20 Consejos para vencer en las luchas

del Mercado
Estos "consejos" son en realidad Principios Estratgicos, existen a partir de la experiencia que el hombre
ha tenido a lo largo de miles de aos de historia y de decenas de miles de conflictos en los que se ha
involucrado y con los que ha tenido que interactuar.
Consejo No. 1: Estime Condiciones.La dinmica y la intensidad del Conflicto en el Mercado no permite, en todos los casos, hacer
evaluaciones minuciosas. Entre los esfuerzos de un clculo preciso la Estrategia puede perder mucha
ventaja y oportunidad, el Conflicto no siempre presenta mrgenes de tiempo que cooperen con la
precisin, por ello se hace necesaria la participacin del STRATEGOS y de sus esfuerzos de estimacin.
Los factores que deben estimarse constantemente son:
Espritu de compromiso de misin que prevalece entre las organizaciones contendientes.
Fuerzas Exteriores.- Aqu se encuentran todas las variables del supra-sistema: condiciones
macroeconmicas, factores sociales, laborales, legales, etc. Las Fuerzas Exteriores no se hallan
en control del STRATEGOS.
Teatro de Operaciones (Mercado).- Especialmente todo lo relacionado con el Cliente y con la
Competencia.
Jefes Direccin.- La calidad de las estructuras de Direccin de los contendiente es un factor
muy importante para el desenvolvimiento de la Estrategia y para determinar el desenlace del
Conflicto.
Doctrina Principios Orientadores.- El STRATEGOS debe conocer "qu har y que no har" el
competidor en sujecin a sus cdigos doctrinarios. En ltima instancia la doctrina determina la
naturaleza de la accin de la misma forma en que la voluntad la promueve; y si llegan a
estimarse apropiadamente los principios orientadores rivales se podr tambin establecer un
patrn de conducta en la accin.
Consejo No. 2: Compare Atributos (puntos competitivos fuertes y dbiles).La Comparacin con el competidor permite establecer un "estado de las cosas" que es indispensable
conocer. De las conclusiones que otorgue esta mecnica comparativa emergen las primeras pautas de
accin.
El chino SunTzu, planteaba esta ilustrativa mecnica comparativa:
"Qu soberano posee mayor influencia moral?
Qu jefe militar est mejor capacitado?
Qu bando disfruta de condiciones ms favorables en lo que se refiere a meteorologa y terreno?
En que bando se ejecutan mejor las rdenes?
Qu bando es superior en armamento?
En cual se hallan mejor adiestrados los oficiales y los soldados?
Qu bando es ms estricto e imparcial en la aplicacin de premios y castigos?"
Luego de plantearse este criterio comparativo Sun Tzu afirmaba categricamente: "a travs de estos
siete elementos, yo puedo prever la victoria o la derrota".
Consejo No. 3: La Estrategia condiciona la Asignacin de Recursos.Recuerde siempre lo siguiente: La Organizacin debe asignar los recursos en funcin de las
necesidades que plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en funcin de
la existencia de recursos, la Organizacin se encuentra en una clara desventaja competitiva.
Este es probablemente uno de los Principios Estratgicos ms difciles de entender y de cumplir. Una
enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos su incompetencia estratgica.
Consejo No. 4: Convertir el Tiempo en aliado.La forma de convertir el tiempo en un aliado se encuentra para el STRATEGOS entre los dos extremos
involucrados: hacer que las acciones propias se desenvuelvan en el menor tiempo posible y conseguir
que las acciones del adversario se prolonguen en el tiempo sin alcanzar resultados. En ambas
situaciones el tiempo se convierte en un aliado precioso.
Consejo No. 5: Todo el mundo debe beneficiarse de las Victorias.-

Las organizaciones de negocios deben entender que la Victoria constituye el factor motivacional mas
importante que existe. Los Recursos Humanos de la Organizacin deben tener una experiencia vvida,
personal y profunda de las victorias que se hayan conseguido.
En funcin del grado de desarrollo que haya alcanzado la Organizacin en la materia, mucho es lo que
puede pedir de sus recursos humanos en las situaciones adversas, pero nada hay por pedir de ellos en
la victoria, absolutamente nada. Aqu radica parte vital de la sabidura estratgica que es necesario
aprender: en la victoria, en los momentos de xito no se pide, se da, no se reclama, se otorga. En la
premisa no existe ningn afn de establecer diferencias adicionales a las que son por dems obvias, se
trata simplemente de reconocer que la gente NECESITA experimentar personalmente, de forma casi
ntima, esta diferencia trascendental entre los estados de xito y aquellos que no lo son. Si esta
experiencia no se produce contundentemente, desaparece de manera progresiva el sentido de
compromiso hacia la Organizacin y los objetivos que sta se plantea.
