Manual de My E de Las ONG de Forum Solint 15 - 02 - 2016 PDF

Comitato Internazionale per lo Sviluppo dei Popoli
Via Germanico 198

00192 Roma
E-mail: cisp@cisp-ngo.org
Web: www. cisp-ngo.org
Manual de monitoreo y evaluacin

de las ONGs de Forum Solint
Descripcin
Indicadores
Fuentes
Hiptesis
Fases del
Ciclo de
Proyecto
Objetivos
generales
Identificacin
Formulacin
o Diseo
Ejecucin o
Implementacin
Cierre y
Seguimiento
Objetivo
Especfico
Papel del
Monitoreo
y de la
Evaluacin
Resultados
Actividades
Insumos
CRITERIOS DE EVALUACIN
Impacto: contribucin a la introduccin de cambios a largo plazo
VNCULOS
Provee
lecciones
aprendidas
Define la
evaluabilidad del
Averigua los
avances y
provee ele-
Evala los
resultados y
provee
proyecto
mentos para
reorientar las
actividades
recomendaciones para
el futuro
NIVELES DEL MARCO LGICO

OBJETIVOS GENERALES
(cambios globales a largo plazo)
Sostenibilidad: durabilidad de los

cambios introducidos
Eficacia: de los resultados al objetivo especfico: en qu medida
servicios y productos se utilizaron
para resolver el(los) problema(s)
Eficiencia: de los insumos a los
resultados a travs de las
actividades
Pertinencia: de los problemas y
necesidades identificadas a la formulacin de las posibles soluciones
OBJETIVO ESPECFICO
(beneficios efectivamente recibidos)
RESULTADOS
(cambios generados)
ACTIVIDADES
(proceso de conversin de insumos en resultados)
INSUMOS
(materiales, personal y recursos financieros)
PROCESO DE FORMULACIN
Forum Solint ha sido promovido por cinco ONGs italianas: CISP, COOPI, COSV, Intersos y Movimondo
DRN Srl - Via Ippolito Nievo 62, 00153 Roma, Italia

Tel.: (+39) 06-581.6074, Fax: (39) 06-581.6390
mail@drn-network.com - www.drn-network.com
CISP, COSV, COOPI, Intersos, Movimondo y DRN. Enero 2003. [Versin original en ingls]
Traduccin al espaol (marzo 2004) por Carlo Tassara y Mara Paola Paternostro.
Autorizada la reproduccin, a excepcin de fines comerciales, siempre y cuando sea debidamente mencionada la fuente.
DRN
Manual de Monitoreo y Evaluacin

Borrador
Enero 2003 (versin original en ingls)
Marzo 2004 (versin en espaol)
DRN Development Researchers Network

Elaborado por:
Paola Gosparini
Luca Russo
Matteo Sirtori
Camilla Valmarana
Grupo de trabajo de las ONGs:
CISP Paolo Dieci y Luigi Grando
COSV Emanuele Pinardi
COOPI Piera Turati
Intersos Loretta Peschi
Movimondo Vincenzo Pira
Forum Solint ha sido promovido por cinco ONGs italianas:

CISP, COOPI, COSV, Intersos y Movimondo
CISP
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Forum Solint
Forum Solint ha sido promovido por cinco Organizaciones No Gubernamentales
(ONGs) italianas (CISP, COOPI, COSV, Intersos y Movimondo) con el propsito de
abrir espacios de discusin para los que quieran contribuir a consolidar la credibilidad
y la coherencia de la solidaridad y la cooperacin internacional al desarrollo. Para
conseguir esta meta, Forum Solint pretende promover espacios de anlisis y reflexin sobre temas como las relaciones entre cooperacin y poltica exterior, el papel de la ayuda al desarrollo en Italia y en Europa, el proceso de reforma de la Cooperacin Italiana, y las tendencias de la reorganizacin de la ayuda al desarrollo a
nivel europeo.
En base a sus orientaciones estratgicas y culturales, las ONGs que hacen parte de
Forum Solint atribuyen una funcin central al desarrollo de un partenariado eficaz
con los actores representativos de los pases donde actan y a la eficacia de los programas realizados. En este contexto, estas ONGs quieren confrontar sus polticas,
estrategias, y modalidades operativas para hacerlas siempre ms congruentes a las
necesidades especficas de la poblacin involucrada.
Los contextos polticos, econmicos e institucionales de referencia estn evolucionando continua y rpidamente: en el sistema de cooperacin han aparecido nuevos
actores institucionales y un universo de asociaciones y grupos ms amplio y diferenciado se dedica a las actividades de solidaridad internacional; desde hace mucho
tiempo se debate sobre los cambios organizativos al interior de la Comisin Europea
y de otras instituciones y agencias multilaterales; se estn produciendo cambios muy
importantes para el futuro de la ayuda al desarrollo.
Estos procesos requieren esfuerzos an ms eficaces para la coordinacin y el dilogo entre actores diferentes y Forum Solint pretende representar una contribucin en
este sentido, tambin ayudando a desarrollar una mayor capacidad de anlisis y de
propuesta por parte de la cooperacin no gubernamental italiana.
Los temas relativos al aumento de la visibilidad y de la capacidad de auto financiacin de las ONGs, y de la identificacin de reglas transparentes en las relaciones entre las ONGs constituyen otros mbitos de reflexin e inters de Forum Solint.
Este tiene tambin el objetivo de afirmar la prioridad y la importancia poltica y
humanitaria de las graves crisis, hoy olvidadas, en curso en el Sur del mundo. De
hecho, el destino de millones de personas depende de su evolucin.
Las ONGs que animan Forum Solint representan una parte relevante de los recursos
humanos, financieros movilizados y de los proyectos realizados por la cooperacin no
gubernamental italiana. Empezando desde este hecho, por lo tanto, estas ONGs
quieren asumir la responsabilidad de contribuir a la reflexin y definicin de nuevos
contenidos para la cooperacin y la solidaridad internacional.
CISP
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ndice
0 PRLOGO ......................................................................... 1
1 INTRODUCCIN................................................................ 3
1.1
1.2
1.3
EVOLUCIN DEL M&E ........................................................................... 3

FUNDAMENTOS DEL M&E ....................................................................... 3
EL M&E Y LAS ONGS ........................................................................... 4
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.4
Caractersticas comunes de las ONGs .............................................................................................. 5

M&E como herramienta de aprendizaje ........................................................................................... 5
M&E y la construccin de capacidades............................................................................................ 6
PRINCIPALES ENFOQUES DE LOS DONANTES HACIA EL M&E .............................. 6
1.4.1
Enfoque del Marco Lgico................................................................................................................ 7
2 FUNDAMENTOS DEL M&E .................................................11

2.1
2.2
2.3
DEFINICIONES .................................................................................. 11
EMPLEAR ADECUADAMENTE LAS DEFINICIONES Y LA TERMINOLOGA ................... 13
CRITERIOS DE EVALUACIN .................................................................. 14
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
2.4
Pertinencia ...................................................................................................................................... 15
Eficiencia ........................................................................................................................................ 15
Eficacia ........................................................................................................................................... 15
Impacto............................................................................................................................................ 16
Sostenibilidad.................................................................................................................................. 16
TIPOS DE EVALUACIN ........................................................................ 17
3 M&E EN EL CICLO DEL PROYECTO....................................19

3.1
3.2
M&E Y LA APROBACIN DEL PROYECTO: POSIBILITAR LA EVALUABILIDAD ............ 19

M&E EN LA FASE DE FORMULACIN: EL USO DE LA MATRIZ DEL MARCO LGICO ... 20
3.2.1
Lgica de intervencin: la relacin causa - efecto y las hiptesis.................................................. 21
3.3
ESTABLECER EL MARCO DEL M&E: LA ELECCIN DE LOS INDICADORES Y LA

RECOLECCIN DE DATOS ............................................................................. 22
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.4
Caractersticas de los indicadores .................................................................................................. 22

Estructura y tipo de indicadores ..................................................................................................... 22
Datos bsicos y recoleccin de datos.............................................................................................. 27
VINCULAR EL M&E A LA PLANIFICACIN DEL PROYECTO Y AL PRESUPUESTO ......... 29
4 MONITOREO ....................................................................31
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
INTRODUCCIN ................................................................................ 31
ESTRUCTURA DE LAS ONGS Y PRCTICAS ACTUALES DE MONITOREO ................. 32
FINALIDADES Y ACTIVIDADES PRINCIPALES DEL MONITOREO ........................... 32
ORGANIZACIN DEL MONITOREO ............................................................ 33
FASE DE INICIO ................................................................................ 34
4.5.1
4.5.2
4.6
TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS E INFORMACIN ................................. 35
4.6.1
4.6.2
4.6.3
4.6.4
4.6.5
4.6.6
4.7
4.8
4.9
Responsabilidades........................................................................................................................... 34
Instrumentos para la revisin.......................................................................................................... 34
Revisin de la documentacin......................................................................................................... 35
Observacin directa ........................................................................................................................ 35
Lista de control con preguntas........................................................................................................ 35
Entrevistas....................................................................................................................................... 35
Anlisis de las partes interesadas ................................................................................................... 36
Discusiones de grupo focal ............................................................................................................. 37
MONITOREO A NIVEL DE PROYECTO Y DE TERRENO ....................................... 37

MONITOREO A NIVEL DE OFICINA DE COORDINACIN .................................... 37
MONITOREO A NIVEL DE SEDE PRINCIPAL .................................................. 38
4.9.1
Objetivos y actividades principales................................................................................................. 39
4.10 MISIONES SOBRE EL TERRENO ............................................................... 39

CISP
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DRN
4.10.1
4.10.2
4.10.3
4.10.4
4.10.5
Preparacin de la misin............................................................................................................ 40
Primeros das en la capital ......................................................................................................... 40
Lugar del proyecto...................................................................................................................... 40
Retorno a la capital .................................................................................................................... 40
Retorno a la sede principal......................................................................................................... 40
5 EVALUACIN ...................................................................42
5.1
5.2
5.3
5.4
CARACTERSTICAS DE UNA BUENA EVALUACIN ........................................... 42

CRITERIOS PARA SELECCIONAR LOS PROYECTOS PARA EVALUAR ....................... 42
TIPO DE EVALUACIN ......................................................................... 42
REALIZAR EVALUACIONES EFICACES ........................................................ 43
5.4.1
5.4.2
5.4.3
5.4.4
5.4.5
5.4.6
5.4.7
5.5
Responsabilidades........................................................................................................................... 43
Planificar una evaluacin ............................................................................................................... 43
Preparar los Trminos de Referencia ............................................................................................. 44
Seleccionar un evaluador................................................................................................................ 45
Preparar el plan de trabajo ............................................................................................................ 45
Trabajo sobre el terreno ................................................................................................................. 47
Informe ............................................................................................................................................ 47
EVALUACIN PARTICIPATIVA ................................................................. 49
5.5.1
5.5.2
5.5.3
5.5.4
Caractersticas, funciones y justificaciones .................................................................................... 49

Planificacin ................................................................................................................................... 51
Actores y responsabilidades............................................................................................................ 52
Realizacin...................................................................................................................................... 53
6 USO DE LOS RESULTADOS DEL M&E ................................54

6.1
6.2
6.3
COMUNICACIN EFECTIVA .................................................................... 54

IMPLEMENTACIN DE RECOMENDACIONES ESPECFICAS ................................. 55
DIFUSIN DE LECCIONES APRENDIDAS Y CONDIVISIN DE INFORMACIN ............ 56
ANEXOS ...............................................................................59
ANEXO 1:
ANEXO 2:
ANEXO 3:
ANEXO 4:
ANEXO 5:
ANEXO 6:
ANEXO 7:
ANEXO 8:
CISP
GLOSARIO ................................................................................. 61
EJEMPLOS DE MARCO LGICO .......................................................... 68
LISTADO DE INDICADORES .............................................................. 79
SUMARIO DE TCNICAS PARA LA RECOLECCIN DE DATOS ......................... 88
FORMATOS PARA INFORMES DE MONITOREO ......................................... 89
EJEMPLOS DE TRMINOS DE REFERENCIA PARA LA EVALUACIN .................. 96
FORMATO PARA INFORMES DE EVALUACIN .........................................103
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................105
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DRN
PRLOGO
En los ltimos aos, los donantes y las ONGs se han comprometido an ms en la aclaracin y (re)definicin de las finalidades, objetivos y metodologas de la cooperacin al desarrollo.
A pesar de los diferentes puntos de vista, esta reflexin est basada en algunos principios y
objetivos comunes, debido especialmente a la necesidad de colocar la ayuda al desarrollo en
un marco estratgico ms amplio y orientado a lucha contra la pobreza.
Las ONGs que han promovido Forum Solint (CISP, COOPI, COSV, Intersos y Movimondo)
han decidido aceptar el desafo representado por la reduccin de la pobreza, incluyendo en
este marco estratgico proyectos y acciones especficas humanitarias y de desarrollo
considerando que ninguna accin aislada puede impactar sobre los factores que causan la
pobreza.
Dadas estas premisas, la cuestin del valor agregado, asociado a los diferentes actores de
la cooperacin al desarrollo y a sus acciones, asume una importancia predominante. En esta
perspectiva, el valor agregado debe verse como el aporte especfico, en trminos cuantitativos y cualitativos, brindado por los diferentes actores en el diseo y en la implementacin
de estrategias holsticas de desarrollo.
Las ONGs que han promovido Forum Solint le han dado desde siempre mucha importancia a
las cuestiones relacionadas con el monitoreo y la evaluacin, y por lo tanto al desafo de
evaluar sus proyectos, y ms especficamente de entender si y de qu manera lograron
aportar cambios positivos en la vida de la gente.
El propsito de adoptar un manual de monitoreo y evaluacin representa otro paso en la
misma direccin, ya que este manual no solamente llevar a la adopcin de procedimientos
internos estandarizados, sino tambin a una mayor formalizacin y divulgacin del aporte
que las ONGs ofrecen al objetivo comn de la reduccin de la pobreza.
El monitoreo y la evaluacin, adems, han sido identificadas como actividades prioritarias
por las ONGs vinculadas a Forum Solint, por dos razones diferentes.
Primero, la adopcin de un marco comn para el anlisis de los resultados y el impacto de un
determinado proyecto y de su capacidad de responder a los problemas de un rea o sector
especficos, llevar a una mejor comprensin de los principios y medios tcnicos, econmicos
y organizativos que caracterizan el trabajo de las ONGs.
Segundo, la estandarizacin y estructuracin de un sistema de monitoreo y evaluacin, compartido por un grupo de ONGs actualmente activas en ms de cincuenta pases en va de desarrollo, fortalecer la capacidad de las organizaciones de aprender de la experiencia compartiendo las lecciones aprendidas.
Por lo tanto, el manual representa una herramienta formal que podr contribuir a fortalecer la
identidad de las ONGs que integran Forum Solint, y adems consolidar sus esfuerzos de
maximizar su eficiencia y eficacia. Por esto la elaboracin del manual ha sido precedida y
acompaada de un trabajo de consulta y anlisis orientado al incremento y a la estandarizacin de las prcticas de evaluacin ya utilizadas por estas ONGs.
Un importante aporte tcnico en la preparacin del manual ha venido de la Development Researchers Network (DRN), una empresa consultora que brinda sus servicios a las organizaciones nacionales e internacionales, para asistirlas en la formulacin, gestin, monitoreo y
evaluacin de programas y polticas de desarrollo, en regiones, pases o reas caracterizadas
por una difusa pobreza y/o por complejos fenmenos de transicin.
CISP
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DRN
Usuarios
El presente manual est formulado antes que nada para los equipos de las ONGs. Por ende,
sus principales usuarios son:
Los directores1 de los equipos responsables de la gestin diaria de los proyectos, que deben
ser directamente involucrados en el desarrollo y en la utilizacin de las prcticas de monitoreo y evaluacin (M&E).
Los coordinadores (o representantes permanentes) nacionales y/o regionales, que aseguran

el vnculo entre las sedes principales y las actividades sobre el terreno, participan al monitoreo de los proyectos en curso y en la identificacin de nuevas acciones, y son responsables
de las relaciones con los representantes de los partners locales y de los donantes.
Los dirigentes y funcionarios en las sedes principales, que son responsables de la planificacin, monitoreo y evaluacin de las actividades en distintas reas geogrficas, al igual que
de la coherencia de los proyectos con las estrategias generales.
Al mismo tiempo, las ONGs podran estar interesadas en compartir este manual con sus
partners locales e internacionales que quieran aplicar las tcnicas de M&E a sus actividades.
Consecuentemente el manual podra representar una herramienta til para consolidar el
partenariado con base en una comprensin comn y mejor del M&E y de su papel en la programacin e implementacin de las actividades.
Organizacin del manual
El manual describe las metodologas y enfoques de M&E utilizados por las principales organizaciones internacionales, y brinda a las ONGs las herramientas operativas para fortalecer
sus capacidades de M&E. ste est organizado en seis captulos.
Los captulos 1 y 2 presentan una visin general de los enfoques y criterios de M&E e incluyen:
Una descripcin de la evolucin de las bases tericas, metodolgicas y prcticas de M&E.
Una comparacin entre los principales enfoques de M&E utilizados por los donantes.
Una discusin sobre las relaciones entre las ONGs y el M&E, con particular atencin en
los enfoques ms relevantes para las actividades de una ONG.
Un listado de las definiciones de los principales conceptos y herramientas.
Una descripcin de los criterios y de los tipos de evaluacin existentes.
Los captulos del 3 al 5 presentan las herramientas ms tiles para las ONGs, con nfasis en
los aspectos prcticos de la planificacin y la implementacin de M&E, incluyendo:
Programacin del M&E durante la fase de formulacin del proyecto.
Procedimientos para el monitoreo.
Gestin y realizacin de las evaluaciones.
El captulo 6 se concentra en el uso de las lecciones aprendidas a travs del M&E:
Seguimiento e implementacin de resultados y recomendaciones obtenidas.
Difusin de las lecciones aprendidas.
Utilizacin de las lecciones aprendidas para programar nuevas acciones y proyectos.
El manual incluye tambin los siguientes anexos:
Glosario.
Ejemplos de Marco Lgico.
Listado de indicadores.
Sumario de tcnicas para la recoleccin de datos.
Formatos para informes de monitoreo.
Ejemplo de Trminos de Referencia para la evaluacin.
Formato para informes de evaluacin.
Bibliografa (que incluye referencias a las pginas web de inters para el M&E).
1
De ahora en adelante, el conjunto del personal encargado de la gestin de los proyectos sobre el terreno, se
definir como directores, incluyendo entre ellos todo el personal con altos niveles de responsabilidad.
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DRN
INTRODUCCIN
Este captulo presenta una visin general de la evolucin de los enfoques del M&E en la comunidad de los donantes y analiza la orientacin de las ONGs hacia el M&E.
1.1
Evolucin del M&E
Durante las ltimas dcadas, la evaluacin ha pasado de un ejercicio unidimensional, realizado por un solo profesional, generalmente tcnico del sector objeto de la evaluacin, a un
ejercicio multidimensional, realizado por un grupo de evaluadores que analizan varios niveles de un proyecto y que se dirigen a varios grupos meta.
Varios enfoques y mtodos de M&E fueron desarrollados para responder a la necesidad de
algunos pases industrializados de entender cmo se gastaba el dinero en programas sociales y educativos, y para justificar los gastos frente a los donantes.
Conceptos de M&E relacionados con el tema del desarrollo empezaron a ser utilizados en
respuesta a la exigencia de las grandes agencias bilaterales de mejorar la gestin y el control de sus proyectos. En los aos 60 y 70 se conceba el desarrollo como algo fcilmente
medible y tangible y eso llev a un predominio del anlisis costo-beneficio. M&E eran sobre
todo herramientas de control relacionadas con datos cuantitativos y le dedicaban una atencin mnima a los aspectos cualitativos.
Estos mtodos, que se presentaban como cientficamente neutrales e imparciales, se caracterizaban por el uso de procedimientos estandarizados y por un alto nivel de control de gestin; adems se contrataban evaluadores externos porque se pensaba que eso aumentara
la objetividad.
Una segunda generacin de mtodos de M&E se concentr ms en la consecucin de los
objetivos y en el anlisis de las debilidades y potencialidades de los proyectos.
Durante los aos 90, la evolucin de los enfoques y prcticas de M&E han reflejado los cambios considerables que se han dado en las estrategias de la cooperacin al desarrollo, en
sus herramientas de intervencin y de gestin.
Nuevos temas como la democratizacin, el fortalecimiento institucional, el medio ambiente
y el gnero han adquirido importancia, mientras que la reduccin de la pobreza se ha afirmado como la prioridad y el objetivo comn de muchas organizaciones. Para lograr estos
objetivos, se ha pasado paulatinamente de una asistencia concentrada sobre la realizacin
de proyectos aislados a una accin ms compleja, articulada a nivel de programa, sector y
pas. Una redefinicin del M&E y de su uso potencial result indispensable para enfrentar
estos nuevos desafos.
El estudio del impacto de las acciones sobre los beneficiarios y de sus resultados gan importancia y los principales donantes empezaron a buscar una manera para mejorar el rendimiento de sus estrategias y polticas globales. Dicha situacin origin la definicin e introduccin de sistemas ms eficaces de M&E, para apoyar la implementacin de proyectos y
programas2 y para proveer informacin til para el diseo de nuevas iniciativas y alimentar
el proceso de aprendizaje a partir de las experiencias realizadas.
1.2
Fundamentos del M&E
Las actividades de M&E debe ser llevadas a cabo con el objetivo de reducir la diferencia entre
la planificacin (formulacin de los proyectos) y la realidad (implementacin y resultados).
Con el propsito de evitar repeticiones, en general, de ahora en adelante se utilizar el concepto de proyecto
para indicar todo tipo de actividad (poltica, programa, proyecto, accin, etc.) de cooperacin al desarrollo.
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DRN
El monitoreo es antes que nada una herramienta de gestin que se concentra en el avance de
los proyectos y puede ayudar al equipo de un proyecto y a los dirigentes de una ONG a identificar los xitos ya logrados o viables en el futuro, por un lado, y los problemas, por el otro, y
para facilitar la adopcin de medidas correctivas durante la implementacin misma del proyecto.
Las evaluaciones se realizan por tres razones principales:
1. Aprendizaje: la evaluacin permite a las ONGs y a las partes interesadas [stakeholders]
aprender de la experiencia, mejorar las acciones posteriores y fortalecer el aprendizaje
institucional. Con este fin, se han diseado varios procedimientos para garantizar que
las lecciones aprendidas de los proyectos concluidos contribuyan a mejorar la formulacin de las polticas y la programacin de nuevos proyectos.
2. Empoderamiento [empowerment]: fortaleciendo las capacidades de los partners locales,
de los equipos de proyectos y de los beneficiarios, en la utilizacin de la evaluacin como una herramienta de conocimiento y de control.
3. Responsabilidad [accountability]: la evaluacin permite a las ONGs ser responsables
frente a las agencias donantes sobre el uso de los fondos.
Objetivos del M&E
Garantizar que se consigan los resultados programados.
Apoyar y mejorar la gestin.
Generar un entendimiento comn.
Generar nuevos conocimientos y favorecer el aprendizaje.
Fortalecer las capacidades de los actores involucrados.
Motivar las partes interesadas.
Asegurar la responsabilidad frente al donante.
Impulsar el apoyo pblico y poltico.
1.3
El M&E y las ONGs
En las ltimas dcadas, el monto de la ayuda pblica canalizada a travs de las ONGs ha
aumentado notablemente, en trminos absolutos y con respecto a los fondos administrados
por las agencias bilaterales y multilaterales. Esto ha incrementado el inters de los donantes
sobre los logros de las ONGs, asociado a un creciente escepticismo de los contribuyentes y
de los mismos donantes oficiales hacia los resultados de la ayuda al desarrollo.
Uno de los estudios ms exhaustivos sobre el impacto del trabajo realizado por las ONGs y
los mtodos de evaluacin del impacto afirma que una primera conclusin confirmada
por los datos y las entrevistas en los diferentes estudios de casos y pases es que no obstante el creciente inters en la evaluacin,
todava existe una falta de pruebas fiables del
Como fortalecer las capacidades de M&E
impacto de los programas y proyectos de de Creacin de nuevos cargos con un mansarrollo de las ONGs [Kruse et al., 1997].
dato especfico para el M&E.
Por otra parte comprender lo que estn
haciendo y el impacto de sus acciones siempre ha representado un inters general de muchas ONGs, que a menudo han demostrado un
alto nivel de atencin con respecto al uso de
los recursos del proyecto. Sin embargo, las
actividades de M&E realizadas por las ONGs, a
menudo utilizan enfoques, mtodos y formatos
no estandarizados. Adems, estas actividades
CISP
Apoyo al fortalecimiento de las capacidades de los operadores (capacitacin).

