciemre-enero).
3.- Reducir los costos unitarios en un Q'f>, en un ao (diciemore-enero).
4.- Alcanzar una posicin de lderes en la calidad. Imagen del
producto: ptimo.
5.- Etica en los negocios. Transparencia riscal.
6.- Motivacin de los ejecutivos naca los resultados: Direccin por oojetivos (KBO).
Anexo 2:
-
La E m p r e s a :
IRETEC,
S.A.
Produccin:
Manipulados
(sacos y
Empleados:
550.
y derivados
emDalajes).
del
papel
81
Organizacin:
E x i s t e un D i r e c t o r G e n e r a l , que e s t p r e s e n t e en e l Consejo de A d m i n i s t r a c i n . El
esquema o r g a n i z a t i v o es f u n c i o n a l , d e p e n diendo de l a a n t e r i o r :
- En " s t a f " :
- Direccin
nos.
de R e c u r s o s
Huma-
- Control de Gestin y P. Datos .

- En "line" : - Direccin tcnica y sta a su
vez con las siguientes unidades:
- Produccin.
- Control de calidad.
- Mantenimiento e Ingeniera.
- Diseos.
- Mtodos y tiempos.
- Aprovisionamientos y almacenes.
- Direccin Comercial, con las
unidades de:
- Karketing y puolicidad.
- Direcciones Regionales de
venta Norte y Sur.
- Asistencia post-venta.
- D istriDucin.
- Direccin Financiera:
- Recursos Financieros.
- Administracin.
- Riesgos.
32
- Cuenta resultados: Facturado 7.800 millones (ao n-1),

Valor aadido 2.500 millones
Costes fabricacin :
Personal
Energa
500
Mantenimiento
100
Almacenes
Vanos
Amortizaciones
280
50
100
30
1 .060
Costes comerciales
- Personal
170
- Comisiones
- Puolicidad
70
150
250
- A post-Venta
- DistriDucin
645
rea financiera
- Personal
- Previsin impag.
50
50
- G. Crdito
180
- G. Financieros
120
400
83
Gastos Generales
- Direccin
- C. Gestin y p.D.
- Personal
50
200
50
300
95 millones
Resultado neto
- Balance cierre ejercicio
(n-1 )
Act vo
Fijo
Pasivo
(edil', y Maq. neto
300
600
450
50
Exig ole
RealizaDle
(MP y PT)
Disooniole
1 .400
C. Propio
250
Reservas
100
Crdito a largo
Crdito a corto
50
805
Crdito
100
proveedores
95
Rdo. ejercicio
1 .400
- Para el ao n puede suponerse una inflacin del
10p.
Existe
un plan ae inversiones en nueva maquinaria de unos 70 millones que drioe m e j o r a r

mano
de o o r a
sustancialmente
(podra
mil
por
de
oscilar entre un 7 y un 10?5) as como
mejorar la calidad. Hoy

acaoados
la p r o d u c t i v i d a d
proolerr.as
el nivel
del
de
recnazos
proceso,
de
representa
productos
un 2
por
Anexo 3:
Recomendaciones de trabajo (fases) :

1 . Determinar las funciones (sistemas y elementos) organizativas jerarquizadas.
2 . Estaolecer
las reas de influencia del management (antes
de asignar oojetivos), ejemplo:
Dcion. Tcnica
Facturacin
Dcion. Comercial
Dcion
(X)
Costos
Mrgenes
etc.
Decisin D
(X) puede ser:
Ejecucin E
Control C
Con lo que se tendrn
las reas ms representativas para
caaa nivel, soore las que procederemos a

3 . Asignacin de oojetivos segn cada rea, ejemplo:
Puesto: Direccin Comercial
rea
1 Facturado
Norma
Influencia
Nivel
Fecnas
Kl. pts.
etc.
Sintetizar
tos,
etc.
pirmide
de
oojetivos,
proolemaa
de
conflic-
36
CASO N 12 : "La conerencia de la organizacin". BODECA, S.A.
Autor: D. V.igueL ngel Martnez
37
CASO N* 1 2
BODECASA
La empresa Bodecasa se dedica a la produccin y venta

de Deoidas alconlicas.
A. Datos:
- 450 empleados en una 'orica en zona centro de Espaa.
- 150 e m p l e a d o s
de D i r e c c i n ,
Administracin,
Direccin
Comercial, etc.
-
100 empleados fijos de Mantenimiento, Almacenes, etc., en

planta.
150 e m p l e a d o s
de I-'ano de Oora variaDle y directa en las
lneas de llenado, empaquetado y expedicin.

-
18 m i l l o n e s
de o o t e l l a s
es la p r o d u c c i n
del presente
ao.
- La planta
traoaja
un turno
de Mano
de ODra a ocupacin
plena.
- La estructura de Costes anual es:
'.ateras primas
1 .800 millones
Forica
Personal
300
"
(coste por persona: 1,2 milln)

Energa y otros variaoles
V a n o s rDrica
Amortizacin
Suototal forica
25
100
40
ti
ft
ti
465 millones
Comerciales
Financieros
Centrales
200
175
225
Total
"
"
"
2.865 millones
- La facturacin en el ltimo ao ru de 2.935 millones de

pts.
- La inversin en A. fijos de la empresa es de 400 millones
de pts.
- SI mercado es muy competitivo, jugando los precios un
factor
relevante. La empresa ocupa la 2a posicin en el
mismo con un 1 S/ ae cuota.

- El Consejo de Administracin impone un oojetivo de rentaoilidad mnima del 25^ soore sus inversiones.
- La inflacin es del 10$ y el coste del capital de un
16??.
- La calidad
del producto acaoado es, sin duda, el factor
relevante de la posicin de la empresa.

- Las ventas
llevan estancadas durante los dos ltimos
aos.
- La direccin de la empresa encarg a un consultor externo, un examen de su organizacin y aptitudes para el
desarrollo de los prximos anos, puesto que los oojetivos
inmediatos eran crecer al ritmo del 8$ anual mejorando la
productividad y aumentando la rentaoilidad nasta un 25^
antes de impuesto.
- La estructura organizativa de funcionamiento era:
- Consejero delegado (dueo).
- Director General y de Operaciones
- Director Financiero
Comit de Direccin
Y dependiendo de ste:
- Jefe de forica, almacenes.
- Jefe de compras.
- Jefe de administracin y personal.
- Jefe de ventas y puolicidad.
- Jefe de transportes y distroucin.
- Algunos proolemas enunciados por el consultor fueron:
- ADandono del anlisis del Mercado.
- Escaso desarrollo innovativo del producto.
- Muy elevado nmero de conflictos laoorales en los ltimos aos.
- Decisiones excesivamente centralizadas en el Comit de
Direccin.
- La calidad ael proaucto no se controla.
- Estancada la productividad, los costes de produccin no
consiguen oajar del nivel la inflacin.
- lo existe la funcin de control de stocks y se calcula
que la necesidad de A. circulante puede disminuirse al
3. Traoajo:
1 . Si ia empresa na de crecer un 3' al ao, deoen tomarse
algunas decisiones en relacin a la Poltica Productiva.
Las alternativas son:
a) - Aumentar el nmero de turnos de traDajo para garantizar
los aumentos
directa
(se supone
solicitados. La mano de
con
ODra
la misma productividad),
arrastra 1/3 de plantilla fija necesaria de servicios auxiliares de produccin. El resto del personal
sera constante, ,
90
o) - C o m p r a r
unas
nuevas
instalaciones
automticas
de
mexcla de lquidos, envasado y control que
permiti-
ran
la
aumentar
un
20:? de
produccin
plantilla de mano de oora. El coste
con
de
misma
adquisicin
es de 50 millones.
Examine
los costos, las ventajas diferenciales, Dusquen un
instrumentarlo de anlisis de alternativas y j u s t i f i q u e
su
propia decisin.
2 . P a r a
influir
soore
la trayectoria de la compaa, se na
realizado un camoio organizativo que facilite

cin
de
la
resolu-
los ODjetivos primarios enunciados y elimine
los
proolemas.
Proponga
1
la/s
estructura/s
e m p r e s a r a l / e s ms apta/s y
que atiendan:
- Poltica de mercado
(necesidades).
- Poltica de productos.
- Poltica de costos.
- Poltica de personal, e t c . .
Justificar
lo a n t e r i o r :
unidades? etc.
A qu
modelo/ pertenece? Qu
CASO N 13 : "Organizacin
COCINSA"
y Objetivos,
92
CASO N* 13
"Organizacin y Objetivos. COCINSA".
Cocinsa,
empresa de 1.000 empleados
dedicada a la
faoricacin y venta de mueles de cocina.

La produccin se efecta en dos plantas (1 y 2) con
oficinas y servicios centralizados.
1. Algunos datos econmicos de la empresa, referidos al ejercicio de 1987 son:
1.1. Rdo. Explotacin
Pts. x 000
. Volumen de facturacin
'.000
1 Costea de materias primas
3-800
Notas
2 Fbrica y tcnicos
. Costes de personal de
1 .100
Empleados 850
faoncacin (y de los
(450 en frica 1
que M.O. Directa Va-
y 400
en
forica
2)
n a o l e representa 900
millones)
. Costos de energa y
mantenimiento
350
(Proporcionales y
vanaDles por
igual en araDas
plantas)
. Costos generales fijos

faoncacin
. Costos generales
ingeniera producto
. Amortizacin mquinas
y edificios
Suototal onca y tcn.
50
200
120
1 .820
3 Comerciales
. Comerciales y tnarkexing
300
. DistriDucin (transporte)
175
SuDtoxal comercial
475
4 Financieros
. Financieros de la venta
. Varios de crdito
central (fijos)
SuDtotal financiero
5 G. Centrales
70
200
270
400
94
6 Resultado oruio explotacin
255
1.2. Balance al cierre 1.982

Activo
750
Fijo
Pasivo
C. Propio
300
SxigiDle
400
Reservas
200
Realizaole (Almacenes)
DisponiDle
500
150
Crdito a Largo 200

Crdito a Corto 665
Crdito a
proveedores
200
Hacienda
acreedor
77
Rdo. Ejercicio
1 .800
158
1 .800
Inversiones del ejercicio: 60 millones en productividad de M.

ae Cora (cada 10 V.. se estima mejora la productividad de M.C.
en 0'5/).
2. Otros datos:
. La v e n t a ae mueoles de cocina en 1987 ascendi a 175.000
umaaaes temenao un crecimiento frente a 1986 del 5;*.
. La
venta
faoricada
en
planta
1 na
sido
de
100.000
unidades.
La cuota de p a r t i c i p a c i n del mercado es del 3a'-.
. La i n f l a c i n
p r e v i s t a para el prximo ao es de 6^.
. La o r g a n i z a c i n
ae
personal
deoe p r o p o n e r s e
teniendo
presente que:
. Cada unidad
organizativa
na de g u i a r s e por ODjetivos
congruentes con los primarios de l a empresa,

que
se
traoaje
a travs
de mrgenes de
de manera
cuonmiento
aportados por cada una.

. Se desea una organizacin osicamente
funcional.
95
. Crear
algunos
"Comits
de
producto"
"Product
manager".
. Exista un fuerte control de gestin de cada actividad,
nl'o rmat izaQa.
. 3e centralicen
las funciones
de compras y recursos
numanos
. Se Dase en una especializacin de tareas y una economa
de costes comunes.
3. Oojexivos primarios para 1988.
- Llegar a un endeudamiento (patrimonio/Crditos) mayor del
0,7.
- Crecimiento anual en ventas minino del 7/>.
- Rentaoiiiaad mnima soore A. fijos y almacenes del 2 1 #
antes de impuestos.
- Organizar un sistema incentivos de "A.O., invertir mximo
5 millones. Knitna productividad K.O. mejora 1% (total).
TRABAJO
1. Calcular RO ejercicio 1 9o7 referido a la inversin fija y
almacenes. Calcular eL ?. muerto de 1937.
3i el coste de capital
para la empresa se estima en el
14,5', juzgese la Dondad del resultado econmico
cotenido
y pos iD11idades de recuperacin.

Repercusiones necesarias en la estructura de coste
volumen de ventas y precio constante. Anlisis crtico.
CASOS PRCTICOS
Autor: Miguel ngel Martnez

Alcal de Henares.Septiembre 1.989
PREMISA
1.
Loa
CASO? PRCTICOS que presentamos, suponen un intento
de aproxilacin
del
estudio
a la praxis empresarial espaola
del
dentro
"Manapement" en la formacin econmioo-
eTresarial universitaria.
As, la coleccin se elabora y perfecciona en los ltimos
seis
aos,
completando
los
estudios
tericos
de
la
asignatura de POLTICA ECONMICA DE LA EMPRESA, impartidos

en quinto curso de la âcuitad
Empresariales
de Ciencias Econmicas y
de Alcal de Henares bajo la direccin del
profesor Dr. D. Santiago Garca Echevarra.

2. M etodoloîcamenre, e3 preciso hacer notar algunas observaciones :
a. Los
"casos" pueden ser trabajados por estudiantes de
Ciencias Empresariales o por postgraduados

riencia. El
"nivel" de la discusin
con expe-
colectiva
ser
diferente en cada prupo, pero siempre aolarador de las

cuestiones tericas.
* El modelo
exipe mxima participacin del estudiante;
or ello la resolucin de los supuestos debe pasar por

las siguientes etapas:
1.
Lectura
individual.
Aclaraciones
del monitor-
profeaor.
2. Introduccin terica preoiga.
3. Discusin en prunos de "5 a 5 personas. Resumir las
conclusiones del grupo.
^.
Exnosicin
de
laa
anteriores
en
el plenario.
Intercambio de opiniones por los portavoces.

