TERMINOLOGIA CONTABLE

1. ACTIVO.
Este representado por todos los bienes tangibles e intangibles, es decir, lo que la
empresa posee y tiene derecho a recibir de cualquier persona o entidad con excepcin
a su dueo: dinero, mercancas, mobiliario, equipo, edificio, terreno, y lo q le deben
los clientes, ya que tienen el derecho de convertir esa deuda en dinero oportunamente.
Clasificacin
Activo circulante: Este grupo est formado por todos los bienes y derechos
del negocio que estn en rotacin o movimiento constante y que tienen como
principal caracterstica la fcil conversacin en dinero efectivo.
El orden en que deben aparecer las principales cuentas en el Activo circulante, en
atencin a su mayor y menor grado de disponibilidad es el siguiente:

Caja
Bancos
Mercancas
Clientes
Documentos por cobrar
Deudores diversos

Activo fijo: Este grupo est formado por todos aquellos bienes y derechos
propiedad del negocio 50 que tienen cierta permanencia o fijeza y se han
adquirido con el propsito de usarlos y no de venderlos; naturalmente que
cuando se encuentren en malas condiciones o no presten un servicio efectivo,
s pueden venderse o cambiarse. Los principales bienes y derechos que
forman el Activo fijo, son:

Terreno
Edificios
Mobiliario y equipo de oficina
Equipo de cmputo electrnico
Equipo de entrega o de reparto
Depsitos en garanta
Acciones y valores

Activo diferido o Cargos diferidos: Este grupo est formado por todos
aquellos gastos pagados por anticipado, por los que se tiene el derecho de
recibir un servicio, ya sea en el ejercicio en curso o en ejercicios posteriores.
Los principales gastos pagados por anticipado que forman el Activo diferido o
Cargos diferidos, son:

Gastos de instalacin
Papelera y tiles
Propaganda o publicidad

Primas de seguros
Rentas pagadas por anticipado
Intereses pagados por anticipado

2. AHORRO MACROECONOMICO.
La funcin de ahorro muestra la relacin entre el nivel de ahorro y la renta. Dado que
lo que se ahorra es lo mismo que lo que no se consume, las curvas de ahorro y
consumo. Es decir Ingreso disponible presente de un agente econmico que no es
gastado en consumo, requiere suprimir un Consumoactual y diferirlo para algn
momento en el futuro.
3. ANALISIS DE SENSIBILIDAD.
El anlisis de sensibilidad permite determinar la viabilidad de un proyecto con base en
los flujos de efectivo que producir durante su vida, el presupuesto de capital que se
necesitar para llevar a cabo tal proyecto, el tiempo en que se recuperar la inversin,
adems de establecer el riesgo que implica desarrollarlo.Es Una herramienta que
facilitar la toma de decisiones es el anlisis de sensibilidad, el cual permite disear
escenarios en los cuales podremos analizar posibles resultados de nuestro proyecto,
cambiando los valores de sus variables y restricciones financieras y determinar el
cmo esta afecta el resultado final.
4. ANALISIS FINANCIEROS
Conjunto de tcnicas encaminadas al estudio de las inversiones con un enfoque
cientfico. El inters que puede ofrecer una inversin se analiza utilizando
conjuntamente las tcnicas que ofrecen el anlisis de balances, la matemtica
financiera, los mtodos estadsticos y los modelos economtricos. Otros aspectos que
se deben de tener en cuenta son: la coyuntura sectorial o nacional y cualquier otro tipo
de informacin poltica, econmica cuya incidencia pueda estimarse importante.
5. ANALISIS HORIZONTAL
El anlisis horizontal es la herramienta financiera que permite verificar la variacin
absoluta y la variacin relativa que haya sufrido cada cuenta de un estado financiero
con respecto de un periodo, a otro anterior. En otras palabras al anlisis horizontal
determina el aumento y disminucin de una cuenta comparada entre dos periodos. El
hecho de permitir la comparacin de estados financieros de diferentes ejercicios le da
la caracterstica de anlisis dinmico.
6. ANALISIS TECNICO
Metodologa de anlisis burstil que trata de determinar la tendencia de los valores en
funcin de las cotizaciones histricas de los mismos, sin tener en cuenta para nada los
datos financieros y fundamentales de la sociedad. Son muy variadas las tcnicas que
se usan para su realizacin, como se ha podido ver en los trminos anteriores y
tambin veremos en trminos posteriores.

