Libros de Gerencia Resumidos

Blink
El arte de pensar sin pensar
por Malcolm Gladwell

RESUMEN EJECUTIVO
Generalmente valoramos ms el conocimiento que se apoya
en un cuidadoso anlisis (lgico y sistemtico) de todas las
opciones disponibles, que el conocimiento proveniente de
nuestra intuicin. Sin embargo, el pensamiento sistemtico no
siempre es preciso y, con frecuencia supone demasiado tiempo y espacio.
Aunque no estamos acostumbrados a valernos de nuestra
intuicin ni del conocimiento derivado de las mismas, hay
buenos indicios de que, a veces, podemos tomar mejores
decisiones con tan slo un abrir y cerrar de ojos (parpadeo o
Blink en ingls). Este es el caso de, por ejemplo, la gente que
debe tomar decisiones bajo presin: bomberos, enfermeras, y
gerentes, entre otros.
En este texto, el autor nos presenta una serie de ejemplos y
experimentos psicolgicos que evidencian no slo la
existencia del conocimiento inmediato sino, adems, su
idoneidad a la hora de tomar decisiones importantes.

La vida secreta de las decisiones inmediatas

Un buen ejemplo de un pensamiento blink (parpadeo;
repentino; inmediato) es el siguiente:
En 1983, un vendedor de arte se acerc al Museo J. Paul Getty,
en California, para ofrecer una estatua griega de mrmol,
llamada kurs, que supuestamente era del siglo VI a.C. Slo
existen cerca de doscientas de estas estatuas y la mayora est
en mal estado o en pedazos; sin embargo, la estatua en cuestin
estaba casi en perfecto estado. El vendedor slo estaba pidiendo US$ 10 millones por esta extraordinaria obra de arte. Por
supuesto, el museo realiz toda clase de investigaciones para
determinar si la estatua era original. Dichas investigaciones
duraron 14 meses e involucraron a cientficos, historiadores de
arte y abogados, que recolectaron todos los resultados de las
pruebas de autenticidad. Finalmente, el museo acept que se
trataba de una obra original y decidi comprarla. Hasta el New
York Times sac un reportaje cuando el kurs fue exhibido por
primera vez en el museo en 1986.
Sin embargo, no pas mucho tiempo antes de que surgieran
ciertas dudas. Federico Zeri, historiador de arte y miembro de
la junta del museo, fue el primero de varios expertos en arte en
sentir cierta incomodidad cuando vio por primera vez la
estatua. Zeri recuerda haberle visto las uas a la estatua y sentir

que algo estaba mal, pero no saba qu. Por su parte, Evelyn
Harrison, una de las principales expertas en escultura griega,
visit el museo poco despus de que este cerr el negocio.
Arthur Houghton, el curador del museo, le mostr la estatua y
dijo: No es nuestra an, pero lo ser en un par de semanas. A
lo que Harrison respondi: Siento or eso. Adems, la primera palabra que le vino a la mente al ex director del Museo
Metropolitano de Arte de Nueva York, Thomas Hoving, cuando vio el kurs fue nuevo. Y esta no es la reaccin normal
cuando se contempla una obra de arte del siglo VI a.C. Estas y
otras personas sintieron una repulsin intuitiva apenas vieron
la estatua.
Todos estos eran grandes expertos en arte antiguo. Pero, fue
slo su experiencia lo que los llev a rechazar la estatua? Despus de todo, el Museo Getty cuenta con su propio equipo de
expertos, que estudi la estatua durante ms de un ao antes de
decidir que esta era original. Y, sin embargo, Zeri, Harrison y
Hoving sintieron, instintivamente, apenas vieron la estatua, que
algo no estaba bien.
Con el tiempo, la autenticidad del kurs comenz a ser puesta
en entredicho. En efecto, ciertos estudios cientficos revelaron
discrepancias entre los documentos. Un gelogo concluy que
era posible datar la escultura en slo meses utilizando moho de
papa. Hoy en da, el kurs aparece en el catlogo del museo
con la siguiente leyenda: Cerca de 530 a.C. o falsificacin
moderna. Como admiti el curador del museo tras esta embarazosa y costosa adquisicin: Siempre consider que la
opinin cientfica era ms objetiva que la esttica; pero, ahora,
s que estaba equivocado.
La parte del cerebro que saca conclusiones a la manera de Zeri,
Harrison y Hoving, se llama inconsciente adaptativo, y es
una especie de computadora que procesa de una sola vez varios
tipos de informacin. El inconsciente adaptativo es fundamental para nuestra supervivencia. Por ejemplo, cuando alguien
comienza a cruzar una calle y se da cuenta de que se le est
abalanzando un camin, no tiene tiempo de evaluar todas las
opciones. Pero el inconsciente adaptativo toma una decisin en
segundos y nos pone de vuelta en la acera.
El psiclogo Timothy D. Wilson escribi sobre esta habilidad
en su libro Strangers to ourselves: La mente funciona mejor
cuando le relega al inconsciente buena parte de nuestros pensamientos ms sofisticados, as como una avin moderno es
capaz de volar con el piloto automtico sin mayor intervencin
del piloto consciente. El inconsciente adaptativo funciona

