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Manual Experiencias Plan Estrategico y CMI 01 PDF
Manual Experiencias Plan Estrategico y CMI 01 PDF
ESTRATGICO E
IMPLANTACIN
DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
Gua de
Resultados
y Mejores
Prcticas
INDICE
1. LA INNOVACIN, ELEMENTO CLAVE DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL ....... 3
2. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR ................................................................................................ 6
3. PLAN ESTRATGICO v/s CUADRO DE MANDO INTEGRAL .......................................... 12
1. Perspectiva Financiera ....................................................................................................................... 17
2. Perspectiva del Cliente ...................................................................................................................... 19
3. Perspectiva del Proceso Interno ............................................................................................... 21
4. Perspectiva de la Innovacin y el Aprendizaje .......................................................... 22
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
3
GOBIERNO
DE ESPAA
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
Anlisis de la
cadena de valor
Implantacin del
plan estratgico
ESTRATEGIA
Cuadro de
mando integral
Desarrollo del
plan estratgico
5
GOBIERNO
DE ESPAA
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
Actividades
primarias
Relacionadas con
Transformacin de
inputs y relacin
con el cliente
Actividades
de apoyo
Relacionadas con
Estructura de la empresa
para poder desarrollar todo
el proceso productivo
Margen
Relacionadas con
Las Actividades Primarias que son aquellas que tienen que ver con el producto:
Logstica
de
entrada
(recepcin,
almacenamiento,
Operaciones
(proceso
de
fabricacin,
ensamblaje,
Servicios
(reparaciones
de
productos,
instalacin,
Infraestructura empresarial (administracin, finanzas, contabilidad, calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia)
El Margen, que es la diferencia entre el valor total obtenido y los costes incurridos
por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
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GOBIERNO
DE ESPAA
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
COMPRAS
MARGEN
DESARROLLO DE TECNOLOGAS
Logstica
Operaciones
de entrada
Logstica
salida
Marketing
y ventas
Servicios
ACTIVIDADES PRIMARIAS
CADENA DE VALOR
Unidades
Organizativas
Actividades
PRIMARIAS
Proveedores
Canales de distribucin
Empresas
Clientes
Logstica
Produccin
Marketing
Servicio
SECUNDARIAS
Aprovisionamiento
Desarrollo Tecnolgico
R.R.H.H.
Infraestructura
VENTAJA
COMPETITIVA
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
10
Por otra parte, se debe sealar que, si bien es cierto que el factor tecnolgico est
presente en gran parte de la posible estructuracin de la cadena de valor de cualquier
compaa, esta ltima tambin incluye actividades no necesariamente basadas en
tecnologa, tales como:
Cadena de Valor
Plan Estratgico
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
OBJETIVO
POLTICAS
12
Establecimiento
de prioridades
RECURSOS
PRIORIDADES
Determinacin de los
recursos necesarios
Anlisis
Definicin
de los
objetivos
Plan de
accin
Implantacin
Objetivos
Generales
Objetivos
Especficos
FUNCIONALES
OPERATIVOS
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
Por qu existimos?
VALORES
VISIN
Qu queremos ser?
ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
Trasladar, enfocar y alinear
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?
CALIDAD TOTAL
METAS PERSONALES
Qu tengo que hacer?
RESULTADOS ESTRATGICOS
ACCIONISTAS
Satisfechos
CLIENTES
Encantados
PROCESOS
Eficientes y eficaces
PERSONAL
Motivado y preparado
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
Tal y como se seal, tanto los indicadores como las metas se encuentran integrados
en su correspondiente perspectiva, definindose cuatro segn el mbito de actuacin
al que se refiera:
FINANCIERA
Cmo se debera
aparecer ante los
accionistas para tener
xito financiero?
PROC. INTERNOS
Qu procesos deben
ser excelentes para
satisfacer a los clientes y
accionistas?