Consejo No. 6: Conozca su Oficio! (conozca el Negocio).El Negocio, como propsito fundamental, se perfecciona a travs de las funciones de Produccin y
Ventas que sostiene la Organizacin. Por lo tanto es indispensable conocer profundamente lo que se
produce y lo que se quiere vender. De aqu emerge el ENFOQUE en el Negocio y sta es la ventaja
competitiva por excelencia.
El gran STRATEGOS le tiene un respeto profundo al conjunto de lo que particulariza y caracteriza a un
Negocio, no formula criterio ni emprende accin antes de conocerlo mejor que nadie. Cualquier actitud
diferente pecar de soberbia.
Napolen deca: "La guerra slo se aprende yendo hacia donde estn los disparos". La nica forma de
conocer un Negocio hasta su mnimo y ms importante detalle es a partir de encarar el proceso de
"abajo hacia arriba", desde lo ms profundo de la Organizacin hasta los niveles en los que se toman las
decisiones ms importantes, en se orden.
Consejo No. 7: Aplique Estratagemas.La Estratagema se fundamenta en el fingimiento y en el engao, en la desinformacin o en la
manipulacin de la misma. La Estratagema es un pequeo y concreto plan de accin que nicamente se
encuentra claro y tiene sentido en la mente del STRATEGOS. Probablemente nadie ms, ni siquiera sus
ms cercanos colaboradores, la conozcan en su integridad.
La Estratagema consiste en fingir que se est haciendo algo, cuando en realidad se est haciendo otra
cosa, consiste en hacer creer que se est pensando una cosa, cuando en realidad se est pensando
otra. La Estratagema busca hacerle ver al oponente lo que uno quiere que vea y no necesariamente lo
que debera ver. Por medio de una Estratagema se hace evidente la informacin que uno quiere que sea
evidente, el resto no, hasta el momento en que la realidad no pueda ser revertida por el adversario.
El STRATEGOS que es hbil en el manejo de estratagemas propende a ser impredecible, sus
movimientos son difciles de prever, sus respuestas raramente pueden ser calculadas, sus mtodos se
vuelven ortodoxos nicamente porque estn soportados en una heterodoxia permanente.
Consejo No. 8: Fortaleza contra Debilidad, siempre.Este es un Principio Estratgico esencial porque se encuentra ntimamente vinculada al control del riesgo
y a la eficacia. La fortaleza siempre juega a favor de uno y reduce el riesgo, la debilidad juega en sentido
contrario. Y resulta sencillo entender que mientras ms alto sea el riesgo al que est sometida una
operacin, mayores son las probabilidades de fracasar.
Napolen deca: "El arte de la guerra slo es el arte de aumentar las posibilidades para uno". Y en esta
receta simple, nada pesa ms que el precepto de concentrar fortalezas propias sobre las debilidades del
oponente. Esto ayuda de manera magnfica cuando las situaciones imprevistas se presentan, porque la
inercia de la masa juega a favor de uno y constituye elemento neutralizador de imponderables.
Consejo No. 9: Cuidado con la relacin General- Soberano!.El STRATEGOS no debe olvidar jams que la "regla de oro" no ha cambiado: "quien tiene el oro hace las
reglas". La responsabilidad de "manejar" la relacin General-Soberano en los mrgenes bsicos de
racionalidad es del STRATEGOS.
El Principio Estratgico en este sentido determina que exista una divisin muy clara de
responsabilidades. Las funciones del Soberano son muy diferentes a las del General, las de la Alta
Gerencia diferentes a las del STRATEGOS.
Mientras que el STRATEGOS es el responsable de administrar los intereses de la Estrategia, la Alta
Gerencia est responsabilizada de administrar los intereses de toda la Organizacin.

Probablemente la manera ms prctica de establecer la diferencia radique en precisar que la

responsabilidad de la Alta Gerencia con respecto a la Estrategia se explica principalmente en el
establecimiento de objetivos. En este caso la responsabilidad del STRATEGOS es plantear y ejecutar
una Estrategia que permita alcanzarlos.