Disposicin de fondos para evaluaciones
externas.
Promocin de redes temticas internacionales, nacionales y locales.
Colaboracin con instituciones acadmicas para explorar nuevos mtodos y modelos de M&E.
Pgina 4
DRN
se consideran a menudo un proceso interno y raramente se comparten los resultados con

otros actores (y especialmente con los donantes).
Por lo tanto, el desafo para las ONGs es lograr comunicar y compartir sus resultados con
otras partes interesadas utilizando el mismo lenguaje, por un lado, y sistematizar, organizar
e institucionalizar las prcticas de M&E dentro de su organizacin, por el otro.
1.3.1
Caractersticas comunes de las ONGs
Una revisin de la literatura sobre las posiciones y las prcticas de las ONGs con respecto al
tema de la evaluacin, evidencia unas caractersticas comunes y algunas diferencias:
1. El inters y el consenso sobre el mtodo participativo es casi universal: la opinin de los beneficiarios y de las otras partes interesadas debe ser incluida en el proceso de evaluacin
(una visin general del mtodo participativo se
encuentra en el prximo prrafo).
2. Se implementan cada vez ms proyectos en
partenariado entre ONGs del Norte y del Sur.
Esto es probablemente un elemento clave en el
enfoque de las ONGs de Forum Solint, cuyos
proyectos se basan esencialmente en la seleccin de partners locales fuertes que desempean un papel importante en la implementacin
de los proyectos. En todo caso, no obstante el
creciente papel de los partners locales, las
ONGs del Norte todava sostienen el principal
cargo de responsabilidad hacia el donante.
Las ONGs en las evaluaciones comisionadas por los donantes

A pesar del amplio acuerdo sobre los
mtodos y los enfoques utilizados, muchas ONGs todava formulan unas crticas a las evaluaciones comisionadas por
los donantes:
a) Costo demasiado alto.
b) Enfoque y atencin excesivos al pasado ms que al futuro.
c) Mtodo predefinido y centrado en el
anlisis de datos cuantitativos y econmicos, que no llega a comprender
y evaluar la complejidad de los diferentes contextos sociales y no impulsa el mtodo participativo.
d) El campo de accin, que refleja una
excesiva atencin al tema de la responsabilidad para asegurar que los
fondos asignados sean bien gastados.
3. Se le da un nfasis especial a la evaluacin (y

al monitoreo) como herramienta de aprendizaje, ya que el uso de sus resultados son considerados de gran importancia para mejorar las prestaciones futuras de todas los partners
involucrados.
4. Existe un inters creciente por las acciones ms complejas y a largo plazo (por ej.: en los
temas de la creacin de capacidades [capacity building] y del fortalecimiento institucional),
y por ende por los mtodos distintos de la simple evaluacin de proyectos.
1.3.2
M&E como herramienta de aprendizaje
Durante mucho tiempo se ha pensado que los donantes fueran lentos en aprender de sus
errores, y la responsabilidad de rendir cuentas ha sido una preocupacin central para las
unidades de M&E de las principales organizaciones de ayuda. Los conceptos de gestin del
conocimiento y de organizacin capaz de aprender provenientes del sector empresarial,
empezaron a ser utilizados a finales de los aos 90.
Hoy en da, la mayora de las agencias de desarrollo identifica el rea del aprendizaje organizativo como aquella que ofrece ms oportunidades y desafos.
La nocin de aprendizaje organizativo se refiere al proceso con el cual las organizaciones
obtienen y utilizan el conocimiento para adaptar las viejas polticas, programas y estrategias, o, ms en general, para innovar. El Banco Mundial, una de las organizaciones lder en
la aplicacin de los conceptos de gestin del conocimiento, identifica tres tipos de aprendizaje: aprender haciendo, aprender de la investigacin y aprender de la evaluacin.
El aprendizaje organizativo est por lo tanto relacionado con dos temas conectados:
CISP
Pgina 5
DRN
a) Si la organizacin absorbe los conocimientos y las intuiciones de las personas que la

integran; si este proceso genera cambios en las acciones de la organizacin; y cmo se
dan estos cambios.
b) Si los nuevos conocimientos adquiridos se traducen en realidad operativa y de qu manera.
Es til observar como estos conceptos se pueden aplicar al M&E, especialmente para las
ONGs, que tienden a poner un mayor nfasis en el M&E como herramienta de aprendizaje.
La pregunta es cmo las ONGs pueden recoger los beneficios del M&E desde el punto de
vista del aprendizaje organizativo, y cmo las ONGs y las agencias de ayuda pueden resultar ms efectivas como organizaciones capaces de aprender.
La utilidad del M&E con respecto al conocimiento puede ser incrementada por:
Fortalecimiento de los donantes y de las ONGs como organizaciones capaces de aprender.

a) Darle ms atencin a la gestin del M&E y a la retroalimentacin que ste genera.
b) Mejorar los flujos de informacin internos y externos en el sector del M&E, al igual
que la coordinacin entre las ONGs y las agencias donantes.
c) Experimentar nuevas herramientas de M&E, especialmente aquellas relacionadas con
formas de comunicacin basadas en Internet.
Fortalecimiento de las capacidades de M&E:

a) Desarrollar las capacidades de M&E de los partners locales, involucrndolos todava
ms en los procesos de evaluacin, empezando por la fase de formulacin.
b) Utilizar las lecciones aprendidas de las experiencias de M&E para formular los nuevos
proyectos y para mejorar las actividades en curso.
c) Difundir las conclusiones y recomendaciones obtenidas de las actividades M&E a un
pblico ms amplio, incluyendo todas las partes interesadas ms pertinentes.
1.3.3
M&E y la construccin de capacidades
En este marco, los desafos que las ONGs enfrentarn en el futuro, se pueden resumir de la
siguiente manera:
Reduccin de la brecha entre el inters terico para el M&E y el uso prctico de sus
herramientas, a travs de la sistemtica promocin y utilizacin de las tcnicas participativas y de una verdadera cultura de la evaluacin.
Incorporacin del trabajo de evaluacin en un marco ms amplio, viendo la evaluacin

como un proceso que comprende el monitoreo y la estrategia global de planificacin, y
utiliza las lecciones aprendidas para la planificacin futura.
Fortalecimiento de las capacidades de planificacin, y en particular la identificacin de

indicadores apropiados para detectar las diferentes dimensiones de impacto y afinar el
anlisis de los datos cualitativos.
Investigacin y experimentacin de nuevos mtodos y herramientas, tales como el fortalecimiento de la capacidad interna para llevar a cabo actividades de M&E.
Transferencia del conocimiento sobre M&E a los partners locales.
1.4
Principales enfoques de los donantes hacia el M&E
Entre los mayores donantes existen tres enfoques principales hacia el M&E:
1. El Enfoque del Marco Lgico (EML) (en ingls LFA Logical Framework Approach), que
es el ms utilizado.
2. El ZOPP (Zielorientierte Projektplanung, en espaol Planificacin de Proyectos Orientada
al Objetivo), una variante alemana del EML.
3. La Gestin Basada en los Resultados, que, en los ltimos aos, se ha vuelto el modelo
preferido por las agencias de Estados Unidos y Canad.
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En todo caso, a pesar de la existencia de mltiples diferencias, los principios fundamentales

del M&E son similares y se pueden sintetizar de la siguiente manera:
El diseo de programas y proyectos basado en una minuciosa comprensin de la situacin y del contexto especfico en el que se planifica la intervencin.
La formulacin de objetivos lgicos y claros, que puedan razonablemente lograrse en un
perodo de tiempo definido y con un presupuesto previamente establecido.
La identificacin de las relaciones de causa - efecto (o medios - fines) y de los factores
externos que pueden favorecer o dificultar la realizacin del proyecto.
La utilizacin de sistemas de indicadores que determinan si se estn logrando los objetivos y brindan informacin til de apoyo a la gestin y al aprendizaje.
1.4.1
Enfoque del Marco Lgico
El enfoque del marco lgico (EML), propuesto en 1969 por la United States Agency for International Development (USAID), fue concebido como una tcnica para mejorar la planificacin sistemtica de los proyectos de desarrollo. Con el tiempo, ha pasado de un simple
marco para estructurar racionalmente los objetivos a un sistema ms sofisticado, orientado
a involucrar todas las partes interesadas en la formulacin, implementacin y evaluacin de
proyectos.
En los ltimos aos muchos donantes bilaterales y multilaterales, incluida la Comisin Europea (CE), han adoptado el EML como instrumento principal para la planificacin y gestin de
proyectos.
El EML presenta los objetivos de los proyectos de manera lgica y sistemtica. Refleja adems las relaciones causales entre los diferentes niveles de objetivos (ordenados de manera
jerrquica), indicando cmo controlar su logro, y formaliza las hiptesis que no estn controladas por el proyecto pero que pueden influenciar su xito.
Este enfoque normalmente se desarrolla segn el siguiente recorrido:
a) Anlisis sistemtico de la situacin en la cual se ha planificado el proyecto.
b) Clara identificacin de los problemas a enfrentar y de las relaciones de causa - efecto
que stos implican, normalmente a travs de la construccin de un rbol de problemas.
c) Examen de las posibles alternativas operativas y formalizacin de una jerarqua lgica
de actividades y objetivos, que puede ayudar a superar los problemas que se presentan
durante la implementacin.
d) Identificacin de las hiptesis que estn a la base de la lgica de la jerarqua de objetivos
y de los riesgos externos que pueden hacer que esas hiptesis no se realicen.
e) Definicin de los indicadores necesarios para verificar el logro de los objetivos previstos.
f) Indicacin de los medios y de las fuentes de verificacin disponibles para recolectar la
informacin necesaria para medir y analizar los indicadores previstos.
El resultado de este proceso se resume en una matriz, el Marco Lgico, que muestra la
lgica global del proyecto y sus aspectos principales. Por lo tanto, el marco lgico tiene la
ventaja de presentar, de manera clara y sinttica, los elementos esenciales de proyectos
complejos. Las actividades especficas de M&E estn incluidas en el EML, en donde se definen los niveles, las personas, los procesos, los documentos y las informaciones utilizadas
para monitorear y evaluar el proyecto.
La primera columna de la MML se puede leer como una jerarqua de objetivos, como la columna vertebral de la estrategia del proyecto. La jerarqua muestra cmo las actividades del
nivel ms bajo contribuyen a la consecucin de resultados de ms alto nivel y como stos
contribuyen en su momento a la consecucin del objetivo especfico y de los objetivos generales del proyecto. Las distintas organizaciones y agencias de desarrollo (vase punto 2.2)
utilizan nombres diferentes para los cuatro niveles. En cualquier caso todos los niveles pueden considerarse como objetivos, ya que de todas maneras representan algo que los participantes al proyecto quieren conseguir.
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ESTRUCTURA DE LA MATRIZ DEL MARCO LGICO (MML)

Indicadores objetivamente verificables
Objetivo(s) general(es): Medidas del aporte al logro
Impacto(s) positivo(s)
del (de los) objetivo(s) geglobal(es) sobre el desaneral(es).
rrollo, a nivel nacional y/o Utilizadas durante la evasectorial, que el proyecto
luacin.
contribuye a lograr.
Objetivo especfico:
Medidas que indican que se
Efecto directo sobre el
logr el objetivo especfico
desarrollo al cierre del
al cierre del proyecto.
proyecto, gracias al aporte Utilizadas durante el cierre
de todas sus componentes. del proyecto y la evaluacin.
Objetivo de cada comMedidas del aporte al logro
ponente: Efecto directo
del objetivo de cada comsobre el desarrollo espera- ponente.
do de la utilizacin de los
Utilizadas durante la reviproductos de cada compo- sin a mediano plazo y la
nente.
evaluacin.
Medidas de la cantidad y
Resultados: Resultados
directos y medibles (bienes calidad de los productos y
de su oportuna entrega.
y servicios) del proyecto
que estn bajo el control de Utilizadas durante el monila direccin del proyecto.
toreo y la revisin a mediano plazo.
Actividades: Acciones
Medidas de la efectiva imrealizadas para implemen- plementacin de las activitar el proyecto y entregar
dades prevista en el plan
los productos identificados. de trabajo.
Utilizados durante el monitoreo.
Descripcin del proyecto
Fuentes y medios
de verificacin
Fuentes de informacin y
mtodos utilizados para
recolectarlas y reportarlas.
Hiptesis
Hiptesis relativas a la
relacin entre objetivo
especfico y objetivo(s)
general(es).
relacin entre el objetivo
de cada componente y
el objetivo especfico.
relacin entre productos
y objetivo de cada componente.
relacin entre actividades y productos.
Fuente: IDB 1997.
Un modo para comprender la secuencia lgica en la que se basa la jerarqua descrita antes,
es el de mirar el nivel de control del proyecto sobre los factores que pueden influir sobre la
consecucin de sus objetivos. En otras palabras, el control de los gestores del proyecto sobre las actividades es muy alto, pero disminuye con el incremento de la influencia de los
factores externos, en la medida en que se pasa a los niveles ms altos.
Nivel de responsabilidad del proyecto
Aquello a lo
que
contribuye el
proyecto
A
El MML es por lo tanto un excelente
Objetivo(s)
u
instrumento
para
mejorar
la
general(es)
m
planificacin y la ejecucin de los
e
proyectos, pero no asegura de por si
n
t
un resultado exitoso. Si se utiliza de
Objetivo
o
manera demasiado rgida, se corre el
especfico
d
riesgo de realizar un ejercicio de tipo
e
formal, mientras que, sobre todo
l
durante la fase de planificacin, es
Resultados
c
necesario
ocuparse
de
varios
o
factores que influyen sobre el xito
n
del proyecto, como la habilidad del
t
Actividades
r
equipo de planificacin, el proceso
o
de
consulta
con
las
partes
l
interesadas y la consideracin de
las lecciones aprendidas de las experiencias anteriores.
Aquello:
a. de cuyo
logro se puede
razonablemente
responsabilizar
Aquello que
el proyecto;
est bajo el
b. que el
control
proyecto puede
directo de los esperar lograr
gestores del
proyecto
Fuente: IFAD, 2002. Adaptacin de los autores
El EML debe considerarse un instrumento dinmico, que debe ser revalorado y revisado durante la ejecucin del proyecto para que se tomen en consideracin los cambios de las circunstancias.
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Otros enfoques: ZOPP y GBR

Enfoque ZOPP
El ZOPP es un mtodo de planificacin y gestin que impulsa la programacin y el anlisis participativo a lo largo
del ciclo del proyecto, a travs de una serie de talleres con las partes interesadas, para establecer las prioridades y
planificar la ejecucin y el monitoreo. El fin del ZOPP es el de emprender una planificacin participativa y orientada
al objetivo que se extienda a lo largo de la vida del proyecto y tenga el propsito, a travs de la realizacin de
talleres, de consolidar el compromiso y las capacidades del personal de las partes interesadas.
Este proceso se basa principalmente en dos tcnicas los talleres con las partes interesadas y la construccin de la
matriz que impulsan la participacin. El producto principal de una sesin de ZOPP es la Matriz de Planificacin del
Proyecto (MPP), parecida al marco lgico, que brinda un anlisis de los objetivos, resultados y actividades. El desarrollo de la MPP es el resultado de un proceso caracterizado por diferentes fases, cada una de las cuales requiere
un taller centrado en una meta definida.
Aunque no haya una frmula especfica para realizar un taller exitoso con las partes interesadas, se pueden identificar unos temas importantes para el desarrollo de una MPP:
^ anlisis de los participantes: identificacin de las identidades, intereses, expectativas e inquietudes de las partes interesadas;
^ anlisis de problemas: parecida al EML, a menudo visualizada como un rbol de problemas, a travs del cual se
identifican y se enfrentan los problemas clave, haciendo claridad sobre las relaciones de causa y efecto;
^ anlisis de objetivos: en un correspondiente rbol de objetivos se articulan, se analizan y se le dan prioridades
a las soluciones deseadas;
^ alternativas: anlisis de la gama de medios disponibles para lograr cada objetivo;
^ hiptesis: examen de las condiciones necesarias para una transformacin exitosa de los problemas en objetivos
claramente establecidos.
El MPP muestra sea las actividades y los resultados sea las condiciones necesarias para conseguirlos. Estas condiciones son hiptesis importantes, en base a las cuales se toman decisiones sobre las actividades, la ubicacin, el
cronograma y sobre otras cosas. La informacin est organizada a lo largo de unos ejes que muestran: (a) porqu
se emprende (o se emprendi) el proyecto, (b) cules son los resultados que sealan su xito.
Enfoque de Gestin Basada en Resultados
En los ltimos aos las agencias de desarrollo canadienses y norteamericanas (respectivamente CIDA y USAID) se
han alejado del uso explcito del marco lgico y han empezado a utilizar el enfoque de Gestin Basada en Resultados (GBR). Las dos agencias utilizan diferentes definiciones (Gestin Basada en Resultados, en el caso del CIDA, y
Asistencia Orientada a Resultados, en el caso de USAID), pero sus enfoques se pueden asociar para el propsito de
este manual. La adopcin de estos enfoques reconoce que, si se deben conseguir los resultados planificados, se le
debe dar ms atencin a la gestin de los proyectos.
Adems de ser un instrumento para una implementacin ms eficaz y flexible, el enfoque de GBR representa tambin un intento para vincular ms explcitamente los proyectos a la estrategia global de desarrollo elaborada por el
donante a nivel de pas o regin.
El CIDA [2000] define el enfoque GBR como: un enfoque de gestin que se centra en la definicin de un proceso y
de un entorno, donde los individuos trabajan juntos para conseguir los resultados esperados. El proceso de GBR
permite a los gestores del proyecto de asignar y re-asignar recursos limitados segn la informacin sobre el rendimiento, que incluye las lecciones aprendidas en la gestin del proyecto.
Los elementos ms importantes de este enfoque son:
^
Una descripcin del proyecto orientada a los resultados, a travs de la definicin de expectativas realistas, la
identificacin clara de los beneficiarios y el diseo de planes que satisfagan sus necesidades. Resultados, objetivo especfico y objetivos generales son considerados como una jerarqua de resultados (vase 2.2), a los cuales puede contribuir la agencia de implementacin o el proyecto. En este contexto, el objetivo general del proyecto a menudo coincide con el objetivo especfico de la estrategia pas de la organizacin, ms que con objetivos generales de desarrollo, y por lo tanto se encuentra bajo el control del mismo proyecto.
Un sistema para medir el rendimiento a travs del monitoreo del cumplimiento de los resultados, utilizando
indicadores apropiados.
El valor agregado de la auditora interna independiente y de las funciones de evaluacin.
La responsabilidad hacia el rendimiento y la transparencia en la elaboracin de los informes sobre los resultados conseguidos y los recursos utilizados.
El enfoque GBR y el EML enfatizan aspectos diferentes, pero sus principios fundamentales son bastante parecidos.
Ambos estn dirigidos a asegurar la formulacin lgica del proyecto, consiguiendo resultados e identificando mecanismos de monitoreo de los proyectos para demostrar lo que se ha logrado.
La diferencia principal entre el enfoque GBR (en las dos variantes examinadas) y el EML/ZOPP es que el primero da
un mayor nfasis en la gestin, en el M&E y en la fase de formulacin, intentando capacitar los gestores del proyecto en enfrentar los cambios, mientras que el segundo se centra ms en la programacin y formulacin.
En conclusin, no hay conflictos especiales entre los dos enfoques y ambos se pueden utilizar de forma complementaria.
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Cuadro sinttico
Sistemas eficaces de M&E son necesarios para mejorar el rendimiento y aumentar las
oportunidades de aprendizaje organizativo.
La ayuda pblica canalizada a travs de las ONGs ha aumentado notablemente en los
ltimos aos: por lo tanto las ONGs deben mejorar su capacidad de compartir con otros
actores los resultados y las lecciones aprendidas de sus proyectos.
Las ONGs estn incrementando sus inversiones en sistemas de M&E, centrndose en las
oportunidades representadas por los mtodos participativos y el aprendizaje organizativo.
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FUNDAMENTOS DEL M&E
El propsito de este captulo es el de ayudar las ONGs a desarrollar conocimientos sobre