^. Pesunir conclusiones colectivas.
c. Existen unas "lneas generales" de respuesta a cada
situacin, ya que la solucin nica, generalmente no

existe. Es importante el anlisis de alternativas, su
ponderacin, el nfasis dirigido hacia algunos temas
tericos importantes, etc..
d. Por ltimo insistir en que el "Mtodo del caso" es
enriquecedor gracias a la part cipacin que hay que
fomentar. Una enseanza importante de este trabajo es
precisamente la "sinergia del frupo", la mejora en la
toma de algunas decisiones.
3. Esmeramos enriquecer y actualizar esta coleccin en los
prximos cursos tiara facilitar el aprendizaje de los
alumnos.
CASOS PRCTICOS
ndice
PARTE PRIMERA:
CAPACIDADES.
EL DIRECTIVO EN LA EMPRESA, SU PAPEL Y
. SUPUESTO
1
Planificacin
versus estrategia
Camcidad directiva v rtoltica de la empresa.
~*> La Organizacin del tiempo

21
4 El conflicto en ].j fabrica de ZAPATOS ZOLLINGER . 30
5 El gistena de direccin: ARNOLD BOSCH
39
PARTE SEGUNDA: LA ORGANIZACIN. EL MANEJO DE LOS RECURSOS
HUMANOS.
N" . SUPUESTO
Pg.
f> Organizacin . Textilman
45
E e r r o e l e m e n t o s S.A
51
La o r g a n i z a c i n d e l pruvo WESTGATE
57
Im-olementacin d i r e c c i n d e s c e n t r a l i z a d a :
ISOLEA.
61
PARTE TERCERA: ^L EJERCICIO DEL MANAGEMENT. LOS OEJETIVOS
INSTRUMENTO DIRECTIVO,
NO. SUPUESTO
10
11
1?
1?
Definicin de objetivos
Sistema de objetivos. IRETSCSA
La coherencia en la organizacin. BODECASA
Organizacin y objetivos. COCINSA
Pac.
75
78
86
91
14
15
16
17
Estilos de Direccin y Objetivos. TRESOFT, S.A. . 97

Organizacin Comercial y Direccin r>or Objetivos.
IBEÔMA 55.A
102
Los objetivos y la torra de decisiones.
ISOTRMICA 3. A
106
Fusin de Sociedades. El emnleo eficaz de los recursos humanos. ALI M AN S.A
112
P A R T E CUARTA: LAS ESTRATEGIAS

ESTRATGICA Y PLANIFICACIN.
EN LA EMPRESA.
DIRECCIN
N. SUPUESTO
Pp.
18
1n
20
21
22
23
118
123
131
138
145
24
Las estrategias y loa objetivos. MEDICAL S.A. ...

Estrategias y organizacin. PLASTILAN S.A
ELECTRIC BASIC S.P.A
Planificacin estratgica. SELETEC S.A
Pronstico v ^lanificacin. CALESA .,
La fijacin del nresupuesto y el anlisis estratpico. MOPILEAS, S.A
Elementos e Direccin Estratgica en la Empresa.
FABER S.A
164
172
PARTE PRIMERA
EL DIRECTIVO EN LA EMPRESA.
SU PAPEL Y CAPACIDADES.
CASO n 1
"PLANIFICACIN! VETPUS ESTRATEGIA"
Autor: D. Miguel Anêl Martnez
"Planificacin versus estrategia": La actuacin del directi-
La Direccin de la Fmpresa tiene la facultad configuradora de los Troceaos = coordina recursos materiales y humanos.
T.n n o o a s
de
planificacin
crecimiento
estable
el
instrumento
"ex-ante" de procesos. Ante la
era la
inestabilidad
del mercado de productos y âctores se plantea la direccin

estratgica cono "adaptativa" a la realidad de cada momento.
Pe imnone la racionalidad econmica.
v
.r) este breve cuadro de actuacin el "Lder - Manager" ha
de dirigir en incertidumbre.
TRABAJO
Indicar
(individualmente
y en grupos) los
factores
relevantes que debera reunir la actuacin de un DIRECTIVO en

este modelo de Direccin estratgica.
CASO N* 2 : INTEROPA
Auxor: D.Miguel ngel Martnez
CASO 2
INTEROPA
En la maana de un da, a principios de Junio de 1979,
Mr. Halle llam a las oficinas de P*r. Gaspar, Director General
de Interopa, una empresa suiza que aorica utensilios domsticos, (para cocina), que emplea unas 500 personas y se nalla
localizada en los alrededores de Basiiea. Mr. Halle era un
investigador americano para el Instituto Keadowex
(Escuela de
Direccin) que proyectaoa inagurarse en septiemore de 1979 en

ATLANTA (USA).
Mr. Gaspar
naca tenido noticias de Headowex
por
medio ae sus relaciones empresariales en Espaa y naDa escrito tt\ ^nero ai Director invitndole a enviar uno de los miemoros de su plantilla a Basiiea para explorar la posibilidad de
conseguir algn asesorami ento soore gestin de empresas. El
Director contest que no les era posible, pero pregunt a Mr.
Gaspar si quera que uno de los miembros de la facultad escriDiese algo soore ia empresa y sus problemas. Sugiri que posiblemente el 3r. Gaspar
pocra deducir algn beneficio indi-
recto como resultado de naoer descrito la organizacin y sus

problemas y or las discusiones de clase tomndolo como ejemplo. 1 3r. Gaspar acept esta propuesta y en consecuencia se
nicieron
las gestiones para que el Sr. Halle se trasladase a
Basilea para entrevistarse con el Sr. Gaspar y otros miembros

de la empresa.
Antes de marcnarse a Basiiea el Sr. Halle
escribi al
Sr. Gaspar pidindole informacin acerca de la compaa, sus

productos y sus operaciones de modo que l pudiera estudiarlos
por adelantado. lio recibi respuesta a estas solicitudes y
finalmente escrioi simplemente al Sr. Gaspar
su visita.
para anunciarle
10
Despus de un ntercamoio preliminar de saludos durante los cuales el Sr. Halle se enter que el Sr. Caspar era
graduado en una universiaad suiza y tamoin de una conocida
escuela americana de administracin de empresas, amos mantuvieron esta conversacin :
Sr.Caspar. Bien, rae alegro mucno que Vd. pase unos das en mi
iorica aqu en Basilea. Estoy muy interesado en
nuestra poltica de empresas y creo que necesitan
con urgencia una actualizacin. No estoy satisl'ecno
con nuestros oeneicios y actualmente D U S C O oportunidades de diversiicacin que nos nan llamado la
atencin.
Sr.Halle.
Estn Vds. interesados en diversificarse porque

nan acumulado una gran reserva de tesorera o D U S can una Q i ver s i 'icac 10 n como medio de mejorar los
oenel'icios?
Sr.Caspar. Tenemos
muy
poco
dinero
actualmente. Estoy
ms
interesado en la diversil'icacin como medio para

mejorar los oeneficios. Con el desarrollo de la CEE
las cosas nan ido muy mal en este negocio. Aunque
nuestro volumen de ventas na suoido sustancialmente
desde que me m e e cargo de la direccin de la compaa nace 4 aos, y elimin
a los "intiles",
nuestros oenei'icios nan descendido constantemente.

Sr.Halle.
C a r a m o a , me s o r p r e n d e mucno or eso. La dcada de

los sesenta y setenta supone un perodo
para
su a d a p t a c i n
mercado
que....?
europeo
a las nuevas
el
comercio
tan largo
realidades
del
internacional
11
Sr. Gaspar. On, on, es realmente t e m l e . Vendemos cada vez

ms, traoajamos como locos ... y los precios continan descendiendo
cada vez ms. Estoy convencido
que tenemos que f a o n c a r
algo
diferente.
Aqu,
permtame mostrarle sto ... (El Sr. Caspar mostr

el cuadro
1 ) . No podemos seguir
deDeramos faDricar
as y creo
juguetes de plstico
que
porque
nemos usado ios plsticos en algunos de nuestros

productos durante los ltimos aos y saDeraos manejarlo y traoajarlo. Naturalmente sta es una importante decisin de poltica y por eso la ne estudiado y discutido con alguno de nuestros
aparte. Perdone ...,
directores
pero ne de marcnarme. Tenemos
una reunin del Consejo esta maana y ne de ir a

Gineora. Por qu no se queda Vd. aqu? ... Est
Vd. en su casa. Volver a principios de la semana
que viene y entonces podr dedicarle ms tiempo a
Vd.
En este momento de su conversacin el Sr. Caspar
que
naca cumplido los cuarenta se levant y se fue a la mesa

cercana a la ventana a recoger algunos papeles para su portafolio. Volviendo a la mesa aori la puerta y llam a su secretaria:
"Seorita rtail ..., Sera Vd. tan amaole de llamar al
3r. Flet y decirle que necesitar 4.000 lloras ms de melanina? Dgale que nos naga un Duen precio o compraremos en otro
lugar la prxima vez".
En otro momento el Sr. Caspar se volvi de nuevo al

Sr. Halle y le dijo:
Sr.Caspar. Qu le gustara a Vd. nacer primero? Con quin le
gustara a Vd. naolar en mi organizacin? No tiene
ms que decrmelo y le dir a mi secretaria, la
drta. Mal, que le prepare las entrevistas... Lo
12
naora necno yo mismo si nuoiera tenido tiempo,
pero ... las reuniones ... Vd. puede n a d a r a quien
quiera ... aunque procure evitar a nuestro "controller", el Sr. Flet usted saoe, que aunque los suizos y los americanos somos muy similares en mucnos
aspectos, tenemos mucno ms cuidado en Suiza con
los dat03 y las cifras de nuestras empresas. Ellos
son la nica parte de nuestra compaa
que no
puedo ensearle.
Sr.Halle.
Bien, puesto que Vd. se ir por unos pocos das,

quizs lo mejor que puedo nacer es pasar el tiempo
nadando
con algunos de sus empleados clave. En
Meadowex podemos usar casos para cualquier clase de

proolemas. Como Va. dice que cree que la Poltica
de su Empresa necesita una revisin, me pregunto si
puede darme una lista o un resumen de la Poltica
que nan seguido en su empresa nasta aora.
En este momento el Sr. Caspar se marcnaoa. Sin emoargo, se detuvo un momento y pidi a su secretaria que diese al
Sr. Halle un documento
particular de sus arcnivos y luego,
sali rpidamente naca el taxi que. esperaDa, despus de decir

aais al Sr. Halle. En el Cuadro 2 se reproduce una copia de
este documento.
Despus
de estudiar
el informe de la "Poltica de
Empresarial" en Interopa, el Sr. Halle llam, pregunt a la

Srta. Mal
quin naDa confeccionado el mismo y le dijo que
naca sido preparada por el Sr. Caspar para su presentacin al

Consejo de Directores. Sin emoargo ella aadi que el Sr.
Caspar
nunca naDa usado el documento porque naDa tenido que
marcnarse en viaje de negocios poco despus de prepararle...

"Cuando volvi de Alemania", dijo ella, "olvid n a d a r de ello
13
o no le pareci oportuno discutirlo con los miembros del Consejo, pues todas las copias que ne mecanografiado estn todava aqu enraarcnivo".
El Sr. Halle pregunt a la Srta. Mal qu entrevistas
podran concertarse para cnarlar soDre la empresa, con raiemoros de la plantilla INTEROPA. La Srta. Kall prepar las entrevistas del 3r. Halle con el Sr. Bear, Director de Produccin, el Sr. Klepper, Director de Compras y el Sr. RoDoie,
Ayudante del Director de Ventas y el Director de Puolicidad de
la firma.
Durante
la tarde, el Sr. Halle naol con cada uno de
estos seores separadamente. Cuando volvi a la naDitacin del

notel aquella nocne, se aent a revisar las notas de estas
conversaciones, las cuales se reproducen en los Cuadros
3,4,5
y reflejan lo que naca aprendido soDre la compaa, su direccin y su poltica... Aunque saDa que tendra la oportunidad
de pasar varios aas ms en Interopa, opinaDa que se naDa
enterado de Gastantes cosas y se preguntaDa cmo resumir sus
impresiones soore la poltica de la compaa y sus proDlemas.
TRABAJO
1) D i a g n o s t i q u e
consecuentes
Consejo.
2)
e l e j e r c i c i o de l a s c a p a c i d a d e s
directivas
a l a s P o l t i c a s de Empresa f i j a d a s p o r e l
Catalogue los posiDles proolemas en las reas de : planificacin, organizacin y control. Justificarlo.
14
Anexos a l caso
Cuadro n 1 :
Volume n dl
e i e n
' i n a n c l a c ion en francos suizos (caan
i Lov)
Volumen de ventas
1 .973
1 .974
4.920.603
5.010.347
1 .975
1 .976
5.134.621
1 .977
5.871.213
6.143.901
5.343.810
1 .97 6
1.979
Autofinanciacin
(*)
2.914.383
(*) Primeros cinco meses del ao.
891.000
908.689
.431.008
823.040
834.551
827.873
400.118
r s. u.
18
18
28
15
14
13
13
15
Cuadro
n 2:
Confidencial, septiemore 1977.

