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El ABCD de La Planificación Prospectiva: 1. Notas Preliminares S
El ABCD de La Planificación Prospectiva: 1. Notas Preliminares S
1. Notas preliminares
Saber lo que suceder en el futuro ha sido y ser una de las grandes aspiraciones de la humanidad;
sin embargo, conocer el futuro es una empresa difcil pues, lo ms probable es que jams se llegue a tener
ese conocimiento. No obstante, cabe sealar que el trabajo cientfico siempre se orientar a indagar sobre
lo desconocido, sobre lo que hay ms all de la muralla del tiempo presente.
Lo que hacemos ms comnmente es asumir el pasado como algo ya irremediable y sufrir el
presente como ya determinado por la inercia de los hechos pasados. Salirnos de estas barreras es fugarnos
de nuestro presente para refugiarnos en la bella poca de un tiempo pasado esplendoroso y cmodo; o
bien, evadimos la responsabilidad del presente para situarnos en un mundo de fantasa; de fuga de la
realidad.
De hecho, nuestra educacin bsica y profesional se ha sustentado en la historia que resea los
hechos pero no los analiza; una historia de la educacin, de la ciencia y la cultura que da cuenta de las
virtudes de los hroes, pero que escasas veces seala sus defectos y sus debilidades humanas. Una ciencia
que relata ms las ancdotas del cientfico que los procesos seguidos para obtener el nuevo conocimiento.
Y una cultura que pone el nfasis en los valores de nuestros antepasados como algo inmutable, pero que
pocas veces enfoca el anlisis sobre el presente y el futuro de nuestra sociedad.
Es una educacin cada vez ms desvalorizada del espritu de servicio y del rigor cientfico, que no
encuentra su eslabn de enlace con la cultura actual; una cultura que ya no es slo nuestra; ni la nica ni
la mejor; es una cultura itinerante, que se nutre del contexto local y de lo autctono, pero que se renueva
con los aportes del contexto nacional e internacional donde nos situamos.
Pero explorar el futuro es situarnos en el campo de lo virtual, es cometer la osada de desafiar lo ya
establecido; pensar diferente no equivale a desechar lo que ya existe: lo ya hecho por nuestros
antepasados; pensar y actuar diferente, es brindarnos la oportunidad de construir otros caminos para
llegar al mismo lugar o para descubrir nuevos destinos. Pensar diferente es cambiar de paradigma para
explicarnos y explicar las relaciones y las situaciones sociales. Entonces, planificar el futuro a partir de
las proyecciones del pasado es hacer el trabajo a medias. Quizs valdra la pena planificar situaciones
nuevas a partir del futuro pero diseando y operando las estrategias en el presente para llegar a futuros
que, adems de deseables, sean factibles.
2. Qu son los estudios de prospectiva?
Los estudios de prospectiva se ubican en el contexto de las instituciones y del futuro; parten de lo
real y se proyectan al campo de lo virtual. Cuando se emprenden acciones de planificacin al interior de
las instituciones, necesariamente tiene que realizarse un anlisis de los grupos profesionales que las
constituyen, as como del tipo de relaciones que les dinamizan. Incluso, si es el caso, es importante
efectuar el anlisis de los conflictos.
Emprender procesos de planificacin o de evaluacin implica desarrollar acciones sobre lo real; es
intervenir sobre los componentes y dimensiones de esa realidad, una realidad que se construye da a da
por medio de las experiencias de los sujetos. En esta realidad existen situaciones objetivas con problemas
objetivos, pero tambin existen racionalidades que no siempre conviven con objetividad; ms bien, se
relacionan cotidianamente de manera subjetiva. Y en estas tres dimensiones se sitan las intenciones de
los sujetos, sus aspiraciones ms preciadas pero tambin sus frustraciones ms cotidianas. Y,
curiosamente, todo ello constituye la base del sentido institucional.
Con el paso del tiempo se da en las instituciones un proceso de impregnacin contextual en el cual
los sujetos va construyendo una suerte de homologa[2] interna que permite identificar a los sujetos de
esas instituciones. Estas formas comunes de pensamiento y de actuacin, unidas al manejo de cdigos y
lenguajes propios, van configurando los enfoques para el estudio de los procesos institucionales. Y estos
enfoques son el sustento de las acciones de planificacin.
De igual manera, los estudios de prospectiva parten de ideas sobre el futuro y de intenciones de
transformacin y de cambio organizacional. De hecho, puede afirmarse, que los procesos de planificacin
prospectiva se generan a partir de escenarios virtuales, desde el futuro; y desde ah se proyectan las
estrategias hacia el presente para direccionar la factibilidad de los procesos. Es decir, la proyeccin
virtual se disea en el futuro pero se le da sentido a partir del presente, pues la mente humana no tiene
fronteras en el tiempo presente, pero las acciones s. Y es el sentido de coherencia organizacional y
operacional lo que permite dirigir hacia el futuro deseado las acciones factibles.