Visin y Estrategia
APRENDIZAJE
Cmo se consigue
una mejora significativa
para alcanzar los
objetivos?
CLIENTES
Cmo se debera
aparecer ante los clientes
para alcanzar los
objetivos?
1. Perspectiva Financiera
Desde el punto de vista de CMI, esta perspectiva mostrar los resultados de las
decisiones estratgicas que se hayan tomado en las otras tres perspectivas.
Se trata de describir lo que los propietarios de la empresa esperan con respecto al
crecimiento, rentabilidad, riesgos financieros, estrategias de costes e inversiones,
cantidad mxima permisible de cuentas por cobrar, etc. En otras palabras, en esta
perspectiva se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales del control
de gestin en forma de indicadores financieros.
Es importante mencionar que stos estn basados en la contabilidad financiera y,
por tanto, muestran el pasado.
El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata, sino que deben efectuarse
cierres que aseguren que la informacin es completa y consistente.
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GOBIERNO
DE ESPAA
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
Objetivos de la
Perspectiva
Financiera
Estructura
Financiera
Los objetivos de la
Perspectiva
Financiera
Gestin de
Activos
perspectiva financiera
Sostenibilidad
Ingresos
estn normalmente
relacionados con los
Costes/Gastos
Inversin
siguientes aspectos:
Rentabilidad
Cash - flow
ndice de solvencia
ndice de liquidez
(Rentabilidad sobre
ROE
Deuda a c/p
recursos propios)
Se debe tener en cuenta que hay que considerar la situacin del negocio dentro
del ciclo de vida del producto, ya que por ejemplo en la fase de introduccin del
mismo es muy probable que los rendimientos sean negativos sin que esto sea una
mala seal, por el contrario en la fase de madurez, es fundamental que los ratios
presenten buenos resultados, ya que de lo contrario se puede llegar demasiado
pronto a la fase de declive.
Instrumentos tradicionales
Describe rasgos
financieros
18
Resultados
de decisiones
estratgicas
Estrategias
de costes e
inversiones
Indicadores
financieros
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GOBIERNO
DE ESPAA
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
Esfuerzos de
desarrollo
Procesos internos
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
Imagen
Calidad
Aumentar
fidelidad
Aspectos proceso
de compra
Precio
INFORMACIN
NECESARIA
Cuotas de
mercado
Fidelidad
clientes
Satisfaccin
clientes
Entrada nuevos
clientes
Rentabilidad
cliente
Cuota de mercado
Relacin con
el Cliente
Imagen
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
Valor sostenido
para los accionistas
Productividad
Calidad
Tiempo
Funcin
Asociacin
Marca
Gestionar
clientes
Gestionar
innovacin
Gestionar procesos
reguladores y sociales
CAPITAL DE LA
INFORMACIN
CAPITAL
ORGANIZADO
23
GOBIERNO
DE ESPAA
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
Aumentar el
valor del cliente
Nuevas fuentes
de ingresos
Rentabilidad de
los clientes
Mejorar estructura
de costes
Mejorar utilizacin
de activos
Coste por
unidad
Utilizacin de
activos
Atributos producto/servicio
Perspectiva
interna
Perspectiva
aprendizaje y
crecimiento
24
Excelencia operativa
"Construir
la marca"
(procesos
innovadores)
"Incrementar
el valor del
cliente"
(procesos de
gestin de los
clientes)
Relacin
Servicio
Imagen
Relaciones
"Alcanzar la
excelencia
operativa"
(procesos
operativos)
Marca
"Ser un buen
ciudadano
empresarial"
(procesos
medioambientales)
Tecnologas estratgicas
Una vez definidas las cuatro perspectivas debe tenerse en cuenta que la
implantacin del cuadro de mando integral, supone dotar a la empresa de un
sistema abierto donde continuamente puedan introducirse cambios y mejoras. Sin
embargo, no es conveniente implantarlo sin haber llevado a cabo un periodo de
prueba para analizar si realmente su diseo resulta de utilidad como transmisor
de la estrategia empresarial.