Slo para uso del Consejo de Directores.
POLTICA EMPRESARIAL
1. Producir utensilios de cocina de calidad.
2. Hacer mximas las ventas de productos INTEROPA en Suiza.
3- Utilizar nuevos materiales en la 'aoncacin
de productos
INTEROPA, tantos como se pueda, de modo que INTEROPA sea

considerada como un faoricante "avanzado" en la industria
europea de faoricacin de utensilios de cocina.
4. Penetrar en el mercado de utensilio de cocina alemn, francs,
italiano y austraco en la mxima extensin posiole
estaoleciendo unidades de faoricacin en estos pases tan

pronto como sea actiole.
5. Mantener
la imagen de los productos INTEROPA siguiendo una
poltica de fijar los precios al pormenor y renusar
sumi-
nistrar a distriDUIdores que no respeten los precios al

po rmenor.
6. Mejorar el valor de las acciones INTSROPA en la Bolsa.
7. Diversificarse naca otros sectores no relacionados con los
utensilios domsticos.
16
Cuadro n 3:
de
-Ia conversacin con el Sr. Bear (Director de Produc-
cin ) .
Homore de edad inedia, 13 aos de experiencia en Interopa. EstaDa muy ocupado cuando le llam. Me dijo que Caspar
ocup el control de la compaa nace 4 aos y ecn a la mayora de la antigua direccin. Es el nico del antiguo
equipo
que na permanecido. Recioe rdenes de faoncar productos (en

lotes de dos mil unidades del Director de Ventas (primo del
Sr. Caspar). El Director de Ventas insiste aoore las series de
produccin de 2.000 unidades, aunque la mayora de los pedidos
se recioen slo peridicamente y en cantidades inferiores a
2.000. Me ense los clculos que muestran series de produccin de 3.800 que seran ms econmicos a Interopa. Dice que
la compaa compr nace 3 aos un terreno contiguo y edific
un almacn para almacenar productos. Me llev por el almacn
donde casi todos los recipientes estn llenos. Le pregunt si
era importante en este negocio el cumplimentar
los pedidos
rpidamente y dijo que no lo crea, aunque nay otras
personas
en la firma que opinan lo contrario. La mayora de los traoajadores son personas con notaole antigedad en la empresa.
Pregunt a uno de los traoajadores del departamento de
cucnillos, tenedores y cucnaras soore el tamao del lote de
estos utensilios, mientras Bear telefoneaoa, dijo que corrientemente producen partidas de unas 1.000 cada una al mismo
tiempo, a pesar de las instrucciones de Caspar
de fijar en
2.000 unidades las s e n e s de lotes pedidos por el Director de

Ventas. El, dijo que producan partidas de 2.000 siempre que
podan pero no tenan espacio para almacenar ms que para los
pedidos inmediatos. TamDin dijo que nunca naca visto al Sr.
Caspar.
17
Bear naol elogiosamente de Caspar, diciendo que era
muy activo y muy enrgico. No nay prooleraas laoorales en Interopa. Le pregunt cual era el ndice de rotacin del personal.
Bear dijo que no lo saoa. (ftks tarde dijo que no sacia si
estaca autorizado a darme ciiras).
Cre ooservar que unas nuevas mquinas de moldear por
inyeccin para las partes plsticas de las oatidoras de nuevos
y coladores causaoan algunos proolemad. Bear estaca muy ocupado tratando de conseguir que el iaoricante las pusiese a punto. Le dej temprano y volver maana.
18
Cuadro n 4:
Notas de la conversacin con el Sr. Klepper (Director de compras ).
Lleva meses con la firma. La firma usa acero, aluminio, coore, plstico y madera en la faDncacin de sus productos. Mientras naDlaoa con l, alguien llam soore el plstico.
Klepper neg naDer necno un pedido y dijo a quien quiera que
llamase
(poda naDer sido el Sr. Flet puesto que la melanina
andaDa por medio) que considerasen el pedido cancelado
puesto
que ya se naca comprometido en firme para adquirir este plstico en otro proveedor.
Ms tarde me ense muestras de mangos de madera que
naDa roto y comprooado. Dijo que en la primavera sus suministradores entresacan a veces la madera verde. Prefiere el plstico a la madera para los utensilios de cocina, pero tiene que
comprar madera, porque Gaspar quiere usar madera.
Le pregunt con cuntas compaas tenan
relaciones
comerciales. Dijo que compran a una amplia variedad de proveedores prescindiendo de consideraciones de precio con el fin de
asegurar ia entrega de los suministros cuando las materias
primas escasean. Haolaoa con ndudaole orgullo y se refera a
esta Poltica como un "concepto de direccin evolucionado",
que l naca empleado con consideraole xito en su anterior
lugar de traoajo (faDricacin de vidrio). Le atosigu, insist
de nuevo soore el nmero de proveedores y mencion 45.
Nuestra conversacin
fue interrumpida frecuentemente
por llamadas telefnicas soore el caucno. Klepper me explic

antes de que me marcnase que prefera usar
goma sinttica que
no se pudra tan rpidamente con el agua como la goma natural.

Aora tiene un peaido apremiante de algunas arandelas de goma
y los proveedores de goma no pueden entregar goma sinttica...
19
El,
trat
intilmente de localizar al 3r. Gaspar
en GineDra y
finalmente llam al ayudante jefe de produccin y d e c i d i

naDran de tomar arandelas de goma natural.
que
20
Cuadro n 5:
Notas de la conversacin con el Sr. RoDDie (Director de puolicidad y Director Adjunto de Ventas).
Dice que Interopa se anuncia slo en una revista femenina y en los cines locales. No se emplean anuncios en los
peridicos. El oojeto de la puolicidad es crear una imagen de
marca. Hacamos de productos nuevos y parece ser que no na
naDido ninguno el ltimo ao.
Planean una campaa
puolicitana
con motivo de la
inaguracin de una f o n c a adquirida recientemente en Alemania. La mesa de Roooie estaa cuoierta con proyectos y diDujos. Le pregunt soDre la orica de Alemania y RoDDie me dijo
que su cita soore ella era confidencial puesto que nadie ms
de la compaa saoa soore su adquisicin todava.
Mientras naolaDamos, un tal Sr. Flet, de la empresa de
plsticos llam a Roooie y se quej de la cancelacin de un
pedido. Posiolemente ste era el pedido necno por Gaspar esta
maana y ms tarde cancelado por Klepper. El Sr. RoDDie
llam
al Sr. Klepper y le pidi Dajase a su oficina. El se excus y

naol durante una media ora con el Sr. Klepper en una sala
adjunta. Cuando entr de nuevo l me nizo esta ooservacin:
"Ssxe nomore no entiende la importancia de mejorar
nuestra
situacin de ventas".
El nermano del Sr. Flet posee tres grandes ferreteras y son unos importantes clientes suizos.
21
CASO n . 3
Autor: D. Miguel Anpel Martnez y otros.
22

Pon aproximadamente las 7'3O horas de la maana del
martes 23 de julio de 1Q82. Peter Know, director de la
fbrica central de la "ABC Company", sale de su nasa a las
afueras non el roche y se dirige a la fibrina situada a unos
10 Km. en la pequea ciudad de Bataw. Hace buen tiempo,
brilla el sol, y hay una libera brisa refrescante. Para
llegar a la fbrica suele tardar ms o menos 20 minutos, lo
que le permite a Peter pensar de vez en cuando en los
problemas de la empresa.
La "ABC Company" -posee y explota tres imprentas para
trabajos e calidad. Hace negocios en todo el pas y est
especializada en impresin en color. Es una empresa con 350
empleados, de los cuales aproximadamente la mitad estn en la
-fbrica central, la ms prande de las tres unidades de
produccin de "A^C" . En la anterior se encuentran las
oficinas centrales.
Peter empez en la "ABC Company" como expedidor de la
fbrica del Este, recin diplomado por la Universidad de
Ohio, en I^B. Tres aos despus, û promovido a jefe de
planta y dos aos ms tarde a Ayudante Director de la misma.
A principios de 1975 fue trasladado a la fbrica central como
Ayudante del Director y al cabo de un mes cuando el Director
se retir pas a ocupar su carô.
Hoy Peter est de buen humor, aumenta la velocidad del
coche dejando atrs el ruido de los neumticos sobre el
asfalto. Varios pensamientos pasan por la mente y dice: "Hoy
es verdaderamente un da para hacer cosas".
Pasa revista del trabajo de la jornada: primero un
proyecto, despus otro, intentando establecer prioridades,
decide que el orden de los trabajos de imprenta en continuo,
23
es probablemente lo ms importante y seguramente lo ms

urgente. Frunce las nejas ruando se acuerda que el viernes,
el Vine-Presidente Director General le pregunt si ya haba
pensado en el nuevo proyecto.
Peter cae en la cuenta de que no ha tenido tiempo de
pensar v reflexionar mucho en los ltimos tiempos. Hace por
lo menos tres meses que tendra que estar trabajando sobre
esta idea, -ero siempre nasa alpo. Piensa: "no he tenido
mucho tiempo de sentarme y de trabajar de verdad, bueno,
tenô que ocu-narme de ello hov sin falta". Empieza a analizar
los objetivos, los rrocesos y las etapas de instalacin del
provecto
Calcula superficialmente que ahorro podra hacer. "Ya es
Hora" dice. Esta idea se tena que haber puesto en prctica
va desde hace mucho tiempo. Peter se encuentra que tuvo esta
idea de Dignificacin de los trabajos de la imprenta en
continuo hace ms de un ao y medio antes de marcharse de la
fbrica del Este. Haba hablado de ello con su jefe, Jim
Ouinoe, el Director, y ambos se pusieron de acuerdo de que se
tena aue estudiar. El provecto se guard temporalmente en un
cajn cuando le trasladaron a la fbrica central.
Un vocinazo le hizo sobresaltarse, pero sus pensamientos
volvieron rbidamente a otros nroyectos de la fbrica, que l
quera hacer prosperar. Reflexiona sobre un mtodo de
trasporte ms sencillo de los grabados tiara la fbrica del
Este. Viendo las notas en su despacho piensa en el inventario
que tiene que hacer m r a saber que artculos del stock r\o se
usan y retirarlos. Los controles de embalaje tienen que ser
revisados, y es necesario concebir nuevos impresos para los
encaraos especiales. Decide tambin que ha llepado el momento
de instalar una -prensa especial para hacer los trabajos de
impresin simple para impresos de despacho. Hay tambin otros
provectos que no se acuerda de inmediato, pero sobre los
24
cuales podr pensar desnua del almuerzo. "Si, se dice el

mismo; hov es el da de hacer avanzar las cosas".
Los pensamiento de Peter son interrumpidos cuando entra
en el parkin/* de la empresa. Entrando, Peter se d cuenta de
que airo no funciona cuando encuentra al encargado del
almacn, que parece alpo perturbado. " Qu maana ms
buena9", dice Peter en un caluroso saludo.
- "No tan buena Peter, mi nuevo empleado no ha venido esta
maana".
- " Sabes airo de l?, pregunta Peter.
- "No, nada" contesta el encargado.
Peter parpadea comentando: "estos hombres suponen que es
evidente que si ellos no estn, no estn y que no es necesario llamar para confirmarlo. Debera pedir al servicio de
personal que le hicieran una llamada".
Rl encardado reflexiona un momento antes de responder.
"Muy bien Peter, pero puede usted encontrarme un sustituto?
Hoy tengo dos vehculos que descargar".
Yndose Peter dice: "le llamar antes de media hora para
decirle algo".
Tomando nota mental de la situacin, Peter se dirige a su
despacho, saluda a un grupo de trabajadores reunidos alrededor de Marilyn, el jefe de despacho, que les explica el
planning del da. Despus de esta reunin, Marilyn coge
algunos ejemplares de pruebas para ensearlas a Peter y le
pregunta si debe ser expedida as o bien es necesario
examinarlas. Antes de dejarle contestar, Marilyn continua
preguntando si ella puede proponer otro operario para la
nquina de sellar en lupar del que estaba, que est enfermo.

Le die que Gene, el ingeniero, ha llamado y espera que le
llame.
Despus de decirle a Marilyn que puede continuar y
expedir las pruebas, Peter redacta una nota, para dar parte
de la necesidad de un operario Tiara la mquina de sellar, y
acto sepuido llama a Gene. Queda con l para antes del
alnuerzo y comienza su vuelta matinal de rutina por la
fbrica. Pregunta a cada encardado que clase y volumen de
pedidos estn haciendo, el nmero de personas presentes, el
desarrollo de los trabajos y los pedidos pendientes, despus
ayuda al encardado de los talleres a encontrar un luâr de
almacenaje temporal para preparar una expedicin por carretera; habla del control de salidas con un conductor de mquinas
nue realiza mal su trabajo; toma las medidas necesarias para
mandar temporalmente cuatro personas a servicios distintos,
entre los cuales, dos son para el encardado del Almacn.
Habla con el encardado de expediciones del envi de las
mercqncias y de los encaraos especiales a mandar durante la
jornada. Continuando su vuelta por la fbrica, ve que el
stock de reservas ha cambiado de emplazamiento; habla con
otro conductor de mquinas de la peticin de cambio de fechas
par*} sus vacaciones. Tiene una conversacin con un ayudante
de la imprenta que parece tener falta de seguridad en si
mismo.
Volviendo a su despacho, Peter examina los estados de
produccin comparando los pedidos importantes con sus
previsiones iniciales y encuentra que la fbrica est con
cierto retraso. Llama al encargado de planta para examinar
con l la cadena de mquinas y hacen varios cambios necesarios.
Mientras estn hablando, el encargado del taller de
trabados, entra en el despacho para ver los diferentes
26
cambios de tipo de letra, y el Jefe de Fabricacin llama para

conseguir la aprobacin de una revisin del planning. El
encardado del almacn llama dos veces: la primera para
informar que los stocks de dos artculos standars muy
utilizados estn peligrosamente bajos; y ms tarde, por que
el stock de papel para el trabajo urgente ha llegado. Peter
hace las llamadas necesarias para informar a los interesados.
Empieza a noner las fechas de salida sobre los pedidos
importantes, v difciles. Los pedidos de rutina es trabajo de
v
arilyn. Es interrumpido dos veces en este trabajo; para
nedirle una f echa mejor de salida que la originalmente
^revista; otra vov el Director de Personal para fijar un
momento nara una entrevista de contacto y puesta al corriente
de un nuevo empleado.
Despus de tonar nota de los pedidos de los clientes y
representantes, Peter va a la conferencia de la maana en el
despacho de la Direccin General. En esta reunin contesta a
las presuntas del Vice-Presidente relativas a los pedidos
"delicados", a las reclamaciones, al estado de los encargos
de tiradas importantes y de los nuevos pedidos potenciales.
Be entrevista con el Director General para hablar de algunos
nunto delicados de poltica y contesta a las preguntas de
este "hombre venerable" sobre los problemas especficos de
produccin y de personal. Antes de marcharse del despacho de
la Direccin General, se para en el despacho del SecretarioTesorero cora informarse de la calidad de los cartones,
napel, cajas y para pasar nuevos pedidos de papel*
Volviendo a su despacho, Peter habla con Gene, sobre dos
proyectos de fabricacin. Cuando llera a su despacho,
enciende un cigarrillo y mira al reloj. Paitan diez minutos
r,ara el almuerzo, justo el tiempo de hacer algunas notas
sobre los detalles que tendra que comprobar para responder a
las nref-untas espinosas formuladas por el jefe de ventas esta
maana.
Despus del almuerzo, empieza a controlar los estados de
produccin de los das anteriores; repasa algunas
rdenes
nara que se ejecuten los pedidos urgente; apunta las fechas

de salida anropiadas sobre los nuevos encargos y peticiones
de
informacin
recibidos
esta maana. Un
encargado
le
consulta sobre el problema de personal. Pasa unos 20 minutos

en el teletipo para resolver los problemas con las fbricas
del Este.
A media
tarde
Peter
da
otra
vuelta
por
la
fbrica,
nesgues ve al Director de Personal para examinar un delicado

nroblema producido por uno de los empleados, el planning de
vacaciones hecho or los encargados y el programa de evaluacin de los trabajos rendientes. Despus de esta entrevista,
Peter vuelve
informe
rpidamente a su despacho a fin de acabar
estadstico
Corporation, uno
especial
de los mejores
para
la Universal
clientes
el
Waxing
de la ABC.
Al
terminar el informe, descubre que son las 18,10 horas y que