7. ANALISIS VERTICAL.

El anlisis vertical es la herramienta financiera que permite verificar si la empresa est

distribuyendo acertadamente sus activos y si est haciendo uso de la deuda de forma
debida teniendo muy en cuenta las necesidades financieras y operativas.
8. APALANCAMIENTO FINANCIERO
El apalancamiento financiero es el resultado de la existencia de gastos financieros fijos
en el flujo de ingresos de una compaa. Estos cargos fijos por su parte no son
afectados por las utilidades antes de intereses e impuestos delas empresas. Estos
cargos deben de ser pagados independientemente de la cantidad de utilidades antes
de intereses e impuestos disponibles para su pago. Los dos gastos financieros que
normalmente se pueden encontrar en un estado de resultados de una empresa son los
intereses
sobre
la
deuda
de prstamos
y
los
dividendos
sobre
las acciones preferentes. El apalancamiento financiero trata acerca de los efectos que
ejercen los cambios en las utilidades antes de intereses e impuestos sobre las
utilidades disponibles para los accionistas comunes.
9. APALANCAMIENTO OPERATIVO.
El Apalancamiento operativo Emplea el mismo principio para explicar el efecto
multiplicador que produce un incremento de los costos fijos en las utilidades de una
empresa. Es la capacidad de las empresas de emplear costos fijos de operacin para
aumentar al mximo los efectos de cambios en las ventas sobre utilidades antes de
intereses e impuestos." Este tipo de apalancamiento se presenta en compaas con
elevados costos fijos y bajos costos variables, generalmente como consecuencia del
establecimiento de procesos de Produccin altamente automatizados.
10. AMENAZAS.
Podran existir amenazas especficas en el cumplimiento de los principios
fundamentales. Es imposible definir todas las situaciones que producen tales
amenazas y especificar la accin mitigadora que sea apropiada. Adems, la naturaleza
de los contratos y trabajos asignados son variados y consecuentemente pueden existir
distintas amenazas, requiriendo la aplicacin de diversas salvaguardas. El Marco
Conceptual que requieren los Contadores Pblicos para identificar, evaluar y
direccionar tales amenazas para el cumplimiento de los principios fundamentales,
debe favorecer al inters pblico, ms all de cumplir meramente con un conjunto
especfico de reglas que podran ser arbitrarias.
11. ANALISIS DAFO.
El anlisis DAFO se basa en dos pilares bsicos: el anlisis interno y el anlisis
externo de una organizacin.
Anlisis Interno de la organizacin (Liderazgo, estrategia, personas,
alianzas/recursos y procesos)
Fortalezas:
Describe los recursos y las destrezas que ha adquirido la empresa, en qu nos
diferenciamos de la competencia?, Qu sabemos hacer mejor?
Debilidades:

Describe los factores en los cuales poseemos una posicin desfavorable respecto a la
competencia. Para realizar el anlisis interno se han de considerar anlisis de
recursos, de actividades y de riesgos.
Anlisis Externo de la organizacin (Mercado, sector y competencia)
Oportunidades:
Describen los posibles mercados, nichos de negocio... que estn a la vista de todos,
pero si no son reconocidas a tiempo significa una prdida de ventaja competitiva.
Amenazas:
Describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la
organizacin, si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden esquivarse o ser
convertidas en oportunidades.
Para realizar el anlisis interno se han de considerar anlisis del entorno, grupos de
inters, aspectos legislativos, demogrficos y polticos.
12. CAPACIDAD GERENCIAL.
La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para recoger la
informacin contable de uso interno. As, aunque las reglas de la contabilidad
financiera se apliquen a todas las empresas, las reglas de la contabilidad Gerencial se
dictan y se aplican de acuerdo con las necesidades de una empresa determinada.
13. CAPACIDAD PRODUCTIVA.
La capacidad productiva a corto plazo, desde un punto de vista activo, es la capacidad
de produccin del bien que es capaz de producir y vender. Desde un punto de vista
pasivo, podra considerarse aquella capacidad de produccin que la empresa cuenta
en la combinacin de factores, la cual no puede menos que soportar, sin entrar en
costos de desocupacin u ociosidad.
Es la capacidad de hacer o de producir que tiene un proceso, planta o instalacin de la
empresa. Se pueden utilizar diversos mtodos para determinar la capacidad; el
mtodo elegido depende de la perspectiva temporal con la que se desee analizar, esto
es, a corto o a largo plazo, as como de los niveles de tolerancia fijados por la
direccin en el caso que se produjeran interrupciones en el proceso de produccin.
14. COMPETENCIA.
Facultad que tiene cada juez, tribunal u organismo pblico para conocer de los
negocios que la ley ha colocado dentro de la esfera de sus atribuciones.
15. CONTROL.
Procedimiento administrativo empleado para conservar la exactitud y la veracidad en
las transacciones y en la contabilizacin de stas; se ejerce tomando como base las
cifras de operacin presupuestadas y se les compara con las que arroja la
contabilidad. Tcnicas utilizadas para que al efectuar las tareas de procesamiento y
verificacin de las transacciones, se salvaguarden los activos y se constate que los
registros financieros y presupuestarios estn respaldados con la respectiva
documentacin comprobatoria.
16. CONTROL ESTRATEGICO.

Es un sistema que establece puntos de referencia, reglas, mtodos y dispositivos para

medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las
metas estratgicas y permite adems una mejor comprensin de las crisis. En el
control estratgico la verificacin de lo pasado tiene como propsito fundamental la
identificacin de los problemas relacionados con el logro de los objetivos del plan
estratgico.
17. COSTO.
Es un gasto, erogacin o desembolso en dinero o en especies, acciones de capital o
servicios, hecho o cambio de recibir un activo. El efecto tributario del termino costo
gasto es el de disminuir los ingresos para obtener una renta (ingresos).
18. EJES ESTRATGICOS.
Los Ejes Estratgicos, definen las grandes lneas de accin que se tiene que
desarrollar para lograr el Desafo Central del Desarrollo. Permiten a su vez,
aprovechar las Oportunidades, neutralizar las Amenazas, potenciar las Fortalezas y
superar las Debilidades.
19. ENTORNO ESTABLE.
Es el conjunto de condiciones sociales, culturales, polticas y econmicas que influyen
en nuestra organizacin. Como ya os dije, con ocasin de la explicacin referente a la
direccin estratgica de la empresa, nosotros analizamos el entorno para identificar
oportunidades y amenazas. La empresa, a la que siempre tendemos a mirar desde
dentro, obtiene sus recursos (mano de obra, suministros, servicios, financiacin) del
entorno, y retorna una rentabilidad a sus accionistas a travs de un beneficio obtenido
en el entorno (mercado, clientes).
20. ENTORNO TURBULENTO.
La turbulencia empresarial es el resultado de un conjunto de acontecimientos
transformadores, en algunos casos impredecibles provenientes de factores
demogrficos, econmicos, tecnolgicos, regulatorios y de globalizacin. Como
consecuencia de estos cambios, el entorno se vuelve inestable (dinmico), la
capacidad de previsin por parte de las empresas cada vez es menor (incertidumbre) y
la comprensin del entorno es cada vez ms difcil dada la heterogeneidad de
actividades que all se presentan (complejidad); esta situacin afecta el normal
desempeo del sector (clientes, competidores, proveedores, distribuidores).
21. ESTRATEGIA DE LA EMPRESA.
Es la accin realizada por una persona en una fecha determinada para contribuir al
cumplimiento de un proyecto de mejora. La realizacin de varias actividades
debidamente diseadas conforma e integran un proyecto de mejora. Algunos ejemplos
de actividades son: Contratar a un vendedor, realizar una auditoria en una sucursal,
elaborar un procedimiento, etc.