Consejo No. 10: Debe saberse Cuando luchar y Cuando No.El STRATEGOS debe tener un sentido muy desarrollado de la Oportunidad, y afortunadamente esto no
es un tema de azar, de magia o de cuarta dimensin. El clculo de oportunidades es un producto del
anlisis de informacin.
Consejo No. 11: Debe saberse manejar tanto fuerzas superiores como inferiores.La historia otorga un sitial de privilegio a los STRATEGOS que han alcanzado la victoria a pesar de
contar con los recursos ms escasos. En general estas son hazaas que tienen muy buena
consideracin popular, pero efectivamente responden a las bondades naturales de la Estrategia, nada
ms. Todo el andamiaje conceptual de la Estrategia apunta a conseguir que un hecho como ste no sea
tan slo posible sino que adems se convierta en una constante. Si en el tratamiento del Conflicto la
solucin fuese solamente una consideracin de magnitud , de masa o de inercia, entonces la aritmtica
sustituira a la Estrategia.
Consejo No. 12: Ganar aquel cuyo hombres estn unidos por un mismo propsito.Los riesgos que ms atentan contra el xito se encuentran al interior de la Organizacin, no
necesariamente al exterior de la misma; los problemas internos son significativamente ms sensibles que
los externos, porque por naturaleza nos sentimos predispuestos y preparados para enfrentar problemas
externos, pero el problema que llega desde el interior provoca ms dolor. El sentido opuesto de las cosas
tiene el mismo carcter, porque la energa interna reviste de mayor poder los actos que se enfocan hacia
fuera.
Es por lo tanto indispensable garantizar el funcionamiento armnico de las energas de la Organizacin,
as para evitar los riesgos como para acrecentar las posibilidades competitivas.
Consejo No. 13: Sea INVENCIBLE.La invencibilidad alude a la necesidad de contar con slidas posiciones defensivas, las mismas que se
encuentren lejos del compromiso inevitable que representan las acciones ofensivas o las posiciones en
disputa.
Si una Organizacin fracasa en sus disposiciones ofensivas esto se podr considerar nicamente un
fracaso, en cambio si la Organizacin tiene comprometidas las posiciones propias, el fracaso puede
representar un caos y comprometer la existencia de la propia Organizacin. Existe una diferencia muy
grande en que el competidor pueda vencer en una lid especfica, al hecho de que obtenga una victoria
sobre toda la Organizacin. Esto sucede cuando se encuentran comprometidas las acciones defensivas.
Tomas Cleary deca: "La invencibilidad es una cuestin de defensa, la vulnerabilidad es una cuestin de
ataque. La defensa se debe a veces a insuficiencia, el ataque se debe a veces a la demasa".
La invencibilidad radica en la defensa, la posibilidad de victoria en el ataque.
Consejo No. 14: Emplear lo normal para distraer y lo extraordinario para vencer.Lo "extraordinario" es una alusin directa al carcter de la Estrategia que se est utilizando. Lo ordinario
(o lo normal), es aquello que oculta las particularidades de la intencin estratgica. Por naturaleza,
ninguna Estrategia es absolutamente evidente para el competidor, porque de esta manera resulta
completamente inocua. El Principio Estratgico demanda que se establezca de manera ordenada y
metdica "aquello que la Estrategia no es" a los ojos del competidor; aqu radica la exigencia de
"distraerlo". No basta con tener claro todo aquello que la Estrategia representar, es necesario construir
un "empaque" que se "vender" al competidor y que automticamente constituir una proteccin directa
para las verdaderas intenciones de la Estrategia.
Cuando este proceso de presentar lo normal y de hacer lo extraordinario se pone en marcha, otorga una
riqueza de carcter incomparable a la efectividad de la Estrategia, porque forma una estructura compleja
de formatos y presentaciones que poca opcin le otorga al competidor para identificar la columna central
de las intenciones estratgicas. El proceso genera un conjunto interminable de combinaciones y el nico
cdigo para descifrarlas se encuentra en poder del STRATEGOS.
Consejo No. 15: Planificar la Sorpresa.La expresin mxima de lo que no es evidente lo constituye la Sorpresa. Y con ella la Estrategia
encuentra el producto ms preciado, aquel que busca a partir del proceso de la mayora de sus
Principios Estratgicos.