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excelentemente cuando se trata de medir el mundo; avisar sobre peligros; establecer objetivos e iniciar tareas de un modo
sofisticado y eficiente.
El inconsciente adaptativo es tanto un instrumento de supervivencia como un sistema preciso capaz de tomar decisiones. La
psicloga Nalini Ambady realiz el siguiente experimento. Les
ense a varios estudiantes universitarios tres cintas de video
sin sonido en las que apareca un profesor, y luego les pidi
que calificaran la efectividad de cada uno de ellos. Ms tarde,
redujo el tiempo de los videos a cinco segundos y, luego, a dos
segundos, y los resultados se mantuvieron. Luego, Ambady
compar estos juicios inmediatos con las opiniones de los estudiantes despus de que estos terminaron un curso semestral
con los profesores en cuestin. Una vez ms, los resultados
fueron los mismos. Se puede concluir que la tarea de darle
sentido tanto a nuestra vida como a nuestro comportamiento
supone reconocer que es tan valioso el parpadeo de un ojo
como meses de anlisis racional.

La teora de las rebanadas finas

Rebanar fino se refiere a la habilidad del inconsciente de
reunir y procesar toda la informacin necesaria para llegar a un
juicio sofisticado en poco tiempo. Rebanamos fino cuando
nuestro subconsciente hace de forma automtica, rpida e
inconsciente lo que el equipo del Museo Getty se tard meses
en realizar. Evelyn Harrison estaba rebanando fino cuando dijo
siento or eso tras enterarse de que el Museo Getty comprara
una estatua que, intuitivamente, ya ella saba que era una
falsificacin. Rebanar fino no es una habilidad de ciertas
personas, sino parte de la estructura humana. Los seres humanos rebanan fino por necesidad; de lo contrario, no seramos
capaces de darle sentido rpidamente a situaciones complicadas. Todos rebanamos fino a diario, bien sea en una entrevista
de trabajo, en una cita personal, al conducir en una autopista o
al esquivar un camin.
El psiclogo John Gottman ha desarrollado un mtodo para
determinar las posibilidades de xito de un matrimonio con
slo ver una cinta de video en la que aparezca una corta conversacin entre la pareja. El sistema que cre evala 20
categoras que se corresponden con las emociones y sentimientos expresados por cada persona, incluyendo: enojo, tristeza y desprecio. Cada persona es evaluada por su apariencia,
tono de voz y afecto, as como mediante informacin recabada
a travs de sensores y electrodos (ritmo cardaco, temperatura
corporal, presin sangunea, etc.). Lo ms sorprendente del
sistema de Gottman, llamado SPAFF, es que ha resultado ser
95% efectivo.
Otro ejemplo de rebanar fino es la clave Morse utilizada en la
Segunda Guerra Mundial. La clave Morse est formada por
una serie de puntos y guiones, cada uno de los cuales posee
una duracin determinada. Sin embargo, cada operador de
clave Morse crea inconscientemente lo que se llama un
puo, es decir, una variacin nica en la separacin de los