22. FORTALEZAS.

Usando un sistema de contabilidad de ingresos, una empresa puede comprobar el

progreso de sus ingresos en cualquier momento durante un perodo contable. Una
empresa tambin puede utilizar el sistema para determinar qu fuentes proporcionan
ms ingresos. Comparando los informes de contabilidad de ingresos de varios
perodos, una empresa puede analizar los cambios en los patrones de ingresos y
utilizar la informacin en la toma de decisiones. Por ltimo, tener un sistema de
contabilidad separado dedicado a los ingresos ofrece a un negocio una mejor
organizacin, lo que puede ser til durante la preparacin de impuestos y auditoras
corporativas.
23. GESTION EMPRESARIAL.
La gestin empresarial es aquella actividad empresarial que a travs de diferentes
individuos especializados, como ser: directores institucionales, consultores,
productores, gerentes, entre otros, y de acciones, buscar mejorar la productividad y la
competitividad
de
una
empresa
o
de
un
negocio.
24. GESTION ESTRATGICA.
Las empresas se ven abocadas a adoptar decisiones que afectan a su posicin
competitiva y a su rentabilidad a largo plazo. La planificacin estratgica y la adopcin
de decisiones requieren, entre otras informaciones, una informacin de costes ms
amplia que la proporcionada por el coste de los productos. La informacin de costes
relacionada con: los clientes, los proveedores, y los costes asociados a diferentes
diseos de productos, es necesaria para respaldar o apoyar los objetivos de gestin
estratgica.
25. INGRESOS.
Son activos recibidos no necesariamente en efectivo, a cambio de los bienes y
servicios vendidos o prestados. Los ingresos son de incrementos en patrimonio neto
de la empresa durante el ejercicio ya sea en forma de entrada o aumento en el valor
de los activos o de disminucin en el valor de los pasivos siempre que no tenga origen
en aportaciones de los socios (monetarios o no)
26. INGRESOS NO OPERATIVOS.
Un ingreso no operacional no tiene relacin directa con la produccin de un bien o
servicio que constituye el objeto social de la empresa. Todo ingreso no operacional
tambin representa una fuente bruta interna de recursos y resulta de operaciones
distintas del giro ordinario del negocio.Son diferentes a los obtenidos por el desarrollo
de la actividad principal de la empresa, ingresos que por lo general son ocasionales o
que son accesorios a la actividad principal.
27. INVERSION.
Decimos que las inversiones es el gasto monetario en la adquisicin de capital fijo
o capital circulante, o el flujo de produccin encaminado a aumentar el capital fijo de la
sociedad o el volumen de existencias. Representan colocaciones de dinero sobre las
cuales una empresa espera obtener algn rendimiento a futuro, ya sea, por la
realizacin de un inters, dividendo o mediante la venta a un mayor valor a su costo de