Y valga bien tener en cuenta que la Sorpresa no solo es la cspide de lo no-evidente, es tambin un
fenmeno que tiene efectos de magnitud. Los resultados que se obtienen de la Sorpresa no son
pequeos, por el contrario son absolutamente grandes en proporcin a lo que se espera. Y muy dainos
para los intereses del afectado, porque no se esperan, y porque no se encuentran fcilmente respuestas
que puedan contrarrestar todos sus efectos.
Habiendo conseguido la Sorpresa, el STRATEGOS hbil inclina la balanza hacia su propio beneficio
como puede hacerlo con muy pocas cosas; se acerca con poder al objetivo ltimo de la Estrategia: dirimir
el Conflicto a su favor.
Consejo No. 16: Ser Flexible.Dicen que todos los planes constituyen simplemente la base para un cambio.
Cunto de esto entender la Estrategia si es precisamente el instrumento que utilizamos para lidiar
contra el cambio y para producirlo.
Entre todas las tcnicas o las mecnicas de gobierno no hay una sola que por esencia conceptual sea
ms flexible que la Estrategia. De su convivencia con el Conflicto la Estrategia emerge por encima de las
ideologas, de las doctrinas y de las filosofas, como esencia pura de pragmatismo y de eclecticismo. La
propia estructura del Conflicto es una leccin de metamorfosis.
Los procesos mentales del STRATEGOS deben tener la capacidad de someterse a esta realidad porque
ella no admite posiciones diferentes. La verdad se va construyendo en el momento, hasta el punto que
deja de serlo y exige un planteamiento nuevo.
La Flexibilidad mental parte de considerar que todo es posible, porque si ello no es as se sujeta a la
rigidez de algn parmetro que en determinado momento se quebrar y con l toda la estructura
construida a su alrededor. El STRATEGOS debe desarrollar sus procesos mentales bajo la premisa de
que existe una solucin posible para cada circunstancia probable, que existen en realidad muchas
soluciones posibles para una circunstancia probable!. Esta "elasticidad" en el pensamiento permite que
las acciones se adapten a la realidad ms fcilmente, dado que cada respuesta tiene la posibilidad de
fundamentarse entre un conjunto de respuestas posibles.
La Flexibilidad en la Estrategia es sobre todo una cuestin de actitud del STRATEGOS, dado que en l
se gesta la orientacin estratgica y por medio de l se administra su curso. No existen en realidad
planteamientos dirigidos a definir qu es o cmo se logra desarrollar una Estrategia Flexible porque ste
es un estado que debe calificar la accin estratgica en todo momento; por ello el fenmeno se entiende
y se explica slo a partir del proceso mental que pueda aplicar el STRATEGOS.
Consejo No. 17: Lograr Masa Crtica.La Masa Crtica se consigue a partir de imprimir Velocidad a los Recursos Estratgicos con los que se
cuenta. El poder de una "masa" especfica se multiplica de manera notable por efecto de la Velocidad
que se le imprime a su movimiento.
Napolen deca: "La fuerza de un ejrcito, igual que la cantidad de movimiento en mecnica, se calcula
por la masa multiplicada por la velocidad".
La organizacin de negocios que trabaje bajo la lgica de Masa Crtica debe aprender a trabajar con
Velocidad. Cuando esto se consigue de forma eficiente el "volumen" de los Recursos con los que se
cuenta se "incrementa", se "multiplica". Esto es adems mucho mas importante para el competidor que
NO CUENTA con los Recursos mayores pues alcanzado Masa Crtica puede neutralizar la ventaja del
oponente.
Consejo No. 18: Disciplina.Imponer Disciplina entre los recursos humanos que forman la Organizacin y que tienen la
responsabilidad principal en la ejecucin de la Estrategia, es tarea indispensable del STRATEGOS. Este
es un estado que debe construirse antes de llevar a la prctica cualquier accin de importancia. Es un
estado que debe constituirse progresivamente en un Rasgo de Identidad organizacional, de manera que
sea una condicin emergente y no necesariamente impuesta, de forma que en algn momento sea
producto del proceso de Autoorganizacin y no necesariamente de constantes esfuerzos organizativos.
Para conseguir esto el STRATEGOS debe generar los estmulos adecuados en el entramado
organizacional, debe imprimir principios y estilos claramente reconocibles de conduccin.
Una Organizacin disciplinada reduce muchos de los efectos nocivos que caracterizan las energas
constituidas a su interior.
