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1.1. PLANIFICACIÓN................................................................................................................................2
1.1.1. ¿QUÉ ES PLANIFICACIÓN?....................................................................................................2
1.2. PROSPECTIVA..................................................................................................................................3
1.2.1. ¿QUÉ ES LA PROSPECTIVA?.................................................................................................3
1.2.2. PROSPECTIVA SEGÚN DIVERSOS AUTORES.....................................................................3
1.2.3. ¿POR QUÉ HACER PROSPECTIVA?......................................................................................5
1.2.4. PROPÓSITO DE LA PROSPECTIVA.......................................................................................6
1.2.5. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA PROSPECTIVA.....................................................................6
1.2.6. TIPOS DE PROSPECTIVA.......................................................................................................8
1.2.7. LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO.........................................................................................8
1.3. PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA.....................................................................................................9
1.3.1. ¿QUÉ ENTENDEMOS POR PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA?.........................................9
1.3.2. PROPÓSITOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA.....................11
1.3.3. FASES DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA..................................................................12
1.3.4. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA............................................12
1.3.5. LA UTILIDAD Y FACTIBILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA...........................14
1.4. METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA............................................................14
1.4.1. EL MÉTODO DE ANÁLISIS MORFOLÓGICO........................................................................14
1.4.2. EL MÉTODO MACTOR...........................................................................................................16
1.4.3. EL MÉTODO DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL........................................................................19
1.4.4. EL MÉTODO DE ABACO DE REGNIER................................................................................21
1.4.5. EL MÉTODO DEL ESCENARIO.............................................................................................24
1.4.6. EL MÉTODO DELPHI.............................................................................................................30
1.4.7. MÉTODO DEL ESCENARIO – DELPHI.................................................................................35
1.5. LA PROSPECTIVA EN EL PERU....................................................................................................37
1.6. LA PROSPECTIVA EN LA PLANIFICACION REGIONAL...............................................................38
1.6.1. Organización de la Prospectiva Estratégica Regional............................................................40
1.6.2. Objetivos, Cobertura, Participación y Horizonte......................................................................41
CAPÍTULO II
PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA
“No debemos esperar que el mañana ocurra,
porque entonces actuaremos siempre tarde
ante problemas ya creados u oportunidades
que no podemos aprovechar”.
Carlos Matus
INTRODUCCION
Saber lo que sucederá en el futuro ha sido y será una de las grandes aspiraciones de la
humanidad; sin embargo, conocer el futuro a ciencia cierta es muy difícil pues, lo más
probable es que jamás se llegue a tener ese conocimiento.
Es por lo cual la planeación prospectiva se enfoca desde el futuro hacia el presente, en
contraposición con los enfoques más tradicionales en los que se adoptan perspectivas
ancladas en el pasado o en el presente y sobreimpuestas como contantes a un futuro
que no es sino un reflejo forzado.
1.
1.1. PLANIFICACIÓN
Según: CORTÉS, H., (1998), planificar supone analizar y estudiar los objetivos
propuestos así como la forma en la que vamos a conseguirlos. Planificar es una
herramienta de acción para decidir qué vamos hacer y por qué, supone crear un
plan. Crear un plan tiene muchos beneficios, pero sobre todo clarifica muchas
dudas acerca del trabajo a realizar:
Define necesidad de recursos para conseguir objetivos
Clarifica las actividades y las dudas respecto a objetivos buscados.
Cuantifica los niveles de desempeño para tener éxito
Establece prioridades
Clarifica debilidades y fortalezas para conseguir objetivos.
1.2. PROSPECTIVA
1.2.1. ¿QUÉ ES LA PROSPECTIVA?
Según Orduña, Jesús(2003) la prospectiva tiene un sentido definido: es la
“ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en el”.
La prospectiva tiene un sentido definido: es la “ciencia que estudia el futuro
para comprenderlo y poder influir en el”.