adquisicin.
28. MICROENTORNO.
El cual consiste en las grandes fuerzas sociales que influyen en todo el microentorno:
demogrficas, econmicas, naturales, tecnolgicas, polticas y culturales.Est formado
por las fuerzas cercanas a la compaa que influyen en su capacidad de satisfacer
alos clientes, esto es: la empresa, los mercados de consumidores, los canales de
marketing que utiliza, loscompetidores y sus pblicos.
29 MISION.
La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u
organizacin porque define: lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en
el que acta, lo que pretende hacer, y el para quin lo va a hacer; y es influenciada en
momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las
preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno,
los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
30. OJETIVOS ESTRATGICOS.
Los objetivos estratgicos en el sistema administrativo a travs de los mecanismos de
medicin del desempeo. Traslada la visin y la estrategia, al mtodo que motiva a
seguimiento de las metas establecidas al largo plazo.
Es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos que conforman una
secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la
empresa. Las actividades causan costos y se relacionan a travs de su consumo con
el costo de los productos.
31. OBJETIVOS OPERATIVOS
Los objetivos operativos son los puntos de referencia de los proyectos diarios,
semanales o mensuales que implementan grandes objetivos estratgicos. Los
objetivos operativos, tambin llamados objetivos tcticos, se establecen con los
objetivos estratgicos en mente y proporcionan un medio para la gestin y el personal
para romper un objetivo estratgico ms amplio en tareas realizables. Por ejemplo, la
consecucin del objetivo estratgico de aumentar en un 25 por ciento en los ingresos
por ventas requiere la realizacin de los objetivos operativos para desarrollar y
ejecutar una estrategia de publicidad efectiva, junto con otros objetivos operacionales.
Al igual que con los objetivos estratgicos, los objetivos operativos tambin deben ser
medibles y especficos, aunque su enfoque es ms estrecho.
32. OPORTUNIDADES
Se designa con el trmino de oportunidad a aquel momento que resulta ser propicio
para algo, para llevar a cabo un negocio, para concretar una relacin amorosa o bien
para realizar la famosa travesa que siempre se anhel y posterg, es decir, cualquier
accin que se lleva a cabo durante ese tiempo o momento propicio tendr un final

exitoso, o por lo pronto las condiciones estarn dadas para ello y se supone que la
victoria ser posible.
33. PASIVO
El pasivo consiste en las deudas que la empresa posee, recogidas en el balance de
situacin, y comprende las obligaciones actuales de la compaa que tienen origen en
transacciones financieras pasadas.
Clasificacin
Pasivo circulante o flotante: Este grupo est formado por todas las deudas y
obligaciones cuyo vencimiento sea en un plazo menor de un ao; dichas
deudas y obligaciones tienen como caracterstica principal que se encuentran
en constante movimiento o rotacin. Las principales deudas y obligaciones que
forman el Pasivo circulante o flotante son:

Proveedores
Documentos por pagar
Acreedores diversos

Pasivo fijo o consolidado: Este grupo est formado por todas las deudas y
obligaciones con vencimiento mayor de un ao, contado a partir de la fecha del
Balance. Las principales deudas y obligaciones que forman el Pasivo fijo o
consolidado son:
Hipotecas por pagar o Acreedores hipotecarios
Documentos por pagar (a largo plazo)
Pasivo diferido o crditos diferidos: Este grupo lo forman todas aquellas
cantidades cobradas anticipadamente, por las que se tiene la obligacin de
proporcionar un servicio, tanto en el mismo ejercicio como en los posteriores.
Los principales servicios cobrados por anticipado que integran el pasivo
diferido o crditos diferidos, son las siguientes:

Rentas cobradas por anticipado

Intereses cobrados por anticipado

34. PATRIMONIO
Corresponde a recursos asignados a entidades pblicas no empresariales o aportados
a empresas pblicas que se agrupan en la hacienda nacional o capital social, segn el
caso; a reservas; y a los resultados expresados como supervit o dficit (entidades
pblicas no empresariales) o como utilidad o prdida (empresas pblicas).
35. PLANIFICACION
Es fijar objetivos, acciones y estrategias para la toma de decisiones para la
organizacin moderna de una actividad econmica, y en Economa para fijar las
previsiones de crecimiento como sectorial o global, poniendo los medios financieros y
estableciendo los objetivos concretos para un perodo determinado. Generalmente se
considera que la planificacin puede ser central, de carcter general y coercitivo,
desde una autoridad que de hecho sustituye al mercado en cuanto a las decisiones y

