GENERALIDADES SOBRE PRESUPUESTOS

La tcnica de planeacin y predeterminacin de cifras sobre bases estadsticas

y apreciaciones de hechos y fenmenos aleatorios. Es la estimacin
programada en forma sistemtica de las condiciones de operacin y de los
resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado.
2. ORIGENES Y EVOLUCION DEL PRESUPUESTO.
Puede decirse que siempre ha existido en la mente de la humanidad la idea de
presupuestar, lo demuestra el hecho de que los egipcios hacan estimaciones
para pronosticar los resultados de las cosechas de trigo, con objetivo de
prevenir los aos de escasez, y que los romanos estimaban las posibilidades de
pago de los pueblos conquistados, para exigirles el pago del tributo
correspondiente. Sin embargo, no fue sino hasta fines del siglo XVlll cuando el
presupuesto comenz a utilizarse como ayuda en la administracin pblica, al
someter el ministro de finanzas de Inglaterra a la consideracin del
parlamento, sus planes de gastos para el periodo fiscal inmediato siguiente,
incluyendo un resumen de gastos del ao anterior, y un programa de
impuestos y recomendaciones para su aplicacin.
Objetivos del presupuesto.
Previsin y planeacin, disponer de los convenientes para atender a tiempo
las necesidades presumibles.
Organizacin, estructura las relaciones entre funciones, niveles, y
actividades.
Coordinacin direccin, equilibra las diferentes secciones que integran la
organizacin.
Control, accin de apreciacin si los planes y objetivos se estn cumpliendo.
4. Caractersticas del presupuesto.
DE FORMULACION
ADAPTACION A LA EMPRESA.
La formulacin de un presupuesto debe ir en funcin directa con las
caractersticas de la empresa, debiendo adaptarse a las finalidades de ella
misma en todos y cada uno de sus aspectos, esto es, la adopcin de un
sistema de control presupuestario no puede hacerse siguiendo un patrn
determinado, aplicable a todo tipo de empresas, adems, el presupuesto, no
solo es simple estimacin, su implantacin requiere del estudio minucioso,
sobre bases cientficas (en ciertos casos ) de las operaciones pasadas de la
compaa en que se desea implantar, del conocimiento de otras empresas
similares a ella, y del pronstico de las operaciones futuras, de acuerdo con la:
PLANEACIN, COORDINACION Y CONTROL DE FUNCIONES.
DE ACUERDO CON LAS NORMAS CONTABLES Y ECONOMICAS.
Los presupuestados si se utilizan como herramienta de la administracin
(publica o privada) tienen como requisito de presentacin indispensable el ir de

acuerdo con las normas contables y econmicas (periodo, mercado, oferta y

demanda, ciclo econmico, etc.) y de acuerdo con la estructuracin contable.

3. DE APLICACIN
ELASTICIDAD Y CRITERIO.
Las constantes fluctuaciones del mercado y la fuerte presin a que
actualmente se ven sometidas las empresas, debido a la competencia, obligan
a los dirigentes a efectuar considerables cambios en sus planes, en plazos
relativamente breves, de ah que sea preciso que los presupuestos sean
aplicados con elasticidad y criterio , debiendo estos aceptar cambios en el
mismo sentido en que varen las ventas, la produccin, las necesidades el ciclo
econmico etc.
5. Clasificacin del presupuesto
Los presupuestos se clasifican en :
1.- POR EL TIPO DE EMPRESA
A) PUBLICOS.
Son aquellos que realizan los gobiernos, estados, empresas descentralizadas,
etc. para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.
B) PRIVADOS
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento
de su administracin.
2. POR SU CONTENIDO.
A) PRINCIPALES.
Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se presentan los
elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa.
B) AUXILIARES.
Son aquellos que muestran en forma analtica las operaciones estimadas por
cada uno de los departamentos que integran la organizacin de la empresa.
3. POR SU FORMA
A) FLEXIBLES.
Estos presupuestos consideran anticipadamente las variaciones que pudiesen
ocurrir y permiten cierta elasticidad por posibles cambios o fluctuaciones
propias, lgicas, o necesarias.
B) FIJOS.
Son los presupuestos que permanecen invariables durante la vigencia del
periodo presupuestario. La razonable exactitud con que se han formulado,