Prospectiva quiere decir:
Imaginar el futuro de una situación concreta a un plazo lejano
Buscar los medios
Orientar los recursos
Definir los procedimientos
Establecer los pasos intermedios, para conseguir el futuro que desea
1.1.1. PROSPECTIVA SEGÚN DIVERSOS AUTORES
Anticipación
Prospectiva
Construcción de
futuro
FIGURA Nº 2.3
PROSPECTIVA - ¿POR QUÉ HACERLA?
¿POR QUÉ HACER PROSPECTIVA?
Disminució n de la Incertidumbre.
1.2.4.3.Participación y cohesión
Con estos elementos, en prospectiva se intenta alcanzar un consenso, o al
menos un compromiso, entre los actores sociales. Con la participación se
promueve el intercambio de ideas creándose la oportunidad para solucionar
conflictos y corregir interpretaciones erróneas entre las partes involucradas.
1.2.4.4.Convergencia – Divergencia
Se trata de un proceso cíclico y permanente que bien puede comenzar con el
esfuerzo por elaborar las primeras imágenes del futuro. El desafío del futuro
brinda la oportunidad para que quienes sostienen valores diferentes, discutan
sus respectivos puntos de vista (divergencia). Sin embargo, ya al optar por un
determinado escenario normativo, se requiere del acuerdo en el nivel
estratégico de los ideales (convergencia).
La convergencia - divergencia constituye un proceso) en prospectiva.
1.2.4.5.Finalidad constructora
Como se ha venido señalando, la prospectiva no radica exclusivamente en
imaginar futuros deseables y posibles. Va mucho más allá; rebasa los
estudios de naturaleza proyectiva para constituirse en vía constructora del
futuro. Los primeros son estáticos, parten del presente para contestar a la
pregunta ¿qué sucederá? En contraste, la prospectiva viene del futuro, se
encuentra vinculada a aspectos normativos y a una concepción y conciencia
del cambio a enfrentar constantemente.
1.2.5. TIPOS DE PROSPECTIVA
Prospectiva Predicativa: Trata de moverse dentro de parámetros científicos. Su
premisa básica dice que es posible comprender los mecanismos que provocan
la ocurrencia de ciertos hechos y evitan la de otros abriendo así la posibilidad de
conocer el futuro.
Prospectiva Crítica: Crea problemas relacionados a el porqué las cosas son
como son y no de otra forma y por qué tomamos el estado actual de la cosas
como su forma natural. La mayor virtud de la prospectiva crítica es su capacidad
de ofrecer
1.2.6. LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO
Estas actitudes ya han sido definidas por autores tales como Godet, Mogica y
entre otros, pudiéndose resumir en las siguientes.
FIGURA N°2.4
ACTITUD FRENTE EL FUTURO
LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO
PACIENCIA
CONCIENCIA
INTELIGENCIA PRUDENCIA
1.3.1.1.La paciencia.
Se sustenta en la seguridad del sujeto; es una característica del científico
investigador.
1.3.1.2.La prudencia.
Es la capacidad del sujeto para discernir frente a diversos eventos o variables
no controladas; es la capacidad de saber actuar, con la humildad del
científico que está seguro de que no lo sabe todo.
1.3.1.3.La inteligencia.
Es un atributo que todos tenemos, pero no todos logramos desarrollar. Las
variables de enlace más determinantes en el proceso de planificación
prospectiva se sitúan en el nivel metodológico. Entre los métodos más
usados se destacan el de Escenarios y el Delphi.
FIGURA N° 2.6
PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA
PRESENTE FUTURO
20 años
CUADRO Nº 2.2
MODELO GENERAL DE PLANIFICACIÓN, DISEÑADO SOBRE LA BASE DE
PREGUNTAS BÁSICAS A RESPONDER
Planeación Planeación Planeación
Investigación del futuro
normativa estratégica operativa
¿Qué queremos u ¿Qué deberíamos ¿Qué podemos ¿Qué
deseamos hacer? hacer? hacer? haremos?
Perspectiva a largo plazo ¿Por qué? ¿Cómo? ¿Cuándo?
Diseño y evaluación de
¿Para qué?
alternativas futuras.
Fuente: Miklos T. y Tello M.