algunos de los temas clave y de los fundamentos del M&E, examinando los diferentes tipos
de evaluacin.
2.1
Definiciones
No existe un acuerdo universal sobre los mbitos especficos que los conceptos de monitoreo y evaluacin deberan cubrir y sobre cul debera ser la demarcacin entre los dos. Una
distincin til se puede hacer entre las actividades esenciales para sostener la ejecucin del
proyecto (monitoreo) y las actividades funcionales a una reflexin ms profunda sobre impacto real (evaluacin).
MONITOREAR la conversin de los insumos
(actividades) en productos (resultados)
EVALUAR la conversin de los productos (resultados) en objetivos
Estamos desarrollando el proyecto

correctamente?
Estamos haciendo el proyecto adecuado?
1. Monitoreo
El monitoreo se refiere a la verificacin continua de la implementacin del proyecto y de su
primer impacto a travs del proceso de recoleccin de datos y de sus anlisis, informe y uso
de la informacin.
El OECD/DAC [2002] define el monitoreo como una funcin de gestin que usa la metdica
recoleccin de datos para determinar si los recursos materiales y financieros son suficientes,
si las personas encargadas tienen la calificacin tcnica y personal necesaria, si las actividades son coherentes con los planes de trabajo, y si el plan de trabajo ha sido implementado
consiguiendo los objetivos establecidos.
El monitoreo es por lo tanto, antes que nada, una responsabilidad de los gestores y debe
continuar durante toda la vida de un proyecto; las prcticas de monitoreo deben brindar los
mecanismos a travs de los cuales la informacin relevante llega a las personas oportunas
en el momento oportuno, para ayudarlas a tomar la decisin apropiada. En particular, la
retroalimentacin sobre la ejecucin debe ayudar los gestores y las otras partes interesadas
a identificar los xitos verdaderos y potenciales y los problemas lo ms pronto posible para
facilitar ajustes puntuales de las actividades del proyecto.
El
-
monitoreo debe fijarse en:

alcances fsicos (provisin de servicios, ejecucin de las actividades previstas);
proceso (gestin y eventual creacin de capacidades a nivel local);
respuesta de los grupos o de las comunidades meta a las actividades del proyecto;
eventos inesperados y respuestas del proyecto;
cuestiones financieras (presupuesto, gastos).
El modo en el cual el equipo del proyecto y los dirigentes de las ONGs realizan el monitoreo
es sumamente variado: diferentes circunstancias, personas y capacidades necesitan diferentes enfoques y mtodos. Ms elementos sobre los temas del monitoreo se pueden encontrar en el captulo 4.
2. Evaluacin
Una evaluacin es una apreciacin [assessment], lo ms sistemtica y objetiva posible, de
un proyecto en curso o ya realizado, de su planificacin, ejecucin y resultados. El propsito
es el de determinar la pertinencia y el cumplimiento de los objetivos, la eficiencia en la realizacin, la eficacia, el impacto y la sostenibilidad [OECD/DAC, 2002].
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Los sistemas de monitoreo y revisin intermedia son muy importantes para la evaluacin,
ya que sta depende de manera significativa de la informacin regularmente recolectada y
reportada a travs de las actividades de monitoreo y revisin.
La evaluacin es al mismo tiempo un instrumento de conocimiento y de gestin que: (a)
ofrece a una organizacin la oportunidad de reflexionar sobre la calidad de su trabajo y la
idoneidad de sus estrategias, y sostiene el conocimiento necesario en el proceso de toma de
decisiones, por un lado, y el proceso de distribucin de recursos y responsabilidades, por el
otro; (b) proporciona la oportunidad de obtener lecciones de la experiencia, y por lo tanto
de guiar la planificacin futura.
FUNCIONES ESPECFICAS DEL MONITOREO Y DE LA EVALUACIN
FUNCIN
MONITOREO
EVALUACIN
Gestin del proyecto
Aprendizaje y responsabilidad
Se monitorean todos los proyectos.
Se seleccionan algunos proyectos, segn criterios de inters o relevancia para la gestin.
Continuamente, durante toda la duracin

del proyecto.
En momentos especficos del ciclo del proyecto.
Equipo de proyecto y dirigentes de la ONG.
Evaluadores externos (al proyecto o a la

ONG).
Enfoque
En los avances y en los primeros resultados

del proyecto.
En los resultados y en el impacto a largo

plazo del proyecto.
Mtodos
nfasis en los indicadores cuantitativos.
nfasis en los mtodos cualitativos.
Informes
Presentacin directa, segn formatos estandarizados y comparables.
Presentacin menos estandarizadas que

analizan menos temas (pero ms en profundidad) vinculados al rendimiento.
Normalmente limitada al equipo operativo y

a los usuarios directos.
Ms amplia, incluyendo la opinin pblica.
Seleccin
Tiempo
Responsabilidades
Difusin
3. Otros instrumentos de evaluacin y apreciacin
Valoracin ex ante
La valoracin (o evaluacin) ex ante es el anlisis crtico de una propuesta de proyecto,

orientado a tomar una decisin sobre su eventual financiacin, para determinar sus mritos
y aceptabilidad de acuerdo con criterios previamente establecidos.
El DAC identifica tres posibles puntos de vista para guiar la seleccin de las intervenciones
propuestas: (i) pertinencia; (ii) viabilidad tcnica, financiera e institucional; (iii) rentabilidad
socioeconmica. La CE utiliza los mismos criterios aunque el tercero se concentra ms en la
sostenibilidad.
Revisin intermedia (Evaluacin a mediano plazo)
El principal propsito de una revisin es el de compartir informacin y opiniones sobre los

avances de un proyecto, para identificar las acciones necesarias para mantenerlo en el buen
camino y superar los eventuales obstculos, y acordar quin debe realizar dichas acciones,
cundo y cmo. Las conclusiones de una revisin sirven para retroalimentar la planificacin,
ayudando a mantener los planes operativos actualizados y pertinentes. Por lo tanto, las revisiones brindan a los que ejecutan un proyecto la oportunidad de analizar ulteriormente la
informacin recopilada a travs del monitoreo y de realizar las eventuales acciones apropiadas para corregir los errores de gestin y sostener la ejecucin.
Las revisiones normalmente se realizan en momentos determinados (por ej.: cada ao o
ao y medio), pero se pueden realizar tambin sobre una base ad hoc, cuando surgen problemas especficos. Sobre la frecuencia de las revisiones influyen varios factores, tales como
sus propsitos especficos, quin debe participar y dar su aporte, quin financia, los requisitos de informacin y revisin del donante, los objetivos y la duracin del proyecto.
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Las revisiones involucran no solamente el control de la ejecucin de un proyecto, sino tambin de sus conceptos bsicos y estrategias. El OECD/DAC [2002] define el concepto de
revisin de la gestin como un elemento del trabajo del director que puede comprometer
una amplia gama de actividades de monitoreo y de resolucin de problemas, planificado
para asegurar que las operaciones estn funcionando satisfactoriamente.
Auditora
La auditora es un proceso para establecer si, y hasta que punto, las medidas, los procesos,
las directivas y los procedimientos organizativos de las entidades de ayuda, se conforman a
las normas y a criterios previamente establecidos. Por lo tanto, el objetivo de la auditora es
ms limitado que el de la evaluacin, ya que la primera se limita a examinar la conformidad
con las obligaciones legales y contractuales.
2.2
Emplear adecuadamente las definiciones y la terminologa
Una aplicacin correcta de la MML empieza con la definicin de un entendimiento comn de

la terminologa clave. Entre las definiciones ms importantes estn la siguientes.
Objetivo(s) general(es)
El cambio positivo de una situacin global, en el largo plazo, a nivel sectorial o

nacional, al cual un proyecto est contribuyendo. El objetivo general ayuda a
explicar porqu se realiza un proyecto y generalmente se puede conseguir slo a
travs de los esfuerzos combinados de mltiples actores (normalmente un proyecto no puede ser el nico responsable de la realizacin del objetivo general).
Ejemplo: Mejorar las condiciones de vida en la regin XY.
Objetivo espec- Lo que se espera conseguir con el proyecto en el curso del tiempo y con los refico
cursos disponibles. Un programa pueden incluir ms de un objetivo especfico.
Ejemplo: Aumentar la provisin de los servicios sanitarios a la comunidad XY y
mejorar su calidad antes del cierre del programa.
Resultados
Los servicios o productos que deben entregarse para lograr los cambios esperados. Son tangibles y son el producto de la realizacin de las actividades. Cada
objetivo debe tener al menos un resultado. Ejemplos: Personal sanitario capacitado para sostener las comunidades. Red de carreteras mejorada y mantenida.
Actividades
Tareas especficas que se deben realizar para producir un resultado o para lograr
un objetivo. Ejemplo: Taller de capacitacin para el personal del Centro Mdico.
Insumos
Recursos (por ej.: personal, aparatos, material necesario para hacer el trabajo).
Ejemplo: 10 meses / persona del director de proyecto; libros de texto; equipos y
materiales para construir un nuevo centro de salud; provisin para viajes.
Hiptesis /
Riesgos
Condiciones que pueden afectar el avance o el xito de un proyecto y sobre las cuales el mismo no tienen un control directo. Una hiptesis asesina [killing assumption]
es una condicin que no est bajo el control del proyecto y que lo vuelve irrealizable. Las condiciones previas son hiptesis que deben realizarse antes del inicio del
proyecto para asegurar su xito. Ejemplo: En el presupuesto del sector sanitario
estn los fondos para contratar el nuevo personal del centro de salud.
Indicador
Medicin cualitativa y/o cuantitativa sobre una situacin que se cumple cuando
se ha logrado un objetivo. Los indicadores deben estar especificados en trminos
de cantidad, calidad y tiempo. No causan el logro de un resultado, se limitan a
medirlo. Ejemplo: La tasa de mortalidad infantil disminuye de X% a Y% en los
pueblos A, B y C antes del cierre del proyecto.
Cuantitativos
Indicadores que se pueden: medir de manera objetiva; tratar de manera estadstica y comparar. Dan la amplitud del resultado. Ejemplo: Nmero de kilmetros construidos por ao. Hay tambin indicadores cuantitativos de la calidad.
Ejemplos: Nmero de estudiantes por cada docente; Nmero de mujeres que
participan en posicin de lder en los comits de sus pueblos.
Cualitativos
Indicadores utilizados sobre todo para entender un proceso o un cambio. Son

muy tiles en los proyectos de desarrollo participativo y de creacin de capacidades. Dan la profundidad de un resultado. Se definen como descriptivos y requieren capacidades y disponibilidad de tiempo especficos para recoger la informacin necesaria. Ejemplo: Capacidad de desarrollar propuestas de proyectos
de calidad.
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Aunque las definiciones se mantienen substancialmente smiles entre los donantes, la terminologa utilizada puede diferir y esto lleva a una posible confusin. En este manual se ha decidido adoptar la terminologa en uso en la Comisin Europea (CE) porque este es un donante
muy importante para las ONGs de Forum Solint, as como por su sencillez, adaptabilidad y
coherencia. La tabla siguiente compara la terminologa utilizada por las principales agencias.
DONANTE
CE
PNUD
OBJETIVO(S) GENERAL(ES)
OBJETIVO ESPECFICO
Objetivo general
Objetivo especfico
RESULTADOS
ACTIVIDADES
Resultados
Actividades
Objetivo de desarrollo
Objetivo inmediato
Productos
Actividades
Objetivo de la estrategia de
asistencia al pas
Objetivo de desarrollo del

proyecto
Productos
Actividades
CIDA
Finalidad
Objetivo especfico
Productos
Actividades
DANIDA
Finalidad
Objetivo inmediato
Productos
Actividades
Finalidad
Objetivo especfico
Productos
Actividades
Objetivo general
Objetivo especfico
Resultados
Actividades
Banco Mundial
DFID
FINNIDA
GTZ
Finalidad global
Objetivo especfico
Resultados
Actividades
SIDA
Objetivo de desarrollo
Objetivo del proyecto
Resultados
Actividades
2.3
Criterios de evaluacin
La mayora de los criterios y conceptos bsicos utilizados en la evaluacin son universalmente aceptados y utilizados por todas las organizaciones de la comunidad de los donantes.
Estn fundados en los criterios para la evaluacin del OECD/DAC [1998], y se dirigen a cinco temas principales:
1. Pertinencia
2. Eficiencia
3. Eficacia
4. Impacto
5. Sostenibilidad
Cada uno de estos criterios est vinculado a elementos clave del marco lgico, como se explica en la tabla siguiente y en los prximos prrafos.
VNCULOS ENTRE LOS CRITERIOS DE EVALUACIN Y LOS NIVELES DEL MARCO LGICO
CRITERIOS DE EVALUACIN
Impacto: contribucin a la introduccin de cambios a largo plazo
VNCULOS
NIVELES DEL MARCO LGICO

OBJETIVO(S) GENERAL(ES)
(cambios globales a largo plazo)
Sostenibilidad: durabilidad de los

OBJETIVO ESPECFICO
(beneficios efectivamente recibidos)
Eficacia: de los resultados al objetivo especfico: en qu medida servicios y productos se utilizaron para
resolver el(los) problema(s)
RESULTADOS
(cambios generados)
Eficiencia: de los insumos a los

resultados a travs de la
actividades
Pertinencia: de los problemas y
necesidades identificadas a la formulacin de las posibles soluciones
ACTIVIDADES
(proceso de conversin de insumos en resultados)
INSUMOS
(materiales, personal y recursos financieros)
PROCESO DE FORMULACIN
Fuente: EC 2002. Adaptacin de los autores.
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2.3.1
Pertinencia
La pertinencia de un proyecto se refiere a su formulacin y concierne la medida en la cual el

diseo original:
responde a las necesidades de los beneficiarios y enfrenta los problemas identificados;
refleja las prioridades de desarrollo y las polticas de los partners locales;
contribuye a las prioridades de desarrollo de la ONG.
La pertinencia se debe verificar durante el desarrollo del proyecto, y se concentra en la

idoneidad del diseo con respecto a la resolucin de problemas en dos momentos temporales: cuando se ha planificado el proyecto y al momento de la evaluacin. El anlisis de la
pertinencia se refiere a la vigencia de la razn bsica del proyecto y se concentra en:
1. La consistencia del diseo frente a la situacin local y a la coherencia con otras acciones:
-
identificacin y seleccin de grupos meta y/o beneficiarios;

identificacin de las necesidades y prioridades de grupos meta y/o beneficiarios;
participacin de las partes interesadas locales en la fase de formulacin;
apreciacin de las capacidades locales de absorcin y de ejecucin;
coherencia con otras iniciativas de desarrollo en el mismo pas, regin y/o sector.
2. La lgica global de la formulacin del proyecto:

2.3.2
calidad del ML, incluyendo las hiptesis y los riesgos identificados;

realismo en la seleccin de los objetivos y de los servicios que se pretende ofrecer;
grado general de flexibilidad.
Eficiencia
La eficiencia se refiere a la medida en la cual:
se brindan y se gestionan los servicios;
se realizan las actividades previstas en el modo ms apropiado dados los recursos y el

tiempo disponible;
se hace todo esto con los menores gastos para producir los resultados esperados.
Por lo tanto, la eficiencia enfrenta la siguiente cuestin: si hubiera sido posible lograr resultados similares o mejores utilizando otros medios a un costo ms bajo y en el mismo perodo de tiempo, o al mismo costo pero en un tiempo ms corto.
El anlisis de la eficiencia se concentra en:
1. La calidad de la gestin del proyecto:
-
gestin del presupuesto;

oportuna prestacin de los servicios segn el cronograma establecido;
relacin con las partes interesadas (beneficiarios e instituciones locales, autoridades);
calidad de los procedimientos y prcticas de monitoreo, incluso el uso de indicadores
de eficiencia.
2. El uso de la alternativa econmicamente ms efectiva para conseguir los mismo resultados.

3. Los resultados inesperados eventualmente originados de las actividades del proyecto.
2.3.3
Eficacia
La eficacia se refiere a la medida en la cual:
el proyecto produce los resultados esperados;
los resultados conseguidos permiten lograr el objetivo especfico del proyecto.
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La eficacia registra si se ha conseguido la relacin planificada entre objetivo especfico y

resultados y si los beneficios programados han sido recibidos por los beneficiarios. Se concentra especialmente en:
1. Los factores que influyen la consecucin del objetivo especfico, incluyendo los factores
externos inesperados.
2. La capacidad de gestin para asegurar que los resultados conseguidos permitan lograr el
objetivo especfico.
3. La reaccin de los beneficiarios y el uso del los resultados y beneficios del proyecto.
4. Los resultados no programados que pueden afectar el proyecto.
5. Los efectos potenciales obtenidos sobre los temas transversales como el gnero, el medio ambiente y la reduccin de la pobreza.
2.3.4
Impacto
El impacto se refiere a los efectos del proyecto sobre los beneficiarios meta as como a sus
efectos globales sobre un mayor nmero de personas, al interior del sector o del rea geogrfica, en trminos de factores tcnicos, econmicos, socioculturales e institucionales. El
impacto se refiere a la relacin entre el objetivo especfico y los objetivos globales del proyecto, teniendo en cuenta que a este nivel el proyecto es normalmente una de las variables
que contribuyen a un ms amplio resultado.
El anlisis del impacto normalmente se concentra sobre:
1. La medida en la cual se han logrado los objetivos globales y el aporte del proyecto para
su consecucin.
2. Los factores externos que han influido sobre el impacto global y la capacidad del proyecto para responder a estos factores.
3. Los posibles impactos no planificados del proyecto y sus efectos sobre el impacto global.
4. Los posibles efectos a largo plazo del proyecto.
5. Los impactos del proyecto sobre los temas transversales: gnero, medio ambiente, pobreza.
Algunos donantes se refieren al impacto empezando desde el nivel del objetivo especfico.
2.3.5
Sostenibilidad
La sostenibilidad es a menudo uno de los criterios ms importantes de evaluacin y se refiere a la medida en la cual:
los impactos positivos del proyecto a nivel del objetivo especfico tienen la posibilidad de
continuar despus del cierre de la asistencia externa;
los grupos meta y/o beneficiario quieren, y pueden, seguir realizando las actividades
empezadas por el proyecto y por lo tanto seguir cumpliendo sus objetivos.
Este criterio es muy amplio y la importancia relativa de los diferentes temas depende de la
naturaleza del proyecto y de su relacin con el contexto local. Los anlisis de sostenibilidad
pueden centrarse en:
1. Sentido de apropiacin de las partes interesadas de los objetivos (participacin en su
definicin durante la fase de planificacin) y consecucin (participacin durante la ejecucin del proyecto).
2. Sostenibilidad institucional: la medida en la cual el proyecto influye y respeta las caractersticas de las organizaciones y/o instituciones locales; la capacidad de stas de
desempear su papel despus del cierre del proyecto y la adecuacin del presupuesto
del proyecto para este objetivo.
3. Sostenibilidad financiera: si los servicios brindados pueden seguir funcionando cuando
se agoten los fondos externos; si hay suficientes fondos para cubrir todos los gastos y si
se genera una capacidad local de sostener los gastos de operaciones despus del cierre
del proyecto.
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4. Sostenibilidad sociocultural: si el proyecto tiene en cuenta la percepcin local de las necesidades y el sistema local de estatus y creencias; si los beneficiarios y las otras partes
interesadas han aceptado (y cmo) los cambios producidos por el proyecto.
5. Sostenibilidad tcnica: si la tecnologa y el conocimiento brindados se concilian con las
tradiciones, capacidades y conocimientos existentes; si los beneficiarios pueden mantener la tecnologa adquirida sin ulterior asistencia externa.
6. Posibilidad de replicar los impactos exitosos para una posible extensin del proyecto o
de iniciativas similares.
2.4
Tipos de evaluacin
Hay diferentes modos de clasificar las evaluaciones. Una primera distincin se puede hacer
entre las evaluaciones recapitulativas y formativas. Las evaluaciones recapitulativas se realizan cuando ya se ha terminado el proyecto, con el propsito de evaluar su eficacia e impacto. Las evaluaciones formativas, por otro lado, normalmente se realizan antes, para conocer lo que se est consiguiendo e introducir mejoramientos.
Una segunda distincin se puede hacer entre evaluaciones cuantitativas y cualitativas. Las
evaluaciones cuantitativas se concentran en los productos medibles entregados y en los
cambios originados que resultan directamente de la realizacin de las actividades del proyecto. La evaluaciones cuantitativas estn ms orientadas a los procesos y se concentran en
la apreciacin de los cambios de los factores no medibles, como las actitudes, los comportamientos, las capacidades, el nivel de conocimiento.
Otras distinciones entre los tipos de evaluacin incluyen las siguientes:
Por agente:
a) Autoevaluacin: realizada por personas comprometidas directamente en la realizacin
del proyecto sobre el terreno.
b) Evaluacin interna: realizada por personas que forman parte del equipo de las organizacin que brinda la ayuda, pero que son externas al proyecto.
c) Evaluacin externa: realizada por personas externas a la organizacin y al proyecto.
Por tiempo/etapa en el ciclo del proyecto:
a) Revisin (o Evaluacin) a mediano plazo (definida a veces sobre la marcha): realizada
durante la ejecucin del proyecto, con la intencin de verificar el rendimiento a la fecha
y brindar recomendaciones para la eventual introduccin de ajustes.
b) Evaluacin al cierre: realizada al final del proyecto, si este hace parte de una iniciativa
multi-fase, provee indicaciones para la realizacin de las fases siguientes.
c) Evaluacin ex post: realizada despus (normalmente 2/3 aos) del cierre del proyecto,
con la intencin de evaluar su impacto de ms largo plazo y deducir indicaciones para
futuras intervenciones similares.
Por finalidad:
a) Evaluacin de proyecto: evaluacin de un nico proyecto.
b) Evaluacin de programa: evaluacin de un programa compuesto por varios proyectos.
c) Evaluacin pas: evaluacin de las estrategias de ayuda al desarrollo en un pas determinado.
d) Evaluacin sectorial: evaluacin de grupos de proyectos o programas en un sector (o subsector), as como del apoyo global de una organizacin de ayuda a un sector especfico.
e) Evaluacin temtica: evaluacin de un grupos de proyectos o programas que enfrentan
un tema transversal desde el punto de vista sectorial o geogrfico.
Por temas especficos o procesos:
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a) Evaluacin de una poltica de desarrollo: evaluacin de un conjunto de proyectos o programas que tienen que ver con temas particulares a nivel sectorial o temtico.
b) Evaluacin institucional: evaluacin de la capacidad operativa de agencias de ayuda o de
ONGs internacionales, nacionales y locales.
c) Evaluacin de procesos: evaluacin de proyectos o programas para averiguar la eficiencia y la eficacia de un especfico proceso o modalidad operativa utilizada.
Cuadro sinttico
El monitoreo es antes que nada una funcin de gestin y pretende sostener la ejecucin
del proyecto; la evaluacin, por otro lado, se concentra primariamente en el aprendizaje
y la responsabilidad.
Una evaluacin acertada depende en buena medida de la constante recoleccin de datos
y del reporte de la informacin a travs de las actividades de monitoreo y revisin.
Un entendimiento comn de la terminologa es esencial para aplicar correctamente la
MML y cumplir los objetivos de M&E.
Los criterios de evaluacin comnmente utilizados enfrentan cinco temas: (a) pertinencia; (b) eficiencia; (c) eficacia; (d) impacto; (e) sostenibilidad.
Hay diferentes tipos de evaluacin. Las distinciones se pueden encontrar por dicotoma
(recapitulativa / formativa o cuantitativa / cualitativa), agente, tiempo o etapa en el ciclo del proyecto, finalidad, temas especficos y procesos.
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M&E EN EL CICLO DEL PROYECTO
La definicin y construccin de un sistema de M&E empiezan comprendiendo los vnculos