ESTRATEGIA
PERSPECTIVA FINANCIERA
"Si triunfamos Qu valor le
entregaremos a nuestros accionistas?"
PERSPECTIVA de CLIENTES
"Para alcanzar nuestros objetivos
financieros Qu necesidades de
nuestros clientes podemos satisfacer?"
PERSPECTIVA FINANCIERA
"Para satisfacer a nuestros clientes,
En qu procesos debemos sobresalir?"
25
GOBIERNO
DE ESPAA
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
Fase 1:
Planificacin
Fase 2:
Anlisis
empresarial
CUADRO
de MANDO
Fase 5:
Establecimiento
de iniciativas
y tareas
Fase 3:
Definicin de
la estrategia
Fase 4:
Fijacin de
indicadores
Fase 1: Planificacin
La empresa debe conocer en qu situacin se encuentra, valorarla y estimar con
que sistemas de informacin va a poder contar en cada momento o escenario. En
esta primera fase es necesaria la implicacin de la alta direccin en el proyecto,
de lo contrario, estar condenado al fracaso. Adems es aconsejable programar
actividades de motivacin y formacin dirigidas al personal que de una u otra
forma se va a ver involucrado en la implantacin del cuadro.
Tambin se tendr que decidir el mbito de aplicacin, ya que puede implantarse
en una determinada rea a modo de prueba o en la empresa en su conjunto.
En este caso se dar una mayor importancia a la perspectiva de innovacin y
aprendizaje, puesto que es en sta donde se mide la capacidad de una empresa
para mejorar.
26
27
GOBIERNO
DE ESPAA
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
28
D
E
F
I
N
I
C
I
A
C
C
I
Etapas
Roles
Herramientas Responsabilidades
Definicin de
la estrategia
Qu hacemos?
Mapa
Corporativo
(Plan de Empresa)
Presidencia
D.General
Despliegue de
la estrategia
Cmo
repartimos el
"qu hacemos"?
Mapa de las
reas de Negocio
y de Apoyo
Direcciones
de rea o
Negocio
Implantacin de
la estrategia
Cmo conseguimos
lo "que tenemos
que hacer"?
Iniciativas
Estratgicas y
Planes de Accin
(presupuestos)
Direcciones
de rea y resto
Organizacin
Definicin de
la estrategia
Cmo medimos
lo "qu vamos
haciendo"?
Cuadros de
Mando de
Indicadores
Control de
Gestin
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
Objetivo Estratgico
Crecimiento sostenido en
la creacin de valor
Los diferentes
procesos internos
generan valor
en diferentes
horizontes del
Valor para el
Accionista (S)
tiempo
Ciclo de CP
1-2 aos
Ciclo de LP
3-5 + aos
Estratgicas para la
mejora Operativa
Estratgicas dirigidas
a los clientes
Estratgicas para la
Innovacin de Productos
3
Tiempo (Aos)
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
Para la elaboracin del plan se puede tomar como punto de partida la puesta en
marcha de una reflexin estratgica a tres niveles:
Estrategia corporativa o de empresa:
Se disea a travs del plan general de actuacin directiva que recoge los
principales objetivos, propsitos o metas y las polticas o planes esenciales para
alcanzarlos.
Estrategia de negocio:
Supone un plan de actuacin para cada unidad de negocio, definiendo el modo
en que se debe desarrollar la actividad o actividades correspondientes a un
departamento concreto.
Estrategia funcional:
Se define un plan de actuacin para cada rea funcional, de forma que se apoye
la ventaja competitiva deseada por la empresa.