obliga a la empresa a aplicarlos en forma inflexible a sus operaciones, tratando

de apegarse lo mejor posible a su contenido.
4. POR SU DURACION.
La determinacin del lapso que abarcaran los presupuestos depender del tipo
de operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y
detalle que se desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin
y anlisis. As pues, puede haber presupuestos: Cortos, que abarcan un ao o
menos, y Largos, los que se formulan para ms de un ao.
5. POR LA TECNICA DE VALUACION
A) ESTIMADOS
Son los presupuestos que se formulan sobre bases empricas, sus cifras
numricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan
tan solo la probabilidad ms o menos razonable de que efectivamente suceda
lo que se ha planeado.
B) ESTANDAR
Son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas, eliminan en un
porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a
diferencia de las anteriores, representan los resultados que se desea obtener.
6. POR SU REFLEJO EN LOS ESTADOS FINANCIEROS
Posicin financiera
De resultados
De costos
7. POR LAS FINALIDADES QUE PRETENDE
De promocin
De aplicacin
De fusin
De reas y niveles
Por programas
6. PRESUPUESTO FLEXIBLE.
No debe confundirse el presupuesto flexible, con la caracterstica de elasticidad
de que deben estar investidos los presupuestos en general, la elasticidad o
flexibilidad, tambin est referida a los presupuestos fijos, para indicar que
deben revisarse y adaptarse a las fluctuaciones constantes del mercado,
obligando a la administracin a cambiar o reconsiderar sus planes, cuando las
situaciones que se presentan son distintas de lo previamente estimado.
El presupuesto flexible es resultante de la consideracin anticipada de las
variaciones que pudieran existir en los ingresos y en las ventas, esta posible

afectacin conduce a la predeterminacin de los cambios factibles en los

volmenes de produccin y por consiguiente en los gastos.
En esta tipo de presupuestos se consideran diferentes planos alternativos de
aplicacin directa e inmediata, en caso de que las situaciones previstas
cambien. Dichas variaciones se presentan dentro del cuerpo mismo del
presupuesto, en forma de cuotas (por unidad producida por ejemplo) o en
forma escalonada, fijando porcentajes sobre una base determinada.

7. Presupuestos pblico y privado, similitudes y diferencias.

Los Presupuestos Pblicos se elaboran con base en la idea de control de
gastos., se hace primero una estimacin de los gastos que se han de originar
debido a necesidades pblica y despus se planea la forma de cubrirlas,
estudiando la aplicacin de ingresos que se recaben de los impuestos,
obtencin de emprstitos y la emisin de papel moneda que ocasionara
inflacin.
Los Presupuestos en las empresas privadas primero se deben estimar los
ingresos para sobre ello predeterminar su distribucin o aplicacin, lo que
ocasiona que la integracin de su control presupuestal sea ms complejo y
difcil de solucionar.
La diferencia entre ambos existe en la presentacin del control presupuestal
gubernamental y privado y la distinta finalidad que ambas entidades
persiguen.

PRESUPUESTO BASE CERO

Concepto
El presupuesto base cero es una metodologa de planeacin y presupuesto que
trata de reevaluar cada ao todos los programas y gastos de una organizacin.
Proporciona informacin detallada sobre los recursos econmicos que se
necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de
esfuerzos.
El proceso de elaboracin del presupuesto base cero consiste en identificar
paquetes de decisin y clasificarlos segn su orden de importancia, mediante
un anlisis de costo beneficio.
Establece programas, fija metas y objetivos, toma decisiones relativas a las
polticas bsicas de la organizacin.
Caractersticas
Enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en lugar de
enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reduccin del ao anterior.
Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal, puede
simplificar los procedimientos presupuestales, ayuda para evaluar y asignar los
recursos financieros de manera eficiente y eficaz.
El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado
totalmente y en detalle, comprobar porqu se debe gastar, ayuda a la toma de
decisiones, y a la asignacin de recursos.
Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar y
comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores.
Cada gerente debe preparar un paquete de decisin de cada actividad u
operacin, el cual debe incluir un anlisis de costos, propsitos, alternativas,
evaluacin de resultados, consecuencias de la no adopcin del paquete y
beneficios obtenidos.
Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para
instrumentar los programas, se selecciona la opcin que permite obtener los
resultados deseados.

Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las diferentes

alternativas existentes, para cumplir con las actividades.
Este mtodo se puede adaptar a cualquier organizacin, tanto para la industria
como para el gobierno.
Objetivos del Presupuesto Base Cero
Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o
minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de
baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organizacin. En caso
de requerirse economas mayores, la reduccin se extiende a las actividades
de prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos de la medida.
Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento, a fin de que cada
gerente evale y analice la necesidad de cada funcin, as como los mtodos
alternativos para desempear esa funcin.
Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las
operaciones para valorar las alternativas y comunicar su anlisis y
recomendaciones a la alta direccin, a fin de que las revisen y examinen al
determinar las asignaciones del presupuesto.
Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de acuerdo a su importancia,
detallando las actividades u operaciones (paquete de decisin) que se han de
aadir o suprimir.
Paquetes de decisin
Es un documento que identifica y describe una funcin o una actividad
especfica en tal forma que la direccin pueda evaluarlo y clasificarlo en
comparacin con otras actividades que compitan por los mismos recursos y
decidir aprobarlo o no, incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa
funcin.
Requiere de un anlisis detallado de las funciones incluyendo alternativas,
tendencias de costos, y recomendaciones que indiquen la intensidad y
efectividad del trabajo para decidir sobre su aprobacin o rechazo.
Los paquetes de decisin se evaluarn y clasificarn en orden de importancia
mediante un anlisis sistemtico.
Formato para la estructuracin de los paquetes de decisin:
Nombre o Ttulo del paquete:
Divisin:
Departamento:
Clasificacin:
Propsito:
Descripcin de las actividades:
Logros y Beneficios:

Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete):

Recursos requeridos:
Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete
Decisin:
Fecha de preparacin
Informacin que debe contener el paquete de decisin:
Nombre del paquete.- Nombre descriptivo de la funcin o actividad. Si hay
varios niveles de esfuerzo que se recomiendan el nombre debe aparecer as: (1
de n) (2 de n), (3 de n) para identificar el nivel de esfuerzo que representa el
paquete.
Divisin, Departamento.- Nombre de la Divisin y/ o Departamento (abreviado
de ser posible).
Clasificacin.- En orden descendente de importancia (el paquete clasificado con
el No. 1 es ms importante que el paquete No. 2)
Propsito.- Describir la finalidad de este paquete con respecto al problema que
se quiere prestar con el mismo (metas, objetivos).
Descripcin de las actividades (operaciones).- Describir los mtodos, acciones
u operaciones necesarios para elaborar el paquete (qu se har, cmo se har)
Logros y beneficios.- Identificar los resultados tangibles que se lograrn
mediante la elaboracin del paquete, haciendo nfasis en los resultados
cuantitativos. En los logros debe determinarse la forma en que se cumplen
parcial o totalmente las finalidades o se resuelve al problema y debe destacar
cualquier aumento en la eficacia o la efectividad.
Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete).- Proporcionar medidas
cuantitativas significativas para ayudar a los gerentes a evaluar el paquete y la
efectividad de su desarrollo. Incluir efectividad de costos, razones, costo
unitario, tendencias en los problemas, medidas de la carga de trabajo que
conforme a su diseo el paquete ayudar a lograr o efectuar.
Recursos requeridos, costo del paquete (en miles de pesos).
Gastos Brutos.- Costo total para dicha actividad
Gastos netos.- Gastos netos menos cargos
Personal.- Nmero de empleados asalariados o por hora que se requieran.
Gastos y personal 2001/2002.- gastos reales de 2001 y personal remunerado a
finales del ao; gastos proyectados para 2002 y personal remunerado a finales
del ao.
% 2003/2002.- Porcentaje de gastos y personal para 2003 en comparacin con
los gastos y personal para 2002; se calcula dividiendo las cantidades para 2003
entre las cantidades para 2002.

Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete.

Decisin.
Fecha de preparacin.
Clasificacin de paquetes de decisin
Los paquetes de decisin se pueden clasificar en dos grupos:
De eliminacin mutua.- Aquellos que presentan diversas alternativas para
realizar la misma actividad, eligindose la mejor, excluyendo los paquetes
restantes.
De incremento.- Son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o
costo. Finalidad: Identificar y presentar los paquetes de decisin en orden de
importancia y beneficios para ayudar en la evaluacin y determinacin de los
niveles presupuestales.
Quin los prepara: Todos los gerentes que preparan paquetes de decisin o
realizan la clasificacin de paquetes de decisin.
A quines se presentan: Segn lo especifiquen los niveles superiores de la
gerencia, incluyendo al superior inmediato dela organizacin y al director de la
divisin.

La tcnica del PBC comprende cinco etapas:

Definir la unidad de decisin.- Es el nivel institucional responsable de la
ejecucin de una o un grupo de actividades o funciones, que puede por s
evaluar la marcha de aquellas, su costo y beneficio, y /o someter a
consideracin superior la necesidad de iniciar nuevos programas de accin.
Establecer los objetivos de cada unidad de decisin.- El responsable de cada
jurisdiccin u organismo deber determinar cules son los objetivos de la
unidad de decisin.
Formular los paquetes de decisin.- la formulacin de los paquetes de decisin
es el elemento fundamental de la tcnica del PBC, y consiste en identificar una
actividad, evaluar los costos y beneficios de llevarla adelante en distintos
niveles (el actual, uno mnimo y uno ptimo), evaluar formas alternativas de
cumplir el mismo objetivo, especificar por qu no son utilizados y considerar
cules seran las consecuencias de no realizar esta actividad. Vale decir que lo
que se persigue es presentar todos los elementos necesarios para tomar una
decisin con respecto a la conveniencia de incluir una determinada actividad
en el presupuesto.
Listar los paquetes de decisin estableciendo un orden de prioridades.- Una vez
redactados los paquetes de decisin, se establece un orden de prioridades
entre ellos.

Conducir un adecuado control de gestin de la ejecucin presupuestaria.- De

las actividades que han sido incluidas en el presupuesto, se debe llevar un
control de gestin estricto sobre la ejecucin de las mismas.