CASO PRCTICO Nro 01

Liderazgo
Descripcin de la empresa
La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultora en tecnologa informtica.
NEXUS es una Sociedad Annima, cuyos socios son Roberto Mondino (socio mayoritario)
y su hermano Carlos Mondino.
NEXUS posee una dotacin de 395 empleados, de los cuales 190 trabajan en las oficinas
centrales, en Carlos Pellegrini y 9 de Julio, mientras que el resto son en su mayora
consultores que trabajan parte del tiempo en las oficinas centrales y parte del tiempo en
las empresas clientes, para las cuales brindan los servicios de consultora.
El fundador y actual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 64 aos de edad,
conduce la empresa personalmente, participando prcticamente en todas las decisiones.
Carlos Mondino, si bien es socio, no participa formalmente de la conduccin, ni est
interesado, aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano, sobre los asuntos
de la empresa.
Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el gerente comercial, Carlos Pazos,
el gerente de servicios de consultora, Ricardo Mansilla, el gerente de administracin,
Alberto Muoz y el gerente de recursos humanos, Guillermo Zavala.
La empresa tiene ms de 30 aos en el mercado, y aunque ha sufrido muchos altibajos, ha
crecido en su facturacin anual de manera sostenida.
El Sr. Roberto Mondino se siente muy orgulloso de sus logros, y no lo disimula para nada.
Es una persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente ante cualquier
comentario, tanto de sus gerentes como de eventuales consultores externos, que indique
puntos para mejorar o cambios en su forma de gestionar la organizacin.
La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es mi empresa es exitosa y ha crecido
sostenidamente, por lo cual mi gestin no puede estar mal!.
El Sr. R. Mondino en general no acepta recomendaciones que provengan de expertos en
gestin de empresas. Para l son solo tericos idealistas que no saben como es la
realidad de las cosas.
R. Mondino suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente se enemista con
ellos apenas empiezan a indicar los defectos de la empresa, y en general los termina
despidiendo, antes de la finalizacin de los proyectos.
El Sr. R. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin estudios
universitarios, y sin ayuda de consultores.
Sin embargo, el Sr. R. Mondino siempre se queja de que l debe intervenir personalmente,
si quiere que las cosas salgan bien. Tambin se queja de que debe trabajar demasiado.
R. Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometern errores.

27/08/2016

Y la realidad confirma este sentimiento del Sr. R. Mondino. Cuando l no interviene, se le

hace muy difcil a sus gerentes llevar adelante y resolver cuestiones de cierta complejidad,
ya que no logran mover al resto de la organizacin.
R. Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por esa razn no son
respetados por los empleados..
Como R. Mondino, por una cosa u otra, termina interviniendo en todo, se ve obligado a
trabajar muchas horas, y fines de semana, para resolver las mltiples cuestiones, desde
importantes hasta triviales, que llegan a su escritorio.
R. Mondino dice que quiere delegar ms, pero que no puede, ya que sus gerentes son
incompetentes y por lo tanto no puede confiar en ellos.
R. Mondino en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gerentes, ya que
no se ajustan a sus deseos, expectativas, o caprichos, y no duda en hacerlo, incluso
frente a los empleados.
Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. Mondino los desautoriza, y esta
es una discusin que est instalada en la empresa, prcticamente desde sus orgenes.
Descripcin de la situacin
En la ltima reunin semanal del equipo de conduccin (el presidente y sus cuatro
gerentes), la cual se realiza todos los das mircoles de 9 a 11 de la maana, se desat una
discusin fuerte, ms fuerte que las normales.
Todo comenz cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala, present una propuesta para
implementar telecommuting (teletrabajo) para ciertas posiciones de consultores, los
cuales trabajan buena parte de su tiempo en los clientes, pero que de todos modos poseen
puestos de trabajo fijos en Carlos Pellegrini y 9 de Julio.
La propuesta, al parecer, permita generar importantes beneficios econmicos, al eliminar
la infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en un lugar de Buenos
Aires de alto costo inmobiliario.
Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ah mismo de la existencia de la
propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados por no haberse
enterado antes de una propuesta que involucraba a parte de su propio personal.
Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente pregunt a Carlos Pazos, su
mano derecha, que le pareca la idea.
A Pazos no le pareca mal la idea en principio, pero, como conoca bien a Roberto
Mondino, su autoritarismo y su visin bastante desactualizada de los negocios y, como
suele decirse no le gusta comer vidrio, pens que era menos riesgoso rechazar la idea, y
preservar la sintona de opiniones que mantena con R. Mondino y que lo haban llevado a
posicionarse como su mano derecha.
Pazos entonces dijo, literalmente: mmmm, me parece que no estamos preparados para
esto
Los dems gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: no va andar,
es demasiado moderno, no es para nosotros y similares.
27/08/2016

Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entr en ese momento a la sala de
reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusin agreg: trabajar en casa? esos
vagos no trabajan ac y van a trabajar en la casa?, es una pavada!, no se a quin
se le puede ocurrir!
Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el mismsimo presidente.
El gerente de RH, quien haba realizado una investigacin exhaustiva y anlisis detallado
de factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron ledos, se sinti herido, ya no
soport ms y estall, acusando a todos de retrgrados, ignorantes y no dispuestos al
cambio.
A partir de esta reaccin la reunin se descontrol totalmente, y degener en una discusin
a los gritos que dur ms de media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se retir
pegando un portazo.
Descripcin de la consigna
El grupo deber:
1.

Realizar un anlisis crtico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e identificar

las causas de fondo por las cuales R. Mondino hasta ahora no ha logrado
delegar.

2.

Analizar la forma en que el gerente de RH present su propuesta Cmo

debera haber procedido para tener mayor probabilidad de xito?

3.

Analizar la respuesta de Pazos.

4.

Analizar la intervencin del hermano del presidente (Carlos Mondino).

5.

Analizar la reaccin del presidente y la de los dems gerentes.

6.

Analizar la reaccin del gerente de RH, que lo llev a insultar a su jefe y colegas
cmo debera haber procedido?

7.

Analizar el efecto de este altercado en el gerente de RH.

8.

Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que permitan

incrementar la eficacia y eficiencia de su organizacin.

9.

Qu tipo de liderazgo identifica Ud. Explique.

CASO PRCTICO Nro 02

Descripcin de la situacin
Antonio Romero es el jefe de un equipo de trabajo que se dedica a producir piezas para
automviles. Es una persona que se ha hecho a s misma. Est contento con los resultados
que obtiene, aunque su jefe no piensa lo mismo que l. No ve un buen clima en su equipo,
aunque stos ya tienen alguna experiencia en el desempeo del trabajo, y ha observado
que las personas del equipo no progresan lo que debieran en el trabajo, hay fallos en la
27/08/2016

calidad que han suscitado las quejas de algunos clientes. Se lo ha transmitido a Antonio
pero ste ha restado importancia a dichos problemas. l lo va a arreglar de manera
inmediata.
El proceso que va a seguir es el siguiente:
Llamar a uno por uno dejndoles claro cuales son sus obligaciones y responsabilidades y
avisndoles de las consecuencias de no seguir los procedimientos establecidos. A partir de
ahora les pondr objetivos a cada uno que permitan llegar al cero defectos. Asimismo les
va a controlar muy de cerca para ver los resultados a corto plazo. Si persisten las quejas
de los clientes tomar medidas disciplinarias que podrn llegar al despido.
Transcurridos unos meses el Jefe de Antonio le llam a su despacho para preguntarle si
era consciente del estilo que estaba aplicando con los empleados y si pensaba seguir con
esos criterios de funcionamiento. A lo cual Antonio respondi que s. Siempre que haba
habido problemas haba actuado de esa manera, y que no la pensaba cambiar. De esta
manera, creo que soy ntegro conmigo mismo y sincero con usted y cuando los
colaboradores se dan cuenta que lo tienes claro se someten perfectamente a las directrices
y consiguen los objetivos ms altos.
Terminada la entrevista el Jefe de Antonio se qued pensativo reflexionando acerca de la
actuacin de Antonio. No estaba seguro que sus mtodos fueran los adecuados para
liderar al personal.
Cuestiones:
Qu estilo estaba aplicando Antonio con su equipo?
Qu estilo estaba aplicando el Jefe de Antonio con Antonio?
Cul sera el estilo de liderazgo ms eficaz desde la perspectiva del liderazgo
situacional?
El modo de fijar las metas fue el ms adecuado?
Eran conseguibles las metas?