1.3.5.1.Utilidad
La utilidad está representada por los seis elementos siguientes:
Visualización de futuros posibles;
Diagnóstico del presente desde el futuro;
Diseño de un futuro para el futuro;
Construcción del mejor futuro posible;
Evaluación prospectiva (holística teleológica) de largo plazo;
Acción permanentemente retroalimentada.
El ciclo de planeación, tal como los teóricos lo indican, se repite, pero jamás
con las mismas variables, jamás con mismos valores, sino como proceso.
Este proceso permite acercarse, cuando se habla del pasado, a la verdad, Y
cuando se habla del futuro a una cierta certidumbre y confiabilidad en un
futuro que se irá cambiando en función de lo que se requiere.
1.3.5.2.Factibilidad
La factibilidad obedece al empleo de enfoques y métodos adecuados. Sus
beneficios dependerán de la calidad del compromiso involucrado, de la
instrumentación y del seguimiento.
1.4. METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA
Entre los métodos más usados destacan el de Escenarios, el Delphi, el Morfológico, el
Mactor, el del Análisis Estructural y el Ábaco de Reignier;
Los métodos tienen el propósito de señalar los caminos por donde transitará el
equipo de trabajo y los medios por los que se obtendrá la información para las
elaboraciones conceptuales y las precisiones técnicas de las propuestas estratégicas
o soluciones a los problemas abordados. Pero no son la finalidad del proceso, son sólo
el medio.
1.4.1. EL MÉTODO DE ANÁLISIS MORFOLÓGICO
Según: Antonio Alanís Huerta, este método permite explorar la estructura y
funciones de un sistema u organización, y facilita el proceso de creación de
nuevos procedimientos y productos.
El método del Análisis Morfológico consiste en descomponer el sistema en
subsistemas o partes más importantes. La elección de qué partes estudiar es
quizás la decisión más importante, pues demasiadas piezas hacen difícil la
integración global del sistema o la visión del conjunto. Así, por ejemplo, en una
organización o institución educativa será prudente que, al analizarla a través de
este método, se puedan estudiar por separado cada una de sus partes sin
perder la visión del conjunto y la referencia estructural. Esta descomposición
intencionada del sistema a estudiar puede ser de la manera siguiente:
Los fundamentos conceptuales de la institución (ideario, misión y origen)
Su estructura organizativa
Su razón funcional
La organización del proceso productivo (el trabajo)
Las áreas sustantivas
La calidad de sus productos
El sistema de regulación
La prospectiva del sistema
Ejemplo de cómo se puede descomponer un sistema organizacional para su
análisis morfológico.
Estos ocho subsistemas entrelazados generan 28 vínculos a estudiar; lo cual
puede representarse en el octágono siguiente.
FIGURA N°2.7
MÉTODO DE ANÁLISIS MORFOLÓGICO (SUBSISTEMAS)
Cada una de las relaciones (1,2) (1,3) (1,4) etc., son estudiadas en lo particular
para que, al término del trabajo, se logre la visión integrada del conjunto.
1.4.1.1.Ventajas
Una de sus grandes ventajas consiste en la versatilidad de su aplicación, ya
que puede ser aplicado a diversos sistemas y situaciones. Incluso, a través
de la combinación de los componentes, se pueden establecer nuevos
planteos para el desarrollo institucional y para la innovación de los sistemas.
1.4.1.2.Limitaciones
Si bien el método del análisis morfológico facilita la producción amplia de la
combinación de componentes, es por la misma razón que puede generar el
caos en la elección de los vínculos y en las relaciones de los mismos. Por lo
que se sugiere hacer un primer ensayo de selección criterial de los
componentes a estudiar y definir entre 3 y 6; se recomienda que puedan ser
6 como máximo a efecto de controlar el proceso analítico. De tal forma que,
en nuestro ejemplo, tendríamos que eliminar el menos importante del
conjunto y separar el de la prospectiva del sistema para estudiarlo aparte.
1.4.2. EL MÉTODO MACTOR
El método Mactor, creado y puesto en práctica por Michel GODET en
1989, se puede utilizar para el estudio de los objetivos, las motivaciones y
las relaciones de fuerza que subsisten en los grupos. De igual manera,
este método puede usarse para la solución de conflictos; principalmente
donde los actores se han agrupado en torno a proyectos diferentes.