slo quena l en su despacho. Est cansado. Se pone el abrigo
v se dirige al arking a travs de la fbrica. Por el camino
le tiara a la vez el responsable del equipo
de noche y el
encardado del taller de montaje para aprobar los cambios de

tino de letra.
Ambos ojos fijos en la circulacin, Peter pasa revista a

la jornada que ha terminado: " ocupado?", se pregunta a si
mismo. "Demasiado, pero
es que he hecho algo?". Su espritu
pasa rpidamente revista a las actividades del da. "Si y no"

narece la respuesta. "Ha sido la rutina habitual, la misma de
cada da; la fbrica continua funcionando
y pienso que ha
sido una buena jornada de produccin. Pero,
se ha hecho un
trabajo creativo, o un trabajo de proyecto especial 0 ". Peter

hace una mueca v resnonde sin mucha conviccin "no".
Con un sentimiento de culpabilidad, examina ms profundamente: " sov un verdadero directivo*"'. Se me paga nomo tal,
se me respeta nomo tal, y he recogido una responsabilidad con
la autoridad
necesaria para asumirla. Mientras tanto uno de
los mayores valores que una empresa obtiene de un directivo

consiste en sus realizaciones creativas: pero
0
este respecto , un directivo tiene necesidad
que he hecho a
de tiempo para
censar. Sin embarco, hoy ha sido un da tpico, exactamente

como la mayor parte de los otros das, y he hecho poco o casi
nada de trabajo creativo. Los proyectos que me entusiasmaban
esta maana, estn exactamente en el mismo punto que estaban
aver. Y lo que es peor, no tengo
ninguna
garanta de que
maana -or la noche o pasado naana estn ms avanzados. Esto

es realmente un problema y que tiene que haber una respuesta.
Peter continua, " trabajar de noche?. Si, ocasionalmente.
Men
entendido. Pero recientemente
debe una
parte
de mi
tiempo
lo he hecho
demasiado,
a mi mujer y a mi
familia.
Trabajo para, ellos. Si estoy forzado a pasar ms tiempo lejos

de ellos, no cumplo mis objetivos personales.
trabajo
que
hago
en
el
Club
Debo
Qu pensar del
eliminarlo 9 .
Dedico
bastante tiempo, cero creo que debo igualmente algn tiempo a

los dems. Adems, pienso que con este trabajo, aporto
valiosa
una
contribucin. A lo mejor puedo reducir un poco el
tiempo que paso en mis actividades deportivas. Pero,
Qu me
quedara como tiempo personal" ".

Peter busca una solucin. "A lo mejor es que organizo mal
mi tiempo". Pero no lo creo. Ya he estudiado mis costumbres
de trabajo. Pienso que lo planifico inteligentemente y que
delego
-funciones.
Tenso
necesidad
de
un
Adjunto?.
Es
posible, pero en tal caso, es un proyecto a largo plazo, y no

creo que pueda justificar el pasto adicional que representa,
como
pastos
perales. De todas
resolviera el problema.
maneras, dudo
que
esto
En este momento, Peter hn dejarlo la autopista para entrar

en la calle que conduce a su nasa, el problema an est vivo
en su mente. "De hecho no conozco realmente la reapuesta", se
dice
a si
mismo, llegando
al
paraje.
sencillo, pero sin embar/ro .. . "
TRAPAJO
1. Diagnstico sobre la organizacin.
2. Diagnstico sobre el estilo directivo
"Todo
pareca
tan
30
CASO N* 4 FAB. ZAPATOS "ZOLLINGER"
Autor:
CASO N' 4
CASO DE LA FABRICA DE ZAPATOS ZOLLINGER
Cuando se encontraoa de paso naca la cantina de la
empresa el seor Roll" Sommer tuvo noticias de que naoan surgido dificultades en una de las cadenas en las que recientemente se naDan introducido algunas innovaciones.
El seor Sommer es Director de la empresa en el Departamento de Faoncacin de la forica de zapatos de Zollinger.
La seora eoer, una de sus responsaoles, le comunic que
naoa que tomar alguna medida. La innovacin introducida, de
la que aqu se va a naolar, nace de la existencia de nuevos
planes de aoncacin diseados por la "Oficina de preparacin
de traoajo y organizacin" de la empresa.
Rolf Sommer estuvo
informado permanentemente, Dien a
travs de la seora Weoer, como tamoin a travs de los diferentes coiaDorado res del departamento de organizacin arrioa
mencionado. SI seor Holf Somner estudi detenidamente
estos
informes so ore los que nizo un "report" de traoajo. Lo que

verdaderamente le interes fueron las cifras de produccin de
caaa una de las cadenas de faDricacin. De todas las conversaciones mantenidas y de las informaciones disponales se dedujo
la situacin siguiente:
En conjunto se naDan estaolecido en la nave de faoricacin 40 cadenas de produccin en las que se faDricaoan diferentes tipos de zapatos. En cada una de estas cadenas trafcajaoan 13 mujeres y se les naoa prescrito un determinado
nmero
de zapatos lo que constitua la norma que se deoiera alcanzar

de produccin. De entre las 1^ traDajadoras una de ellas ejerca la funcin de preparar el material.
32
La tarea de estas preparadoras consisita en preparar
la plantilla interior de los zapatos para poder continuar
las
distintas fases del proceso de 'aDricacin. Unos peones traan

estas plantillas en montones que provenan del departamento de
almacenamiento. 2n el perodo previo al que se m z o el camoio
arrioa mencionado, estos peones se dedicaban a rasgar el papel
protector que exista entre las diferentes plantillas interiores de los zapatos. Esta operacin se realizaoa antes de que
este material se introdujese
en la cadena de faoricacin.
Estos papeles de proteccin se pegaoan en las plantillas de

los zapatos y frecuentemente se naca difcil el quitarlos.
Despus de realizar la modificacin organizativa arrioa mencionada las encargadas tenan que realizar ellas mismas
esta tarea. Como fase siguiente del proceso mpregnaoan
las
plantillas con un pegamento y las presionaan soore moldes de

madera que a travs de una prensa circular llegaoan al siguiente puesto de traoajo al que corresponda la tarea de
rasgar o separar. Esta traoajadora serparaDa la plantilla del
zapato de las maderas y las colocaoa cuidadosamente a un lado
de la caja de transporte. La que estaca encargada de la laoor
ae separacin de la plantilla de la madera, aada las correspondientes armaduras de madera, que con la plantilla
interior
y la armadura preparaDan las siguientes operaciones de traoa-
Las preparadoras comenzaoan su traDajo independientemente de la cadena y terminaoan tamoin antes. Dentro de determinados lmites podan realizar, su traoajo o oien de forma
ms rpida, o tuen ms despacio. Si traoajaoan de forma ms
rpida que la velocidad
de la cadena, esto es, si traoajaDan
de forma mucno ms rpida de lo que le era posiDle a la traDajadora encargada de separar la plantilla del molde de madera,
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podan almacenar las piezas ya preparadas y devolver las maderas segn su propia actividad a la cinta. De esta manera podan
las preparadoras
aoandonar
su puesto de traoajo para
descansar o para desayunar o para cnarlar con otras traoajadoras tai como ellas queran.
Las traoajadoras encargadas de la operacin de separar
la plantilla del molde de madera, por el contrario, tenan que
realizar su traoajo acorde con la velocidad de la cadena y no
podan estaoiecer su ritmo de traoajo independientemente
del
ritmo de la misma. Mientras que las traoajadoras que nacan la

preparacin del traDajo tenan una cierta responsamlidad, por
ejemplo, en cuanto a la adecuada eleccin del tamao de la
plantilla, aquellas otras traoajadoras que realizaoan
tareas ae ajustar
las
la plantilla y la estructura del zapato
tenan que nacerlo de forma exacta y tenan la responsaoilidad

de ooservar
ios nmeros de calzado prescritos dentro del pro-
grama aiario de faoricacin.
Las 13 diferentes funciones o tareas a realizar que

tenan lugar en cada una de las 40 cadenas de faDricacin se
implantaron
por el departamento de organizacin de la empresa
despus de un detenido estudio y clculos de cada uno de los

procesos de faDricacin. Estas funciones no presentaoan grandes diferencias por lo que se refiere a las exigencias, sean
de tipo fsico o de capacidad de terminacin, a pesar de que
algunas de estas operaciones por parte de las traoajadoras se
consideraoan como difciles o como "ms sucias". Por estos
motivos se concedi una oonificacin adicional a tres traDajadoras por cada una de las cadenas. Todas las dems traDajadoras perciDan el mismo salario, incluyendo las que preparaoan
el material. Todas las traoajadoras estacan de acuerdo en que
las tres funciones mencionadas
justificaoan plenamente
las
pequeas compensaciones especiales y no exista ningn celo

entre aquellas traoajadoras que ganaDan ms o menos.
34
Rol Sommer record
que cuando se estaolecieron
cadenas las traDajadoras que preparaoan el t r a o a j o

nan de ningunos peones adicionales;
saoles de la preparacin del traDajo
organizacin"
las
no d i s p o -
aora oien, los respony del
"Departamento de
naDan considerado necesario despus de un mes
de puesta en marcna de las cadenas,

caciones o innovaciones.
realizar
algunas
modifi-
Los responsaDles de la "Oficina de
preparacin del traDajo" tuvieron la siguiente
idea:
"Si nosotros ponemos a disposicin de las que preparan

el traoajo unos peones, estas traDajadoras pueden actuar en
otros lugares de la cadena, cuanto otras traDajadoras de esta
cadena tuvieran que aDandonar por perodos muy cortos de tiempo el traoajo de tal manera que les sustituyesen."
Los controladores de tiempo estaolecieron
clculos
oportunos y llegaron a la conclusin de que con la introduccin de los peones se podan anorrar una s e n e de traDajadoras
auxiliares, con lo que tampoco era necesario que las traoajadoras encargadas de la preparacin del traoajo tuvieran que
inmiscuirse en la cadena. En su conjunto se calcul para esta
modificacin de la organizacin una reduccin de costes en el
departamento de aDricacin.
El primer intento pareci confirmar esta opinin; pero
despus de unos cuantos meses se lleg a la conclusin de que
los resultados no correspondan a las expectativas. Por este
motivo el "Departamento de preparacin de traDajo y organizacin" determin que la divisin original tena que volverse a
introducir, esto es, que las traDajadoras encargadas de la
preparacin del material no tuvieran ningn pen de ayuda. Lo
cual tuvo como consecuencia que al introducir nuevamente el
antiguo sistema las traDajadoras que preparaoan el material
tenan que separar lo mismo que antes el papel protector del
forro de la plantilla, tenan que traDajar de forma regular
durante todo el da y no podan aDandonar, como lo naoan
35
necno en la segunda fase de la organizacin, su puesto de
traoajo una media ora antes. Tampoco les era posiole poder
almacenar en este tercer estadio material para poder lograr
tiempos liore para cnarlar o para atenciones personales.
2sta
innovacin, esto
es, el retroceso a la vieja
organizacin del traDajo tena que introducirse de acuerdo con

la opinin de la "Oficina de preparacin de traoajo y de organizacin" de forma pausada en los departamentos de f a o n c a cin. En un principio se tenan que ir retirando los peones de
unas pocas cadenas. Por ltimo tamoin se lleg a la conclusin de que las traoajadoras encargadas de la preparacin del
material se tenan que ayudar, de manera que en los dos das
primeros tenan que disminuir consideraDlemente la velocidad
de la cadena. A pesar de esta disminucin, se garantizaoa a
las traoajadoras el sueldo completo, aun cuando la produccin
no alcanzase las normas previstas. Al tercer da despus de la
introduccin, se tena que empezar ya a traDajar de acuerdo
con los datos ael plan y alcanzar las velocidades normales lo
que implicaDa que se esperaoa de las traoajadoras que preparan
el materia.1, que adoptasen las prestaciones exigidas. En el
caso en que no llegasen a alcanzar estas cuotas necesarias de
preparacin de material y como consecuencia se tendran que
detener
las cadenas de vez en cuando nasta que se dispusiese
de los productos preparados necesarios, llevaoa necesariamente

a que las cifras ae produccin prescritas no se alcanzaoan en
las distintas cadenas con lo que el salario se ajust solamente a las cantidades efectivamente producidas.
La seora Weoer era la encargada del primer grupo de

cadenas de produccin que se vieron aectadas por esta innovacin. Antes de ser nomorada encargada de esta cadena fur
durante quince aos traoajadora y una persona de confianza en
todas las funciones de traoajo correspondientes a la cadena de
36
faoricacin de zapatos. A pesar de que la seora Weoer era

respetada por todas sus compaeras stas no tenan ningn
proolema para nadar con ella como si fuera una igual.
Cuando la seora Weoer comunic a las tracajadoras
encargadas de la preparacin del calzado que en el futuro no
dispondran de ningn pen para ayudarles en la tarea stas
opinaron que sto significaDa "otro mtodo de faoncacin para
cargarnos con ms traoajo". Las traDajadoras que preparan el
material presionaron a la seora Mecer con preguntas de porqu
se introducan estas modificaciones a lo que la seora Weoer
contest: "Cmo voy a saoer yo? Yo nago lo que se me encarga
y no planteo ninguna pregunta y os recomiendo que vosotras
nagis lo mismo".
El primer da de este nuevo programa no estuvo la
seora Weoer, con tanta frecuencia en la cadena de faDricacin
como era su costumore; aparentemente se escudaDa en excusas
ms o menos justifcaoles. Una de las traDajadoras que prepa~aoa el material, Ka'tni, no poda ni siquiera mantener la
-isma velocidad que necesitaDa la preparacin del material con
la velocidad ya reducida de la propia cadena. Por lo que la
cadena tuvo que interrumpirse varias veces nasta que se dispona del material preparado por estas trabajadoras. Katm se
naDa colocado en esa cadena durante la segunda fase y perteneca a aquellas traDajadoras de la fase de preparacin y
naoa sido colocada de nuevo en este perodo en el departamento de faDricacin. Era precisamente la "nica nueva" en el
primer grupo que se vea afectado por la innovacin a r n o a
mencionada. Las relaciones de Ktni con el resto de las traDajadoras eran muy cordiales. Antes de la introduccin de la
"nueva-vieja" organizacin ayudaDa frecuentemente a las otras
traDajadoras de su cadena en los momentos que tena disponioles. Mucnas de sus compaeras intentaron en este primer da
37
de la innovacin ayudar por su parte a K t m y se ofrecieron a
separar el papel protector del forro de la plantilla. Ktni
recnaz esta ayuda: "!No necesito ayuda!".
Durante el segundo da se increment la velocidad
la cadena. Casualmente apareci
de
una amiga de Ktni que en
pocas anteriores traoajaoa en el departamento de faoricacin.