CASO PRCTICO Nro 03

Gabriela, la nueva gerente de Customer Service, ha sentido ltimamente que Jos (uno de
los supervisores en su dpto.) no la trata como antes.
Hoy, le solicit a Jos que hiciera un par de horas extra el prximo viernes por la tarde,
para terminar de entrenar a dos empleados nuevos, pero Jos se neg, cuando antes nunca
haba puesto inconvenientes en quedarse tiempo extra. Ella se qued con la duda, de si
Jos se opuso porque Gabriela se lo pidi corts y formalmente usando las palabras por
favor, porque ella es mujer o porque Jos qued resentido cuando Gabriela obtuvo el
puesto de Gerente del departamento en lugar de l hace ya un mes.
Jos tambin se haba postulado para el puesto cuando ambos eran supervisores. Ambos
comenzaron su carrera en la empresa hace unos 9 aos atrs y desde entonces han ido
creciendo juntos en la misma, se podra decir que hasta la promocin de ella, tenan una
buena relacin de compaeros y colaboraban uno con el otro cuando lo necesitaban.

27/08/2016

Dado lo anterior opine y responda a lo siguiente:

Hubo un conflicto? fue slo una situacin sin mayores consecuencias?
Si hubo un conflicto Cmo afectar al departamento y a la empresa?
La prxima vez que Gabriela tenga que pedirle un trabajo a Jos, cmo debera
hacerlo?
Seguir Jos actuando de forma negativa frente a Gabriela? Y si es as Hasta cuando?
Qu hara usted si fuera el jefe de ambos?

CASO PRCTICO Nro 04

Juan tiene 40 aos de edad, est casado y lleva cuatro aos trabajando en la multinacional
X como Team Leader del Call Center. No le ha ido mal, pero actualmente no se siente
satisfecho pues sabe que le ser difcil ascender tomando en cuenta que tiene a varios
compaeros con mejores posibilidades, as que, a menos que suceda algn imprevisto, no
podr ascender al siguiente nivel (Gerente del departamento) durante los prximos 10 aos
(mnimo).
Aunque tiene un sueldo aceptable y se siente bien en su trabajo, sabe que podra ganar ms
en otra empresa. Juan se ha preparado bien acadmicamente y ahora cuenta con otro ttulo y
mayor experiencia.
La semana pasada envo tmidamente su currculo a un head-hunter que lo contact para
optar por una posicin de mayor responsabilidad en la multinacional Y y despus de tres
entrevistas le han comunicado que es el elegido para ocupar el puesto. Luego de conocer
los trminos de la propuesta de la empresa Y, Juan debe sopesar entre los siguientes
aspectos y hechos para tomar una decisin:
Multinacional X (aspectos resaltantes)
- Excelente ambiente de trabajo, compaerismo y colaboracin.
- Sueldo aceptable y suficiente.
- Cerca de casa (20 minutos) Bien conectado con transporte pblico. No es necesario ir
en vehculo.
- Posicin media: Team Leader.
- Buena ubicacin en una zona tranquila de la ciudad, con tiendas y restaurantes cerca.
- Jefes amables y compresivos. Reportando a dos jefes.
- Sin asistente personal.
- Poco estrs y un ritmo de trabajo ms bien bajo.
- Libre acceso a Internet.
- 8 personas su cargo.

27/08/2016

- Sistema informtico conocido.

- Menos responsabilidades en sus acciones y algo de poder de decisin.
- Los subordinados actuales estn bien formados y entrenados.
Multinacional Y (aspectos resaltantes)
- Incertidumbre en cmo ser su nuevo entorno.
- Incremento en un 30% del sueldo actual.
- A 1 hora y 1/2 de casa Escaso transporte pblico. Tal vez tenga que comprar un
vehculo.
- Posicin alta: Gerente.
- Ubicado en las afueras de la ciudad, en una zona industrial sin rea comercial.
- Incertidumbre en cmo ser su nuevo jefe, slo reportar al Director.
- Con asistente personal.
- Algo de estrs y mucho trabajo pendiente.
- Acceso a Internet restringido.
- 20 personas a su cargo.
- Tendr que aprender un sistema nuevo.
- Mucha responsabilidad en sus acciones y ms poder de decisin.
- Incertidumbre en cuanto a la formacin de los nuevos subordinados, tendr que
entrenarlos desde cero.
Qu recomendacin le daran a Juan desde el punto de vista de liderazgo y personal?

27/08/2016