El método MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y
Recomendaciones) propone un método de análisis del juego de los
actores y algunas herramientas sencillas, que permiten tener en cuenta la
riqueza y la complejidad de la información que se debe tratar, facilitando al
analista resultados intermedios que orientan sobre algunas vertientes del
problema estudiado.
Tras la realización del análisis estructural que permite conocer las
variables claves que condicionan el futuro de un sistema determinado, se
tratará de identificar aquellos actores que ejercen una influencia y
controlan de una u otra manera las citadas variables. Paralelamente, se
tratará de identificar los principales objetivos ligados a las variables clave
que son perseguidos por los actores anteriormente descritos. Una vez
concretados tanto actores como objetivos, se procederá a completar el
cuadro de relaciones entre actores por un lado, lo que permitirá calibrar la
posición de fuerza de cada actor en el sistema y, por otro, el cuadro de
posicionamiento de los actores frente a los objetivos, a favor o en contra
de ellos, para tratar de conocer las posibilidades de alianzas o conflictos
entre los actores.
1.4.2.2.Objetivos
La solución o intensificación de los conflictos existentes entre grupos que
persiguen proyectos diferentes condiciona la evolución futura del sistema
estudiado.
Los actores con poder sobre las variables clave del sistema estudiado
disponen de múltiples grados de libertad y posicionamientos diferentes.
El juego de actores en prospectiva trata de interesarse por los actores que de
cerca o de lejos mandan sobre las variables claves para el futuro del sistema
y que surgieron del análisis estructural.
Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores: jerarquización de actores
mediante un cuadro de influencias entre actores Matriz Actores x Objetivos (MAO).
CUADRO N° 2.6
MATRIZ ACTORES POR OBJETIVOS (MAO)
MATRIZ 1MAO
Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo
∑
1 2 3 4 5
Actor 1 0 - 0 - +
Actor 2 + + 0 + 0
Actor 3 0 0 + 0 +
Actor 4 - + - - +
Actor 5 0 + 0 - +
Actor 6 + - + - +
Actor 7 0 - + - +
N° Acuerdos 2 3 2 1 4
N° Desacuerdos 1 3 2 5 0
Fuente: Elaboración propia
VARIABLES VARIABLES
INTERNAS EXTERNAS
A B V. INTERNAS
C D
V. EXTERNAS
1.4.3.3.Ventajas y limitaciones
Una ventaja importante a nivel del trabajo en equipo es el estímulo de la
reflexión; que permite que los integrantes vean más allá de la apariencia
estructural del sistema. Esto ayuda a descubrir que en estos sistemas hay
variables no visibles que se convierten en dínamos que hacen que el sistema
funcione bien. Una vez más podremos comprobar que las variables que
ejercen una función estratégica en las organizaciones, pocas veces son
descubiertas en el centro de la campana de Gauss. Frecuentemente están en
los extremos, al margen, en las sombras o en los límites de la esfera del
riesgo.
Este método nos brinda la posibilidad de hacer una lectura cualitativa de las
matrices de datos y, más aún, es lo suficientemente elástico para permitir el
cruce de información con la resultante de otros métodos.
Una de las limitaciones metodológicas es la subjetividad con que se pueden
determinar las variables internas y externas. Por otro lado, en las matrices de
datos cruzados se mezclan variables que son portadoras de una gran fuerza
de influencia con otras de poca relevancia, por lo que el problema técnico se
sitúa en la capacidad de reflexión y la sensibilidad del equipo para separarlas
para su estudio adecuado.
FIGURA Nº 2.10
PROSPECTIVA – ESTRATEGIA
PROSPECTIVA ESTRATEGIA
CUADRO Nº 2.7
ETAPAS DEL MODELO PROSPECTIVO-ESTRATÉGICO
ETAPA PREGUNTA GUÍA TÉCNICA UTILIZADA
1. Estado del presente ¿Qué ocurre? Análisis estructural
Presente
2. Estado del Futuro ¿Qué puede ocurrir? Calificación
expertos
3. El futuro deseable ¿Qué voy a hacer? Lluvia de acciones
4. Arquitectura ¿Qué voy a hacer? Definición objetivos, metas
Estratégica y acciones estratégicas.