entre el M&E y el ciclo del proyecto, como indicado en el cuadro siguiente.
CMO INTERVIENEN EL MONITOREO Y LA EVALUACIN EN EL CICLO DEL PROYECTO?
Fases del Ciclo

del Proyecto
Identificacin
Formulacin
o Diseo
Ejecucin o
Implementacin
Cierre y Seguimiento
Papel del
Monitoreo
y de la
Evaluacin
Provee
lecciones
aprendidas
Define la
evaluabilidad
del proyecto
Monitorea los
avances y provee elementos
para reorientar
las actividades
Evala los resultados y provee

recomendaciones
para el futuro
La estrecha relacin entre las fases del ciclo del proyecto y las actividades de M&E, implica
que para aumentar la eficacia y la calidad de los proyectos a travs del M&E es necesaria
una actitud previsora. Es necesario responder a la pregunta: Qu necesitamos hoy para
introducir un cambio maana? El primer paso ser asegurar que el proyecto sea evaluable
desde el principio de su ciclo de gestin.
3.1
M&E y la aprobacin del proyecto: posibilitar la evaluabilidad
Asegurar que un proyecto estar en condicin de beneficiarse de futuras actividades de monitoreo y evaluacin es una preocupacin sea para los donantes, cuando seleccionan las
propuestas de proyecto, sea para las ONGs, que quiren mejorar la calidad de su trabajo y
aumentar la probabilidad de recibir otras financiaciones. Establecer la evaluabilidad es por lo
tanto el primer control de calidad que se debe realizar sobre los documentos relacionados
con la formulacin de un nuevo proyecto. Incluye cuatro momentos principales, que se deben emprender durante la fase de formulacin del proyecto:
a. Asegurar que la lgica de intervencin sea coherente y que todas sus partes sean explicadas de manera clara.
b. Asegurar que el marco de M&E sea factible y significativo en relacin a los resultados y
objetivos del proyecto.
c. Asegurar que los planes del proyecto prevean actividades de monitoreo y evaluacin
adecuadas.
d. Asegurar que las lecciones y las buenas prcticas aprendidas de los proyectos anteriores
se hayan incluido en el proyecto actual.
Asegurar que un proyecto sea evaluable es una responsabilidad de los que lo formulan y, al
mismo tiempo, de los que lo analizan y lo aprueban. La siguiente lista de control puede
ayudarlos para averiguar a tiempo la evaluabilidad del proyecto.
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QU HACER PARA COMPROBAR LA EVALUABILIDAD

Objetivos
Indicadores
Resultados
Hiptesis
a.
Se han identificado y analizado los problemas o necesidades que el proyecto intenta

enfrentar.
b.
Se ha establecido cules son los grupos ms afectados por cada problema o necesidad.
c.
Se han identificado y clasificado las causas de cada problema o necesidad.
d.
Se han definido consistentemente los objetivos esperados.
e.
Se han tomado en consideracin las lecciones aprendidas en las precedentes iniciativas

y evaluaciones.
f.
Se han descrito las condiciones (fsicas, institucionales, econmicas y sociales) previas

a la implementacin del proyecto.
g.
Se han incluido datos bsicos sobre las condiciones anteriores a la implementacin del
proyecto.
h.
Si no est disponible ninguna fuente, el proyecto tiene que recolectar los datos.
i.
Se han fijado puntos de referencia, datos objetivos, u otras evidencias para monitorear
los avances y determinar el logro de los objetivos.
j.
Se han identificado y descrito los bienes y servicios que el proyecto generar.
k.
Se ha brindado la descripcin de cmo y cundo los beneficiarios utilizarn los bienes y

servicios generados por el proyecto.
l.
Se han identificado los beneficios que derivarn del uso de los bienes y servicios producidos por el proyecto.
m. Se han identificado los individuos, grupos, instituciones y organizaciones que pueden

afectar positiva o negativamente la implementacin del proyecto.
n.
Se han identificado y descrito los eventos o elementos que estn fuera del control directo
de la gestin del proyecto y que pueden afectar su viabilidad, resultados y objetivos.
o.
Se han hecho provisiones para revisar los anlisis de viabilidad econmica y financiera,
en el caso que hayan retardos en la ejecucin que puedan afectar negativamente los
indicadores de xito del proyecto.
Fuente: IDB, 1997.
3.2
M&E en la fase de formulacin: el uso de la matriz del Marco

Lgico
La comprobacin de la evaluabilidad de un proyecto empieza durante la fase de su formulacin. El producto de esta fase debe presentarse de manera tal que permita: (i) entender la
lgica de intervencin, sus principales hiptesis, y el marco temporal del proyecto; (ii) identificar las partes interesadas y los datos clave que se debern tomar en consideracin al
momento de realizar las actividades de M&E.
Para facilitar la definicin de estos elementos, hay que llenar la Matriz del Marco Lgico
(MML) como etapa final de la formulacin del proyecto. La MML es una herramienta de presentacin sinttica que describe la lgica de intervencin y sus componentes principales. La
MML es una ayuda para pensar, ya que implica: (a) la relacin causa - efecto entre las
diferentes partes de un problema; (b) las hiptesis, limitantes y riesgos que pueden influir
en la exitosa implementacin de un proyecto; y (c) el principio de correspondencia, o lgica
horizontal, que vincula cada nivel a la correspondiente medida del logro, y por lo tanto provee el marco para el monitoreo y la evaluacin.
Adems, si es adecuadamente revisada y actualizada, la MML (vase varios ejemplos en el
anexo 2) es tambin una herramienta de gestin til durante la ejecucin, ya que provee un
punto de referencia claro para apreciar los avances hacia un objetivo establecido.
En todo caso, la utilizacin de una MML no brinda una solucin mgica para la correcta identificacin o formulacin de un buen proyecto. Es simplemente un instrumento de presentacin analtica y sinttica. Si se utiliza mecnicamente, tambin la
MML est sujeta al principio basura entra, basura sale.
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3.2.1
Lgica de intervencin: la relacin causa - efecto y las hiptesis
Relacin causa - efecto

La lgica vertical del ML se basa en un rbol de problemas, elaborado durante la fase de
identificacin del proyecto como parte del anlisis de los problemas (por ej.: elaboracin de
un rbol de problemas y de un correspondiente rbol de objetivos).
Objetivo(s)
general(es)
Objetivo
especfico
Hiptesis
Hiptesis
Resultados
Hiptesis
Actividades
Condiciones
previas
DESCRIPCIN DEL PROYECTO / HIPTESIS
LGICA VERTICAL: CAUSA - EFECTO
LA LGICA DE INTERVENCIN DEL PROYECTOS Y SUS HIPTESIS
La definicin de la relacin causa - efecto permite verificar si el proyecto es coherente y si

sus diferentes fases estn claramente definidas e indicadas. Eso significa que:
El objetivo general indica claramente la justificacin del proyecto y es coherente con la
poltica de desarrollo del donante y el pas o regin donde ste se implementa.
El objetivo especfico contribuye al objetivo general, es SMART (del ingls Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timely, ver cuadro en el punto 3.3.1) y apunta a remover
las causas que crearon el problema que el proyecto quiere resolver.
Los resultados llevan a la consecucin del objetivo especfico dentro del tiempo previsto.
Se hace un listado de todos los resultados previstos para lograr el objetivo especfico y
se describen como bienes y servicios entregados al grupo meta.
Las actividades se describen para proveer un cuadro claro de la estrategia utilizada para
conseguir los resultados. Las actividades deben ser realistas con respecto al tiempo disponible, los recursos humanos y financieros requeridos y las condiciones locales. Deben
presentarse de manera que permitan seguir el proceso que conduce al logro de los resultados y del objetivo especfico.
Una lgica de intervencin clara, basada en un buen anlisis de problemas, provee la base
para la correcta formulacin de las preguntas de M&E en torno a los cinco criterios de evaluacin (vase tambin los captulos anteriores).
Hiptesis
Las hiptesis representan los factores externos que no pueden ser controlados por el proyecto,
y sin embargo pueden influenciar su exitosa realizacin. Por ende, la correcta comprensin de
estos factores es esencial para una buena formulacin del proyecto.
Tambin las actividades de M&E deben tener en cuenta las hiptesis ya que stas afectan la
viabilidad del proyecto, su pertinencia, su eficacia potencial y por lo tanto la sostenibilidad
de los resultados y su impacto. Con respecto a las hiptesis, las actividades de M&E deben
[EC 2001a]:
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Durante la fase de
formulacin:
Durante la ejecucin:
Durante el proceso
de evaluacin:
3.3
Controlar que se hayan formulado correctamente: a) distincin entre

condiciones previas e hiptesis; b) ausencia de hiptesis criticas; c) elaboracin de hiptesis por cada nivel de la lgica del proyecto; d) formulacin de las hiptesis como afirmaciones positivas; e) elaboracin de las
mismas con base en el anlisis de problemas y partes interesadas.
Monitorear las hiptesis para prever con una alerta temprana las dificultades potenciales y las posibles soluciones y/o reorientaciones.
Establecer si las hiptesis han cambiado durante la vida del proyecto,
cmo esto ha afectado el proceso de implementacin y los resultados y
cules medidas correctivas se han tomado.
Establecer el marco del M&E: la eleccin de los indicadores y la

recoleccin de datos
La capacidad de definir los indicadores consultando con las partes interesadas, y de acordar
su importancia y caractersticas especficas, es una demostracin de que los objetivos del
proyecto estn claros, compartidos y apoyados. Al mismo tiempo, como los indicadores son
un instrumento eficaz de M&E, es necesario asegurarse de que sean medibles.
Los indicadores tienen dos funciones principales:
ayudar a monitorear los avances hacia la consecucin del objetivo (pregunta: Cmo
sabemos si lo que se ha planificado se est efectivamente realizando?);
aclarar la lgica de intervencin del proyecto indicando lo que se desea lograr, la duracin, la calidad requerida, y los grupos meta.
Una correcta definicin de los indicadores es crucial para cada sistema de M&E, porque definiendo claramente el enfoque para la recoleccin de datos, los indicadores brindan un mapa para las actividades de monitoreo y evaluacin.
Sin un claro conjunto de indicadores, las actividades de M&E pierden su capacidad de evaluar lo que se ha realizado con respecto a lo que se haba establecido y previsto.
3.3.1
Caractersticas de los indicadores
No existen principios universales para formular buenos indicadores, pero las caractersticas
listadas abajo son tiles y pueden aplicarse a todos los sectores y tipos de acciones.
Caractersticas SMART de los indicadores
Specific
Measurable
Attainable
Relevant
Timely
3.3.2
Los indicadores deben referirse a los elementos especficos que el proyecto intenta modificar. Por
eso, deben ser definidos con los partners y las otras partes interesadas segn las condiciones locales.
Los indicadores cuantitativos y medibles son a menudo preferidos, ya que son ms fciles de manejar y
permiten el anlisis estadstico de la informacin. Lo importante es definir cmo recolectar los datos
que deben ser disponibles y limitar al mnimo los indicadores que tienen componentes subjetivas.
La informacin necesaria debe ser disponible a un costo aceptable, utilizando mtodos de recoleccin
adecuados. Los indicadores deben ser simples y limitados en el nmero. Una atenta identificacin de
datos necesarios, disponibilidad, costo de recoleccin y tratamiento debe ser realizada antes de la
seleccin final de los indicadores.
Los indicadores deben ser pertinentes con respecto a la informacin de gestin requerida por los que
utilizan los datos (por ej.: el equipo de terreno puede necesitar indicadores especficos que no son
relevantes para los dirigentes de la sede principal). En todo caso, para facilitar la apreciacin del
rendimiento y evitar malentendidos sobre los logros del proyecto por parte de diferentes usuarios, el
nmero de indicadores debe permanecer limitado por cada nivel de objetivo considerado.
Los indicadores deben recogerse y reportarse a tiempo oportuno, para que puedan ser utilizados en
la toma de decisiones de gestin.
Estructura y tipo de indicadores
El enfoque del marco lgico provee una herramienta eficiente para la formulacin de proyectos, postulando una jerarqua de objetivos medibles a travs de indicadores. Seguir esta
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estructura permite tambin repartir las responsabilidades entre los que monitorean los indicadores y los que reciben la informacin.
FUENTES DE LOS INDICADORES
Objetivos
Tipos
del proyecto
de indicadores
Objetivo(s) general(es) Impacto
Fuentes de los indicadores:

como obtenerlos
Evidencias estadsticas a largo plazo, a nivel
nacional y sectorial.
Objetivo especfico
Encuestas socioeconmicas, visitas sobre el

terreno, entrevistas, encuentros, observaciones.
Documentos y archivos de gestin e informes
de avance.
Documentos y archivos de gestin y financieros.
Documentos y archivos financieros.
Resultados
Efectos directos
(Resultados)
Productos
Actividades
Insumos
Procesos
Insumos
El cuadro siguiente permite visualizar las relaciones entre los distintos indicadores.
RELACIONES ENTRE LOS INDICADORES
Productos
Finalizacin de etapas
importante (milestones)
Unidades provedas/creadas
Cantidad, tipo y disponibilidad de recursos
Indicadores
de insumos
Insumos
Procesos
Disponibilidad fsica
Trabajo y sostenibilidad
Desarrollo de capacidades
Cambios organizativos
Indicadores
de proceso
Actividades
Uso/Satisfaccin
Distribucin de beneficios - Cambios
en el comportamiento
Indicadores
de resultado
Efectos
directos
Los indicadores de insumos son datos, cuantificados y vinculados al tiempo, relativos a

los recursos previstos. La relativa informacin proviene sobre todo de los archivos contables
y de gestin.
La MML no prev indicadores de Insumos. stos sern elaborados slo al momento de
establecer el marco de referencia para el M&E. La fuente principal para disear los indicadores de insumos es el presupuesto del proyecto.
Ejemplo de indicadores de insumos:
-
costos de operacin del vehculo para servicios de extensin agrcola;

realizacin de obras civiles;
equipo de personas adscrito al proyecto;
cantidad de bienes previstos.
Los indicadores de procesos miden lo que sucede durante la ejecucin y se refieren sobre
todo a la realizacin de actividades. Pueden definirse como el vnculo entre actividades y
resultados, ya que se refieren a eventos importantes extrapolados de un plan de operaciones, y por lo tanto describen las etapas que conducen a los resultados.
Hoy en da en las actividades de monitoreo y evaluacin se le da menor atencin que antes
a los indicadores de proceso, porque se ha aclarado que su cumplimiento no asegura la calidad de los resultados ni el xito de los proyectos. Sin embargo, en varios informes de evaluacin, se ha demostrado tambin que escasos rendimientos en el logro de resultados a
menudo dependen de fallas en el proceso de implementacin. Monitorear el proceso de eje-
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Indicadores
de impacto
Avance en el
desarrollo
Impacto
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cucin a travs de indicadores de proceso es por lo tanto importante para crear las condiciones para conseguir los resultados establecidos.
Adems, en los proyectos de creacin de capacidades, como el fortalecimiento institucional
o participativo, tpicamente implementados por ONGs, los indicadores de proceso todava
tienen un papel importante. stos aclaran la estrategia seguida y por lo tanto permiten monitorear la calidad de los procesos en curso, y si fueron identificados conjuntamente con
los beneficiarios - aumentan su capacidad de autoevaluacin y su sentido de apropiacin de
los resultados.
Los indicadores de procesos no estn previstos en la MML, mientras que en correspondencia con el rengln Actividades, en la segunda (Indicadores objetivamente verificables)
y tercera (Fuentes de verificacin) columnas estn especificados, respectivamente, Insumos y Costos del proyecto. Sin embargo, ya que los indicadores de procesos son fundamentales para monitorear los avances, deben ser incluidos en la MML, al momento de
construir el marco de M&E, en correspondencia del rengln Actividades en casilla Insumos. Estos indicadores pueden deducirse de otros documentos relativos a la formulacin,
como el plan de trabajo o la descripcin del proyecto.
Ejemplo de indicadores de proceso:
-
estado d avance en la adquisicin de los textos;