puntos y guiones. Durante la Segunda Guerra Mundial, los

ingleses utilizaron gran cantidad de especialistas, cuya tarea
era interceptar las transmisiones radiales de los alemanes.
Dado que dichas transmisiones eran en clave Morse, los
ingleses no slo pudieron descifrar los mensajes sino, adems,
reconocer el puo de cada uno de los operadores. De este
modo, fueron capaces de determinar quin estaba enviando el
mensaje, una informacin tan importante como el mismo
mensaje. Al asignarles nombres a los diferentes puos, era
posible localizar al operador y determinar dnde estaba cada
uno de estos. Como lo explica Nigel West, historiador ingls:
Si un operador estaba transmitiendo desde Florencia y, tres
semanas despus, reconocas al mismo operador en Linz, era
posible determinar que dicha unidad se haba mudado del norte
de Italia o el frente este... Y si en un momento de crisis, cuando alguien preguntaba estas absolutamente seguro de que
esta unidad est en Tobruk y no en Italia?, era posible responderle s, ese es Oscar, estamos completamente seguros.
Hay dos aspectos importantes sobre el puo de los operadores que se relacionan con rebanar fino:
1. Cada puo surge naturalmente, los operadores no suenan distinto deliberadamente.
2. El puo de un operador se reconoce inmediatamente,
tras unas pocas lneas y guiones.
Al igual que al determinar las posibilidades de xito de un
matrimonio, el puo de un operador es reconocible de un
modo inmediato y subconsciente.
Otro elemento crucial sobre los pensamientos y decisiones que
surgen del inconsciente adaptativo es que los juicios inmediatos se forman muy rpidamente y sobre la base de rebanadas
muy finas de la experiencia. Por lo general, cuando una persona reacciona instintivamente ante una situacin, no es capaz
de explicar su razonamiento. Es como si los juicios inmediatos
y el conocimiento rpido ocurrieran detrs de una puerta cerrada; la mente consciente no tiene la llave de esa puerta. Hoving,
el ex director del Museo de Arte Contemporneo de Nueva
York, ha hablado con varios expertos, que l llama cazadores
de falsificaciones, para determinar cmo se forman sus juicios
sobre las obras de arte. Hoving asegura que el historiador de
arte, Bernard Berenson, en una corte, slo fue capaz de decir
que senta algo raro en el estmago. Tenan un extrao zumbido en los odos. Lo sobrecogi una repentina depresin. Estas
no son descripciones muy cientficas de cmo saber si se est
en presencia de una falsificacin. Pero eso era todo lo que
poda decir.
Aunque el CEO Jack Welch titul sus memorias Directo de las
agallas, est claro, al leer el libro, que lo que lo diferenci del
resto fue algo ms que sus agallas, es decir, teoras gerenciales
bien preparadas y pensadas. Es cierto que hoy en da se requiere tomar decisiones a partir de documentacin y evidencias
claras, lo que puede tomar aos y mucho espacio. Esto explica
en parte el fracaso de la investigacin del Museo Getty. Era