Esta amiga se sent junto a Ktni y le ayud durante el segundo da. Gracias a ello fue posiole que la cadena de Ktni en
este segundo da alcanzase la produccin prescrita de faDncacin de zapatos. Sin emoargo sto no se logr con la capacidad
de prestaciones propias de Ktni.
Por ltimo, durante el tercer da, se implant en la
cadena la velocidad existente al principio y todas las traoajadoras percioan su retriDucin de acuerdo con el destajo,
esto es, de acuerdo con el numero de zapatos faDricados. Ktni
no tom ninguna iniciativa para acelerar su ritmo de traoajo.
La seora V/eDer no tard en dirigirse a ella y concretamente
con las siguientes palaoras: "Qu es lo que te crees, Ktni?
Con tu comportamiento no logras nada. Cuanto ms
rpidamente
aoanaones tu terquedad y comiences a traDajar tanto mejor para

t".
Ktni le contest: "Por quin me as tomado? Para m
es totalmente mposiole poder nacer este trabajo extra y no
tengo previsto nacer estas prestaciones".
2n el transcurso del turno de maana se produjo ya una
cierta intranquilidad entre las otras traajadoras de la cadena. Su comportamiento generalmente amistoso se transform en
un comportamiento agrio. As pudieron escucnarse las siguientes conversaciones: "Quin te crees que eres? Qu es lo que
te as credo? Pero no ves que ests deteniendo todo nuestro
traoajo?".
38
A lo cual contest Ktni: "0 se me vuelve a dar el
pen que me ayude, o se me facilitan a m los forros de las
plantillas sin papel protector. Antes aoandono todo mi traoajo
que realizar todos estos traoajos adicionales sin una compensacin adicional".
Estos comentarios se conocieron naturalmente en las
otras cadenas que an no se nacan visto afectadas por esta
innovacin y otras traDajadoras de la fase de preparacin del
material acudieron a Ktni a sealarle: "Tienes razn, K'tni,
no te dejes asustar, no te vendas tan Darato".
Este era aproximadamente el cuadro que se encontr el
seor Rolf Sommer cuando se encontraDa en el camino a la cantina de la empresa. Se decidi que naoa que nacer algo cuando
regresase del almuerzo. Pero lo que no tena claro es qu es
lo que tena que nacer.
TRABAJO
Detectar el origen, proolemas apuntados desde la perspectiva del ejercicio de la "Direccin". Catalogarlos y enfocar las posiDles soluciones.
39
CASO N* 5 : El Sistema de Direccin

Arnold Boach.
Autor: Sx. Gallen
40
CASO N* 5
ARNOLD BOSCH
Arnold Boscn es empleado de una empresa mediana de

confeccin de ropa de "pret a porter" situada en la regin
central de Suiza y con dos plantas de faoncacin. En ella se
producen vestidos y trajes para grandes almacenes y empresas
distrouidoras de Suiza.
En las ltimas 6 semanas nan surgido proolemas en el
suministro a clientes deDido a distorsiones en los aprovisionamientos de tejidos y en la produccin. Los tejidos proceden
de Suiza, Gran Bretaa, Italia y sur de Alemania. Ante
la
situacin se na podido tranquilizar a dos de los clientes ms

importantes, pero un tercero, una importante empresa distriouidora, na amenazado con la ruptura de relaciones comerciales
si en dos meses no se recupera el ritmo normal de suministro.
La direccin na realizado para ello una investigacin
que nicialmente na tenido los siguientes resultados:
- La produccin se ve afectada por la diferente calidad de los tejidos cuya manipulacin resulta difcil
en ciertos casos. Frecuentemente se producen averias
y daos en las mquinas de coser, asimismo son frecuentes los recnazos en el control de calidad por
defectos, nunca se alcanzan los niveles de produccin previstos, y los operarios se nan negado en
ciertos casos a trabajar con determinados gneros,
etc.
- El director de compras niega esta situacin, afirma

que no es la primera vez que el departamento
de
produccin se queja injustamente y trata de desplazar el proolema de su departamento y sus suDordinados que cumplen con su ooligacin como siempre.
En posteriores investigaciones se na puesto de manifiesto que traoajadores del departamento de "Control de entradas" de aprovisionamientos no nan necno durante las 5 ltimas
semanas los correspondientes "Informes de control de calidad"
de los materiales recioidos.
Estos informes se realizan con el fin de asegurar la
calidad de los materiales y sirven de Dase al director
de
compras para negociar con los proveedores. Su realizacin est

descrita dentro de las funciones del departamento de compras
como una ae las tareas a realizar permanentemente.
El "Control de entrada" est dirigido por el Sr. Arnoid Boscn que depende jerrquicamente del director de compras. El Sr. Boscn justifica las irregularidades en los controles de la siguiente forma:
" Dos de mis traoajadores estn de oaja, uno deoido al
servicio militar y el otro por enfermedad. El tercero est siendo entrenado como sustituto para ser
verificador en una prueoa especial. No oostante, yo
ne comunicado insistentemente a todos mis suoordinados que ellos son los responsaoles de que los informes sean elevados
al director
de compras. Me a
sorprendido desagradaDlemente que sto no se naya

realizado
en esta ocasin, cuando siempre, nasta
aora, no na planteado problema alguno".
42
Una consulta realizada entre los implicados demuestra

que stos no se nan puesto de acuerdo. As, se recogen argumentos como los siguientes:
"Compras no nos na pedido estos informes y por ello

pensamos que primero deDeramos nacer nuestro
propio
traoajo y que los informes podan esperar. Seguramente, no pasar nada, pues nadie los na ecnado de menos".
"Al faltar gente nos encontramos tan sobrecargados de
traoajo que nos vemos ooligados a ocuparnos primero de
lo ms importante".
"No saoemos exactamente cmo se redactan dicnos informes" .
El Sr. Boscn se muestra desagradaolemente sorprendido
por sus suDordinados y recnaza toda responsaDilidad por que l
deleg totalmente esta tarea en sus suDordinados. Estos, por
su parte, nacan asumido desde nace anos esta tarea realizndola con notaole xito, nacindose sustituido entre s cuando
algn compaero naDa faltado. El Sr. Boscn est tamoin molesto porque los trabajadores que asumieron dicna sustitucin
no nan naolado con l de estas dificultades. Este
incidente
traera consecuencias internas para sus subordinados.

De la investigacin se concluy tamDin que los rendimientos del Departamento de Boscn, que nasta el momento naca
funcionado Dien, eran nmejoraoles. En el caso actual el departamento de compras no naca recioido ningn informe semanal
y sin emDargo no naDa reaccionado ante este necno. El departamento de produccin estaca recioiendo partidas defectuosas
de tejidos pero no reaccionaoa tampoco contra compras. En
amoas unidades organizativas seran razones plausioles las que
llevaron a estos comportamientos.
43
Cuando el director general recioi los resultados de

la investigacin, convoc muy enojado una reunin con todos
los directivos implicados en el proolema. Todos ellos negaron
su responsaoilidad en el caso: el director de produccin afirm que .... "cuando no tena nalas noticias de compras pensaoa
que todo estaca en orden. En su departamento se haba reaccionado inmediatamente cuando naoan aparecido las primeras dificultades y estas primeras quejas no nacan sido escucnadas".
Ei director de compras se defenda en general con el argumento
de la "soorecarga de traDajo". El Sr. Boscn opin que esta vez
su gente no naca respondido aunque l naoa naolado con ellos
soDre el tema, pero que tales incidentes suelen
producirse
aiguna vez en todas partes, aadi que por lo dems l se

naca ocupado ya del asunto, amonestando a todos sus suoordinados para que cumplieran seriamente con sus ooligaciones.
TRABAJO
1. Analice y juzgue al Sr. Boscn y su departamento en relacin
con el suosisteraa de factores dispositivos, en concreto :
- Direccin.
- Decisin, implementacin y control.
- Peedoack e interrelaciones de informacin.
Dnde estn los fallos principales?
Por qu repercuten dicnos fallos en la pi
Quin es el responsaole de estos falios?
2. Proponga qu medidas deoera tomar el Sr. Boscn para evitar
concretamente tales incidentes:
Qu es lo nue se debe considerar al delegar, implementar y
controlar?
44
PARTE SEOUHDA
LA ORGANIZACIN.
HUMANOS.
EL MANEJO DE LOS
RECURSOS
45
CASO N* 6 : "Organizacin. Textilnan"
Autor: D. Miguel ngel Marxinez
CASO N* 6
"ORGANIZACIN. CASO TEXTILMAN".
1. Actividad y volumen.
Textilman S.A. es una empresa del sector textil dedicada a la i'aoricacin y venta de rulo, telas y prendas confeccionadas.
La compaa tiene 5 aos y su primera actividad ru
la ae produccin y venta de nilo industrial. Sucesivas etapas
aconsejaron
integrar
la faoricacin v comercializacin
de
tejidos, partiendo de una cierta cantidad de nilo-oase, as

como llegar a la actividad de confeccin de prendas.
Los productos terminados de esta compaa son:
- Hilo Industrial Comercial.
- Telas (S. Catlogo Comercial).
- Ropa confeccionada de seora.
El volumen de facturacin
total de la empresa es de
8.000 millones. El 45/^ de la produccin de rulo es empleado en

los telares, as como el 6 0 ^ de este producto se usa en la
planta de confeccin.
La plantilla total de la empresa es de 1.800 empleados
y una Duea parte de los directivos llevan en la compaa ms
de 10 aos.
47
2. Evolucin Organizativa. Datos.

La empresa na sufrido en los ltimos 4 aos un profundo carcDio organizativo para pasar de una estructura
funcional
centralizada a una divisional descentralizada en centros de

cene icios.
21 endurecimiento del mercado, la complejidad administrativa, la especializacin naca productos y la escasa identificacin de los directivos con el oojetivo de rentaDilidad
glooal de la compaa, aconsejaron estos camDios.
Divisiones que adopt la empresa fueron:
- Divisin de m o .
- Divisin de tejidos.
- Divisin de consumo.
- Divisin de logstica materiales.
- Divisin de tcnica textil.
- Divisin de recursos numanos.
- Divisin financiera.
Todas e l l a s d e p e n d i e n t e s de l a D i r e c c i n G e n e r a l .
La p r e t e n s i n e r a que l a s 3 p r i m e r a s c o n s t i t u y e s e n
a u t n t i c o s " c e n t r o s de B e n e f i c i o s " con r e s p o n s a o i l idad t o t a l
s o o r e r e s u l t a d o s y por t a n t o s o o r e i n g r e s o s y g a s t o s , m i e n t r a s
q u e l o s r e s t a n t e s s i r v i e r a n de apoyo g e s t i o n a l y c o o r d i n a r a n
el conjunto.
El " c a m o i o " se n i z o s i g u i e n d o l a p a u t a de un esquema
o r g a n i z a t i v o Dtimo, e s t u d i a d o por un c o n s u l t o r e x t e r i o r ,
q u i e n a su vez se e n c a r g de e x p l i c a r a l o s d i r e c t i v o s de l a
e m c r e s a , l a s v e n t a j a s e i n c o n v e n i e n t e s de l o s dos modelos.
48
Los responaaoles de las divisiones fueron nomorados

por el Director General en funcin de su vocacin y preparacin tcnico-comercial.
Exista un grupo de ODjetivos nicos en la compaa,
oasado en la rentaoilidad soDre inversin exigida al negocio.
El proDlema de los precios de cesin o transferencia
ru oojeto de numerosas controversias interdivisionales, adoptndose el criterio de tomar el coste de las materias primas y
mano de oora ms un Std. de costes fijos que fijaoan la Direccin General y el Controller.
La Divisin de Logstica se ocupa de proveer al conjunto de un sistema de transporte interno y externo, as como
negocia las compras centralmente.
La Divisin Tcnica, coordina la ingeniera de las
foricas y se responsao11 iza de las inversiones en activo
fijo. Tamoin acta apoyando la gestin productiva de cada
planta y juzga si los resultados estn dentro e las "normas
tcnicas" admisioles.
La Direccin Financiera tiene oajo su responsaoilidad
la gestin ae los recursos econmicos, la contaoilidad
v el
centro de proceso de datos.

Se utiliza el presupuesto (Budget fijo) como instrumento de gestin y cada divisin genera informacin fsica y
contaoie que el ordenador transforma al final de caaa mes en
las cuentas de explotacin de cada divisin.
49
La D i r e c c i n
General
interviene
empresa a travs de un Comit Directivo

de
Divisin,
reuniones
en la m a r c n a
con los
de la
responsaoles
semanales ejecutivas, reservndose la
ltima palaDra en especial en temas de movilidad de plantilla,

remuneraciones, e t c . .
3. ProDlenas actuales.
1 . Despus
de m s ae tres
aos de puesta en marcna de la es-
tructura nueva, el Director General se encuentra
descordado
en su a c t u a c i n , na de decidir en tres frentes distintos y

coordinar el conjunto, l e s t i m a que es d e m a s i a d o
nota
que na perdido eficacia. A veces emplea demasiado tiempo en

discutir
con ios r e s p o n s a o l e s
3oore
su o p i n i n
en
temas
comerciales o de productos, falta experiencia y los riesgos

son altos... Hoy piensa en montar un sistema de
econmicos
incentivos
o quizs en camDiar algunas personas que llevan
demasiados aos en la compaa...
2. L o s d i r e c t i v o s
opinan
invadido ia empresa.
q u e el "papeleo", las "normas", nan
En c a m o i o
la r e s p u e s t a
de las d i v i -
siones tcnicas a los proolemas de las o n c a s , es lenta e

m e i i c a z y tiene la sensacin de perder el tiempo
dose
a ios t e m a s
do... P a r e c e
anteriores:
dedicn-
su misin est en el merca-
q u e en sus a c t u a c i o n e s
estn
mediatizados.
Tienen ia sensacin que se na desnecno el equipo de traoajo

que en su da formaron... 31 camoio para que na servido?.
TRABAJO
1. D e s c r i o i r s i e l p r o c e s o de d e l e g a c i n , d e s c e n t r a l i z a c i n ,
na s i d o a d e c u a d o : puntos f u e r t e s y d e D i l e s . B a r r e r a s e x i s tentes.
2. El papel de ios Stafrs, Crtica.