prioridades o indicativa, cuando aceptando el papel del mercado, la autoridad

econmica se limita a establecer unas directrices con carcter vinculante en los que se
refiere al sector publico o indicativo para el sector privado.
36. PLANES DE ACCION
Conjuntos de programas y proyectos propuestos los cuales pueden ser tanto de un
horizonte a corto plazo como una formulacin a largo plazo. El propsito de estos
planes es garantizar que el plan estratgico se llegue a poner en la prctica.
37. PLAN TACTICO
Conjunto de decisiones que desarrollan las operaciones de cada da. Es posterior a la
estrategia.
38. POTENCIAL DE LA EMPRESA
El potencial de la empresa est constituido por los recursos por los que entendemos
los activos productivos de la empresa. Los tres principales tipos de recursos de la
empresa son: 1) Tangibles: financieros y fsicos. 2) Intangibles: tecnolgicos y
reputacin. 3) Recursos humanos. Una evaluacin de dichos recursos le puede
permitir a la empresa determinar los puntos fuertes y los dbiles y, adems, explorar
las posibilidades futuras.
39. PRODUCTIVIDAD
Es la relacin entre los productos totales obtenidos y los recursos totales consumidos.
40. PRESUPUESTO
Expresin contable del plan econmico para un ejercicio econmico, generalmente de
un ao de duracin.
41. REGLA SMART
Los objetivos de la empresa a cumplir deben ser metas con estos detalles:
Specific (Especficos)
Mesurable (Medibles)
Ambitious (Ambiciosos)
Realistic (Realistas)
Timed (Acotados en el tempo)
42. RESPONSABILIDAD
Es la obligacin de responder de alguna cosa, garantizando el cumplimiento de una
tarea determinada.
43. SEGUIMIENTO, MEDICIN Y MEJORA DE LA ESTRATEGIA
Proceso que permite analizar peridicamente, a travs de un conjunto de indicadores
estratgicos y operacionales si se van alcanzando los objetivos estratgicos.
44. SISTEMA
Es un conjunto de elementos interrelacionados, entre los cuales existe una cohesin y
un mismo propsito.

45. SISTEMA DE CONTROL

Define las reas que hay que controlar y, dentro de cada rea, cules son los puntos
clave, qu proceso es crtico, etc., para poder controlar toda la actividad.
46. UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIOS (UEN)
Es una unidad empresarial compuesta de varios productos o servicios muy
determinados que tiene tres caractersticas:

Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre s, que pueden

planearse por separado y que en principio, pueden permanecer aislados del resto
de la organizacin.
Tiene sus propios competidores, a los cuales trata de igualar o superar.
Tiene un directivo responsable de la planeacin estratgica y de un desempeo
redituable, que controla la mayor parte de los factores que influyen en la obtencin
de utilidades.

47 VALORES GERENCIALES
Los valores son los impulsores principales de la actuacin de las personas y las
organizaciones, son los que otorgan cohesin y sentido de pertenencia y establecen
compromisos ticos, entre sus miembros, y de la organizacin con sus clientes y
socios.
48. VALORES CORPORATIVOS
Conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes, comportamientos, o pensamientos
que la organizacin asume como normas o principios de conducta o que se propone
tener o lograr como una caracterstica distintiva de su posicionamiento y/o de sus
variables competitivas.
49. VISIN
Representa el futuro perfecto de la iniciativa empresarial. Es la declaracin que seala
a donde se quiere llegar como organizacin en un plazo determinado. Es una mirada
hacia el futuro, que se basa en la imaginacin, sueos, ambiciones y anlisis
lgicoderivadas de las informaciones slidas.
50. FRACASO EMPRESARIAL
El fracaso empresarial recibe varios nombres y definiciones que originan desacuerdos
en cuanto al momento y a los indicadores para declarar dicho estado. Lo anterior se
debe a que hasta la fecha se ha estudiado ms las causas del xito empresarial que
las causas del fracaso. En repetidas ocasiones esto ha representado un grave error,
pues un factor determinante para llegar precisamente al correcto criterio de xito es
cuando se logra definir con claridad el concepto del fracaso, el cual puede ser
determinado principalmente por cuatro actores que son: los directivos de la empresa,
los principales acreedores, las autoridades responsables de las auditoras y las
legislaciones concursales.
51. BALANCE SCORECARD