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ms fcil y pareca ms prudente apoyarse en los resultados
obtenidos por los cientficos, abogados y expertos, que en un
sentimiento instantneo proveniente de las tripas.
Otro sorprendente aspecto del rebanar fino es la llamada preparacin. Es posible experimentar la preparacin mediante
un examen creado por el psiclogo John Bargh, y que consiste
en crear oraciones a partir de un conjunto de palabras. El
examen ayuda a preparar la mente inconsciente ante palabras
o apuntes que cambian nuestro comportamiento. Los resultados son sutiles pero efectivos. Los psiclogos Claude Steele y
Joshua Aronson crearon una versin an ms extrema del examen de Bargh. Descubrieron que el simple hecho de pedirles a
los estudiantes afroamericanos que identificaran su raza en un
precuestionario del Graduate Record Examination (GRE), los
predispona de tal modo con estereotipos sobre los afroamericanos y el mal rendimiento, que slo respondan correctamente
la mitad de las preguntas. Aronson y Steele les preguntaron a
estos estudiantes si algo haba afectado negativamente su desempeo en el examen. De hecho, se les pregunt directamente
si les haba molestado que se les hubiera preguntado su raza.
Pero siempre respondan: No, pero, t sabes, creo que no soy
lo suficientemente inteligente para estar aqu. Todo esto
sugiere que el libre albedro no es ms que una ilusin. La
preparacin es un modo de afectar nuestra capacidad para
rebanar fino y nuestro conocimiento rpido.
Otros embarazosos problemas ligados al conocimiento rpido
son los siguientes:
El ascenso de Warren Harding a la Casa Blanca en 1920
Harding, un hombre de 40 aos de edad, alto y bien parecido,
fue elegido presidente por su apariencia y elegancia. La mayora de los historiadores consideran que fue uno de los peores
presidentes de Estados Unidos. Extrapolando esta situacin al
liderazgo industrial de hoy en da, el autor ha descubierto que
la mayora de los presidentes de las grandes corporaciones son
hombres blancos y altos. Aunque desde el punto de vista de la
raza y el gnero se podra argumentar que esta tendencia es
producto de la falta de mujeres y minoras en el escalafn ejecutivo, no podemos decir lo mismo sobre la altura. 14,5% de la
poblacin estadounidense mide 6 pies o ms; sin embargo,
entre las grandes compaas los hombres altos llegan a 58%.
Es obvio que existe la tendencia a pensar que la altura supone
una serie de habilidades y destrezas.
Examen de asociacin implcita
Un caso an ms perturbador es el del Examen de Asociacin
Implcita (IAT), un instrumento creado por Greenwald, Banaji
y Nozek. El fin de este examen es demostrar que la gente
asocia ms rpidamente ideas ya relacionadas en la mente que
ideas no relacionadas en esta. Por ejemplo, en el IAT relacionado con trabajo y familia, se le pide a los participantes que
clasifiquen como masculina o femenina cada una de las
palabras contenidas en una lista. Pero, a medida que el examen
progresa, esta tarea se vuelve ms difcil. Luego, se le pide a