Fuente: plan prospectivo estratégico.
1.4.5.3.Características
Inician de un diagnóstico del presente, tomando elementos del pasado que
han influido en él.
Los indicadores para su elaboración enfatizan los principales problemas,
logros u oportunidades.
Son relatos breves que pretenden expresar de manera clara y sencilla
alternativas de futura evolución (4 a 5 cuartillas).
Se construyen a partir de hipótesis referidas a los grandes rasgos de
evolución que puedan incluir cambios en las estructuras vigentes.
Incluyen explícitamente el tiempo de ocurrencia y el impacto que los hechos
tendrán en el futuro.
Son cualitativos y rara vez cuantitativos.
Su análisis abarca diferentes variables: demográficas, medio ambientales,
económicas, políticas, sociales, culturales, etc.
1.4.5.4.Fases del método de escenario
Fase 1: Construir la base
Esta fase es papel fundamental, pues “consiste en construir un conjunto de
representaciones del estado actual del sistema constituido por el espacio de
planificación o la empresa y su entorno. La base es la expresión de un sistema
de elementos dinámicos ligados unos a los otros, este sistema a la vez ligado a
su entorno exterior. A partir de tal representación sé llevará a cabo el estudio
prospectivo. El proceso para la construcción de la base consta de cuatro
puntos fundamentales:
c) Determinación de probabilidades.
En este punto el proceso a desarrollar consiste en la asignación de dos tipos
de probabilidades, la de ocurrencia y la de importancia, así como su
tendencia.
d) La probabilidad de ocurrencia.
Consiste en señalar la posibilidad de que la variable que consideramos llegue
a presentarse, es decir que dicha variable se materialice en el escenario
futuro.
e) La probabilidad de importancia.
Consiste en indicar el grado de relevancia que tiene para nuestro estudio la
variable en cuestión.
1. Si la probabilidad de importancia es baja, la variable no debiera ser
considerada, mientras que si la probabilidad de ocurrencia es alta o baja,
es indiferente a la hora de su inclusión, es decir, tan importante será para
el estudio conocer si una variable va a presentarse como si no lo hace,
pues en este caso, nos estará otorgando una información que puede ser
de ayuda.
2. Estudio de inconsistencias y eliminación de variables: Las variables con
sus probabilidades deben estar relacionadas entre sí, pero antes de
relacionarlas hay que asegurarse que no existan incongruencias o
inconsistencias entre ellas. Previo al estudio de las relaciones entre las
variables, se debe eliminar aquellas que presentaran valores
inconsistentes con el resto o con algunas de ellas con las que tuviera una
relación más estrecha. Además de las inconsistencias, en esta fase
también se eliminan algunas variables que, aunque son consistentes, su
escasa probabilidad de importancia así lo aconsejan.
Fase 2: Elaborar los escenarios
En este estadio, los escenarios están todavía en estado embrionario, ya que se
limitan a dos juegos de hipótesis realizadas o no. Se trata entonces de describir
el camino que conduce de la situación actual a las imágenes finales.
Algunas partes de la evolución del sistema, pueden dar lugar a la puesta a punto
de modelos parciales, y ser objeto de tratamientos informáticos. Pero las cifras
así calculadas solo tienen un valor indicativo: ilustran la evolución del sistema y
permiten efectuar un cierto número de verificaciones sobre su coherencia. Es
decir que la elaboración de los escenarios se lleva cabo utilizando la base de las
variables relevantes con probabilidad, seleccionadas anteriormente. El proceso
de elaboración de escenarios consta de cuatro partes:
a) Relación de variables.
Hay que relacionar cada variable con las demás.
Aunque no existe un método concreto, para relacionar las variables, se
puede utilizar una matriz de doble entrada o el método de los impactos
cruzados, pero las relaciones entre variables se realizará de una manera
lógica, utilizando métodos cualitativos.
b) Construcción de escenarios.