En sntesis, dirigir un conjunto de acciones provenientes de realidades virtuales exige aprender a
pensar desde la abstraccin para conducir la experiencia hacia los nuevos escenarios. Es un viaje
conceptual y metodolgico desde lo virtual a lo real; es la concepcin de lo macro a partir de lo micro.
En resumen, se puede apuntar que la prospectiva es un enfoque de investigacin que se utiliza para
el diseo de escenarios futuros de las organizaciones. No es una proyeccin del pasado hacia el futuro
sino el diseo del futuro, a partir del futuro mismo y su proyeccin hacia el presente a travs de
estrategias y proyectos de investigacin para la toma de decisiones y ejecucin de tareas en el presente.
De tal forma que las decisiones estratgicas en la planificacin prospectiva se ubican en las ideas
motrices o conceptos fundantes de los proyectos (realidades virtuales) y en las variables de enlace o los
mtodos.
La primera, la paciencia, se sustenta en la seguridad del sujeto; es una caracterstica del cientfico
investigador. La segunda, la prudencia, es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos eventos
o variables no controladas; es la capacidad de saber actuar, con la humildad del cientfico que est
seguro de que no lo sabe todo. Y finalmente, la inteligencia, que es un atributo que todos tenemos pero
no todos logramos desarrollar.
La facultad intelectual, para ver desde las perspectivas que no todos ven; es saber actuar y saber
decidir en el tiempo preciso y en la situacin coyuntural precisa. Paciencia, prudencia e inteligencia son
los atributos de la ciencia que hacen del quehacer cientfico una actividad que estimula la conciencia
social, la que determina el sentido de la ciencia al servicio de la humanidad.
En sntesis, la planificacin prospectiva y estratgica sustenta su solidez y viabilidad en la
consistencia de sus mtodos.
3.
El trabajo de planificacin se sita frente a una situacin especfica; es decir, se enfoca a la solucin
de problemas en las organizaciones. De tal manera que al hablar de planificacin estamos enfocando un
problema concreto. En cambio, cuando hablamos de la planeacin estamos haciendo referencia al
concepto en el marco del proceso adminstrativo.
Planear es obtener una visin global del terreno; es hacer un plano de las diferentes relaciones y sus
variables, pero para la identificacin de problemas en ese conjunto tan amplio de situaciones hacemos uso
de la investigacin, de sus mtodos y sus tcnicas. Y, pasado ese proceso, planificamos las estrategias
para resolver los problemas encontrados y previamente jerarquizados.
Este trabajo sobre la planificacin prospectiva tiene como propsito principal aportar un conjunto
de herramientas metodolgicas que le permitan al interesado en los procesos de planificacin, resolver
problemas de su contexto ocupacional o laboral. As, el ABCD es un manual bsico, de fcil uso, para
sistematizar, ordenar y analizar informacin relacionada con un problema o una situacin dada. Es la
Apropiacin de la informacin sobre el problema para su Anlisis preliminar y su posibilidad de
Aplicacin. Es la Base de la informacin para elaborar propuestas en el contexto de aplicacin; es la
Comunicacin de las propuestas, para la definicin de los Componentes de la accin y para el
establecimiento de Compromisos bsicos de la colaboracin. Y finalmente, se toman las Decisiones
prospectivas pincipales, el Diseo de las estrategias y las Decisiones proyectivas en el campo de la
aplicacin. Lo cual se presenta en la Figura No. 2
Anlisis del pasado reciente y de las estrategias puestas en prctica hasta ahora.
imgenes del futuro por medio de la simple ocurrencia sino disear un futuro inventado a partir de la
creatividad y vivacidad de los sujetos participantes.
mtodo Delphi tiene por propsito analizar las convergencias de opiniones en torno a un
problema o tema de inters comn. Este mtodo es apropiado cuando se pretende consensar un conjunto
de ideas y reflexiones para la planificacin del trabajo organizacional a mediano y largo plazo.
Una gran ventaja del mtodo Delphi es la certeza de que se lograron consensos slidos sobre el
tema de inters, aunque es importante sealar que no siempre la convergencia significa coherencia.
Este mtodo puede utilizarse ah, donde haya un inters por resolver problemas en las
organizaciones; por lo que se puede aplicar en campos como el de la poltica, la economa, la cultura y la
Una de sus grandes limitaciones reside en el costo de su aplicacin, pues se sustenta en el envo por
correo para eliminar las inducciones del entrevistador. Por otro lado, este mtodo descansa, en gran
medida, en la intuicin de los expertos; que si bien se refuerza con su experiencia y saberes especficos,
dichas respuestas son inducidas por la capacidad intuitiva de los interlocutores.