nmero de centros de salud acondicionados;
fecha de entrega de los fertilizantes a los campesinos;
nmero de comits de pueblo creados;
nmero de talleres de capacitacin realizados;
beneficiarios de ayuda alimentaria por gnero.
Los indicadores de resultados se refieren sea a los bienes y servicios planificados cuya
provisin est prevista en el curso del proyecto (Productos), sea a los cambios que deben
introducir para conseguir el objetivo especfico (Efectos directos).
En la MML los indicadores de Productos y Efectos directos se definen por separado, en
correspondencia, respectivamente, con Resultados y Objetivo especfico. En todo caso,
en el M&E normalmente se hace referencia al conjunto de los dos como indicadores
de resultados, ya que los dos son necesarios para la consecucin del Objetivo especfico, que es la preocupacin primaria de las actividades de monitoreo y una cuestin
clave de la evaluacin.
Un tema clave para elaborar estos indicadores es el de reflejar la dimensin cualitativa de
productos y efectos directos. sta es la preocupacin principal de los donantes cuando financian una nueva actividad y cuando revisan o evalan una iniciativa ya financiada.
Considerar los temas siguientes puede facilitar la elaboracin de indicadores de la calidad de
los resultados.
Utilidad de los resultados: para quin y en qu trminos. La entrega de un producto previsto no es suficiente para asegurar su calidad. La construccin de un centro de salud o la
distribucin de ayuda alimentaria en un pueblo, por ejemplo, no son indicadores de la calidad de un resultado. Un primer paso en esta direccin es lo de considerar el nmero de
centros de salud por pueblo o la distancia media de cada centro de los pueblos interesados o el anlisis, diferenciado por gnero, de aquellos que reciben asistencia mdica.
Estos indicadores detectan el eventual mejoramiento en el acceso al servicio, o en el caso
de la ayuda alimentaria, a los alimentos por parte de grupos vulnerables. Otro paso hacia
la calidad es definir la utilidad de cada cosa para los participantes y los beneficiarios. Para
un centro de salud, este puede detectarse en trminos de poblacin atendida. Por lo tanto, un indicador de calidad podra ser el incremento de X% en las personas atendidas,
antes del cierre del proyecto, en los centros de salud construidos en la regin Y. En el caso de la ayuda alimentaria, los indicadores podran referirse al porcentaje de nios afectados por malnutricin crnica atendidos en el centro de salud local. En la eleccin final
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de los indicadores, adems, hay que tener en cuenta lo que es ms relevante para los beneficiarios y los participantes al proyecto. Eso es particularmente importante cuando el
grupo meta son los pobres u otro grupo desfavorecido. Un factor crucial para la calidad de
los resultados es el uso de indicadores desagregados segn el grupo especfico o dirigidos
especficamente a un grupo meta dentro de un grupo ms amplio (por ej.: en un proyecto
de educacin o de salud, el indicador de la utilidad del servicio se puede averiguar sobre la
poblacin total del pueblo, desagregada por gnero y/o clase de ingresos).
Sostenibilidad. La calidad de un resultado depende tambin de su capacidad de seguir produciendo sus efectos despus del cierre del proyecto. Por ejemplo, si el resultado esperado
es: los pueblos de la regin X son equipados con nuevos puntos de agua, se toma en
cuenta la sostenibilidad si se formula el indicador como sigue: en cada pueblo el comit para el agua puede gestionar y mantener el punto de agua. Si el resultado es: la introduccin de nuevas tcnicas para la construccin de viviendas adecuadas para limitar los daos
ocasionados por los desastres naturales, el indicador puede ser las municipalidades de las
reas interesadas han adoptado las nuevas tcnicas de construccin para las nuevas viviendas. Dependiendo del proyecto, del contexto local y de los participantes, la manera de enfocar al tema de la sostenibilidad a travs de un indicador puede ser diferente, ya que los
factores que afectan la sostenibilidad pueden variar. En todo caso, los factores relacionados
con la sostenibilidad que se deben tener en consideracin y que los indicadores deben reflejar son: a) aceptacin cultural, social e institucional de las soluciones y cambios propuestos
e introducidos; b) limitantes econmicas y financieras; c) falta de capacidades y conocimientos; d) variables organizativas.
Desarrollo de capacidades. En el caso de proyectos que incluyen esta componente, el indicador debe evidenciar el eventual crecimiento y el desarrollo de las capacidades individuales o institucionales y de detectar los cambios y las tendencias. Adems, dado que el
aprendizaje, la adaptacin y los cambios son intrnsecos a este tipo de proyectos, la posibilidad y la capacidad de los participantes de formular sus propios indicadores son fundamentales para su aceptacin y uso. Las preguntas clave a las cuales responder para definir indicadores de desarrollo de capacidades son: Cules son las funciones y/o capacidades crticas que se deben desarrollar?, Cul es el nivel de capacidad antes del arranque
del proyecto?, Cules capacidades sera oportuno introducir?, Quines tendran que
adquirir dichas capacidades?, Cules son las estrategias ms viables para lograr el
cambio?. Por ejemplo, si el resultado esperado es mejorar la calidad de la enseanza en
la educacin primaria, el indicador no ser se han capacitado X profesores en el mtodo
ABC, sino los profesores capacitados aplican el mtodo ABC para ensear matemtica e
ingls. Otras especificaciones de estos indicadores (cantidad, calidad y tiempo) tienen
que ser discutidas tambin con las partes interesadas. Al final el indicador puede ser: antes del cierre del proyecto al menos el 90% de los profesores capacitados aplican el mtodo ABC para ensear matemtica e ingls en todas las escuelas rurales.
Participacin. Como muchos proyectos de ONGs se ocupan de desarrollo institucional y/o
comunitario, la participacin es una importante dimensin que debe tenerse en cuenta en
la formulacin de los indicadores de resultado. Esto puede hacerse de manera cualitativa o
cuantitativa.
Los indicadores cuantitativos de participacin reflejan la informacin objetivamente medible. Por ejemplo: nmero de participantes por grupo social, econmico, educacin, edad,
tnico; o cantidad / frecuencia / presencia en las reuniones de las organizaciones creadas o fortalecidas (por ej.: comits de pueblo); compromiso de los beneficiarios en las
actividades del proyecto, como indicado, por ejemplo, por el nivel de mantenimiento de
los servicios comunes, de los aportes personales en las actividades del proyecto. Muchos
de estos datos pueden recogerse a travs de los documentos de gestin y esto conlleva
cierta preferencia de los operadores para los indicadores cuantitativos. stos son tiles
tambin para monitorear el proceso durante la implementacin.
La informacin cualitativa sobre participacin se refiere a comportamientos, cambios y uso
de algunas capacidades que requieren anlisis descriptivos y no pueden cuantificarse. Por
ejemplo: cmo estn organizados y gestionados los grupos; cules capacidades se espera que desarrollen los participantes; calidad del aporte de los participantes y su comportamiento en los grupos. Dado que la recoleccin de esta informacin requiere tiempo
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y capacidades especiales, se sugiere concentrar el uso de indicadores cualitativos de participacin en los momentos dedicados a la averiguacin del logro del objetivo especfico,
ms especficamente durante las revisiones a mediano plazo, las misiones sobre el terreno
del responsable de rea geogrfica de la sede principal, o la evaluacin final del proyecto.
Un buen enfoque para combinar la dimensin cuantitativa y cualitativa en la MML, es la de
utilizar algunos indicadores de participacin (dimensin cuantitativa) con algunos indicadores de madurez socioinstitucional, concentrndose en las capacidades especficas y los
cambios que el proyecto pretende conseguir. Por ejemplo:
-
nmero de grupos formados;

nmero y renuncia de los miembros;
frecuencia de los encuentros y participacin a los mismos;
nmero de grupos que colaboran estrechamente con otros;
participacin de los miembros de los grupos en los talleres de liderazgo y capacitacin;
contribucin, con trabajo y materiales, de los miembros a las actividades de grupo;
cambios democrticos en el liderazgo en el curso del tiempo (elecciones);
produccin consensual de micro-planes operativos y programas de trabajo;
pruebas de la realizacin de planes de trabajo y del logro de objetivos especficos;
efectiva aplicacin de las capacidades adquiridas para el eficiente mantenimiento de
las dotaciones comunes (edificios, materiales, puntos de agua, etc.);
soporte mutuo entre los miembros de los grupos en actividades externas al proyecto;
ejemplos de miembros de los grupos que acceden a recursos externos al proyecto a
travs de otras instituciones locales.
Los indicadores de impacto se refieren a los cambios a mediano y largo plazo y generalmente se dirigen al objetivo general del proyecto, aunque unas agencias hablan de impacto
tambin a nivel de objetivo especfico. Ya que el impacto es definido como la diferencia entre la situacin antes y despus de una accin, o como la comparacin entre realidades similares con o sin proyecto, su medida requiere una descripcin clara de la situacin / poblacin / regin original. Por lo tanto, su medicin involucra estadsticas sofisticadas sobre el
bienestar social y econmico y la recoleccin de datos que en algunos pases y/o situaciones
no estn disponibles o no se pueden recoger. Adems, esta medicin es obstaculizada por el
hecho de que es difcil extrapolar el efecto de una accin especfica sobre una situacin en
la cual influyen mltiples factores diferentes, sobre todo en presencia de otros proyectos.
Como los indicadores de impacto se refieren al objetivo general, deberan estar vinculados
tambin a los indicadores de desarrollo vigentes para el pas beneficiario, y ms en general
a los indicadores del desarrollo mundial (por ej.: tasa de alfabetizacin y tasa de mortalidad
infantil, vase anexo 3).
Dada la dificultad en recoger los datos y aislar el efecto de un solo proyecto, el impacto se
medir utilizando indicadores substitutivos, que constituyen medidas indirectas vinculadas a
los resultados esperados por una o ms hiptesis. Son utilizados cuando una medicin directa no es posible o es conveniente (por ej.: porque sera demasiado cara).
Ejemplo de indicadores de impacto substitutivos:
Tasa de alfabetizacin:
percepcin de un aumento de las oportunidades econmicas y

sociales para el grupo identificado;
Tasa de mortalidad infantil: percepcin de los padres de la resistencia de los hijos a algunas
enfermedades;
Indicadores de ingreso:
proporcin de las familias que tienen un techo de hojalata (o una

bicicleta o un arado), dado que los grupos familiares con mayores
ingresos tienden a invertir en el mejoramientos de la vivienda o
en la compra de herramientas para el trabajo.
En los proyectos de las ONGs que operan a nivel micro y local, el impacto ser referido
a los cambios sociales, econmicos y de comportamientos que se dan en la regin /
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institucin / poblacin en donde se ubica el grupo meta, ms que en el pas en el cual

se realiza el proyecto.
RELACIONES ENTRE INDICADORES Y MATRIZ DEL MARCO LGICO
Matriz del marco lgico
Nivel de
objetivo
Objetivo
especfico
Resultados
Medios/Fuentes
de verificacin
Efectos directos
Actividades
Insumos
Productos
Monitoreo y Evaluacin
M&E
Nivel de
objetivo
Objetivo
especfico
Resultados
Actividades
Tipo de indiQu cosa miden

cadores
Efectos direc- Uso / Satisfaccin / Distribucin.
tos
Productos
Disponibilidad, sostenibilidad, trabajo,
desarrollo de capacidades, cambios
organizativos.
Procesos
Etapas importantes, entregas fsicas
Insumos
Insumos
Tipo, cantidad, tiempo de entrega y

disponibilidad de recursos.
Ser claros con los temas transversales

Los temas transversales (gnero, empoderamiento, participacin, etc.) estn adquiriendo ms importancia en la
formulacin de los proyectos y esto se debe tener en consideracin en el M&E, con la identificacin de indicadores
adecuados. De hecho, mientras todos estn de acuerdo con la promocin de la participacin o de la igualdad de
gnero, la interpretacin de estos conceptos puede variar. Por ejemplo, el anlisis de gnero en una accin de
ayuda alimentaria podra interpretarse como el acceso de las mujeres a la distribucin de alimentos o como el
efectivo control de los recursos por parte de las mujeres. Los indicadores sern diferentes en los dos casos: en el
primero ser el nmero de mujeres que reciben alimentos, mientras que en el segundo sern ms cualitativos (por
ej.: participacin y papel de las mujeres en los comits de distribucin de alimentos).
3.3.3
Datos bsicos y recoleccin de datos
La seleccin de los indicadores no depende slo de la estructura y de los objetivos del proyecto, sino tambin de la disponibilidad de datos, del tiempo y de las capacidades necesarias para su recoleccin. Todos estos son factores que tiene importantes implicaciones a
nivel de gestin y de presupuesto. Muchas veces los datos disponibles localmente son poco
confiables. Por lo tanto, los datos ms importantes para la elaboracin de los indicadores
relevantes podran ser recogidos directamente por el proyecto o por los partners e instituciones locales, con el soporte del proyecto. En todo caso, debera evitarse, o limitarse al
mnimo indispensable, la creacin de sistemas de recoleccin de datos paralelos o no sostenibles.
Se sealan a continuacin algunas etapas de la fase de planificacin cuya importancia es
fundamental para hacer posibles las posteriores actividades de M&E.
1. Identificacin de datos bsicos: Ya que el
fin ltimo de un indicador es el de medir un
cambio, es esencial conocer el punto de partida. Eso es fundamental tambin para cuantificar y calificar el cambio esperado. Si no se conoce la situacin inicial, se corre el riesgo de
establecer de manera errnea los objetivos que
se quieren conseguir. De hecho, objetivos demasiado ambiciosos y poco realistas son intiles para el monitoreo, mientras que objetivos
demasiado simples reducen la pertinencia del
proyecto y su potencial impacto.
Problemas comunes
en la recoleccin de datos
Barreras lingsticas
Falta de tiempo suficiente
Costos elevados
Equipo no adecuadamente capacitado o sin
la experiencia necesaria
Invasin de la esfera privada
Generacin de sospechas y prejuicios
Surgimiento de falsas expectativas en la
comunidad
Normas y/o hbitos culturales
Liderazgo de las personas equivocadas
Fuente: Broughton y Hampshire, 1997.
Si no estn disponibles las fuentes necesarias para disponer de los datos bsicos (por
ej.: estadsticas nacionales, informes de otros proyectos, estudios de los donantes),
ser necesario incluir su recoleccin como primera actividad del proyecto. Considerando los costos y las implicaciones de sostenibilidad de esta operacin, la identifica-
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cin de los datos que se deben recoger debe ser extremadamente selectiva. El uso
de indicadores substitutivos deber preferirse mientras que la recoleccin de datos
especficos deber limitarse a unas muestras significativas de beneficiarios.
2. Identificacin de fuentes y de datos que se deben recoger para construir los indicadores, as como del tiempo y recursos necesarios: Debe hacerse durante la elaboracin
de la MML, obteniendo as un elemento importante para escoger los indicadores. El riesgo es el de simplificar demasiado los indicadores para superar el problema de la recoleccin de los datos, con la posibilidad de perder en eficacia y pertinencia.
Si algunos datos son cruciales para el monitoreo de los avances y de la calidad, pero
no fcilmente disponibles, su recoleccin deber incluirse especficamente en las actividades del proyecto y debern preverse los recursos necesarios (tiempo, recursos
humanos y materiales).
Ya que la recoleccin y anlisis de datos debe ser llevada a cabo por diferentes personas y a distintos niveles, es importante asegurar que la informacin recogida sea
relevante para el anlisis y evitar que se malgasten los recursos recogiendo datos
que no sean efectivamente necesarios.
3. Seleccin de mtodos de recoleccin de datos: El mtodo seleccionado depende del
tipo de indicadores necesarios y de las actividades de M&E previstas. Los documentos y
archivos de gestin se utilizarn primariamente para los indicadores de insumos y de
procesos. La observacin directa y las visitas sobre el terreno se utilizarn para recoger
los datos para los indicadores de procesos (por ej.: el nmero de escuelas construidas) y
los indicadores cuantitativos de participacin. Los mtodos cualitativos, que requieren
capacidades ms especficas y que ocupan tiempo, deben evaluarse atentamente antes
de su uso.
En la fase de planificacin del M&E, debera existir un claro acuerdo sobre el mtodo
y el personal dedicado a la recoleccin y anlisis de los datos de terreno, y, antes del
arranque del proyecto, deberan ser disponibles los formatos para registrar los datos.
El sistema de recoleccin de datos puede establecerse a partir del sistema de conservacin de archivos administrativos, si ste es de buena calidad, y se puede complementar despus con el registro de datos a fines de M&E.
4. Definicin de procedimientos y responsabilidades para la recoleccin de datos:
Si los datos no se recogen durante el proyecto, el monitoreo de los avances y la evaluacin de los resultados podran verse muy limitados. Al mismo tiempo, es importante
asegurar que la recoleccin de datos sea fiable y que se haga al momento oportuno.
La mayor parte de los datos primarios debe ser recogida sobre el terreno bajo la responsabilidad del director del proyecto y de los partners locales, y en algunos casos
directamente por los beneficiarios. En ambos casos puede pasar que no sean disponibles las capacidades especficas al respecto. Para mejorar la calidad del trabajo,
entonces, puede ser til brindar una capacitacin bsica y lneas gua para la recoleccin de datos al personal empleado en esta tarea.
Los procedimientos establecidos deben indicar cundo y con qu frecuencia deben
realizarse la recoleccin y anlisis de los datos, as como las personas encargadas. Si
el responsable de esta actividad es el director del proyecto, este compromiso debe
estar claramente indicado en sus trminos de referencia y realizado en el marco de
sus normales actividades de gestin. Si las comunidades estn encargadas de la recoleccin de datos, este compromiso debe explicarse y concordarse con ellas, de
manera que se incluya en sus actividades habituales.
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3.4
Vincular el M&E a la planificacin del proyecto y al presupuesto
Los siguientes puntos ilustran los momentos en los cuales el M&E interviene en el ciclo del
proyecto. Para permitir que estas actividades sean realizadas de manera efectiva, se deben
desarrollar las tareas especificadas a continuacin.
Prever el tiempo para la recoleccin de datos. En particular en la fase de inicio del
proyecto, para obtener una clara descripcin de la situacin inicial.
Sincronizar la recoleccin de datos con la preparacin de los informes de avance y monitoreo. sto implica tambin la inclusin, durante la planificacin del proyecto,
de una determinada cantidad de tiempo para el anlisis de los datos recogidos y la formulacin de posibles comentarios.
Establecer misiones sobre el terreno y otras revisiones intermedias (como
aquella a mediano plazo) en relacin con las etapas importantes del proyecto,
para elaborar e introducir eventuales medidas correctivas de manera efectiva. Por ejemplo, una misin de monitoreo o una revisin a mediano plazo llevada a cabo pocos meses antes del cierre del proyecto no permite el logro de su propsito principal.
Incluir claras responsabilidades de M&E en los trminos de referencia del personal involucrado, y especialmente del director del proyecto, del coordinador regional
y de los funcionarios de la sede principal. Esto implica tambin que la duracin del compromiso con el proyecto debe tener en consideracin estas tareas adicionales.
Incluir en el plan de trabajo del proyecto un listado de las actividades de recoleccin de datos, monitoreo y evaluacin. sto significa que hay que dedicarle tiempo y fondos a estas actividades y que la disponibilidad de los mismos ser tambin una
indicacin del nivel de viabilidad y de eficacia potencial de estas acciones.
Decidir al inicio si se har una evaluacin al final del proyecto o una evaluacin
de impacto. sto para: a) definir un grupo de control; b) establecer la metodologa
adecuada para la recoleccin de datos cualitativos; y c) incluir los recursos para una
evaluacin llevada a cabo por expertos externos al proyecto.
Monitoreo y evaluacin de las acciones de emergencia

Desde el punto de vista metodolgico no hay importantes diferencias en el monitoreo y evaluacin de las acciones
de emergencia y de los proyectos de desarrollo o rehabilitacin. En todo caso existen unos temas especialmente
importantes para el M&E de las primeras.
En el contexto de la emergencia existe una tendencia natural a una escasa coordinacin y a operar en un vaco
institucional. La coordinacin por lo tanto debe considerarse como un elemento fundamental para la eficacia del
proyecto.
Otro tema fundamental para determinar la eficacia de las acciones humanitarias es la proteccin: los beneficiarios podran encontrarse fsicamente imposibilitados en el acceso a la asistencia brindada, y/o podran ser el
objetivo de ataques a causa de la misma. En la formulacin de las actividades de M&E debe tenerse en consideracin una evaluacin del nivel de seguridad / proteccin y de libertad de movimiento en el rea de operaciones, junto con las medidas emprendidas para mejorar la situacin.
Es tambin necesario distinguir entre las crisis de inicio repentino (terremotos, inundaciones, etc.) y las de
inicio lento, como la sequa. En el caso de las emergencias de inicio repentino: (a) las actividades de M&E
deben a menudo emprenderse con un conocimiento incompleto de la situacin; (b) las actividades esenciales
de monitoreo deben activarse rpidamente y ampliarse paulatinamente, segn cuanto permitido por las circunstancias. El monitoreo, sobre todo en la fase inicial, se basa esencialmente en indicadores de insumos y de
proceso. Adems, especialmente en reas de conflicto y/o en ausencia de partners locales, las actividades de
M&E deben ser realizadas enteramente por la ONG y es por lo tanto oportuno prever los recursos necesarios.
En el caso de emergencias de inicio lento, las actividades de monitoreo se pueden planificar con ms tiempo.
Adems, sin eliminar por completo los indicadores de proceso y de impacto, la atencin debe concentrarse en
la seleccin y seguimiento de un nmero limitado de indicadores de resultados (vase anexo 3). sto, agregado
a una mejor comprensin de la efectiva pertinencia de la accin, puede brindar elementos tiles para la definicin de proyectos posteriores y crear, por lo tanto, el necesario continuum entre emergencia, rehabilitacin y
desarrollo.
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Cuadro sinttico
Las actividades de M&E deben ser vinculadas a las fases del ciclo del proyecto.
La Matriz del Marco Lgico (MML) es el instrumento principal para la formulacin de proyectos, y se utiliza tambin como un instrumento de gestin durante su realizacin.
Una lgica de intervencin clara, con base en un vlido anlisis de problemas, provee la
base para una correcta formulacin de las preguntas de M&E sobre los cinco criterios de
evaluacin.
Los indicadores para monitorear los alcances hacia la consecucin de los objetivos planificados deben ser medibles y definidos en conjunto con las partes interesadas.
Existen varios tipos de indicadores que se refieren a los diferentes niveles de los objetivos postulados en el ML: la seleccin de los indicadores depende de la estructura del
proyecto (MML), as como de la disponibilidad de los datos, del tiempo y de las capacidades necesarias a su recoleccin.
Datos bsicos, as como las fuentes y los mtodos de recoleccin de los datos, deben ser
identificados al momento de formular las futuras actividades de M&E.
Para hacer el M&E posible y efectivo, en la fase de planificacin se deben identificar responsabilidades claras y recursos suficientes.
Las acciones de emergencia no requieren una metodologa alternativa para el M&E, sin
embargo se debe prestar una atencin especial a las circunstancias en las cuales stas
se llevan a cabo.
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MONITOREO
El monitoreo es una continua comprobacin de la ejecucin del proyecto y de su primer impacto a travs del proceso de recoleccin y anlisis de los datos, de elaboracin de los informes y del uso de la informacin.
Los donantes se preocupan principalmente por demostrar resultados tangibles, mientras
que, generalmente, las ONGs se interesan ms en el proceso de realizacin y al modo en el
cual se consiguen los resultados. Reconocer y tener adecuadamente en consideracin esta
diferencia de enfoque, es importante para reducir la posibilidad de desacuerdo entre ONGs y
donantes.
Por esto, se deben desarrollar y utilizar prcticas y herramientas adicionales de monitoreo
adaptadas para las ONGs, que integran las requeridas por los donantes, como los informes
de avance. Este captulo presenta las etapas necesarias para una exitosa ejecucin de las
actividades de monitoreo y brinda instrumentos prcticos al respecto.
Los datos y la informacin recogidos para el monitoreo se presentan en formatos especficos, que tienen en cuenta los lmites y las necesidades tpicas de las ONGs. Estos formatos
tienen las siguientes caractersticas comunes:
se incluyen slo los datos de inters y uso para el equipo de terreno;
se selecciona la informacin de calidad que se puede obtener con relativa facilidad;
se facilita una presentacin sencilla;
se incluye una base vlida para las conclusiones sinpticas y la comparacin llevada a
cabo por terceros.
4.1
Introduccin
Los proyectos de las ONGs involucran muchos actores que desarrollan papeles diferentes a
distintos niveles del proceso de monitoreo. Cada nivel se caracteriza por particulares necesidades de informacin y debe tratarse con instrumentos de gestin especficos.
FINALIDADES DEL MONITOREO:
(a) Apoyar los que se encargan de la gestin diaria del proyecto
(b) Cuantificar los avances hacia los resultados planificados
(c) Cuantificar los avances hacia el logro del objetivo especfico
ACTIVIDADES PRINCIPALES DEL MONITOREO:
(a) Implementacin de las actividades en curso
(b) Calidad de los resultados y anlisis de las variaciones (y de los cambios) introducidas
(c) Revisin y actualizacin de la lgica de intervencin
ORGANIZACIN DEL MONITOREO:
(a) Recoleccin de informaciones de manera continua: equipo de proyecto
(b) Anlisis trimestral de la informacin recopilada: coordinadores regionales y/o nacionales
(c) Misiones sobre el terreno en momentos especficos: funcionarios de la sede principal
HERRAMIENTAS DEL MONITOREO:
(a) Documentos y archivos de gestin
(b) Informes sintticos
(c) Informes de las misiones sobre el terreno
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4.2
Estructura de las ONGs y prcticas actuales de monitoreo
Las ONGs tienen diferentes sistemas de gestin de proyectos con las relativas prcticas de
monitoreo y evaluacin. El listado y la tabla siguientes proporcionan un panorama general
de sus rasgos principales.
En la sede principal, los dirigentes encargados de la gestin (Responsables de reas Geogrficas o de Programas) se concentran en la informacin y los anlisis que pueden ser utilizados para las actividades de aprendizaje organizativo, el cabildeo hacia los donantes, y la
divulgacin hacia la opinin pblica. En este marco es importante contar con indicaciones
sintticas sobre el impacto real de las acciones realizadas.
En cada pas o regin, el personal encargado de la gestin (Representantes pas y/o regin)
y los partners locales estn interesados en recibir retroalimentacin informativa desde el terreno para: i) preparar los informes de avance para donantes y autoridades locales; ii) demostrar los resultados (con nfasis en los indicadores de insumos y de resultados) sobre
todo a los donantes ms importantes, cuyos mecanismos de decisin estn a menudo descentralizados en cada pas; iii) entender los avances globales del proyecto en el marco de la
estrategia pas; iv) extrapolar lecciones para futuros proyectos en el pas.
A nivel de proyecto, el equipo [Director(es) y Administrador(es)] y los partners operativos