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Estrategia
Corporativa
Estrategia
de Negocio
Estrategia
Funcional
Empresa
Unidad de
Negocio
reas
Funcionales
Direccin
Responsable de la
Unidad de Negocio
Responsables del
rea Funcional
Una vez decidida la direccin a seguir, se puede optar por definir un plan que se
base en aspectos tecnolgicos, organizativos o comerciales a travs de la deteccin
de ventajas competitivas, siendo necesario que se acompae en todo momento de un
proceso de aprendizaje del personal de la empresa que permita realizar una gestin
eficiente del negocio.
En cuanto a los pasos a seguir, dentro del mbito empresarial todo proyecto que
se desarrolle sea del tipo que sea o se aplique al mbito que se aplique, puede tener
una serie de puntos en comn beneficiosos para asegurar su xito:
Deteccin de necesidades:
Esta es la fase en la que las empresas deciden emprender un nuevo proyecto.
Suele darse cuando se identifica algn punto a potenciar en cualquiera de sus
reas funcionales, por ejemplo: deficiencias en la calidad, exceso de costes de
produccin, necesidad de alianzas estratgicas, exceso de absentismo, duplicidad
de tareas administrativas, etc.
Delimitacin de la mejora a conseguir:
La delimitacin de la mejora consiste en definir claramente el problema a
superar, exponiendo claramente los objetivos deseados o meta que se quiere
lograr al finalizar el proyecto.
Establecimiento del punto de partida:
En esta etapa se puede desarrollar un diagnstico situacional utilizando todas las
fuentes de informacin al alcance de la empresa con el fin de conocer fielmente
la situacin inicial y los recursos disponibles y asignables al proyecto.
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GOBIERNO
DE ESPAA
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
PROYECTO EMPRESARIAL
Deteccin de necesidades
Implementacin
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EL PLAN ESTRATGICO EN LA
PRCTICA
PROPIEDAD
DIRECCIN
Fabricacin o
Prestacin de
Servicios
POSIBILIDADES
ECONMICAS
Plantilla o
recursos humanos
ENTORNO
COMPETITIVO
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
Poder de
negociacin de
PROVEEDORES
Rivalidad entre
COMPETIDORES
Poder de
negociacin de
CLIENTES
Amenaza de
productos
SUSTITUTIVOS
Competidores potenciales:
El atractivo de un determinado nicho de mercado depender de la importancia
de las barreras de entrada que existan para acceder a l. Una de las ms
importantes es el volumen de inversin inicial necesario, pero hay otros como
por ejemplo la presencia de grandes compaas con posibilidades de generar
economas de escala que les permita fijar un precio de venta que difcilmente
una nueva empresa pueda ofrecer.
De otra parte, tambin se deben tener en cuenta los aspectos intangibles de un
determinado negocio como pueden ser la imagen de marca de los potenciales
competidores o el grado de fidelidad de los clientes.
Amenaza de productos sustitutivos:
Cuanto ms sustitutivos tenga un producto, menos atractiva ser la entrada
a ese mercado. Para medir esta variable ser necesario conocer el grado de
diferenciacin respecto a la competencia y los precios de sta, as como los
costes que tendra que soportar un cliente por cambiar de proveedor. En este
mbito tambin influyen cuestiones de tipo social como los gustos de la clientela
o propensin al cambio.
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SECTOR
DEBILIDADES
AMEN AZAS
interno
FOR TALEZAS
1
ANLISIS DAFO
externo
OPOR TUNIDADES
GOBIERNO
DE ESPAA
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
37
Amenazas y oportunidades:
Las oportunidades vienen derivadas de aquellos factores de carcter externo
a la organizacin que representan una ocasin de potencial desarrollo. En el
polo opuesto estn las amenazas que aglutinan aquellos aspectos que pueden
suponer algn problema para la empresa. En ambos casos se trata de cuestiones
no controlables por la organizacin, pero que sta debe identificar con el fin de
protegerse o beneficiarse.
Debilidades y fortalezas:
Las fortalezas constituyen los puntos fuertes de la empresa que esta debe detectar
y potenciar con el fin de diferenciarse de la competencia. Por el contrario, los
puntos dbiles tambin deben conocerse ya que limitan las posibilidades de
aprovechar las oportunidades que brinda el sector, con lo que debe intentarse
combatirlas.