Sin embargo, el mtodo Delphi es una herramienta muy til para construir puntos de acuerdo sobre
una temtica de inters comn. Es un mtodo para lograr consensos a partir de la reflexin y el anlisis de
respuestas, en torno a uno o varios problemas que se estn estudiando.
4.3 El mtodo de Anlisis Morfolgico
Este mtodo permite explorar la estructura y funciones de un sistema u organizacin, y facilita el
proceso de creacin de nuevos procedimientos y productos.
Cada una de las relaciones (1,2) (1,3) (1,4) etc, son estudiadas en lo particular para que, al trmino
actuacin social.
El anlisis de las estrategias permite establecer, de entrada, cules son las fortalezas y las
debilidades.
En este nivel del anlisis se pueden establecer convergencias y diferencias entre las estrategias y
objetivos de los actores. De igual manera, es posible identificar en qu objetivos supuestamente comunes
se sita el conflicto. Aqu es importante, desde el punto de vista metodolgico, describir y analizar las
actitudes de los actores en relacin con los objetivos en conflicto. Enseguida se realiza una depuracin de
los objetivos que se pueden resolver y los que representan nudos en el anlisis; es decir, aqullos puntos
en que los actores no estn dispuestos a conceder nada. El anlisis de las convergencias y de las
divergencias se puede representar por el sociograma o por medio del mtodo PERT.
4.4.5
Hemos apuntado anteriormente que este mtodo de anlisis puede ser utilizado para el estudio de
las organizaciones gremiales y las instituciones gubernamentales. Por ejemplo, en un conflicto donde
estn en juego posiciones de poder, de prestigio o de inters poltico, poco importa el beneficio de las
mayoras; an cuando la divisa de una movilizacin sea ese supuesto propsito.
A partir del anlisis de los actores del conflicto pueden establecerse las fuerzas y las debilidades o
las virtudes y los defectos. Una vez definidas, se atacan las debilidades del contrario y se refuerzan las
propias. Y es en este momento en que se disean los futuros posibles, ya sean deseables o indeseables.
A partir de esta sntesis analtica se plantean los escenarios tendenciales y los alternativos, para lo
cual se debe valorar la posible aparicin de variables no controladas; eventos emergentes o la asociacin
de los actores con sujetos de otros grupos que vendrn a complicar la situacin estudiada. Esta
eventualidad pone de manifiesto la fortaleza de las estrategias y evidencia las debilidades.
4.4.6
Una gran ventaja (para los analistas) consiste en saber cules son las reas donde se sita la fuerza
de los actores en los conflictos, adems de que se puede sintetizar informacin sobre el perfil de
personalidad de los lderes; con lo que es factible, en cierta medida, prever algunos comportamientos
futuros.
Las limitaciones del mtodo residen en las resistencias de los actores para develar, de manera
directa, sus objetivos y estrategias, por lo que es necesario realizar un anlisis indirecto de sus
expresiones y comportamientos (lo cual exige del analista conocimiento y habilidades en anlisis del
contenido y de la expresin corporal no verbal). Por otro lado, el tiempo que consumen las tcnicas y
procedimientos del mtodo es otra limitacin que genera el peligro de perder de vista el objetivo original
de su aplicacin. Sin embargo, vale la pena intentarlo.
4.5 El mtodo de Anlisis Estructural
El mtodo de anlisis estructural es, fundamentalmente, una herramienta para la estructuracin y
organizacin de ideas. Este mtodo puede ser utilizado para ayudar en la reflexin y en la toma de
decisiones, para montar un proyecto de planificacin prospectiva, pues facilita la bsqueda y precisin
de variables para impulsar el desarrollo de los sistemas organizacionales. Es un mtodo que pueden usar
los integrantes de una institucin a nivel interno, lo que no excluye la apertura a la participacin de
actores externos.
4.5.1 En qu consiste el mtodo?
La primera etapa del mtodo consiste en depurar el conjunto de variables que caracterizan al
sistema estudiado: variables internas y externas. La informacin sobre estas variables no siempre se
muestra evidente a simple vista del analista. Se requiere efectuar entrevistas directas, no dirigidas preferentemente-, con los actores clave del sistema. Una vez establecidas las variables del sistema a
estudiar, se efecta un cruce de stas en un cuadro de doble entrada como se aprecia enseguida:
En
el cruce de las variables internas con las variables externas se puede apreciar cmo las
variables internas se implican entre s y cmo afectan estas variables a las externas y viceversa.