Una vez que se tienen las relaciones entre las variables se hace un
resumen de éstas y se opta por tres escenarios posibles. Para obtener
el “escenario más probable” (escenario nº2, E2), se debe resumir las dos o
tres ideas más importantes de las relaciones de las variables y plasmarlas en
un escenario posible. El “escenario nº1, E1” y el “escenario nº3, E3” se
construyen a partir del escenario E2 intensificando las relaciones de las
variables más importantes hacia arriba o hacia abajo. El E1 es igual al E2
pero intensificando las relaciones hacia arriba, el E3 es igual al E2 pero
intensificando las relaciones hacia abajo.
c) Implicaciones para la Organización o la empresa.
En este apartado básicamente tenemos que describir que sucedería en el
espacio de planificación o la empresa en caso de producirse el escenario
más probable o escenario E2, y que implicaciones tendría que se dieran el
escenario E1 o E3.
d) Recomendaciones.
Si ocurre el escenario E1, que recomendamos hacer o qué medidas deben
tomarse en la organización o empresa analizada, igual para los escenarios
E2 y E3.
. Puntos clave en la construcción de escenarios
a) Definir el foco
Siempre es conveniente definir el foco desde el principio. No se trata de
descubrir cuál será el escenario más probable sino de identificar el orden de
las consecuencias más probables. Los escenarios más útiles son aquellos
que logran definir correctamente un tema y un alcance manejable. Se centran
en asuntos críticos que conciernen a la organización y se pueden focalizar en
forma muy precisa.
b) Utilidad
La redacción de escenarios es solo el principio. Su utilidad dependerá de que
sean utilizados para imponer políticas.
c) Sistematizar opinión de expertos
Los escenarios se construyen a partir de conjeturas formuladas por expertos
y el arte de esta construcción de escenarios consiste en sistematizar esas
opiniones.
. Metodología de análisis de escenario
Los escenarios se construyen en base a algunas definiciones simples que
incorporamos como Metodología de Análisis y que ordenamos de la siguiente
forma:
A partir de Aproximaciones sucesivas, a través del conocido método de
Prueba y error.
Una construcción de Rangos escalares; ó comparaciones entre sí o Escalas
comparativas.
Fundamental para seleccionar y proyectar las variables es el Juicio de
expertos, a través del trabajo en Talleres con métodos creativos.
F.O.D.A. se utiliza en casi todos los análisis. Siempre están presentes los
Riesgos y Oportunidades.
4.5.6. Tipos de escenario
Un escenario, es un conjunto formado por la descripción de una situación
futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación
origen a una situación futura.
FIGURA Nª 2.11
TIPOS DE ESCENARIOS
TIPOS
De anticipación o
Exploratorios
normativos
IMPLANTACION Y SEGUIMIENTO
FIGURA Nº 2.13
ESTE MÉTODO SE EMPLEA BAJO LAS SIGUIENTES CONDICIONES
Anonimato: Durante el Delphi ningún experto conoce la identidad de los otros que
componen el grupo de debate.
a) Iteración y realimentación controlada.
La iteración se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario, lo que
permite disminuir el espacio intercuartil, ya que se consigue que los expertos vayan
conociendo los diferentes puntos y puedan ir modificando su opinión.
b) Respuesta del grupo en forma estadística.
La información que se presenta a los expertos no es solo el punto de vista de la
mayoría sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que
se ha obtenido.
c) Heterogeneidad.
Pueden participar expertos de determinadas ramas de actividad sobre las mismas
bases.
1.4.6.3.Fases del método
Previo a la aplicación del método:
Delimitar el contexto y el horizonte temporal, en el que se desea realizar la
previsión sobre el tema de estudio.
Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de
colaboración.
Explicar a los expertos en qué consiste el método.
1ª fase: Definición de objetivos
En esta primera fase se plantea la formulación del problema y un objetivo
general que estaría compuesto por el objetivo del estudio, el marco espacial de
referencia y el horizonte temporal para el estudio.