los participantes que clasifiquen una lista de nombres y empleos en dos renglones: masculino o empleo y femenino o
familia. De nuevo, esto resulta muy sencillo pues la mayora
de la gente contina asociando empleo con hombre y
familia con mujer. El siguiente paso es clasificar una lista
de empleos, labores del hogar y nombres en dos renglones:
masculino o familia y femenino o empleo. Este paso le
toma ms tiempo a la mayora de la gente porque existe la
tendencia a asociar ms la masculinidad que la feminidad con
ideas relacionadas al empleo; as pues, se ven obligados a
pensar un poco ms cmo clasificar trminos como abuelos
o empleo.
An ms perturbador es el IAT racial, en el que se le pide a los
participantes que expresen su actitud hacia negros y blancos.
El examen consiste en una serie de caras que aparecen y desaparecen rpidamente en una pantalla. Cuando aparece un
negro, se pulsa una tecla en particular; cuando aparece un blanco, se pulsa otra tecla. La dificultad del examen va aumentando. Aparece una cara junto a una lista de trminos como:
dao, maldad, gloria, maravilloso. Cada cara debe ser
asignada a una de las dos siguientes categoras: Europeo
americano o malo o afroamericano o bueno. La mayora de
las personas comienzan a sentir dificultad en este punto. Como
seala el propio autor: Me esforc todo lo que pude, pero en
el fondo me senta mortificado. Por qu me senta tan mal
cuando deba unir palabras como gloria y bueno cuando
esta ltima estaba emparejada con afroamericano?
De hecho, ms de 80% de las personas que han hecho este examen mostr una tendencia pro-blanco. A las personas les lleva
ms tiempo asociar buenas palabras con negro de lo que
les toma asociarlas con blanco. Hasta el autor, que es en parte de descendencia negra, mostr una tendencia automtica en
favor de los blancos.
El IAT demuestra que nuestra actitud hacia cosas como la raza
y el gnero operan a dos niveles. En un nivel consciente, es
decir, lo que elegimos creer; y en un nivel inconsciente, es
decir, asociaciones automticas, que hacemos antes de si
quiera pensar. Mahzarin Hanaji, que da clases de psicologa en
Harvard y es experto en IAT, explica: Uno no elige hacer asociaciones positivas con el grupo dominante. Este est constantemente asociado con cosas positivas a nuestro alrededor. Uno
enciende la TV o abre el peridico y no puede escapar de
esto. Los resultados de IAT se mantienen casi iguales incluso
cuando alguien trata conscientemente de cambiarlos.
Sin embargo, si los participantes son preparados antes de
hacer el examen con fotografas de Martin Luther King, Jr.,
Nelson Mandela o Colin Powell, el tiempo de reaccin en el
IAT mejora. Yo tena un estudiante que haca el IAT todos los
das, asegura Hanaji. Pero un da, tuvo una asociacin positiva con los negros. Haba estado viendo las Olimpadas por TV
y entr en contacto con personas negras modlicas. Esto alter
su inconsciente adaptativo.

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Las primeras impresiones se forman debido a las experiencias
y al ambiente en el que vive la persona. Sin embargo, es posible cambiar dichas primeras impresiones y as alterar el modo
de rebanar fino de una persona, as como en el caso anterior
del atleta. El modo de cambiar los juicios inmediatos, en el
caso del IAT racial, es entrar regularmente en contacto con las
minoras, y familiarizarse con sus culturas y caractersticas
positivas.
Reto del Milenio 02
Hay muchos ejemplos del extraordinario poder de rebanar fino
y del conocimiento rpido. Uno de estos es el increble Reto
del Milenio 02 del ejrcito estadounidense. Este ha sido el
mayor y ms caro juego de guerra de la historia. Gira en torno
a un comandante militar que se levanta en contra de su gobierno en algn lugar del Golfo Prsico y est amenazando con
que toda la regin entre en guerra. Posee un gran poder en
virtud de las lealtades religiosas y tnicas, y est apoyando a
cuatro organizaciones terroristas. Es virulentamente antiestadounidense.
Paul Van Riper, un clebre lder militar y veterano en Vietnam,
fue elegido para interpretar al susodicho comandante militar.
Van Riper era conocido por ser estricto y, a la vez, justo. Era
un pistolero, asegur uno de sus soldados en Vietnam. No se
sienta en el escritorio sino que encabeza las tropas desde el
frente. Era muy agresivo pero a uno nunca le importaba hacer
lo que peda. Van Riper era un experto en rebanar fino.
El objetivo del Reto del Milenio era probar nuevas ideas blicas. Tras entender que el modo tradicional de hacer la guerra
estaba obsoleto, un analista militar estadounidense explic
confidencialmente el objetivo de la misin: La guerra del
futuro no slo tiene que ver con el mundo blico. El factor
decisivo no es cuntos tanques destruyes, cuntos barcos hundes o cuntos aviones derribas. El factor decisivo es cmo acabar el sistema del adversario.
El Comando de Fuerzas Unificadas (JFCOM) es la dependencia que dirige los juegos de guerra en Estados Unidos. En este
juego en particular, Estados Unidos era, como siempre, el
equipo azul, y el ejrcito bajo la tutela de Van Riper, el equipo
rojo. El equipo azul contaba con ms recursos y tecnologa que
cualquier ejrcito en toda la historia; por tanto, estaba seguro
de su victoria. El comandante de la JFCOM, el general
William F. Kernan, le dijo a los reporteros: Hoy en da hay
recursos para obstaculizar al pueblo, interrumpir las comunicaciones, otorgarle poder al pueblo, influir en la voluntad
nacional... para obtener mayor poder. Tras semanas de preparacin y el respaldo de satlites, sensores y supercomputadoras, el equipo azul estaba seguro de su victoria.
Pero no tuvieron en cuenta las decisiones poco convencionales
del equipo rojo. Cuando Van Riper era director de la Univer-