Es este primer ejercicio de cruce de variables nos es til el mtodo de anlisis morfolgico,
principalmente en lo que concierne a su representacin grfica.
Despus de este anlisis previo podemos establecer una jerarquizacin de las variables por su
grado de influencia de unas sobre las otras. Por un lado, veremos cules son las variables motrices y, por
otra, cules son las variables de enlace o dependientes. Aqu es importante sealar que las variables,
tanto motrices como de enlace, pueden ser personas o informacin, lo cual se hace ms evidente en los
procesos de negociacin de posiciones en los conflictos o en el establecimiento de convenios de
cooperacin interinstitucional.
4.5.2 Ventajas y limitaciones
Una ventaja importante a nivel del trabajo en equipo es el estmulo de la reflexin; que permite que
los integrantes vean ms all de la apariencia estructural del sistema. Esto ayuda a descubrir que en estos
sistemas hay variables no visibles que se convierten en dnamos que hacen que el sistema funcione bien.
Una vez ms podremos comprobar que las variables que ejercen una funcin estratgica en las
organizaciones, pocas veces son descubiertas en el centro de la campana de Gauss. Frecuentemente estn
en los extremos, al margen, en las sombras o en los lmites de la esfera del riesgo.
Este mtodo nos brinda la posibilidad de hacer una lectura cualitativa de las matrices de datos y,
ms an, es lo suficientemente elstico para permitir el cruce de informacin con la resultante de otros
mtodos.
Una de las limitaciones metodolgicas es la subjetividad con que se pueden determinar las
variables internas y externas. Por otro lado, en las matrices de datos cruzados se mezclan variables que
son portadoras de una gran fuerza de influencia con otras de poca relevancia, por lo que el problema
tcnico se sita en la capacidad de reflexin y la sensibilidad del equipo para separarlas para su estudio
adecuado.
De cualquier manera, este mtodo -al igual que el Delphi, el de Escenarios o el del Anlisis de los
Actores de los sistemas- es muy til para el conocimiento profundo de los grupos y de las
organizaciones, pues no hay que olvidar que la informacin es el flujo vital en le anlisis de los sistemas
y que su transformacin prospectiva habr de pasar, necesariamente, por una etapa de mobilizacin y de
apropiacin conceptual y contextual.
4.6 El Abaco de Reignier
El baco de Reignier es un mtodo til para obtener informacin en torno a conceptos,
planteamientos o soluciones de problemas. Su propsito es reducir el margen de incertidumbre
perseguido por todos los mtodos usados en la planificacin prospectiva. En un grupo de trabajo e
incluso en un equipo, este mtodo facilita la confrontacin de los puntos de vista de los actores.
4.6.1 En qu consiste el mtodo?
Este mtodo se inspira en las 3 luces del semforo: verde, amarillo y rojo; aunque para efectos de
matiz de las decisiones, incorpora el verde claro, el rojo claro, el blanco y el negro, por lo que se puede
entender que este mtodo se sustenta en una escala estimativa de acuerdo y desacuerdo, del tipo de la
escala de Lickert.
En un cuadro de doble entrada, se escriben en columna las afirmaciones sometidas al anlisis y, en
lnea horizontal, todos los actores colocan el color que indique su apreciacin o decisin en relacin con
las afirmaciones de la columna de la izquierda.
Al final de la coloracin del cuadro de doble entrada pueden observarse los campos de
convergencia y de divergencia. En el caso de que haya un actor o lder de gran influencia en le grupo, es
recomendable que ste aplique sus colores hasta el final de esta etapa a efecto de evitar, en lo posible, que
influencie a los dems.
A partir de este mapa global o fotografa a color del cuadro de decisiones, debe empezarse el debate
en el grupo o equipo de trabajo. En la actualidad, este mtodo puede aplicarse por medio de la
computadora, a partir de la paleta de colores, pero siempre ser ms didctico y aleccionador cuando se
realice de manera manual. Los colores pueden ser chinchetas; pelotas de colores o papel cartulina, en
pequeos crculos.
4.6.2 Sus ventajas y limitaciones
Este mtodo permite hacer un anlisis rpido y didctico de un problema, facilita la
intercomunicacin y el debate en los grupos y equipos de trabajo, pero no se busca en primera instancia
el consenso sino el intercambio de ideas.
Una desventaja, quizs, reside en el hecho de que le resta protagonismo al lder, pues son los
miembros del grupo quienes ms participan y exponen sus puntos de vista. Pero, en todo caso, es una
excelente herramienta para la evaluacin de resultados de procesos.
[1] Doctor en Ciencias de la Educacin por la Universidad de Caen, Francia. Coordinador General de la Comisin
Estatal para la Planeacin de la Educacin Superior en Michoacn (COEPES).