se dedican a la gestin cotidiana y en el monitoreo de los insumos y productos (enfoque en
los indicadores de insumos y de proceso). Datos, informacin e informes normalmente se
transmiten a la Oficina Pas y/o a la sede principal.
ESTRUCTURAS OPERATIVAS Y ACTIVIDADES DE MONITOREO
Nivel
Sede principal
Nivel de programa
Enfoque
Evaluacin / Impacto
Pas
Nivel de proyectos
Proyecto
Nivel de gestin
Proyecto
Nivel operativo
Evaluacin / Impacto
Monitoreo / Rendimiento (resultados)
Monitoreo / Avances
(insumos y actividades)
Preguntas
La estrategia general es efectiva?
La cartera de proyectos se est utilizando
de manera apropiada?
El proyecto est funcionando?
Es sostenible?
El proyecto est produciendo los resultados esperados? Podra ser ms eficiente?
El proyecto est respetando el cronograma?
Lo gastos estn respetando el presupuesto?
Hay cambios en el contexto de referencia?
El monitoreo por lo tanto es realizado a niveles distintos por varios actores, los cuales requieren una informacin diferente pero complementaria.
Los administradores del proyecto llevan a cabo peridicamente el monitoreo financiero, con
la supervisin de los responsables de rea geogrfica y de los otros dirigentes de la sede
principal de la ONG. Como el financiero es el sector operativo que dispone de los procedimientos y prcticas de monitoreo ms sistemticos y efectivos, no se considera oportuno
introducir otros instrumentos separados y especficos. El monitoreo financiero por lo tanto
se tratar al interior de los otros tipos de monitoreo.
4.3
Finalidades y actividades principales del monitoreo
No todos necesitan la misma informacin o el mismo detalle informativo. Los requisitos de

la informacin y los instrumentos para recogerla deben analizarse en relacin al papel de
cada actor en la estructura de gestin, y a las finalidades del monitoreo en los diferentes
niveles. De esta manera, pueden aclararse las funciones y responsabilidades y se puede
construir un vnculo claro entre las necesidades informativas y los niveles de gestin.
Es muy importante seleccionar las necesidades informativas, ya que, de manera realista, se
puede recoger, analizar y utilizar para fines de monitoreo, slo una cantidad limitada de
informacin. A veces, cuando la cantidad de informacin producida excede las necesidades,
no brinda los datos cruciales necesarios para tomar decisiones.
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Para definir claramente los diferentes tipos de informacin necesarios para los directores de
proyectos, as lo para que se debe utilizar informacin, se han identificado tres categoras
principales que corresponden a tres diferentes finalidades del monitoreo:
a) Informacin sobre la ejecucin de las actividades planificadas y la participacin de los
beneficiarios, para apoyar la gestin cotidiana de los proyectos sobre el terreno.
b) Informacin sobre los resultados conseguidos a travs de la realizacin de las actividades y la respuesta de los beneficiarios, para comprobar los avances hacia los resultados
y revisar los planes de trabajo para el seguimiento.
c) Informacin sobre la consecucin del objetivo especfico y el primer impacto, para revisar la lgica de intervencin y la resolucin de problemas.
Como consecuencia, las actividades de monitoreo se llevarn a cabo en distintos niveles de
la ejecucin. En particular, se pueden distinguir tres tipos de monitoreo:
monitoreo sobre la marcha: para identificar y subrayar los problemas cuando emergen;
monitoreo peridico: para analizar problemas y eventuales desviaciones y sugerir las
medidas correctivas;
monitoreo en momentos especficos de la vida del proyecto: para revisar la entera lgica
de intervencin y sugerir ajustes.
Estas actividades son complementarias y proveen un mecanismo de retroalimentacin para
ayudar a los directores de proyectos en la identificacin de xitos y problemas durante su
implementacin, y por lo tanto facilitar los ajustes adecuados.
Los partners locales y los beneficiarios deben ser involucrados en todo tipo de monitoreo, a
travs de mecanismos participativos que tengan en consideracin tanto el carcter del proyecto como el contexto local.
4.4
Organizacin del monitoreo
Tipos diferentes de monitoreo se encuentran bajo la responsabilidad de distintos actores

comprometidos en la gestin del proyecto, tanto sobre el terreno como en la sede principal,
y requieren instrumentos especficos. La periodicidad de las actividades de monitoreo depende del propsito de ste.
La tabla a continuacin describe cmo se pueden organizar las actividades de monitoreo.
Algunos de los temas evidenciados sern desarrollados en las siguientes secciones.
ORGANIZACIN DE LAS ACTIVIDADES DE MONITOREO
Informe
Informes
y archivos
de gestin
Frecuencia
1 mes
Finalidad
- Apoyar la gestin
- Insumos.
cotidiana.
- Avances fsicos.
- Seguir la ejecucin de - Participacin de los
las actividades.
beneficiarios.
Informes
sintticos
3a6
meses
- Apreciar los avances

hacia los resultados
planificados.
- Analizar las desviaciones y revisar los
planes de trabajo.
Informes
de misin
sobre el
terreno
8 meses
a 1 ao
- Apreciar la pertinencia de la lgica de

intervencin.
- Apreciar los avances
hacia el logro del
objetivo especfico.
- Resolucin de problemas y recomendaciones para el futuro.
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Contenido
- Calidad de los
resultados.
- Coherencia con
otros proyectos en
la misma regin.
- Respuesta de los
beneficiarios.
- Revisin de la MML.
- Coherencia con la
estrategia de la
ONG.
- Satisfaccin de los
beneficiarios.
Responsable
Director y
equipo del
proyecto.
Coordinador
nacional y/o
regional.
Dirigentes
de la ONG y
responsable
de rea
geogrfica
(RAG) [sede
principal].
Usuarios
- Coordinadores
nacionales y/o
regionales.
- Administracin
de la sede principal.
- Director y equipo
del proyecto.
- Coordinadores.
- Dirigentes y RAG
[sede principal].
- Partners.
- Director y equipo
del proyecto.
- Coordinadores.
- Director general,
dirigentes y RAG
[sede principal].
- Partners.
Tipo de
proyecto
Todos los
proyectos.
Todos los
proyectos.
Proyectos
de mnimo
dos aos.
Proyectos
con particulares
problemas.
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El monitoreo de los proyectos de una ONG se realiza en tres niveles diferentes:

equipo del proyecto;
coordinadores nacionales y/o regionales;
responsables de rea geogrfica y otros dirigentes de la sede principal.
Los recursos, capacidades y limitantes de las ONGs deben tenerse en consideracin para
formular procedimientos no demasiado complejos, costosos o largos. Los prrafos siguientes se concentran en la necesidad de optimizar el valor agregado, respetando la realidad de
lo que se puede obtener.
4.5
Fase de inicio
El perodo de inicio de un proyecto (por ej.: los primeros tres meses de ejecucin), es una
fase muy importante. Dado que puede pasar bastante tiempo entre la formulacin y el inicio
real de las actividades, ste es el momento mejor para llevar a cabo una revisin de la formulacin del proyecto y elegir el enfoque ms apropiado para la implementacin.
El monitoreo debe empezar en la fase de inicio, con el propsito principal de revisar el entorno del proyecto y de adaptar, si es necesario, la lgica de intervencin elaborada durante
la fase de planificacin. Los objetivos, general(es) y especfico, no deben cambiar hasta que
los gestores del proyecto no puedan ajustar los resultados planificados y adaptarlos a las
nuevas circunstancias.
Organizar un taller al principio de la ejecucin puede ser til para las razones arriba mencionadas y al mismo tiempo involucrando los beneficiarios y las otras partes interesadas puede brindar la oportunidad de averiguar la pertinencia de la lgica de intervencin frente
a sus necesidades y expectativas, y redefinir las estrategias de su participacin en las posteriores actividades de monitoreo.
4.5.1
Responsabilidades
Las responsabilidades especficas para llevar a cabo esta averiguacin inicial dependen del
carcter del proyecto:
los directores sern responsables de los proyectos de duracin inferior a un ao;
los coordinadores nacionales y/o regionales y los directores sern responsables de los
proyectos ms largos.
4.5.2
Instrumentos para la revisin
La revisin del proyecto en la fase inicial se concentra en temas clave como la pertinencia y
la viabilidad. Su propsito es contestar una pregunta crucial: Han ocurrido cambios importantes desde la formulacin del proyecto? La tabla presentada en el anexo 5 brinda un
ejemplo de una lista de control con preguntas til para estas circunstancias.
Despus de este anlisis, los directores del proyecto deben redefinir el plan de trabajo para
adaptar, si es necesario, las actividades y resultados formalizados en los documentos de
planificacin.
sto se puede hacer a travs de dos acciones principales:
1. revisin del plan de trabajo, desarrollando un cronograma detallado de las actividades
vinculadas a los resultados esperados para los primeros tres meses de ejecucin;
2. averiguacin de la adecuacin de los instrumentos para la recoleccin de datos e informacin seleccionados durante la fase de planificacin, y definicin de las responsabilidades especficas para el monitoreo de los indicadores.
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4.6
Tcnicas de recoleccin de datos e informacin
Las tcnicas principales que las ONGs pueden utilizar para la recoleccin de datos se basan
en los estndares de M&E y los mtodos de discusin de grupo: revisin de documentos,
observacin directa, listas de control, cuestionarios, anlisis de partes interesadas y discusiones de grupo focal, y otros. Estos elementos pueden aplicarse a todos los niveles de monitoreo, y pueden utilizarse de manera autnoma o combinada (los mtodos principales estn descritos en el anexo 4).
4.6.1
Revisin de la documentacin
El propsito de la revisin de la documentacin y de los datos secundarios es obtener una

mejor comprensin de la historia y de la evolucin del proyecto. Consiste en el anlisis de
los informes del proyecto, pero tambin de otros documentos, as como artculos, actas de
reuniones y otros. La revisin de esta documentacin puede integrar o, a veces, sustituir los
datos primarios y proveer una buena base para el monitoreo y la evaluacin. Si se hace al
inicio de la misin de M&E puede ayudar tambin en la identificacin de las lagunas en la
informacin, para llenarlas ms adelante con otras tcnicas de recoleccin de datos.
4.6.2
Observacin directa
El propsito de la observacin directa es obtener informacin observando lo que las personas hacen realmente y entender algunos temas clave, que eventualmente pueden profundizarse despus. Desde un punto de vista del M&E, este mtodo es crtico para verificar otros
datos. La observacin es una tcnica que requiere menos tiempo y capacidades especficas
y puede ser utilizada sea por el equipo de proyecto, que vive en el rea, sea por externos,
durante las misiones de monitoreo. En ambos casos, los que actan como observadores y
los que quieren tener acceso a la informacin para fines de gestin, deben acordarse con
anticipacin sobre algunas lneas gua, estableciendo los objetivos de la observacin y los
temas que se deben tratar.
Adems, se deben establecer con anterioridad tambin los instrumentos para registrar los
resultados de la observacin, para permitir la comparacin entre temas parecidos en el
tiempo y limitar al mximo las posibles distorsiones que derivan de los observadores o de
los fenmenos observados. Estos instrumentos deben ser sencillos y pueden incluir guas
para la realizacin de entrevistas o formatos de recopilacin de la informacin.
4.6.3
Lista de control con preguntas
Un lista de control (normalmente con preguntas) es un instrumento sencillo que puede ser
utilizado para apoyar la difusin de prcticas de monitoreo estructuradas y estandarizadas.
Dichas listas pueden ser utilizadas y comparadas en momentos diferentes, y representan un
instrumento prctico para ayudar al equipo a familiarizarse con los temas del proyecto y por
lo tanto volverse ms rpido y efectivo.
Normalmente, son diseadas segn necesidades especficas, aunque pueden ser adaptadas y
usadas para proyectos diferentes en contextos similares. En todo caso, deben ser preparadas
por personas con un profundo conocimiento de los temas especficos (por ej.: director del
proyecto y/u otro miembro del equipo). Se aconseja su revisin por parte de la coordinacin
nacional y/o regional para asegurar coherencia y pertinencia con los objetivos del proyecto.
El equipo del proyecto puede utilizar las listas como una gua para las entrevistas o conversaciones informales, y no debe tener ningn tipo de restriccin en investigar o plantear temas inicialmente no incluidos. Las listas de preguntas pueden prever respuestas a preguntas cerradas (s/no) o preguntas con respuestas ms abiertas.
4.6.4
Entrevistas
Las entrevistan estn al centro del monitoreo y pueden conducirse como conversaciones
informales con grupos de beneficiarios o, de manera ms estructurada, a travs de cuestionarios suministrados a una muestra representativa de ellos. La eleccin final depende de
varias cuestiones como el tipo de proyecto, el objetivo especfico de la investigacin, las
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capacidades del equipo, el tiempo a disposicin, las caractersticas del grupo identificado. El
listado abajo provee un panorama de algunos tipos de entrevista.
Segn la tipologa de los entrevistados
Entrevistas individuales
Son ms fciles de manejar y permiten recoger una informacin que difcilmente se puede obtener de las entrevistas de grupo (porque la gente habla ms libremente). En todo caso, requieren tiempo y las opiniones personales
pueden fcilmente influenciar algunas respuestas. Es necesario entrevistar un nmero importante de personas para
obtener un cuadro representativo de la situacin.
Entrevistas de grupo focal
Involucran pequeos grupos de personas (normalmente de 9 a 12) que tienen un inters comn, y son tiles para
convalidar la formulacin del proyecto o apreciar su rendimiento, as como el grado de reaccin de una categora
particular de personas. Los miembros de cada grupo deben ser seleccionados al interior del mismo contexto econmico y social; en las personas seleccionadas influyen las tradiciones y experiencias autctonas, y por lo tanto
brindarn conocimientos locales. En las entrevistas de grupo se pueden utilizar tcnicas concentradas en un tema o
semi - estructuradas (vase abajo).
Entrevistas comunitarias
Involucran un grupo amplio y variado de personas y pretenden registrar la manera en la cual una comunidad considera los efectos de las actividades del proyecto en su vida. Las entrevistas comunitarias deben ser llevadas a
cabo por ms de un entrevistador a travs de tcnicas estructuradas o semi - estructuradas y deben planificarse
con anterioridad, para garantizar la presencia de la mayora de los miembros de la comunidad involucrada.
Segn la tcnica de entrevista
Entrevistas semi - estructuradas
Son menos formales de las entrevistas estructuradas, incluyen preguntas ms abiertas y una secuencia ms flexible de temas que agiliza la conversacin y la transmisin de informacin. Durante la preparacin se identifican los
temas generales, mientras que las preguntas especficas se formulan durante la misma entrevista. Las preguntas
deben ser sencillas: las ms fciles deben ser las primeras y las ms personales las ltimas. La ventaja principal de
esta tcnica es que los gestores del proyecto reciben informacin sobre un tema especfico en un tiempo relativamente corto.
Entrevistas temticas
Normalmente se llevan a cabo a travs de una gua centrada en los temas especficos que se quieren tratar. El tipo
de informacin y de preguntas se establecen antes, mientras que las que preguntas especficas se formulan durante la entrevista, dependiendo del grado de respuesta del grupo identificado. Si se utiliza un mismo formato para la
entrevista, es posible comparar las respuestas. En todo caso, de estas entrevistas no pueden obtenerse datos
estadsticamente fiables sobre el conjunto de la poblacin. Para lograrlo se necesita un enfoque ms estructurado.
Entrevistas informales
stas se llevan a cabo para obtener informacin de una conversacin informal entre dos personas. Se requieren
capacidades particulares de comunicacin: el entrevistador debe mantener una actitud neutral para evitar cualquier
tipo de influencia sobre las respuestas. Requieren mucho tiempo, ya que la conversacin puede fcilmente pasar
de un tema a otro y a veces es difcil obtener conclusiones claras. Pueden ser muy tiles para comprender, de
manera discreta, los sentimientos y preocupaciones de los entrevistados sobre la ejecucin del proyecto.
4.6.5
Anlisis de las partes interesadas
Un anlisis de las partes interesadas puede tener un papel fundamental en la identificacin

y definicin de quin debe ser involucrado en el sistema de M&E y en la mejor formalizacin
de la informacin necesaria. Puede ayudar tambin a identificar los conflictos potenciales
y/o en curso y evidenciar las vas para enfrentarlos. Hay varias partes interesadas que pueden tener un papel importante en un ejercicio del M&E, entre ellos:
equipo del proyecto;
comunidad y/o grupos meta del proyecto;
comunidades cercanas o grupos excluidos de los beneficios del proyecto;
informantes clave;
donantes;
funcionarios del gobierno que operan en el rea;
lderes locales;
elites locales interesadas en las actividades del proyecto.
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4.6.6
Discusiones de grupo focal
Las discusiones de grupo focal son tiles para recoger informacin general sobre una comunidad y su percepcin del proyecto, incluyendo su rendimiento, mecanismos de inclusin y
exclusin, y mbitos para mejoramientos. Separar los actores en diferentes grupos de inters puede tambin producir como respuesta puntos de vista (por ej.: de las mujeres o de
grupos vulnerables) que no hubieran surgido en reuniones ms amplias. Las discusiones de
grupo focal son tiles tambin para la construccin del consenso.
4.7
Monitoreo a nivel de proyecto y de terreno
El primer nivel del monitoreo se encuentra bajo la responsabilidad del directores y administradores del proyecto, que mantienen actualizados los documentos y los archivos administrativos y de gestin. Dichas actividades de monitoreo deben estar claramente especificadas
en sus trminos de referencia como parte integrante de sus tareas de gestin.
Los documentos administrativos bsicos, que describen los gastos reales y permiten compararlos con los costos esperados, se actualizan cada semana. La informacin respectiva se recopila y se reporta en el formato para el informe de los registros de gestin cada mes.
En este nivel, el propsito principal del monitoreo es el de apoyar la gestin cotidiana a travs la recoleccin de informacin relacionada con la realizacin de las actividades. Los problemas se evidencian cuando se presentan y se reportan a la oficina de coordinacin, que
analiza las posibles soluciones y sugiere las acciones oportunas.
El propsito es el de brindar suficiente informacin a los coordinadores, minimizando al
mismo tiempo la carga de trabajo de informes para la gestin del proyecto.
Los datos y la informacin se reporta en formatos de gestin que comparan las actividades
planificadas en la MML (eventualmente revisada en la fase inicial) con las realizadas, con
una atencin especial a la participacin de los beneficiarios. Abajo se brinda un modelo del
relativo formato.
FORMATO DE INFORME DE LOS REGISTROS DE GESTIN
Ttulo del proyecto:
Duracin total:
Pas/Regin:
Matriz preparada por:
Actividades planificadas
1.1
1.2
1.3
Resultado 2:
Actividades implementadas
Motivos de eventuales
Participacin de
los beneficiarios
Actividades planificadas
2.1
2.1
2.3
Actividades implementadas
Motivos de eventuales
Participacin de
los beneficiarios
Matriz del marco

lgico
Mes:
Resultado 1:
4.8
Monitoreo a nivel de oficina de coordinacin
El segundo nivel de monitoreo es el de la oficina de coordinacin (a nivel de pas o regin).

ste consiste en una primera apreciacin de la estrategia de ejecucin (anlisis de las desviaciones evidenciadas por los directores del proyecto) y sugiere posibles medidas correctivas para el seguimiento.
Con base en los documentos de gestin recibidos por los gestores de proyectos, as como en
otros materiales relevantes (por ej.: documentos de planificacin revisados durante la fase
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inicial), los coordinadores deciden si llevar a cabo misiones de monitoreo para visitar los
proyectos que presentan ms problemas. Lneas gua especficas para llevar a cabo misiones
de monitoreo sobre el terreno se encuentran en el punto 4.10.
Este tipo de monitoreo pretende definir en qu medida la ejecucin de las actividades est
consiguiendo los resultados planificados dentro del perodo establecido y se concentra especialmente en lo siguiente.
Nivel de actividades
Insumos planificados y usados (incluidos los motivos de los eventuales cambios ).

Actividades planificadas e realizadas (incluidos los motivos de los eventuales cambios).
Nivel de resultados
Consecucin de los resultados (incluidos los avances frente a los indicadores).
Avances hacia la sostenibilidad del proyecto.
Sentido de apropiacin de los beneficiarios.

Capacidades de manejo institucional y de gestin operativa.
Coherencia y complementaridad con otras acciones realizadas en la misma regin.
Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones generales sobre la ejecucin.