sidad de la Marina, en los aos noventa, conoci a Gary Klein.

Este, que diriga una firma consultora en Ohio, haba escrito un
libro titulado Fuentes de poder; un clsico sobre cmo tomar
decisiones. Tras estudiar el quehacer de enfermeras, unidades
de terapia intensiva, bomberos y otras personas que deben
tomar decisiones importantes bajo presin, Klein lleg a la
conclusin de que la mejor decisin no siempre supone una
comparacin lgica y sistemtica de todas las opciones. Esto
tomara demasiado tiempo. Las personas que deben tomar
decisiones de vida o muerte con celeridad concluy Klein-,
simplemente actan apoyndose en su experiencia e intuicin.
Van Riper, que careca de suficientes tropas y del armamento
adecuado, se dio cuenta de que, para triunfar, tendra que
utilizar su experiencia e intuicin.
As que el Reto del Milenio se convirti, en una guerra entre
dos filosofas blicas completamente opuestas. Mientras que el
equipo azul estudiaba matrices y mtodos, el equipo rojo operaba por instinto y conocimiento rpido. El problema fue que
Van Riper no actu tal y como lo haban previsto las computadoras del equipo azul. Cuando este ltimo tumb las comunicaciones del equipo rojo, Van Riper comenz a comunicarse
con su equipo mediante motocicletas, escondiendo mensajes
dentro de oraciones, y utilizando un sistema de luces para
comunicarse con los pilotos. El equipo azul esperaba que la
armada de Van Riper se sintiera intimidada y abrumada; pero,
recordemos, Van Riper era un pistolero. Al segundo da de
conflictos, dispuso una flota de pequeos botes en el Golfo
Prsico para rastrear los barcos del equipo azul. Luego, bombarde durante una hora la flota del equipo azul con misiles
cruceros.
Este ataque result completamente inesperado para el equipo
azul. Al final de la misin, 16 barcos estadounidenses haban
sido hundidos y, si el Reto del Milenio hubiera sido una verdadera guerra, 20 mil soldados hubieran muerto antes de haber
siquiera disparado un tiro. El equipo azul fracas estrepitosamente (por no mencionar la humillacin que sufri). Sus
expertos, mapas, grficos y maravillas tecnolgicas no fueron
capaces de prever el pensamiento rpido de un dspota
pistolero. En el ataque de una hora en el Golfo Prsico, el
podero del equipo rojo (el pensamiento rpido) qued intacto,
mientras que el del equipo azul sufri considerablemente.
As pues, qu sucedera si nos tomramos ms en serio nuestros instintos? Qu tal si dejramos de divisar el horizonte con
nuestros binoculares y empezramos a tomar nuestras decisiones con el ms poderoso de los microscopios? Esto cambiara
nuestro modo de hacer la guerra, el tipo de productos que
veramos en los anaqueles, el tipo de pelculas que se filmaran, el modo de entrenar a los oficiales de polica, el modo de
aconsejar a las parejas, el modo de hacer entrevistas de trabajo,
etc. Si combinamos todos estos pequeos cambios, tendremos
un mundo mejor.

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Ttulo original: Blink

Editorial: Little, Brown
Publicado el: enero de 2005

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