3. Control. El sistema de informacin. Crtica y necesidades
CASO n. 7
FERRO ELEMENTOS S.A.
Autor: . Miguel Anpel Martinez Martinez
FERRO ELEMENTOS P.A.

Ferro Elementos .A. tiene las difioultades propias del
crecimiento. Kl entendimiento mutuo y las relaciones entre
los Directores de la Sede Central y la nueva Divisin de
Galicia no ge han aclarado ni aceptado plenamente.
Ferro Elementos S.A. es una conocida firma fabricante de
maquinaria aercola. Algunas de las mquinas son de "serie",
ero otras estn diseadas "ad hoo" para el cliente.
La oficina principal y la sede central (incluyendo la
direccin general, comercial, produccin, administracin,
etc..) estn en Zaragoza. Los vendedores de la compaa
cubren completamente la Espaa peninsular a travs de 10
delegaciones comerciales propias que funcionan como "centros
de beneficios" asistidos por los departamentos y staffa
centrales de Zaragoza. Fn cada delegacin se llevan a cabo
las operaciones de contratacin y venta de maquinaria,
pequeos montajes as como la asistencia tcnica.
Hace dos meses la empresa compr en La Corua el negocio
de DURAN S.L. (material aercola) ya que no diapona de
delegacin propia en Galicia. Una de las condiciones del
acuerdo fue que el hijo de los Sres. Duran (conocedor por
muchos aos de este sector) se quedara como director en
plantilla de la delepacin pallepa.
Las instalaciones de esta nueva delegacin disponen de
talleres de pre-monta.ie y acabado para reparacin de maquinaria, lo que sin duda redundara en un mejor servicio al
cliente en ese rea.
Hace una semana, se recibi en la oficina de la direccin
general de Zaragoza la siguiente carta del Sr. Duran (hijo):
53
Atten. Sr . Bernaldez
Director General de Ferro Elementos S.A.
Mi querido amigo:
Adjunto tres pedidos recibidos esta semana en esta zona.
Se los envi slo nara que examine ejemplos concretos de lo
nue odemos hacer para cumplir con nuestra tarea en esta
nueva Delegacin. Los pedidos han sido muy difciles de
conseguir ya que la competencia ha sido durisima. He tenido
nue bajar un oco el precio, pero tenpo confianza en que el
efecto multiplicador de estos pedidos a la larga producirn
beneficios muy satisfactorios.
Hay ms negocios de este tipo si los buscamos y esto ha
de aunoner sin duda un mayor esfuerzo de venta. Nuestro
personal tcnico invierte mucho tiempo en resolver los
problemas tecnolgicos de nuestros clientes, pero este es
precisamente el valor aadido que nos diferencia de la
competencia.
Hoy adems, estoy preocupado por la enorme cantidad de
correspondencia y otros "papeles" que intercambiamos en las
ltimas semanas con nuestra oficina central.
"Entiendo que esto es un trabajo demasiado grande, por lo
menos hasta que aumentemos nuestra dimensin en ventas...
Est claro que no podemos realizar las economa que
esperamos si la oficina central ha de supervisar todos los
trabajos, preguntando todo lo que es preciso para cada actuacin.. .
No quiero que caigamos en el error de creer que "fabricar
dinero es igual a intercambiar cartas entre La Corua y

Zaragoza".
Yo comprendo y conozco los beneficios y utilidades que
pueden renortar la "Oficina central y sus staffs" para
nuestra divisin. Es importante saber que contamos con este
aT5Ovo y naturalmente -pienso usarlo. Yo entiendo que en el
organigrama, los departamentos "lnea" que actan, tienen la
responsabilidad de la situacin y de los resultados, y por
tanto ellos son los que deben decidir cuando hay que pedir
ayuda a Zaragoza.
Como usted sabe, no hay nada ms importante que la venta
y conocer las necesidades de los clientes. Podemos seguir
realizando ventas como las que explico en el principio de
est.R carta9... Esmero que no ne estare alarmando sin necesinad y que todos los asuntos quedarn arreglados pronto.
Todo lo que usted pueda realizar para ayudarnos ser bien
recibido, atentamente
M. Duran
Director Delegacin Galicia
Tras la lectura de la carta y despus de una reunin con

sus colaboradores, el Br. Bernaldez tom algunas notas en su
agenda (se trataba de cmo simplificar las relaciones entre
"Central-Delegacin) .
"Director Comercial": 1. Piensa que Duran tiene razn... ms
libertad de accin.
2. Los vendedores de la Delegacin
(antiguos empleados de Duran) no
actan con el criterio y estilo de
55
nuestra empresa.
3.
Han de controlarse
de l a
mejor
Delegacin...
los
gastos
pero no ahogarla
en peles.
"Director de nroyectos":
1. Si somos responsables de la
calidad
y la
Delegacin
no nos
dice
lo
que r i l a piensa del comportamiento de los

productos...
cmo podemos a d i v i n a r l o ? . . .
o slo lo haremos a travs de los
fallos
que se produzcan.
2. Si e l l o s disponen de t a l l e r propio no
nodra
aumentarse
elementos
el
procedentes
independizar
pedidos?.
ms
montaje
de l a c e n t r a l
la
Debemos
de
salida
mas
para
de
arriesgar
los
aqu
la
imapen de l a empresa .
"Director de personal":
para
1. La Corua est demasiado

que
nosotros
podamos
lejos
intervenir
sobre todos los aspectos de los

humanos
de
la
delegacin
recursos
(unos
30
hombres).
"Director de Control de Gestin":
1. Estaba muy disgustado y
dispuesto
a viajar
exigir
documentacin
la
consolidar
balances,
La Corua
necesaria
garantizar
para
para
inventa-
r i o s , etc... .
2. Es necesario que para cada pedido
previamente
aprueben
mrgenes y l o s
los
desde
la
central
costos
se
de
cada pedido.
Repetimos que esto eran simplemente notas tomadas por e l
director general respecto a las opiniones subjetivas de cada

ejecutivo en ese momento.
del alumno;
1. Si Ferro Elementos
Espaa,
S. A. dispone de 400 empleados en
cul es su modelo actual de organizacin?
Just.if quelo .
2.
Cono podra aplicarse la nocin de staff a esta sita

cin 9
"*. Enumere loa conflictos ms significativos del supuesto. A

la luz de la teora de organizacin
cules son las
posibles soluciones .
4. Critique el proceso de delegacin en el supuesto.
5.
Cul sera la estructura mnima de controles que usted

establecera en la delegacin congruente con las soluciones apuntadas arriba 9 .
57
CASO n 8:
Loa hombrea en la organizacin
(El conflicto) GRUPO WESTGATE
Autor: D. Miguel Anêl Martnez Martnez
GRANDES ALMACENES: GFUPQ WESTOATE; CONFLICTO EN UNA FILIAL

En la secunda mitad del ejercicio econmico, en el mea de
aposto, el Sr . Valderas, director de unos grandes almacenes,
reflexionaba
sobre
la
reunin
mensual
con
los
jefes
de
seccin, Sres. Ginenez, Rodr/mez, Trapa y Sanz en la que se

iban a tomar algunas decisiones sobre medidas internas.
A. LA EMPRESA Y SU ORGANIZACIN
El Sr. Valderas
es director
prupo Ves trate, que tiene
de un almacn filial del
su sede social en Madrid y sus
filiales repartidas en ocho ciudades espaolas. Cada una de

estas filiales tiene una superficie de venta entre
5.000 y
7.000 m2. El surtido es relativamente reducido, formado en su

mayora or artculos de bajo precio.
El aprovisionamiento, las acciones publicitarias, coordinacin, ventas, el manejo de recursos humanos y los asuntos
financieros, estn centralizados en el prupo en Espaa. Los
directores de cada filial manejan presupuestos reducidos, sin
embarpo, pozan de p.ran autonoma en la utilizacin de dichos
presupuestos, as
director
las
or
ejemplo,
es
competencia
de
cada
el contratar al personal necesario de acuerdo con
condiciones
establecidas en su zona. Tambin se pueden
realizar acciones propias dentro de los lmites fijados por

la central.
B. SITUACIN ACTUAL
La organizacin de la filial del Sr. Valderas es la

direccin
sipuiente:
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Las ventas
durante la primera mitad del ao fueron muy
positivas en las geoniones 2 y 4. En concreto el Sr. Gimnez

ha
actuado
gracias
a aleunas
ideas originales,
impulsar
fuertemente las ventas de bisutera de moda y artculos
de
niel. Tambin su viejo amifro el Sr. Rodrguez, ha actuado con

xito.
La situacin del Sr. Sanz es alp,o ms difcil, ste es
director de ventas de la seccin
1 y ha sido
recientemente,
algunas
lo que
ocasiona
promocionado
fricciones
en su
momento, va que el Sr. Garca, 58 aos, 32 en la empresa,

haba contado con dicha promocin. El Sr. Valderas promooion
al Sr. Sanz porque a pesar de ser un joven con poca "experiencia
haba
demostrado
tener una pran imaginacin y pareca
tener un importante potencial directivo.

Poco despus de la promocin hubo tensiones que hasta el
momento no han
podido
ser solucionadas. Algunos
antiguos
compaeros se haban solidarizado con el Sr. Garca, creando

un ambiente enrarecido para el clima de trabajo
deseable,
existiendo un fuerte desnimo. El Sr. Valderas sospechaba que

la Srta. blasn, Jefe de ventas del departamento de Mercera
era la incitadora de sus colaboradores, pues a menudo haba
sido sornrendida en manifestaciones contra las decisiones de
la direccin. La situacin actual es de una
insatisfaccin
absoluta en cuanto a la moral de trabajo en la seccin 1. Los

colaboradores
costumbre
del
Sr.
Garca
igualmente seguida por
llegan
tarde
al
trabajo,
los de la Srta. Blasn y
adems, tanto el Sr. Garca como la Srta. Blasn protegen a

sus subordinados frente a la direccin.
Por si fuera poco, existen deficiencias en el suministro

de mercancas, por lo que numerosos artculos de moda, en los
nue
se hacen
fuertes
inversiones en publicidad, apenas se
venden. En los departamentos de tejidos y mercera las ventas

se siten en un ^8'* menos de lo presupuestado.
60
En el caso del Sr . Traca, la situacin ea igualmente

insatisfantora. Aqu, las ventas estn en un 25^ or debajo
de lo presupuestado. El problema fundamental es que hace 2
meses un mayorista abri un supermercado cercano a los
grandes almacenes. Adems el Sr Valderas, por una conversacin con un vendedor, ha sabido que muchos trabajadores de
esta seccin estn descontentos con el salario. De hecho, por
un estudio comparativo se ha sabido que los sueldos de este
departamento son inferiores a los del resto. El Sr. Trapa
.-justifica este hecho basndose en la menor cualificacin de
los subordinados de su departamento. Al final del ao, el Sr.
Tra-pa se responsabilizar de los costes de su departamento y
desea que los salarios no se eleven demasiado.
El Sr. Valderas sabe que le quedan S meses para tomar las
correspondientes medidas correctoras. Adems debe tenerse en
cuenta que en la central se realiza una Direccin por objetivos, dndose sran importancia a la consecucin de los
objetivos -previstos. Tambin se valora el xito a medio y
larpo -plazo .
C. TRABAJO
1 . Analizar y enumerar sistemticamente los problemas
existentes en la filial del Sr. Valderas. Soluciones que a
su juicio, pueden ser las ms adecuadas. Qu medidas
propondra en la reunin?
2. Describase el modelo organizativo del prupo Vestate en
Espaa. Conveniencia de la descentralizacin hasta donde?
buscar alternativas organizativas ms eficaces.
61
CASO N* 9. Implementacin
de Direccin Descentralizada:
Isolfa A.G. Zuricn
Autor: Management Center St. Gallen
62
CASO N' 9
CASO DE LA IMPLANTACIN DE UNA DIRECCIN DESCENTRALIZADA.
ISOLFA AG, ZURICH
A. CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA
La empresa I solfa AG, con sede en Zuricn se ocupa del
montaje y comercializacin
de aislamientos trmicos y acsti-
cos en todo el sector de la construccin y del sector industrial. Pero adems, distnouye tamoin determinados
productos
qumicos y elementos plsticos. Actualmente Isolfa AG ocupa

500 coiaooradores, de ellos aproximadamente 350 como
personal
de montaje, que se utiliza en todos los pedidos y que est en

uncin de las ooras dentro de todo el territorio de Suiza. El
volumen de ventas se na incrementado continuamente en ios
ltimos aos y ae d i s t n o u y e
entre los distintos grupos de
traDajo as :
(1) Sector de Instalaciones
Francos suizos
- Regin de Zuricn
8 millones.
- Regin de Basilea
5 millones.
- Regin de Berna
4 millones.
- Regin de Gineora
4 millones.
Suototal
- Aislamiento Acstico
- Aislamiento en construccin
( 1 ) TOTAL
21 millones.
4 millones
5 millones
30 millones
63
(2) Area Comercial

Francos suizos
4 millones
- Productos qumicos
3 millones
- Elementos de plstico
4 millones
- Aislamiento de edificios
9 millones
(2) TOTAL
20 millones
Lo que es caracterstico para el "sector de instalaciones" es el necno de que los productos solamente se venden
en comoinacin con las prestaciones de servicio (montaje). Las
sucursales de Basilea, Berna y Gineora se ocupan exclusivamente en la adquisicin de pedidos de los montajes de aislamientos trmicos para la industria. La realizacin de los
proyectos, el clculo y montaje para los pedidos se realiza de
forma centralizada desde Zuricn.
Zn el "aislamiento de edificios v aislamiento acstico"
se lleva la gestin desde la sede central de Zuricn.