El coronel Ardant du Picq, escriba: "Lo que hace al soldado capaz de obediencia y de direccin en la
accin es el sentido de la disciplina. Esto incluye: respeto y confianza en sus jefes; seguridad en sus
camaradas y temor a sus reproches si les abandona en el peligro; su deseo ser ir a donde van los otros

sin temblar ms que ellos; en una palabra el autntico espritu de cuerpo. Solo las organizaciones
pueden dar origen a estas caractersticas. Cuatro hombres igualan a un len".
Consejo No. 19: Hacer de la Victoria la nica opcin.El criterio de los resultados relativos no constituye un calificativo de la Estrategia. Los resultados
representan, en esencia, xito o fracaso, no existen "medios triunfos" ni "medios fracasos". Todo el
andamiaje conceptual de la Estrategia se coloca en riesgo a partir de la sola consideracin de los
criterios relativos.
Considerando que las alternativas de los resultados de la Estrategia slo pueden medirse entre victoria y
fracaso y entendiendo que la Opcin representa precisamente la libertad o la facultad de elegir, el
STRATEGOS slo puede trabajar con una premisa: la victoria.
El Principio Estratgico de Hacer de la Victoria la nica Opcin no tan slo pretende destacar lo
evidente. Ante todo persigue alcanzar y aprovechar la energa subyacente en las acciones y reacciones
de las personas ante sta encrucijada. Y sas acciones y reacciones son en origen un cuadro mental con
situaciones muy representativas de la diferencia entre los estados. Cuando la gente tiene muy presente
este cuadro, enciende (an sin saberlo) la chispa del deseo y la determinacin, ante la cual no se
reconocen fcilmente lmites. Conseguir esto es una responsabilidad del STRATEGOS.
Samuel B. Griffith deca: "As, un ejrcito victorioso consigue sus triunfos antes de buscar batalla; un
ejrcito destinado a la derrota combate con la esperanza de ganar".
Para el STRATEGOS en particular, quien en todo caso tiene la responsabilidad no slo de conseguir que
la Organizacin se convierta en una entidad exitosa, sino tambin la responsabilidad de ser l mismo un
ejemplo de esto, probablemente la mejor orientacin de conducta la haya comentado Napolen, ms de
200 aos atrs: "No hay hombre ms pusilnime que yo cuando preparo un plan militar; aumento todos
los peligros y todos los males posibles segn las circunstancias. Me hundo en una agitacin penosa. Soy
como una joven que da a luz. Sin embargo, esto no me priva de aparecer bastante sereno ante las
personas que me rodean. Cuando he tomado mi decisin, todo queda olvidado, menos lo que pueda
hacerla triunfar".
Consejo No. 20: Invertir en Recursos de Informacin.Sun Tzu deca: "La razn de que el soberano ilustrado y el general experto venzan al enemigo siempre
que se ponen en marcha y de que sus logros superen a los individuos corrientes es que poseen un
conocimiento previo. Tal conocimiento previo no procede de espritus, ni de dioses, ni de una analoga
con acontecimientos pasados, ni de clculos deductivos. Ha de ser obtenido de hombres que conozcan
la situacin del enemigo"
Nunca ms la informacin debe ser reconocida como un gasto, es definitivamente la mejor inversin que
puede hacerse en trmino de los intereses organizacionales. La Informacin educa, capacita, ayuda en
todo proceso de entrenamiento y termina formando una capacidad de anlisis e interpretacin de las
cosas que de ninguna otra forma se puede conseguir.
Al STRATEGOS probablemente le resta acogerse a esta moraleja: "Es importante reconocer, que se
debe conocer". De all para adelante la incertidumbre se convierte en un aliado, porque es
simultneamente el mayor enemigo del adversario.
SECCION BIOGRAFICA.Carlos Nava Condarco, 39 aos, natural de Bolivia. Licenciado en Administracin de Empresas. Experto
en Estrategia de Negocios. Catedrtico de la Universidad Catlica Boliviana en la materia de "Poltica y
Estrategia Empresarial".
Experiencia en Gerencia Estratgica de empresas de productos de consumo masivo. Empresario
Independiente.
Autor del libro en edicin: "El STRATEGOS y la guerra en el mundo de los negocios".
Director del portal www.elstrategos.com
Por:
Lic. Carlos Nava Condarco