2ª fase: Selección de expertos
Esta fase presenta dos dimensiones:
Dimensión cualitativa: Se seleccionan en función del objetivo prefijado y
atendiendo a criterios de experiencia posición responsabilidad acceso a la
información y disponibilidad.
Dimensión Cuantitativa: Elección del tamaño de la muestra en función de
los recursos medios y tiempo disponible.
Formación del panel. Se inicia la fase de captación que conducirá a la
configuración de un panel estable. En el contacto con los expertos
conviene informarles de:
Objetivos del estudio
Criterios de selección
Calendario y tiempo máximo de duración
Resultados esperados y usos potenciales
Recompensa prevista (monetaria, informe final otros)
3ª fase: Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios.
Los cuestionarios se elaboran de manera que faciliten la respuesta por parte
de los encuestados. Las respuestas habrán de ser cuantificadas y ponderadas
(año de realización de un evento, probabilidad de un acontecimiento).
4º fase: Explotación de resultados.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión y precisar
la opinión media consensuada. En el segundo envío del cuestionario, los
expertos son informados de los resultados de la primera consulta, debiendo
dar una nueva respuesta. Se extraen las razones de las diferencias y se
realiza una evaluación de ellas Si fuera necesario se realizaría una tercera
oleada.
FIGURA Nº 2.14
PROCESO OPERATIVO DEL MÉTODO DELPHI
NIVEL DE PARTICIPACION
ENCUESTA ALOS
EXPERTOS ESCENARIO 1 ESCENARIO 2 ESCENARIO 3
PROPUESTA DE ESCENARIO
1.1. -EXPERTO SELECCIONADO
1.2. -TÉCNICOS
1.3. -
DEFINICIÓN DE ESCENARIO
SELECCIONADO
VALIDACIÓN POR PARTE LA
POBLACIÓN
PRESENTACIÓN DEL PLAN
DIRECCION Y ORGANIZACION
EVALUACION PROMOCION Y EJECUCION
Figura Nº 2.16
NIVELES DE PLANEAMIENTO EN EL PERÚ.
PLAN
NACIONA POLÍTICAS
GOBIERNO
L NACIONALES
NACIONAL
PLANES DE
SECTORIALE DESARROLLO
S
ACTIVIDADES
INTERREGIONALES
GOBIERNO POLÍTICAS
REGIONAL
PLANES
REGIONALES
GOBIERNO PLANES LOCALES POLÍTICAS
LOCAL
LOCALES DE
DESARROLLO
Fuente: CEPLAN
El desarrollo regional ha sido, desde hace tiempo, una de las principales políticas
estructurales del país. Su objetivo es conseguir una distribución más equilibrada y
sostenible de la riqueza, del bienestar y del desarrollo socioeconómico. A lo largo de los
años, la importancia de la actividad política basada en las regiones ha crecido a medida
que el gobierno nacional transfiere más poder a los niveles regionales. Paralelamente,
diversos estudios reconocen que la combinación de características tangibles y tácitas,
dependientes de la localización, juega un papel determinante en el bienestar y
potencial de desarrollo socioeconómico de las regiones. En la bibliografía se describen
las economías regionales, sus agrupaciones de empresas, los sistemas de innovación,
asumiendo que la interacción entre los actores, que es cada vez más necesaria en una
economía basada en el conocimiento, puede ayudar se de la mejor manera en un
entorno regional favorable. Se indica también que las regiones, en sentido
socioeconómico, no coinciden necesariamente con las jurisdicciones políticas, sino que a
veces trascienden sus fronteras.
El enfoque actual del desarrollo regional se basa en las peculiaridades de las distintas
regiones y en la premisa de que la singularidad y la diversidad pueden ser ventajas
explotables. El énfasis ha cambiado desde la infraestructura física y los recursos, a
cultivar el capital humano y los activos intangibles. En la última década, la prospectiva se
ha convertido en una herramienta de aportar datos al proceso de toma de decisiones en
relación con la planificación política de la tecnología (sobre todo a nivel nacional). Se
utiliza para sistematizar el debate sobre las perspectivas futuras y los deseos impulsados
por la ciencia y la tecnología, con vistas a influir sobre las decisiones y los actos de hoy.