El "rea comercial", por el contrario, se ocupa de la
venta de los productos sueltos (catlogos). En parte se trata

de ios mismos elementos vendidos en "Instalaciones", pero que
aora en el sector industrial y en el de la construccin se
venden a empresas de aislamientos y montajes o clientes directos. As pues, se produce frecuentemente que visita al mismo
cliente algn representante del rea comercial como el representante del rea de instalaciones.
Teniendo en cuenta los derecnos de exclusividad
de
algunos productos fundamentales, est asegurado el futuro de

isolfa 3.A.
n el "rea de instalaciones", como consecuencia
del reducido potencial de mano de oora disponiDle, se puede

contar con un crecimiento anual del traoajo del 1 5 2Of5. En el
"sector comercial" puede alcanzar el volumen de ventas anual
nasta un incremento del 30;'. Aora oien, lo que se empieza a
apreciar en el rea de aislamiento de edificios industriales
es una creciente competencia de pequeas empresas de aislamiento locales que pueden ofrecer sus servicios con menores
costes y por lo tanto se presentan al mercado con precios ms
'avoraoles, con lo cual pueden ajustarse ms a deseos individuales.
B. LA OFERTA DE PRESTACIONES
La oferta de prestaciones de I solfa S.A. puede considerarse como ampliamente dispersa. Vamos a citar a continuacin solamente algunos de loa puntos ms importantes.
65
rea
Producto
Tipo de clientes
Instalaciones:
- Aislamiento
Trmico
Industrial
Frigorficos
reas de enfriamiento.
Mayoristas e Industrias para cienes de

consumo.
Aislamiento de canales
de ventilacin.
Empresas industriales
Empresa general para
empresas industriales
Aislamiento de tuceras para la conduccin de calor y fro.

- Acsticos
Aislamiento para unida- Industrias

des: naoitaciones, compresores, condiciones
de ventilacin.
Aislamiento
edificios
Revestimiento de tecnos. Proteccin fuegos, separacin paredes y faenadas.
Empresas constructoras
la mayora de las veces en colaDoracin
con los arquitectos.
comercio:
Aislamiento
T rmico
Inaustral
Todos los productos

del sector instalaciones menos los frigorficos e instalaciones
de enfriamiento.
Firmas ae aislamiento.
Productos
Qumicos
Filtros para depuracin de aguas.
Industrias y administraciones comunales.
Elementos
Plsticos
Partes de materias
plsticas para aparatos.
Industrias de maquinaria.
Industrias qumicas.
Aslamiento
de edificios
Idnticos productos al
sector instalaciones.
Ver sector de instalaciones.
. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ACTUAL

La actual estructura organizativa de Isolfa S.A. se
puede ver en oase del organigrama adjunto que est estructurado en 4 sectores: el "sector de instalaciones"; el "sector de
comercio"; los "servicios centralizados" dentro de la administracin
as
como las filiales extranjeras. Puesto que las
66
ltimas son unidades autnomas desde el punto de vista organizativo y que prcticamente lo que venden son productos comerciales se na excluido aqu la proolemtica de la organizacin
en la exportacin.
ni Sector Instalaciones est caracterizado
por una
clasificacin funcional ms rgida. Los responsaolea directivos de cada uno de los sectores (ventas, proyectos, clculo y
montaje) son responsaDles del programa de prestaciones de esta
compaa, esto es, de:
- Aislamiento trmico industrial.
- Aislamiento de edificos.
- Aislamiento acstico.
Con el fin de utilizar de forma ms adecuada las ventajas de direccin, se na aDierto para la venta de prestaciones del aislamiento industrial, adems de Z u e n las oficinas
de ventas de Basilea, Berna y Gineora. La venta de frigorficos, as como de aislamientos acsticos se dirigen de forma
centralizada desde Zuricn ya que se trata generalmente
de
proyectos importantes. Para el aislamiento de edificios, por

idnticos motivos se na visto confirmada como ms adecuada una
direccin centralizada de las ventas.
SI Departamento de Proyectos implica todo un equipo de
especialistas altamente cualificados. Este equipo es al que se
deDe en la empresa en el sector de instalaciones disponga de
sistemas de aplicacin de gran desarrollo tecnolgico. Y puesto que las tasas de modificacin en cuanto a los productos son
muy reducidas no puede soorecarârse noy ms el departamento
de proyectos. El intento de poder trasladar a empresas exteriores las funciones complejas de planificacin na fracasado,
ya que el crculo de clientes considera que este asesoramiento
de ingeniera son prestaciones gratuitas.
67
En el Departamento de Clculo se realizan tanto los

clculos de los distintos pases as como las ofertas y la
facturacin.
En el Departamento de Ejecucin se dispone de un taller el cual se ocupa frecuentemente de la pr e-'aor i cae i n y

ae los elementos que nan de ser utilizados en el sector de
montaj e.
En el rea Comercial
est clasificada por grupos de
productos segn los cuales se le da una gran autonoma por

cada una ae las reas. El Departamento de Publicidad
est
asignado al Suodirector comercial por motivos personales y es

responsaole de la concepcin p u o l i c i t a n a de los medios de
puoli ciclad para el conjunto de la empresa.
68
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de d i r e c c i n
en el c o n j u n t o de la empresa
puede definirse como directivo y a u t o r i t a r i o . A pesar de que

este estilo
de d i r e c c i n
na sido en un principio el ms ade-
cuaao, parece ser que como consecuencia de la n e t e r o g e n e i d a d

del mercado noy se ve afectada la lexiDI 1idad de la empresa a
consecuencia de i n s t r u c c i o n e s
demasidado
" d o c t r i n a l e s " del
director general.
D. OBJETIVOS DE POLTICA EMPRESARIAL Y DIRECTRICES

- reas de Actividad:
La S o c i e d a d
I s o i f a S.A. posee en el sector de Aisla-
miento Trmico y Acstico una posicin dominante en el m e r c a do. Intenta en el futuro reforzar sus actividades regionales.
- Estructura de prestaciones:
La Socieaad Isoifa S.A. intenta modificar la oferta de
proauctos ajustndola a las relaciones de mercado y orientando
cada vez ms su actividad naca los deseos de los clientes.
Z. CATALOGO DE PROBLEMAS
En case de un anlisis glooal se pueden reconocer los
siguientes proolemas:
70
PROBLEMAS
reas de funciones:
- Situacin de resultados
- Falta de lexioi lidad en

ios precios
SE APRECIA SEGN
De ao en ao se va reduciendo
el margen de oeneficios (la
presin de precios por parte
de las pequeas firmas de
aislamientos, que calculan con
costes comunes mucno ms Dajos.
El pequeo grado de utilizacin (relacin de ofertas en
cuanto a pedidos). Se pierde
mucno tiempo aclarando la
configuracin de los precios
como consecuencia de una difcil coordinacin entre ventasclculo y montaje.
- Dispersin de las actividades Dificultades de los responsaae ventas

oles de los departamentos de
ventas, que tienen que ofrecer
un programa de ventas neterogneo para ajustarse al mercado. Los responsaDles de las
ventas de los proyectos no
pueden dedicarse suficientemente para juzgar los deseos
de los clientes.
71
- Reclamacin de los clientes
En los momentos actuales existe una laoonosa determinacin

de .las reclamaciones; existe
internamente
un
conflicto
entre ventas (solucin lo ms

rpidamente posiole) y ejecucin (estrangulamiento de las
capacidades).
Se nacen cada vez ms frecuentes los casos de daos, ya que
los responsaoles de la ejecucin
tienen
que
supervisar
demasiados equipos de montajes.

rea comercial:
-
"Area de aislamiento
indus-
triai" poco rentaole
La red de representantes es
demasiado cara, especialmente
por lo que afecta a los elevados costes de viajes.
Area Comercial y de Instalaciones:

- Kala coordinacin en el ais-
Solamente se conocen los pro-
1 amiento de edificios
yectos
de
construccin
nuevos e interesantes
de
en el
"rea comercial" parte y parte

en
el
nes".
"rea
de
instalacio-
72
- Existe una competencia p r o pa entre i n s t a l a c i o n e s / c o -
D i f i c u l t a d e s en c u a n t o a l a
d i r e c c i n de l o s s e r v i c i o s
mercial"
exteriores.
La mayora de l a s
veces se v i s i t a
clientes
por
responsaoles
ciones
a l o s miamos
parte
de l a s
de
instala-
como por p a r t e
suministradores
de
los
de los
material
comercial.
F. OBJETIVOS DE LA NUEVA ORGANIZACIN

- Creacin
de una n u e v a
unvoca en f u n c i o n e s ,
estructura
directiva
(organizacin
competencias y r e s p o n s a o i l i d a d e a ) .
- F o r t a l e c i m i e n t o de l a s p o s i c i o n e s r e g i o n a l e s d e l m e r c a d o
m e d i a n t e l a c o n f i g u r a c i n de u n i d a d e s o r g a n i z a t i v a s ms
flexioles.
- Orientacin de la organizacin naca las futuras lneas de
negocio de la empresa.
- Creacin ae las condiciones organizativas para lograr prestaciones con mejores resultados econmicos.
TRABAJO
1. Desarrolle usted dos o ms alternativas para una estructura

organizativa a grandes rasgos soDre todo resaltando las
ventajas y desventajas principales de cada una de las alternativas.
73
Y puesto que este caso trata exclusivamente de proDlemas de

una i'orma de organizacin
funcional
v regiones) se nan excluido
(orientada
productos
los aspectos personales que po-
seen sin lugar a dudas una importancia

ca.
relevante
o prcti-
74
PARTE TERCERA
EL EJERCICIO DEL MANAGEMENT
LOR OBJETIVOS COMO INSTRUMENTO DIRECTIVO.
CASO N# 10 : "Definicin de Objetivos'
Autor: Ctedra de Poltica Econmica

de la Empresa.
16
CASO N' 10
"DEFINICIN DE OBJETIVOS"
A la ora de eataolecer
la planificacin estratgica
en la empresa para un perodo de 7 aos se plantea el proDlema

de definir los oDjetivos principales que se pretenden alcanzar, as como las formas de medicin.
Los ODjetivos principales se refieren osicaraente a
los siguientes:
1. (Detencin de un R.O.I.
de al menos el 1 2# para
valores constantes.
2. Una estructura de capital propio que satisfaga la
exigencia de c u o n r el inmovilizado.
3- Que el capital ajeno sea como mximo dos veces el
capital propio.
4. Se trata de diversificar el programa de produccin
con el fin de reducir los riesgos existentes.
5. Se pretende alcanzar un oDjetivo al termino de los
7 aos de triplicar las ventas.
6. En cuanto a la Poltica de Personal se tratara de
duplicar la productividad de este perodo y poner
en prctica la implantacin de una "carrera profesional" en la empresa.
7. Se estima que en el perodo de 7 aos se deDern
realizar inversiones de 5.000 millones de pts., de
los cuales 3.500 millones seran proyectos nuevos y
1.500 millones corresponderan a inversiones de
racionalizacin y mantenimiento.
8. Se estiman unas necesidades de capital propio adicionales a las existencias por 2.500 millones de
pts., previndose una poltica de dividendos en
torno al 2% real.
77
9. ~n este perodo se trata de forzar la estructura de

comercio exterior ouscndose el ODJetivo de que las
exportaciones alcancen el 3 0 ^ de la produccin
total.
Con estos primeros datos :
TRABAJO
1. Qu informacin adicional necesitara usted disponer?.
2. Cmo
planteara
Vd.
una posiole ordenacin
de
ODjet ivos? .
3. Qu tcnicas de cuantificacin utilizara
para
definir los programas de inversin y de financiacin?.

4. Clasificacin de los oojetivos.
5. Qu elementos adicionales le faltaran a Vd. para
fijar una poltica empresarial para este perodo de
tiempo?
78
CASO N'11 : "Sistema de Objetivos"

IRETEC, S.A.
79
CASO N* 11
"Sistema de Objetivos1
1. Dos grupos
(de 3 a 5 personas) elaoorarn un sistema de
oojetivos en la empresa, de orraa que a cada unidad organizativa se le asignen oojetivos y suDODjetivos congruentes
entre s.
2. Los ODjetivos sern cuantifloados (o al menos se expondr
la mtrica usada) en su contenido propuesto, con la norma
medida ms adecuada, la dimensin temporal y el nivel organizativo (individuos) a que afecta y el grado de influencia
del mismo soore el oojetivo.
3- Se estaDlecern pues, las relaciones, entre los oojetivos a
ai ferentes niveles jerrquicos dentro de la empresa. Se
partir ae unos oojetivos primarios prefijados en el anexo
1 para construir la pirmide.
4. In el anexo 2, se cifran algunos datos s.ODre la empresa, su
volumen de negocios y organizacin.
(Son datos simplificados y puede que al elaoorar el resultado, deoan nacerse niptesis de traDajo no contempladas en
el supuesto).
5. Las recomendaciones de traoajo estn recogidas en el Anexo
nmero 3SI traDajo na de elaoorarse en grupo, para discutirse a
travs de portavoces.
80
ANEXOS AL CASO IRETEC, S.A.