Segn el tipo de empresa, sector al que pertenezca y estructura organizacional
pueden darse muchos ejemplos de factores tanto externos como internos. Algunos
de ellos se recogen en el cuadro siguiente:
Amenazas y oportunidades
Acceso a nuevos nichos de mercado
Diversificacin de los sistemas de
produccin
Marco legislativo
Momento del ciclo econmico
(expansin o recesin)
Grado de madurez del mercado
Poder de negociacin de clientes o
proveedores
Barreras de entrada a mercados
exteriores
Entrada de nuevos competidores
Cambios sociales o demogrficos en la
demanda
Proliferacin de productos sustitutivos
Integracin vertical (hacia adelante o
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Debilidades y fortalezas
Disponibilidad de recursos financieros
Posibilidad de obtener economas de
escala
Posicin en el mercado
Imagen de marca
Capacidad de fabricacin
Lneas estratgicas
Talento y habilidad de la direccin
Ventajas en costes
Diferenciacin respecto a la
competencia
Campaas de publicidad
Posibilidades de innovacin
Capacidad de desarrollo de nuevos
productos
Fase de los productos en su ciclo de
vida
Amenazas y oportunidades
Posibilidad de establecer alianzas
estratgicas
Cambios en la poltica econmica del
gobierno
Variacin del poder adquisitivo de la
demanda
Creciente uso de las TICs
Debilidades y fortalezas
Grado de modernidad de las
instalaciones y medios
Amplitud de la gama de productos
Canales de distribucin
Costes unitarios en relacin a la
competencia
Saber hacer de los trabajadores
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
PLAN ESTRATGICO
PLANIFICACIN
Toma de
decisiones
Fijar
objetivos
CONTROL
Anlisis
interno y
externo
Tcnicas
cualitativas
IMPLANTACIN
Diseo
organizativo
40
Factor
humano
Cultura
empresarial
Tcnicas
cuantitativas
Cuadro
de Mando
Integral
estrategias aplicadas en empresas de Ciudad Real que sirven como ejemplo para
ilustrar, por un lado el fundamento terico de las mismas y por otro, cmo fueron
implantadas en las respectivas compaas.
Caso I
Se trata de una empresa familiar de segunda generacin que cuenta con una
plantilla joven, muy estable y muy bien formada.
Su actividad se centra en el sector del metal, fundamentalmente:
Estructuras metlicas
Cubiertas
Cerrajera
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
2.
Especializacin
3.
Formacin.
Diversificar la oferta
2.
3.
Mejora continua,
42
2.
estratgicos.
3.
Entrega puntual.
4.
Calidad.
Estos dos ltimos aspectos estarn condicionados en gran parte por la mejora
continua que permita a la empresa responder de manera ms rpida y eficaz a los
requerimientos del mercado.
Estos objetivos de la perspectiva cliente conllevarn a la consecucin de otros
tales como la captacin de nuevos compradores y la fidelizacin de los actuales.
Todos ello permitir desarrollar productos de mejor calidad, con mayor valor aadido
y a menor coste, por lo que se convierten tambin en medios y herramientas de la
estrategia precio.
Ahora bien, los objetivos de estas tres perspectivas y el cumplimiento de los
mismos, as como la estrategia de calidad y precio, deben culminar con la finalidad
de la perspectiva financiera, que en este caso es el incremento de los ingresos, lo
que permitir a la empresa continuar y comenzar de nuevo el ciclo de aprendizaje y
mejora continua emprendido.
Caso II
Se trata de una empresa con una larga trayectoria en el mercado del diseo y
fabricacin de mobiliario urbano interior y exterior.
Su situacin actual en el mercado y la agresiva competencia por parte de grandes
empresas de diseo que, si bien no se encuentran afincadas en la zona, si operan en
ella, hacen que el plan estratgico se base en la fidelizacin de la cartera de clientes
actual, dado su importancia tanto cualitativa como cuantitativa.