El BSC expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio ms all de los

indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora, medir la forma
en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros; y la
forma en que se deben potenciar las capacidades internas, las inversiones en
personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuacin
futura.
52. CALIDAD EMPRESARIAL
La calidad empresarial consiste en tener presente siempre las expectativas de los
clientes, para poder satisfacerlas al mximo e incluso superarlas, a la vez que se
introduce en la organizacin una mejora continua para poder cumplir siempre los
requisitos establecidos. En la actualidad, un buen concepto de calidad empresarial es
aquel que tiene en cuenta no solo la calidad en los productos y procesos, sino tambin
en el servicio, teniendo en cuenta las necesidades de los clientes.
53. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Es un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre s,
medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes de accin que permiten
alinear el comportamiento de los miembros de la organizacin con la estrategia de la
empresa.
54. CADENA DE VALOR
Combinacin organizada de las actividades bsicas y agregadas de una empresa para
la oferta de sus bienes y servicios para generar mayores mrgenes de utilidad.
55. PLAN DE NEGOCIOS
Es una gua para el emprendedor o empresario. Se trata de un documento donde se
describe un negocio, se analiza la situacin del mercado y se establecen
las acciones que se realizarn en el futuro, junto a las correspondientes estrategias
que sern implementadas, tanto para la promocin como para la fabricacin, si se
tratara de un producto.
56. REINGENIERIA EMPRESARIAL
Es una filosofa de mejora por la cual se busca lograr mejoras graduales en el
rendimiento, rediseando procesos mediante los cuales una organizacin opera,
maximizando el contenido de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este
mtodo se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organizacin.
57. RACIONALIZACION
Se conoce como racionalizacin al proceso y el resultado de racionalizar. Este verbo,
por su parte, refiere a la optimizacin de tiempos, costos o esfuerzos en base a una
planificacin; o a la reduccin de algn concepto a una nocin racional.

58. OPERADORES LOGISTICOS

Es un aliado estratgico de las empresas productoras y comercializadoras de materias
primas, insumos y productos terminados (o de servicios), quien por encargo, disea y

desarrolla de manera integral o independiente los procesos de una o varias fases de

su cadena de abastecimiento (transporte internacional, aprovisionamiento, transporte
terrestre, almacenaje, distribucin, maquila e incluso trmites de legalizacin y
documentacin de las mercancas).
El operador logstico ejecuta, gestiona, administra y controla el desarrollo de las
operaciones, empleando de forma eficiente y segura infraestructura fsica, tecnologa,
sistemas de informacin y talento humano, que pueden ser suministrados por el cliente
o ser propios del operador logstico.
59. COSTO DE OPERACIN
Los costos de operacin son los gastos que estn relacionados con la operacin de un
negocio, o para el funcionamiento de un dispositivo, componente, equipo o instalacin.
Ellos son el costo de los recursos utilizados por una organizacin slo para mantener
su existencia.
60. COSTO ABC
El costeo basado en actividades (o costos basados en actividad) es una metodologa
que permite realizar un costeo estratgico de actividades, procesos, productos,
clientes, canales de distribucin, familias de producto, distribuidoras, sucursales,
regiones de venta, o cualquier segmento de negocio que se desee medir. La
metodologa se basa en que, a travs de drivers o inductores de costos, se hace la
asignacin de los costos a los diferentes productos, canales o clientes, en funcin a
consumo de recursos y a la demanda de actividades que cada uno de los segmentos
tiene.