Anexo 1: Objetivos primarios
1.- Alcanzar una rentaoilidad mnima soore inversin (fijo y
almacenes) del 22, antes de impuestos.
2.- Aumentar el volumen de ventas por encima de un 10 (diciemore-enero).
3.- Reducir los costos unitarios en un 8$, en un ao (diciemDre-enero).
4.- Alcanzar una posicin de lderes en la calidad. Imagen del
producto: ptimo.
5.- Etica en los negocios. Transparencia fiscal.
6.- Motivacin de los ejecutivos hacia los resultados: Direccin por oojetivos (MBO).
Anexo 2:
- La E m p r e s a :
IRETEC,
S.A.
Produccin:
Manipulados
(sacos y
Empleados:
550.
y derivados
emDalajes).
del
papel
81
ja O r g a n i z a c i n : E x i s t e un D i r e c t o r G e n e r a l , que e s t p r e s e n t e en e l Consejo de A d m i n i s t r a c i n . El
esquema o r g a n i z a t i v o e s f u n c i o n a l , dependiendo de l a a n t e r i o r :
- En " s t a f " : - D i r e c c i n de R e c u r s o s Humanos.
- Control de Gestin y P. Datos .
- En "lme" : - Direccin tcnica y sta a su
vez con las siguientes unidades :
- Produccin.
- Control de calidad.
- Mantenimiento e Ingeniera.
- Diseos.
- Mtodos y tiempos.
- Aprovisionamientos y almacenes.
- Direccin Comercial, con las
unidades de:
- Karketing y puolicidad.
- Direcciones Regionales de
venta Norte y Sur.
- Asistencia post-venta.
- Distrioucin.
- Direccin Financiera:
- Recursos Financieros.
- Administracin.
- Riesgos.
82
- Cuenta resultados: Facturado 7.800 millones (ao n-1 )

Valor aadido 2.500 millones
Costes fabricacin :
- Personal
- Energa
- Mantenimiento
- Almacenes
- Varios
- Amortizaciones
500
280
100
50
100
30
1 .060
Costes comerciales
- Personal
- Comisiones
170
- Puolicidad
70
150
250
- A post-Venta
- DistriDucin
645
rea financiera
- Personal
- Previsin impag.
- G-. Crdito
- G. Financieros
50
50
180
120
400
83
Gastos Generales
- Direccin
- C. Gestin y p. D.
- Personal
50
200
50
300
Resultado
- Balance cierre ejercicio
95 millones
neto
(n-1 )
Activo
Fijo (edil", y Maq. neto
Exig ole
Reaiizaole (KP y PT)
DiSDOniole
Pasivo
300
600
450
50
C. Propio
Reservas
250
Crdito a largo
50
805
100
Crdito a corto
Crdito proveedores
1 .400
Rdo.
ejercicio
100
95
1 .400
- Para el ao n puede suponerse una inflacin del 107$. Existe

un pian ae inversiones en nueva maquinaria de unos 70 millones que deoe mejorar sustancalmente
la productividad
de
mano de oora (podra oscilar entre un 7 y un 10$) as como

mejorar la calidad. Hoy el nivel de recnazos de productos
acaoados por proolemas del proceso, representa un 2 por
mil.
84
Anexo 3:
Recomendaciones de trabajo (fases) :

1 o . Determinar las funciones (sistemas y elementos) organizativas jerarquizadas.
2 . Zstaolecer
las reas de influencia del raanagement (antes
de asignar oojetivos), ejemplo:

Organizreas N .
Dcin. Tcnica
Facturacin
Dcin. Comercial
Dcin
(X)
Costos
Mrgenes
etc.
Decisin D
(X) puede ser:
Ejecucin S
Control C
Con lo que se tendrn las reas ms representativas para

caaa nivel, soore las que procederemos a
3 . Asignacin de oojetivos segn cada rea, ejemplo:
Pueato: Direccin Comercial
rea
1 Facturado
Norma
Influencia
Nivel
Pecnas
KL. pts.
etc.
. Sintetizar
tos, etc.
pirmide
de o o j e t i v o s ,
p r o o l e m a a de
conflic-
86
CASO N* 12 : "La conerencia de la organizacin". BODECA, S.A.
Autor: D. Kiûel ngel Martnez
37
CASO N* 1 2
BODECASA
La empresa Bodecasa se dedica a la produccin y venta

de Decidas alconlicas.
A. Datos:
- 450 empleados en una ' o n c a en zona centro de Espaa.
- 150 empleados
de D i r e c c i n ,
Administracin,
Direccin
Comercial, e t c .
-
100 empleados l i j o s
de Mantenimiento, Almacenes, e t c . , en
planta.
-
150 empleados
de Kano ae Oora v a r i a o l e y d i r e c t a en l a s
l n e a s de l l e n a d o ,
-
13 m i l l o n e s
empaquetado y expedicin.
de o o t e l l a s
es l a p r o d u c c i n
del presente
ao.
- La p l a n t a
traoaja
un t u r n o
de Mano de Oora a ocupacin
plena.
- La e s t r u c t u r a de Costes anual e s :
/ . a t e r a s primas
1.800 millones
Fnca
Personal
300
(coste por persona: 1,2 milln)

Energa y otros variaoles
Varios faDrica
Amortizacin
Suototal fDrica
25
100
40
M
II
II
465 millones
88
Comerciales
200
Financieros
175
Centrales
225
Total
2.865 millones
La facturacin en el ltimo ao ru de 2.935 millones de

pts.
La inversin en A. fijos de la empresa ea de 400 millones
de pts.
SI mercado es muy competitivo, jugando los precios un
factor
relevante. La empresa ocupa la 2a posicin en el
mismo con un 18$ de cuota.

EL Consejo de Administracin impone un oojetivo de rentaoilidad mnima del 25^ soDre sus inversiones.
La inflacin
es del 10$ y el coste del capital de un
16.
La calidad
del producto acaDado es, sin duda, el factor
relevante de la posicin de la empresa.

Las ventas
llevan estancadas durante los dos ltimos
aos.
La direccin de la empresa encarg a un consultor externo, un examen de su organizacin y aptitudes
para el
desarrollo de los prximos anos, puesto que los oojetivos

inmediatos eran crecer al ritmo del 8$ anual mejorando la
productividad y aumentando la rentaoilidad nasta un 25
antes de impuesto.
La estructura organizativa de funcionamiento era:
- Consejero delegado (dueo).
- Director General y de Operaciones
- Director Financiero
Comit de Direccin
Y dependiendo de ste:
- Jefe de forica, almacenes.
- Jefe de compras.
- Jefe de administracin y personal.
- Jefe de ventas y puDlicidad.
- Jefe de transportes y d istr i oucin.
- Algunos proolemas enunciados por el consultor fueron:
- Aoandono del anlisis del Mercado.
- Escaso desarrollo innovativo del producto.
- i*'.uy elevado nmero de conflictos laoorales en los ltimos aos.
- Decisiones excesivamente centralizadas en el Comit de
Direccin.
- La calidad aei producto no se controla.
- Estancada la productividad, los costes de produccin no
consiguen oajar del nivel la inflacin.
- lo existe la funcin de control de stocks y se calcula
que la necesidad de A. circulante puede disminuirse al
3. Traoajo:
1 . Si la empresa na de crecer un 3; ai ao, deoen tomarse
algunas decisiones en relacin a la Poltica Productiva.
Las alternativas son:
a) - Aumentar el nmero de turnos de traoajo para garantizar
los aumentos
directa
(se
supone
solicitados. La mano de oora

con
la misma productividad),
arrastra 1/3 de plantilla fija necesaria de servicios auxiliares de produccin. El resto del personal
sera constante, ,
90
D ) - Comprar
unas nuevas instalaciones automticas de
mexcla de lquidos, envasado y control que permitiran aumentar
un 20',? de produccin
con la misma
plantilla de mano de oora. El coste de adquisicin

es de 50 millonea.
Examine los costos, las ventajas diferenciales, Dusquen un
instrumentarlo de anlisis de alternativas y justifique su
propia decisin.
. Para influir soore la trayectoria de la compaa, se na
realizado un camoio organizativo que facilite la resolucin de los ODjetivos primarios enunciados y elimine los
proolemas.
Proponga la/s estructura/s eaipresar i al/es ms apta/s y
que atiendan:
- Poltica de mercado (necesidades).
- Poltica de productos.
- Poltica de costos.
- Poltica de personal, e t c . .
Justificar
lo anterior: A qu modelo/4 pertenece? Qu
unidades? etc.
CASO N" 13 : "Organizacin

COCINSA"
y ODjetivoa.
CASO H' 13
"Organizacin y Objetivos. COCINSA".
Cocinea, empresa de 1.000
empleados
dedicada a la
laDricacin y venta de mueDles de cocina.

La produccin se efecta en dos plantas (1 y 2) con
oficinas y servicios centralizados.
1. Algunos datos econmicos de la empresa, referidos al ejercicio de 1 97 son:
1.1. Rdo. Explotacin
Pts. x 000
. Volumen de facturacin
7.000
1 Costes de materias primas
3.800
Notas
2 PDrica y tcnicos
. Costes de personal de
1 . 100
Empleados 850
faDricacin (y de los
(450 en fDrica 1
que M.O. Directa Va-
y 400 en
frica
2)
nade
representa 900
millones)
. Costos de energa y
mantenimiento
350
(Proporcionales y
vanaDles por
igual en araDas
plantas)
93
Costos generales fijos

aoricacin
Costos generales
ingeniera producto
Amortizacin mquinas
y edificios
SuDtotal forica y tcn.
50
200
120
1.820
3 Comerciales
. Comerciales y marketmg
. Distnoucin (transporte)
SuDtotal comercial
300
175
475
4 Financieros
. Financieros de la venta
. Varios de crdito
central (fijos)
Suototal financiero
5 G. Centrales
70
200
270
400
94
6 Resultado oruto explotacin
235
1.2. Balance al cierre 1.982

Activo
750
Fijo
Pasivo
C. Propio
300
Exigile
400
Reservas
Realizaole (Almacenes)
500
Crdito a Largo 200
Disponale
150
Crdito a Corto 665
200
Crdito a
proveedores
200
Hacienda
acreedor
77
Rdo. Ejercicio
158
1 .800
1 .800
Inversiones del ejercicio: 60 millones en productividad de M.

ae Cora (cada 10 M. 3e estima mejora la productividad de M.O.
en '5/).
2. Otros datos:
. .ja venta ae mueoles de cocina en 1987 ascendi a 175.000
unidades teniendo un crecimiento frente a 1986 del 5#.
. La venta
faoncada
en planta
1 na sido
de 100.000
unidades.
. La cuota de p a r t i c i p a c i n
. La inflacin
del mercado es del 9.
p r e v i s t a para el prximo ao es de 65-
. La o r g a n i z a c i n
ae
personal
deoe
proponerse
teniendo
na de g u i a r s e por
objetivos
presente que:
. Cada unidad
organizativa
congruentes con los primarios de l a empresa,

que
se
traDaje
a travs
de mrgenes
de
de manera
cuorimiento
aportados por cada una.

. Se desea una organizacin
osicamente
funcional.
95
. Crear
algunos
"Comits
de
producto"
"Product
manager".
. xista
un fuerte control de gestin de cada actividad,
i nf o rmat izaaa.
. 3e c e n t r a l i c e n
las f u n c i o n e s
de c o m p r a s
recursos
numanos.
. Se oase en una especializacin
de costes comunes.
de tareas y una economa
3- Oojetivoa primarios para 1988.
- Llegar a un endeudamiento
(patrimonio/Crditos) mayor del
0,7 .
- Crecimiento anual en ventas mnimo del l/>.
- Rentaoiliaad
mnima
soore
A. f i j o s
y almacenes
del
21/'.
a n t e s de i m p u e s t o s .
- Organizar
un sistema
incentivos
'5 m i l l o n e s . K n i m a p r o d u c t i v i d a d
de .X.O., invertir
mximo
M . O . m e j o r a 1','- ( t o t a l ) .
TRABAJO
1 . Calcular
RCI ejercicio
1 9o7 referido a la inversin fija y
almacenes. Calcular el ?. muerto de 1937.
Gi
el c o s t e
de c a p i t a l
para
' +. o '. juzgese la oondad
la e m p r e s a
se e s t i m a
del resultado econmico
en el
cotenido
y pos i o 11idades de recuperacin.
Repercusiones
necesarias
en
la
estructura
de
coste
volumen de ventas y precio constante. Anlisis crtico.

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CONFERENCIAS Y TRABAJOS DE INVESTIGACIN

DEL INSTITUTO DE DIRECCIN Y ORGANIZACIN

Autor : MIGUEL NGEL MARTNEZ

Alcal de Henares,Septiembre 1.989

Autor: Miguel ngel Martnez

CASO? PRCTICOS que presentamos, suponen un intento

de aproxilacin a la praxig empresarial espaola

"Management" en la formacin econmico-

asignatura de POLTICA ECONMICA DE LA EMPRESA, impartidos

Empresariales de Alcal de Henares bajo la direccin del

"casos" pueden ser trabajados por estudiantes de

Ciencias Empresariales o por postgraduados

diferente en cada PT\IT>O , pero siempre aclarador de las

exice mxima participacin

or ello la resolucin de los supuestos debe pasar por

Intercambio de opiniones por los portavoces.

. Resumir conclusiones colectivas.

c. Existen unas "lneas perales" de respuesta a cada

situacin, ya que la solucin nica, generalmente no

Planificacin versus estrategia

Camoidad directiva v noltica de la empresa.

La Organizacin del tiempo

El conflicto en la fabrica ae ZAPATOS ZOLLINGER

El sistema de direccin: ARNOLD BOSCH

LA ORGANIZACIN. EL ANEJO DE LOS RECURSOS

DEL MANAGEMENT. LOS OEJETIVOS

COMO INSTRUMENTO DIRECTIVO.

Sistema de objetivos. IRETECSA

La coherencia en la organizacin. BODECASA

Organizacin y objetivos. COCINSA

PARTE CUARTA: LAS ESTRATEGIAS EN LA EMPRESA.

Las estrategias y los objetivos. MEDICAL S.A. ... 118

ELECTRIC BASIC S. P.A

Planificacin estratgica. SELETEC S.A

Pronstico y ^lanificacin. GALESA

2~5 La fijacin del uresupuesto y el anlisis estratgico. N-OPILFAS, S.A

Elementos ne Direccin Estratgica en la Empresa.

Autor: D. ^ip.uel Anpel

"^lanificacin versus estrategia": La actuacin del directivo .

Auxor: D.Miguel kngel Martnez

investigador americano para el Instituto Keadowex

medio ae sus relaciones empresariales en Espaa y naDa escrito

invitndole a enviar uno de los miem-

oroo de su plantilla a 3asilea para explorar la posiDilidad

Director contest que no les era posiPle, pero p r e g u n t

Gaspar si quera que uno de los miemoros de la facultad

oiee algo soore la empresa y sus proolemas. Sugiri que posiDleiente

poara aeducir algn oeneficio

recto como resultado de nacer descrito

y or las discusiones de clase tomndolo como ejem-

plo. L 3r. Gaspar acept esta propuesta y en c o n s e c u e n c i a

para que el Sr. Halle se trasladase a

Basilea para entrevistarse con el Sr. Gaspar y o t r o s

Antes de marenarse a Basilea el Sr. Halle

productos y sus operaciones de modo que l pudiera estudiarlos

finalmente escrioi simplemente al Sr. Caspar

Estn Vds. interesados en diversificarse porque

interesado en la diversifieacin como medio para

nuestros Deneficios nan descendido constantemente.

Caramoa, me sorprende mucno or eso. La dcada de

Sr.Gaspar. On, on, es realmente terriole. Vendemos cada vez

cada vez ms. Estoy convencido

que tenemos que faoricar