Problemas y limitantes principales.
Avances hacia la consecucin de los objetivos.
Recomendaciones para el siguiente perodo de ejecucin.
Esta informacin se compila en un breve informe que los coordinadores preparan y envan
cada tres meses a los directores del proyecto y a la sede principal (vase el formato sugerido en el anexo 5).
Los resultados del monitoreo brindan la base para la revisin del plan de trabajo y la actualizacin del cronograma detallado de las actividades vinculadas a los resultados esperados
para el trimestre siguiente.
4.9
Monitoreo a nivel de sede principal
La recoleccin de la informacin sobre el terreno no es un objetivo en si mismo y no debe

ser tampoco un ejercicio pasivo. Los datos y la informacin recogida peridicamente debe
analizarse en diferentes niveles. El primero, como se ha visto, es el nivel de la oficina de
coordinacin, donde se analiza y se transmite a la sede principal la informacin que llega del
terreno. Las misiones sobre el terreno realizadas por externos de la sede principal, que
deben tener autoridad de decisin, constituyen el segundo nivel.
El monitoreo debe responder a una pregunta clave: Qu conclusiones se pueden deducir de
la informacin recogida peridicamente?
Slo algunos proyectos necesitan misiones de monitoreo de la sede principal. Su seleccin
se puede hacer con base en unos criterios preestablecidos, que incluyen la duracin y el
presupuesto del proyecto, la importancia estratgica de la iniciativa o regin especfica, la
necesidad de visitar el rea para identificar nuevos proyectos o ampliar los que se estn
implementando.
La duracin de la misin depende de la fase de ejecucin y de la naturaleza del proyecto. Se
recomienda, en todo caso, que no se planifiquen misiones con una duracin menor a una
semana, teniendo en cuenta que se necesita tiempo para visitar ms de un proyecto en la
misma regin.
Las misiones de monitoreo se pueden realizar en momentos diferentes, dependiendo de la
duracin del proyecto, o de la ocurrencia de particulares problemas. Ya que dichas misiones
tocan tambin problemas de formulacin, se aconseja preverlas tambin al inicio de la fase
de ejecucin, para no gastar energas intentando implementar formulaciones ineficaces.
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Las misiones sobre el terreno son tambin una ocasin para averiguar la eficiencia y eficacia
del sistema de monitoreo adoptado por la oficina de coordinacin. Por lo tanto, se aconseja
que a estas misiones participen tambin los coordinadores nacionales y/o regionales.
4.9.1
Objetivos y actividades principales
El objetivo principal de las misiones de monitoreo es la revisin de la lgica global de intervencin y la identificacin de estrategias para enfrentar los problemas que se han presentado durante la ejecucin. Los dirigentes de las ONGs deben revisar la informacin recogida
peridicamente por el director del proyecto y por los coordinadores y, ms especficamente,
averiguar la medida en la cual las actividades implementadas y los resultados logrados estn consiguiendo el objetivo especfico y pueden llevar al objetivo general.
Las misiones sobre el terreno se concentran en particular en los siguientes temas.
Revisin de la matriz del marco lgico
Averiguacin y apreciacin global de la formulacin del proyecto.

Actividades.
Objetivo especfico.
Objetivo general.
Riesgos e hiptesis.
Capacidad del proyecto de adaptarse a los cambios durante la ejecucin.
Eficiencia de la ejecucin hasta el momento
Medios planificados y usados.

Actividades planificadas e realizadas.
Eficacia hasta el momento
Consecucin de los resultados dentro del tiempo establecido (incluidos los avances
frente a los indicadores)
Acceso y satisfaccin de los beneficiarios frente a los resultados
Impacto hasta el momento
Avances hacia la consecucin del objetivo general planificado.

Capacidad del proyecto de adaptarse a factores externos (incluida la coherencia y
complementaridad con otras acciones realizadas en la misma regin).
Avances hacia la sostenibilidad
Creacin de capacidades y empoderamiento de los partners y/o instituciones locales.

Uso de tecnologa adecuada.
Temas socioculturales y transversales (gnero, medio ambiente, etc.).
Sostenibilidad econmica y financiera.
Conclusiones generales sobre la ejecucin.

Problemas y/o limitantes principales.
Avances hacia el logro de los objetivos.
Recomendaciones para el siguiente perodo de ejecucin.
Un formato para los informes de las misiones sobre el terreno se encuentra en el anexo 5.
Es importante sealar que la adopcin de un sistema de clasificacin comn, brinda una
vlida base para la formulacin de conclusiones sinpticas y la comparacin de las mismas
entre varios funcionarios de la misma ONG.
4.10 Misiones sobre el terreno

Las misiones de monitoreo sobre el terreno normalmente son cortas (de 7 a 10 das) y es
normal que los funcionarios de la sede principal las utilicen para dedicarse a un amplio nmero de temas vinculados a la formulacin y ejecucin de uno o ms proyectos.
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Para que las misiones sean productivas, se deben establecer lneas gua claras para ayudar
a los dirigentes y responsables de rea geogrfica a aprovechar al mximo su tiempo y a
implementar actividades de monitoreo efectivas. Para este fin, se describe a continuacin
un modelo de una misin de monitoreo de 10 das.
4.10.1
Aclarar la intencin de la misin de monitoreo: Cules son sus objetivos?

Averiguar el cronograma con el equipo del proyecto y los coordinadores: Estn disponibles durante el perodo seleccionado?
Contactar los coordinadores y el director del proyecto para completar el programa indicativo. Pedir su opinin sobre: a) mtodos y enfoques para la recoleccin de datos e informacin; b) personas clave para encontrar; c) itinerario indicativo.
Recoger y organizar el material informativo y los documentos de referencia: a) documentos originales de formulacin del proyecto; b) informe inicial y otros informes anteriores del mismo proyecto; c) documentos sobre proyectos similares en la regin.
Formular la versin final del programa de la misin y enviarlo por escrito a la oficina de
coordinacin y al equipo del proyecto.
4.10.2
Retorno a la capital
Organizar una reunin final con los coordinadores de la ONG y los partners locales para
discutir las conclusiones preliminares.
Formular una primera versin de las principales conclusiones y recomendaciones que se
prev insertar en el informe de misin, incluyendo la apreciacin de la formulacin del
proyecto.
4.10.5
Lugar del proyecto
Encontrar instituciones y autoridades locales para presentar la misin (podra ser til
pedir que stas elijan un componente del equipo directamente comprometido en el proyecto para que participe al trabajo sobre el terreno).
Encontrar los lderes comunitarios para informarlos del motivo de la misin.
Organizar un taller con el equipo del proyecto, los representantes de los beneficiarios y,
posiblemente, de otras comunidades locales. Entre los temas a tratar es oportuno incluir: a) avances del proyecto; b) presentacin de los mtodos de recoleccin de datos e
informacin; c) otros temas especficos y relevantes para la misin.
Recolectar datos e informacin a travs de entrevistas y otros mtodos previamente
establecidos.
Organizar un taller final para presentar las conclusiones preliminares.
Encontrar instituciones y autoridades locales en una reunin conclusiva para averiguar si
pueden apoyar las medidas correctivas eventualmente identificadas como necesarias.
4.10.4
Primeros das en la capital
Participar a un primer encuentro informal con los coordinadores de la ONG (y directores

de proyecto si estn en la capital) para: a) averiguar que se hayan organizado los posibles encuentros en la capital; b) distribuir documentos relevantes; c) discutir ulteriores
detalles sobre las visitas sobre el terreno previstas.
Organizar un taller con los coordinadores (y posiblemente con el equipo del proyecto) y
los partners locales, para: a) presentar y explicar el motivo de la misin; b) revisar los
mtodos de recoleccin de datos e informacin; c) obtener una primera retroalimentacin de los partners locales sobre la ejecucin del proyecto.
4.10.3
Preparacin de la misin
Retorno a la sede principal
Presentar los resultados de la misin en una reunin con los responsables de reas, administradores y otros funcionarios de la ONG que podran estar interesados.
Redactar el informe de la misin, a ms tardar dentro de la primera semana despus de
su cierre.
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Enviar el borrador del informe a los partners locales y a los coordinadores, solicitando
sus comentarios y especificando que se considerar aprobado si ellos no los enviarn
antes de una fecha claramente establecida.
Enviar la versin final del informe a los partners locales, coordinadores, equipo de proyecto, y eventualmente otras partes interesadas que podran involucrarse en futuras fases de la implementacin del proyecto.
Cuadro sinttico
Se deben desarrollar prcticas e instrumentos de monitoreo que respondan a las estructuras y estrategias de intervencin de las ONGs.
Durante la fase inicial se debe volver a comprobar la pertinencia y la viabilidad del proyecto, revisar el plan de trabajo y definir responsabilidades claras para el monitoreo.
Existen tres tipos de monitoreo que corresponden a distintos niveles de gestin y necesidad de informacin de las ONGs (sede principal, coordinacin nacional y/o regional, directores y equipo del proyecto), cada uno de los cuales debe ser llevado a cabo por diferentes actores. Las tcnicas de recoleccin de datos e informacin deben ser seleccionadas dependiendo de cada caso.
A cada nivel le corresponden distintas actividades de monitoreo: directores y equipo del
proyecto (terreno): realizacin de las actividades; coordinacin nacional y/o regional:
consecucin de los resultados planificados; sede principal: consecucin del objetivo especfico y avances hacia el objetivo general.
Para aprovechar al mximo las misiones de monitoreo, se deben establecer con anterioridad unas lneas gua claras.
Se deben involucrar los partners locales y los beneficiarios en todo tipo de monitoreo.
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EVALUACIN
La evaluacin es una apreciacin, lo ms sistemtica y objetiva posible, de un proyecto en

fase de ejecucin o ya cerrado, de su formulacin, ejecucin y resultados. El objetivo es el
de determinar la pertinencia y el cumplimiento de los objetivos, la eficiencia en la ejecucin,
la eficacia, el impacto y la sostenibilidad.
5.1
Caractersticas de una buena evaluacin
Para contribuir a mejorar el rendimiento de las ONGs, el proceso de evaluacin debe ser:
Imparcial, que implica la neutralidad, la transparencia y la ecuanimidad del anlisis y de
las conclusiones. Como consecuencia, el evaluador no debe tener intereses personales o
conflictos de intereses respecto a los proyectos que evala.
Creble, usando una formulacin apropiada, datos fiables que aseguren la veracidad del
anlisis, y una clara relacin entre resultados, conclusiones y recomendaciones.
til para las ONGs y las principales partes interesadas, que se pueden beneficiar de una
oportuna contribucin al proceso de decisin y del aprendizaje organizativo del proceso
de evaluacin.
Participativo, reflejando los diferentes intereses, necesidades y percepciones de las partes interesadas.
Equilibrada en lo referente a costos y beneficios, balanceando la necesidad de veracidad
y validez con un retorno adecuado.
Capaz de retroalimentar la toma de decisiones y el aprendizaje organizativo. Por lo tanto, los gestores de la evaluacin tienen una particular responsabilidad en asegurar la
sistemtica difusin de las conclusiones al equipo de la ONG (y especialmente a los planificadores) y a las otras partes interesadas.
5.2
Criterios para seleccionar los proyectos para evaluar
Una evaluacin es un instrumento importante para aprender y asegurar la responsabilidad

de rendir cuentas. En todo caso, considerando costos y tiempo necesarios, para una ONG no
es posible evaluar todos sus proyectos. Por lo tanto, para que la evaluacin sea econmicamente viable y realmente manejable, debe realizarse con base selectiva.
Los siguientes son posibles criterios para seleccionar los proyectos a evaluar:
cuando un proyecto tiene un presupuesto relevante (por ej.: ms de 1 milln de Euros);
cuando se propone una segunda fase o una ampliacin temporal de un proyecto;
cuando un proyecto es considerado nuevo o estratgico, para ampliar el conocimiento

necesario para mejorar otras acciones futuras;
cuando un proyecto se considera gravemente insuficiente, para aprender de los errores;
cuando un proyecto tiene una duracin relevante (por ej.: 3 aos o ms);
cuando un proyecto se lleva a cabo bajo modalidades particulares desde el punto de

vista financiero y/o institucional (por ej.: si es co-financiado por diferentes donantes).
Cualquiera que sean los criterios de seleccin, se debe evaluar un nmero adecuado
de proyectos (correspondiente a un monto financiero significativo), de los cuales se
puedan traer lecciones prcticas para apoyar el aprendizaje organizativo.
5.3
Tipo de evaluacin
La seleccin del tipo de evaluacin se realiza dependiendo de sus objetivos y usuarios. Por
lo tanto, las auto-evaluaciones deben llevarse a cabo para fortalecer las capacidades internas y empoderar el equipo del proyecto y los partners locales, mientras que las evaluaciones realizadas por personas no involucradas en la ejecucin (externas), que a menudo suelen ser ms objetivas, se llevan a cabo para fines de transparencia y responsabilidad.
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La planificacin y la gestin de la evaluacin depende ampliamente de quin la lleva a cabo.

La tabla siguiente presenta algunas fortaleza y debilidades de la evaluacin externa e interna.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EVALUACIN EXTERNA E INTERNA
Evaluacin externa
Evaluacin interna
Fortalezas
Fortalezas
Ningn inters personal: es ms objetiva.

Libre de influencias organizativas.
Siendo un especialista, el evaluador tiene excelentes capacidades y conocimientos tcnicos.
Puede ser participativa, dado el tiempo y las capacidades.
Debilidades
El evaluador est comprometido con la ONG y

conoce su manera de operar.
Origina menor ansiedad y actitudes defensivas.
Desarrolla las capacidades internas.
Produce conclusiones y recomendaciones ms
fciles de utilizar.
Debilidades
El evaluador podra no entender del todo polticas,

procedimientos y caractersticas de la ONG.
Los evaluados podran tener una percepcin negativa del proceso.
No siempre est en condicin de darle seguimiento
a la efectiva aplicacin de las recomendaciones.
Normalmente es ms costosa.
5.4
El evaluador encuentra ms dificultades en mantener una posicin objetiva frente al proyecto.

Puede evitar conclusiones crticas/negativas.
El evaluador puede carecer de las capacidades y de
las tcnicas adecuadas.
Falta de tiempo para comprometerse en la evaluacin.
Realizar evaluaciones eficaces
Esta seccin pretende ayudar a los gestores de las evaluaciones, describiendo los pasos
necesarios para manejarlas siguiendo las decisiones establecidas en cada ONG. En ciertas
ocasiones, stas son realizadas por evaluadores externos contratados con este fin. En estos
casos, esta seccin brinda al gestor de la evaluacin y al evaluador una gua que paso a
paso ayuda a controlar la calidad del proceso y asegurar su xito.
5.4.1
Responsabilidades
Una evaluacin exitosa a menudo requiere una

combinacin de pericias de todos los actorer involucrados: a) evaluadores; b) gestores; c) partes
interesadas.
Decidir el propsito
Gestor de la evaluacin
Establecer el enfoque
Disear los Trminos de Referencia
Escoger la metodologa
Evaluador
El evaluador es responsable del contenido y de la

presentacin del informe, mientras que el gestor
de la evaluacin es responsable de la gestin de
todo el proceso. Las dems partes interesadas
participan en el proceso, brindando los datos solicitados y reaccionando a las conclusiones y recomendaciones presentadas en el informe.
Fases de un proceso de evaluacin
Desarrollar los instrumentos

Recolectar los datos
Analizar los resultados
Interpretar los resultados y Deducir
conclusiones y lecciones aprendidas
Preparar el informe y
Los evaluadores profesionales tienen capacidades

Hacer las recomendaciones
y conocimientos tcnicos, pero el gestor de la
Retroalimentar el proceso y
evaluacin tiene la tarea de asegurar que el perfil
Divulgar los resultados
del evaluador se acuerde con los procesos y las
prcticas propias de las ONGs. La gestin de la evaluacin es un tarea importante en todas
sus fases: (a) durante su formulacin, para identificar y administrar los recursos humanos y
financieros necesarios; (b) durante su realizacin, para asegurar el control de calidad sobre
el proceso; (c) despus de su realizacin, para asegurar la difusin de los resultados a las
partes interesadas y el cumplimiento de sus recomendaciones.
5.4.2
Planificar una evaluacin
La formulacin de las respuestas a una serie de preguntas antes del inicio del proceso, puede ayudar el gestor a planificar la evaluacin y aumentar su eficacia.
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a) Porqu se hace la evaluacin? Cul es el objetivo de esta evaluacin?

b) Cules son los temas principales que la evaluacin debe tratar? VCules son las actividades principales y el alcance de la evaluacin y cules las preguntas clave que se deben contestar?
c) Quin llevar a cabo la evaluacin? Quin, al interior de la ONG, ser involucrado en ella?
d) Quin participar? Quines son las partes interesadas que se deben comprometer?
e) Cmo se llevar a cabo la evaluacin? Cul es la metodologa adecuada?
f)
Cundo se realizar? El perodo es oportuno para garantizar la participacin de las

principales partes interesadas?
g) Cunto tiempo se necesita? Cuntos das/personas de expertos externos se deben prever?

h) Cunto costar la evaluacin? Cules recursos se necesitan (financieros y otros)?
5.4.3
Preparar los Trminos de Referencia
Los Trminos de Referencia (TdR) definen la evaluacin articulando sus requisitos iniciales y
resultados esperados. stas guan el proceso hasta que el plan de trabajo de la evaluacin
no se tome como documento de control primario.
Los TdR deben ser preparados por el gestor de la evaluacin o por otra persona de la
ONG que conozca el proyecto.
En general, los TdR describen:
porqu se realiza la evaluacin (objetivo);
qu se debe evaluar (alcance);
parmetros generales para realizar la evaluacin (actividades a seguir y metodologa).
Ms especficamente, los TdR deben orientar los siguientes elementos fundamentales:
1. Ttulo: debe ser corto, descriptivo y fcil de recordar.
2. Alcance: define qu cosa se debe evaluar y el tipo de evaluacin (a mediano plazo, al
cierre del proyecto, ex post).
3. Razones: especifica porqu se lleva a cabo; a quin se dirige primariamente; cules son
los resultados esperados.
4. Caractersticas del proyecto a evaluar: objetivos; contexto y evolucin; costo y duracin; estado de avance, evidenciando cambios significativos, xitos o problemas.
5. Actividades principales: incluye los temas a estudiar y las preguntas especficas que son
centrales para los problemas a los cuales se buscan respuestas.
6. Participacin de las partes interesadas: identifica las mismas y los elementos necesarios
para su activa participacin en el proceso de evaluacin.
7. Metodologa: describe los criterios de evaluacin (pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y sostenibilidad), mencionando los temas especficos a analizar; indicacin de las tcnicas y mtodos a utilizar (por ej.: recoleccin y anlisis de datos).
8. Responsabilidades: formaliza las modalidades y describe las funciones y responsabilidades especficas del personal de la ONG que se deben involucrar.
9. Capacidades solicitadas: indica calificaciones y requisitos de experiencia del evaluador.
10. Informes y retroalimentacin: especifica los requisitos para informes y presentaciones
(por ej.: informe inicial, memorando, borrador, informe final, reunin de presentacin),
indicando tambin formato, idioma, nmero de copias, y fechas de entrega de los informes previstos.
11. Cronograma y costos: indica duracin y tiempo de la evaluacin; costos estimados (articulados en honorarios profesionales y gastos reembolsables).
12. Anexos: provee otras informaciones, fichas y lneas gua tiles que no se pueden incluir
en los TdR (por ej.: ficha de informe, descripcin detallada del proyecto).
Una gua para la preparacin de los TdR con ejemplos especficos por cada punto mencionado est incluida en el anexo 6.
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5.4.4
Seleccionar un evaluador
Ambos tipos de evaluadores (internos y externos), son tiles para fortalecer las capacidades
de M&E de las ONGs y su posibilidad de aprender de la experiencia pasada. Su utilidad
comparativa no se puede definir tericamente y debe analizarse con respecto a las necesidades especficas y a los vnculos de cada ONG al momento de la evaluacin.
En el caso de una evaluacin externa, una vez aprobados los TdR, el gestor de la evaluacin se dedica a la
seleccin del evaluador. En principio, ste no debera
haber tenido ninguna relacin previa con el proyecto a
evaluar o con otras iniciativas que puedan generar un
conflicto de intereses.
En esta fase se tratan dos temas principales: (a) qu
se espera del evaluador; (b) cmo seleccionarlo.
El evaluador.
Tiene las capacidades de evaluacin
solicitadas?
Posee los requisitos de conocimiento
tcnico-sectorial y de experiencia?
Tiene una comprensin adecuada de los
temas sociales y culturales locales, y
las capacidades lingsticas necesarias?
Comprende las dinmicas de grupo?
Demuestra capacidades de liderazgo y
de comunicacin?
Tiene experiencia con los mtodos
participativos de las ONGs?
a) Las capacidades requeridas pueden variar segn las

caractersticas del proyecto, el objetivo de la evaluacin y los mtodos seleccionados. En todo caso,
es necesario lograr un buen equilibrio entre capacidades de evaluacin, experiencia tcnico-sectorial y conocimiento del contexto local
(vase la lista de control en el cuadro).
b) La seleccin est orientada a la identificacin de un candidato que satisfaga dichos requisitos. Como no es fcil encontrar evaluadores adecuados (los buenos consultores a
veces se deben contactar con meses de adelanto), es til contar con buenas redes de
contactos. Las fuentes pueden incluir organizaciones partners (del Norte y del Sur), instituciones acadmicas, representantes de los donantes.
5.4.5
Preparar el plan de trabajo
Despus de la firma del contrato, el evaluador est listo para empezar. El contrato debe
definir los trminos y las condiciones de la evaluacin. El primer producto elaborado por el
evaluador es normalmente el Plan de la evaluacin, que
Perfil del Plan de la evaluacin
representa su propuesta para realizar el trabajo, teniendo en
Visin general del proyecto
cuenta los TdR. Una de las funciones principales de este Plan
Matriz de evaluacin
es la de replantear los TdR en un marco ms operativo que
Metodologa
se aplica directamente a la evaluacin del proyecto.
Composicin del equipo
Cronograma de actividades
Perfil del informe
Para preparar adecuadamente este Plan, el evaluador debe

revisar los TdR con el gestor de la evaluacin (o con quin
los elabor), para que se puedan aclarar, y eventualmente redefinir, los parmetros y los
requisitos. El evaluador necesita tambin informacin bsica sobre el proyecto, que puede
obtenerse a travs de la revisin de los documentos ms importantes y posiblemente con
un encuentro con el director del proyecto o con su equipo.
Una vez aprobado por el gestor de la evaluacin, el Plan sirve como referencia bsica para
manejar todo el proceso, aunque algunas modificaciones pueden volverse necesarias durante la ejecucin. Los prrafos siguientes brindan un ejemplo de un Plan de evaluacin y la
descripcin de sus contenidos.
Visin general del proyecto
Ocupa 1-2 pginas y sintetiza el entorno y el contexto del proyecto. Incluye tambin los
resultados de la revisin preliminar de los principales documentos y de la consulta con el
equipo del proyecto.
a) El lector puede llegar a una comprensin clara del proyecto a evaluar?
b) Se han formulado claramente las expectativas de los dirigentes de la ONG con respecto
a la evaluacin?
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Matriz de evaluacin
Los temas incluidos en los TdR (normalmente en las secciones Alcance y Actividades
principales) se transforman en preguntas especficas vinculadas a cada nivel del ML: pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y sostenibilidad.
a) Las preguntas esenciales a las cuales se debe contestar estn bien formuladas?
b) Los indicadores se han establecido de manera clara?
c) Se han identificado las fuentes de datos y los mtodos para su recoleccin?
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EVALUACIN EXTERNA E INTERNA
Criterios
Preguntas clave
Fuente de
datos
Indicadores
Mtodos
de recoleccin de datos
Pertinencia
Eficiencia
Eficacia
Impacto
Sostenibilidad
Metodologa
Formula la estrategia para conseguir los objetivos de la evaluacin, teniendo en cuenta la
informacin disponible y los lmites de tiempo y recursos. En este contexto, la matriz de
evaluacin debe desarrollarse con referencia especfica a: (i) indicadores previstos para medir los avances hacia la consecucin de los resultados (empezando por los que fueron incluidos en el ML); (ii) principales fuentes de datos e informacin; (iii) mtodos de recoleccin
de datos; (iv) tcnicas para su anlisis.
a) La metodologa identificada es la adecuada para conseguir los objetivos de la evaluacin?
b) Los mtodos seleccionados para la recoleccin y anlisis de los datos llevan a una correcta identificacin de los resultados atribuibles al proyecto?
Composicin del equipo
Indica nombres, funciones y responsabilidades de cada miembro del equipo de evaluacin y
de su responsable.
a) Se han identificado correctamente funciones primarias y responsabilidades de todos?
Define todas las actividades a realizar y el cronograma respectivo, as como una estimacin
de los das / persona necesarios.
a) El cronograma define una progresin lgica de las actividades, desde el inicio hasta el final?
b) Se ha establecido de manera clara el tiempo necesario para todas las actividades?
EJEMPLO DE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Mes 1
Meses
Semanas
Mes 2
4
Mes 3
4
Mes 4
4
Actividades
Reunin con el equipo de la ONG
Revisin de documentos / Estudio terico
Entrevistas (ONG, partners, donantes, etc.)
Misin sobre el terreno
Reunin en la capital
Visitas al rea 1 del proyecto
Visitas al rea 2 del proyecto
Preparacin de las observaciones de misin
Taller de conclusin de la misin
Reunin final con el equipo de la ONG
Redaccin del borrador del informe
Presentacin del borrador del informe
(Espera de comentarios)
Presentacin del informe final
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Perfil del informe