Para ello, se tiene en cuenta la necesidad de inversin y formacin continua en
las tcnicas ms novedosas como pilar para el desarrollo y diferenciacin empresarial
que redunde en la mejora del servicio.
43
GOBIERNO
DE ESPAA
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
Formacin
2.
Inversin en equipamiento
Fidelizar la cartera.
2.
mbito nacional.
Al final, si se cumplen todos estos objetivos planteados, se facilitar el cumplimiento
del objetivo marcado en la perspectiva financiera: incrementar el margen de ventas.
Caso III
Se trata de una carpintera metlica de aluminio con una plantilla inferior a
diez personas y por tanto micropyme, que quiere llevar a cabo un plan estratgico
con el fin de atender mejor las demandas de sus clientes: particulares, pequeos
constructores locales y constructoras de mayor entidad, tanto en la provincia de
Ciudad Real como limtrofes.
Las instalaciones ocupan una nave industrial de 500 m2 de superficie y disponen de
la maquinaria habitual relacionada con la actividad, con una pequea zona dedicada
al almacenamiento de los ms diversos tipos de perfiles. El resto de productos que se
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utilizan (bisagras, manillas, persianas, etc.) son acopiados puntualmente y para cada
obra en concreto a fin de no inmovilizar cantidades importantes de dinero.
Tras la reunin inicial se decide basar el plan en la reorganizacin y mejora de
procesos internos. Para ello se defini el mapa estratgico a partir de la principal
necesidad de la empresa, que es atender mejor las demandas de sus clientes, para
esto, se plantea la pregunta, cuya respuesta deber traducirse en los objetivos de la
perspectiva aprendizaje y conocimiento: qu recursos son claves para mejorar los
procesos internos? Para esto se tiene que tener clara la naturaleza de las actividades
realizadas y las exigencias del mercado en cuanto a las mismas. Por consiguiente, los
objetivos planteados en esta primera perspectiva son:
1.
2.
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
Motivacin
2.
Equipamiento
3.
Formacin
46
Caso V
Se trata de una pequea empresa del sector siderrgico de nueva creacin que
nace producto de la diversificacin de su empresa matriz. La decisin de su creacin
surgi de la posibilidad de especializarse en una nueva lnea de produccin para
atender adecuadamente a un nicho de mercado muy concreto y especfico.
Tras el anlisis preliminar de la situacin, se decide basar la estrategia en un plan
comercial que posibilite el incremento de la cartera de clientes con el consiguiente
aumento de ingresos.
El mapa estratgico sobre el que se trabaj se desarrolla en torno a la perspectiva
cliente, ya que lo que se busca es incrementar la cartera. Por lo tanto, para el desarrollo
del CMI se identifican las necesidades de recursos para lograr este objetivo. Como
en los dems casos, se comienza con la perspectiva aprendizaje y crecimiento: qu
recursos requiere la empresa para aumentar la cartera de clientes considerando la
naturaleza de la actividad que desarrolla y su papel de empresa de nueva creacin?
Respondiendo a esta pregunta junto con el anlisis correspondiente- se detectan las
necesidades que se plantean a manera de metas y que sern los correspondientes a
esta primera perspectiva del CMI:
1.
2.
3.
Mejorar equipamiento
Consolidar la plantilla
Especializar la produccin
MINISTERIO
DE INDUSTRIA, TURISMO
Y COMERCIO
Telf.: 926 27 30 34
Fax: 926 21 63 98
e-mail: ceei@ceeicr.es
http://www.ceeicr.es
Parque Empresarial
Ciudad Real
Polgono de Larache
C/ Pedro Muoz, 1
13005 Ciudad Real
Parque Empresarial
Vicente Buenda
Polgono La Nava II
Avenida Europa, 7
13500 Puertollano
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