Es especialmente útil para afianzar los conocimientos de una gran variedad de actores
sobre los nuevos desarrollos científico-tecnológicos, así como sobre las necesidades
sociales y empresariales. Los resultados de la prospectiva se reconocen como aportes
valiosos para establecer prioridades en las iniciativas públicas y privadas, en la
construcción de visiones de futuro, en la formación de redes, en la difusión de la
educación y el conocimiento entre los principales actores, especialmente entre los
responsables de las decisiones políticas.
Las reglas del juego están cambiando radicalmente, erosionando el valor de los métodos
más racionales de planificación del desarrollo político y acentuando la necesidad de
métodos más interactivos y en tiempo real, tales como los que tipifica la prospectiva. Las
nuevas prácticas prospectivas de planificación del futuro, se basan en el predominio de
los métodos interactivos y participativos
de estudio y análisis exploratorio. Si bien estos métodos no son “nuevos”, ya que se han
venido practicando y desarrollando durante varias décadas, sin embargo, su uso se está
extendiendo progresivamente y constituyen, cada vez más, un elemento decisivo en todo
ejercicio de planificación. Lo que parece ser determinante en esta tendencia es el hecho
de que los cambios rápidos de la sociedad, los mercados, la tecnología y la ciencia,
presionan sobre los sistemas racionales de planificación, cuya utilidad depende de que
haya largos periodos de estabilidad relativa. Los métodos prospectivos suponen un
planteamiento mucho más “emergente”, que funciona más en tiempo real.
Algunas características de la prospectiva contribuyen mejor a un proceso de planificación
concertada a escala regional, como:
Enfoque a largo plazo: Da a los actores implicados información sobre posibles
escenarios para la evolución de las tecnologías y de las cuestiones sociales,
económicas y medioambientales que normalmente no se tienen en cuenta en las
prácticas actuales de planificación económica y territorial. Además, el énfasis
sobre los objetivos a largo plazo favorece una actitud colaboradora y positiva,
reduciendo los conflictos de las operaciones diarias.
1.6.1.1.Enfoques
El primer parámetro considerado se refiere al enfoque empleado en el ejercicio. Hay
diversos modos de enfocar cualquier trabajo prospectivo, pero en el contexto regional se
opta por la clasificación siguiente:
Figura Nº 2.18
Algunos de los objetivos más populares de los ejercicios de prospectiva
regional
1.6.2.1.Participación
En cuanto al número de áreas a cubrir, algunos ejercicios franceses examinados han
creado unos 20 grupos de trabajo, estudiando respectivamente cada uno un área
específica, mientras que en otros lugares, se han establecido solamente unos 5 a 10
grupos de esta clase (Keenan et al, 2000).
1.6.2.2.Cobertura
1.6.2.3.Horizonte Temporal
1.6.2.4.Recursos
Es difícil estimar el costo de la prospectiva regional, aunque como regla general, los
ejercicios territoriales más extensos tienden a ser los más caros. Los ejercicios de
prospectiva necesitan también contar con competencias relevantes y con organismos
representativos de la región, Aunque el dinero y el tiempo son consideraciones
importantes, existen otros recursos que será necesario garantizar y explotar en un
ejercicio de prospectiva regional. Entre ellos están los recursos humanos, la
infraestructura y los recursos culturales.
Figura Nº 2.19
Fases del Plan Prospectivo Estratégico del Territorio – Plano Prospectivo
Territorial
FUENTE: Gabiña, 1999
GLOSARIO:
Prospectiva: La Prospectiva no es una Ciencia ni una Disciplina, pero que desde su
punto de vista Metodológico, puede ayudarnos a construir Conclusiones Siempre
Provisionales expresadas en forma de escenarios, con hipótesis probables, sobre
variables explicativas que a distintos niveles y títulos de precisión (Fiabilidad y
Validez) puede ayudarnos a determinar un Futuro Empírico, representado como lo
más cercano a la realidad futura.
Creatividad: La creatividad entendida como "la capacidad de dar origen a cosas
nuevas y valiosas y de encontrar nuevos y mejores modos de hacerlas
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