Presenta un ndice indicativo de los contenidos del informe de evaluacin. Aunque pueda
cambiar durante el proceso, sirve para indicar el contenido del informe y dar una idea de
cmo se presentarn los temas. En el anexo 7 se encuentra un formato para los informes.
a) Las lneas gua para el informe tienen en consideracin los temas clave de la evaluacin?
5.4.6
Trabajo sobre el terreno
Cuando el gestor de la evaluacin ha aceptado el Plan de la evaluacin y el evaluador ha

revisado la documentacin disponible, puede empezar la misin sobre el terreno. Se recomienda, en todo caso, organizar una reunin previa con el
evaluador y las otras personas comprometidas con la evaAveriguar antes de la misin...
luacin antes de que empiece la misin sobre el terreno.
El gestor de la evaluacin ha inforPara aprovechar al mximo la misin, se deben considerar
unos aspectos logsticos y organizativos antes de la salida,
especialmente cuando se pueden encontrar dificultades en
los viajes internos.
A travs de una misin sobre el terreno se puede recolectar
informacin que no estara disponible de otra forma y evaluador puede adquirir su propia percepcin del proyecto.
En las misiones sobre el terreno se pueden utilizar varias
tcnicas para la recoleccin de datos e informacin y distintos mtodos de evaluacin. stas tienen que seleccionarse
durante la fase de formulacin del Plan y pueden ajustarse
durante el trabajo sobre el terreno.
mado de la misin al equipo del

proyecto y a los coordinadores nacionales y/o regionales?
Se ha entregado al equipo del proyecto el itinerario del evaluador y

otros documentos importantes, como el Plan de la evaluacin?
Se han arreglado las cuestiones
logsticas (por ej.: boletos, hoteles,
transporte, etc.)?
El equipo de evaluacin est listo
para la salida (por ej.: vacunas, visas, etc.)?
Se ha completado la planificacin de
la misin? Se ha informado las personas que el evaluador debe encontrar?
La combinacin de las tcnicas depende de varios factores que incluyen el objetivo y los
usuarios de la evaluacin, la disponibilidad de la informacin, las personas clave a contactar, la duracin de la misin. Los mtodos cualitativos requieren ms tiempo y su uso debe
evaluarse con atencin. En el cuadro a continuacin se describen algunas de estas tcnicas
(vase el punto 4.6 y el anexo 4 para una
descripcin ms detallada).
Tcnicas para la recoleccin y anlisis de datos
En general, todos reconocen la importancia
de involucrar los partners, los beneficiarios
y las otras partes interesadas, sobre todo a
nivel local. El gestor de la evaluacin elige
la medida en la cual involucrar las partes
interesadas, y decide si existen las condiciones para realizar una evaluacin participativa (vase el punto 5.5 para ms informacin). Esta decisin se toma al momento
de planificar la evaluacin e influye en todas
las fases del proceso.
5.4.7
Informe
Revisin de
documentos
Revisin de la documentacin del proyecto y de otros documentos relevantes para familiarizarse con el mismo.
Estudio teri- Anlisis de los informes, estudios y
co y anlisis
documentos sobre proyectos similares
y/o de proyectos en la misma regin.
de literatura
Muestras
Organizacin de muestras para recoger informaciones cuantificables.
Entrevistas
Llevar a cabo entrevistas con las
partes interesadas ms importantes.
Observaciones Visitas de terreno y discusiones informales con beneficiarios y representantes de la comunidad local.
Anlisis de
Anlisis de los datos preparados por
datos
los gobiernos nacionales o por las
organizaciones internacionales presentes en el territorio.
El informe de evaluacin es el resultado

ms importante del proceso. El evaluador
debe producir un informe coherente con los requisitos establecidos en los TdR y en Plan de
la evaluacin, mientras que el gestor de la evaluacin debe asegurar que el informe respete las obligaciones contractuales y provea respuestas significativas a las preguntas iniciales.
El objetivo del informe de evaluacin es el de dar un cuadro claro de la comprobacin del
proyecto evaluado y de brindar elementos tiles para la planificacin e implementacin de
futuras intervenciones.
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Contestar las siguientes preguntas bsicas puede proveer la informacin deseada:
El informe proporciona respuestas a las preguntas de evaluacin definidas en el plan de

trabajo? El informe provee evidencias claras que validen sus constataciones?
Cules resultados y objetivos se han conseguido con respecto a las expectativas? El

proyecto est produciendo resultados inesperados?
Cules recomendaciones, generales y/o especficas, ayudaran la ONG a mejorar la planificacin de los nuevo proyectos?
Cules enseanzas del proyecto (lecciones aprendidas) pueden beneficiar la ONG?
El informe de evaluacin cumple adems varias funciones fundamentales. Entre ellas:

Informar a los dirigentes de la sede principal. El informe es til para informar a los dirigentes sobre las conclusiones y recomendaciones que derivan de la evaluacin.
Asesorar al equipo de proyecto y a la oficina de coordinacin. El equipo y las otras personas directamente involucradas (coordinadores, etc.) necesitan saber cul es el resultado del proyecto en curso (o que ya se cerr) y cules son recomendaciones que podran ayudar en mejorar su realizacin (o la realizacin de nuevos proyectos).
Demostrar responsabilidad y transparencia. Los donantes necesitan saber cmo estn
gastando los fondos y las ONGs necesitan demostrar el impacto de sus actividades. El
informe de evaluacin, adems, puede ser un instrumento para averiguar el rendimiento de los recursos invertidos a travs de las ONGs.
Promover el conocimiento y el aprendizaje. A travs del proceso de evaluacin las ONGs
y las principales partes interesadas pueden consolidar su conocimiento sobre las mejores prcticas y fortalecer su planificacin y capacidad de gestin.
El informe debe completarse antes del primer mes despus del cumplimiento de la misin
sobre el terreno. Es oportuno utilizar un formato estndar para su redaccin, aunque el evaluador y el gestor de la evaluacin puedan introducir unas modificaciones durante la formulacin del Plan de la evaluacin. Cualquier sea el formato, el texto debe ser lo ms claro y
conciso posible, incluyendo slo la informacin relevante sobre la evaluacin y las recomendaciones para mejorar el rendimiento futuro.
Se debe tener siempre en consideracin el pblico al cual va dirigida la evaluacin. Para que
el informe sea un instrumento de aprendizaje, los contenidos deben ser fcilmente comprensibles tambin para los que no tengan conocimientos tcnicos. La disponibilidad del
informe, o al menos de su resumen ejecutivo, en ingls y en el idioma del pas en donde se
realiz la evaluacin, es oportuna para asegurar que las conclusiones y recomendaciones
sean accesibles a un pblico ms amplio.
Todos los informes de evaluacin deben contener los siguientes elementos fundamentales:
(vase el anexo 7):
contestar las preguntas definidas en los TdR y en la matriz de evaluacin;
incluir un resumen ejecutivo, evidenciando las principales conclusiones y recomendaciones;
describir la metodologa usada durante la fase de estudio de los documentos y la misin
sobre el terreno para la recoleccin y el anlisis de datos, incluyendo las hiptesis;
proveer evidencias de las constataciones formuladas e indicar la fiabilidad de los datos
usados;
presentar figuras, grficos y tablas;
proveer las fuentes de todas las referencias incluida en el informe;
presentar una estructura clara, incluyendo un ndice, un resumen ejecutivo, un texto
principal, conclusiones y recomendaciones, y los anexos.
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5.5
5.5.1
Evaluacin participativa
Caractersticas, funciones y justificaciones
Este prrafo ofrece un bosquejo de las caractersticas, funciones y justificaciones de la evaluacin participativa (EP), as como de sus diferencias con los mtodos convencionales.
El aumento del inters por el enfoque participativo acompaa la creciente atencin a temas
como la democratizacin, el partenariado y la sostenibilidad. Cada uno de estos refleja el
intento de dar mayor relevancia a las voces del Sur del mundo, no solamente a nivel de
gobiernos nacionales, sino tambin de sociedad civil, instituciones locales y comunidades.
Adems, desde principios de los aos 90 la capacidad de involucrar las partes interesadas,
se ha crticamente vinculado al rendimiento y al logro de los resultados. Varios donantes
han experimentado el concepto de participacin, aunque para muchos de estos, la EP es
relativamente nueva y sus mtodos y enfoques no parecen haberse integrado en los procesos operativos y organizativos.
La evaluacin participativa, una dimensin participativa del desarrollo que abarca muchos
conceptos similares, involucra las partes interesadas y los beneficiarios del programa o proyecto en el anlisis colectivo y la evaluacin del mismo programa o proyecto. Est centrada
en las personas: las partes interesadas y los beneficiarios del proyecto son actores clave del
proceso de evaluacin, y no solamente un objeto de esto (UNDP, 1997).
En este proceso, los locales (partes interesadas y
beneficiarios) se comprometen, conjuntamente con
las ONGs, las agencias de desarrollo y los forjadores
de polticas [policy makers], a escoger cmo medir
los avances, y cmo aplicar los resultados.
Ms all de estas definiciones generales, no existe
un enfoque nico y cada EP tiene que encontrar respuestas especficas que tengan en cuenta las expectativas de las ONGs y de las partes interesadas, el
contexto local, las capacidades y habilidades de las
principales partes interesadas y los limitantes objetivos (financieros, de tiempo, etc.).
Evaluacin participativa:
caractersticas fundamentales
Est formulada con base en los recursos y

capacidades locales.
Reconoce los saberes locales.
Asegura a las partes interesadas la participacin en el proceso de decisin.
Utiliza facilitadores que actan como

catalizadores y asisten a las partes interesadas en el proceso de evaluacin.
Sin embargo los diferentes enfoques de la EP comparten unos principios bsicos que las
distinguen de los enfoques convencionales. Entre ellos:
1. Participacin, significa abrir el proceso de diseo del proceso para incluir las principales partes interesadas, y acordarse con stas para analizar los datos conjuntamente.
2. Negociacin, para llegar a un acuerdo sobre el objeto del monitoreo y de la evaluacin,
cmo y cundo recoger y analizar los datos, y cmo compartir los conclusiones y emprender eventuales medidas correctivas.
3. Aprendizaje de la experiencia, es la base para sucesivos mejoramientos y para la adopcin de medidas correctivas.
4. Flexibilidad, es esencial a causa del cambio, en el tiempo, de varios factores, como la
cantidad, el papel y las capacidades de las partes interesadas involucradas en el proceso, as como las modificaciones en el ambiente externo.
Con base en estos principios generales, la EP desarrolla unas funciones clave, que se refieren tanto a las partes interesadas y los beneficiarios, como a los donantes.
Fomenta el aprendizaje, la gestin y las otras capacidades locales (partes interesadas y

beneficiarios). En teora, los mtodos participativos estn incorporados en los proyectos
desde el principio (por ej.: identificacin y monitoreo de las necesidades), y por lo tanto
el proceso de aprendizaje abarca toda la vida del proyecto. Si esto no ocurriera, sera
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oportuno que el responsable de la evaluacin involucrara a los beneficiarios en las evaluaciones a mediano plazo o al cierre del proyecto.
Contribuye al desarrollo de lecciones aprendidas, que pueden guiar a los beneficiarios en

las acciones correctivas para los mejoramientos. Involucrar a las partes interesadas en
el anlisis de problemas y en la propuesta de soluciones refuerza el partenariado y aumenta el sentido de apropiacin. De esta manera, hay ms posibilidades de que se tomen en consideracin las conclusiones y recomendaciones de las evaluaciones y que stas lleven a la introduccin de los cambios necesarios.
Facilita la identificacin de problemas durante la implementacin y alimenta la formalizacin de lecciones aprendidas, que pueden ayudar el equipo en la ejecucin del proyecto y en la toma de las decisiones de gestin. Aunque la EP investiga en el pasado, est
tpicamente orientada al futuro.
Asegura la responsabilidad frente a las partes interesadas, responsables de la ONG y

donantes, brindando informacin puntual y relevante sobre el grado de consecucin de
los objetivos y el uso de los recursos del proyecto.
La EP se distingue de las evaluaciones convencionales en diferentes aspectos.

Las evaluaciones convencionales siempre han estado ms orientadas por el donante. ste es
el actor clave, provee los recursos y define el plan de la evaluacin, mientras que la participacin de las partes interesadas es mnima. En la mayora de los casos, stas tienen un papel
pasivo: proveen las informaciones requeridas sin participar en el proceso de evaluacin.
A menudo, las evaluaciones son llevadas a cabo por expertos externos para cumplir con los
requisitos de gestin y responsabilidad impuestos
Diferencias entre la EP y los mtodos
por el donante, ms que para responder a las neconvencionales de evaluacin
cesidades del proyecto.
Evaluacin
Evaluacin
En la EP, el enfoque y el objetivo de la evaluacin
cambian considerablemente. El nfasis se concentra en el proceso as como (en algunos casos an
ms) en el resultado final, por ejemplo el informe.
El objetivo no es slo el de cumplir los requisitos
formales, sino tambin el de desarrollar las capacidades de las partes interesadas de evaluar su
entorno y de actuar con base en esta apreciacin.
Las partes interesadas hacen mucho ms que proveer informacin a los evaluadores externos: deciden sobre los planes de trabajo, realizan investigaciones, analizan datos y elaboran recomendaciones. Los evaluadores se vuelven facilitadores,
animando talleres, guiando el proceso en momentos crticos, consolidando y completando el informe
con base en las conclusiones de las partes interesadas.
participativa
convencional
Da prioridad al sentido de
apropiacin de los participantes en el proyecto.
Da prioridad al sentido
de apropiacin del donante.
Amplia participacin de
partes interesadas.
Escasa participacin de
partes interesadas.
Da mayor importancia al Da mayor importancia a

aprendizaje.
la responsabilidad.
Diseo flexible.
Diseo predeterminado.
Mtodos participativos:
Mtodos convencionales:
Entrevistas abiertas
Discusiones de grupo focal
Entrevistas estructuradas /
cuestionarios con preguntas
cerradas
Mediciones
Datos estadsticos
Observacin
Anlisis de partes interesadas
Instrumentos del PRA (puntos, mapeo, clasificaciones,
cuadros)
Compilacin autnoma de
cuestionarios y/o informes
Externos como facilitadores.
Revisin de la documentacin
Observacin directa
Fotos
Externos como evaluadores.
La EP cuestiona tambin la objetividad de la evaluacin cientfica, en la que la informacin

es objetiva y el experto externo tiene la verdad definitiva. La EP reconoce una gama
ms amplia de saberes, valores e intereses (de las partes interesadas) y conviene que stos
guen la evaluacin del rendimiento del proyecto. Por esta razn, la EP a veces es considerada menos objetiva que los mtodos convencionales.
El resultado de este compromiso activo de las partes interesadas en la reflexin, apreciacin
y accin, es el fortalecimiento del sentido de apropiacin: se estimulan capacidades, se empoderan los beneficiarios y las lecciones aprendidas se pueden aplicar tanto sobre el terreno
como a nivel de gestin, aumentando as la eficiencia y la eficacia y de las actividades.
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La EP puede tambin presentar desventajas, vinculadas en particular al tiempo y a los costos. Si se deben involucrar a las partes interesadas de manera significativa, la EP ocupa
ms tiempo de las evaluaciones convencionales, mientras que los costos adicionales estn
tpicamente asociados a la mayor participacin de las partes interesadas.
La seleccin de las partes interesadas pertinentes es de vital importancia en la EP: en caso
contrario, aumentan los riesgos relacionados con la potencial dominacin y los abusos de
algunas de ellas para perseguir intereses particulares.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EVALUACIN PARTICIPATIVA Y DE LOS MTODOS CONVENCIONALES
Fortalezas
Fortalezas
Los resultados tienen en cuenta el punto de vista y

los intereses de todas las partes interesadas.
Es ms rpida y utiliza una metodologa estandarizada.
Es ms probable que se implementen las recomendaciones surgidas de la evaluacin.
Es ms relevante respecto a las cuestiones planteadas en la formulacin del proyecto.
Los partners locales y la comunidad de los beneficiarios aprenden del proceso de evaluacin.
Produce datos cuantificables y es percibida como

ms fiable.
Conduce a una comprensin recproca ms fuerte

entre las ONGs y los actores locales.
No requiere capacidades especficas, adems de

las capacidades tcnicas de evaluacin.
Debilidades
Debilidades
La situacin del proyecto podra obstaculizar la

posibilidad de realizar una EP.
Puede ser rgida en la formulacin y simplista en la

apreciacin de las relaciones causa-efecto.
Necesita ms recursos, en trminos de tiempo y

financieros.
Las partes interesadas la perciben a menudo como

una forma de control externo.
Necesita ms capacidades por parte del evaluador.
Los resultados pueden ser ms influenciados por

los valores y puntos de vista del evaluador.
Puede ser menos rigurosa en la medicin de los

avances respecto a los objetivos planificados.
Se preocupa ms de los resultados que de los

procesos y de las dinmicas sociales y culturales.
En la planificacin y gestin de la EP se deben considerar algunos temas crticos. Entre ellos:

Equilibrio entre evaluaciones participativas y convencionales. Existe un consenso creciente entre las ONGs sobre el hecho de que existen lmites a la viabilidad de la EP. A
veces es demasiado ambicioso esperar involucrar a los beneficiarios en una evaluacin,
especialmente si no han participado en la apreciacin o al monitoreo de las actividades,
y todava ms si anteriormente no se han involucrado del todo.
Papel de las partes interesadas en el proceso de evaluacin. Existe una importante diferencia entre la EP, en la cual las partes interesadas y los beneficiarios estn comprometidos en el proceso de evaluacin, y la obvia importancia de tener en cuenta, ante todo,
su punto de vista como parte necesaria del proceso de evaluacin.
Importancia del punto de vista de los beneficiarios. Aunque algunas ONGs afirman que
el punto de vista de los beneficiarios es siempre prioritario sobre los otros, la opinin
ms comn es que es muy importante pero no debe ser necesariamente dominante.
No obstante que en los ltimos aos ha sido ampliamente reconocida la importancia de involucrar a las partes interesadas en el proceso de evaluacin, no hay ningn enfoque definitivo a la EP. En efecto, las EPs son flexibles y especficas segn el contexto, y los mtodos
adoptados dependen de los usuarios finales del proyecto.
El grado real de participacin de las partes interesadas en el proceso puede variar, dependiendo del contexto especfico del proyecto y de la regin. En todo caso, debe ser claro que
a un mayor compromiso de las partes interesadas estn normalmente asociados costos y
esfuerzos adicionales.
5.5.2
Planificacin
Para planificar una EP y establecer su pertinencia, el gestor de la evaluacin debe confrontarse con una serie de cuestiones importantes.
a) Para qu tipo de proyecto es pertinente una EP?
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Es oportuno seleccionar proyectos, cuyos grupos meta estn claramente identificados y

establecer los grupos que han participado activamente en la implementacin del mismo.
b) Cundo es oportuno realizar una EP?
Una EP se puede realizar durante (a mediano plazo), al final (al cierre) o mas o menos
dos aos despus del cierre (ex post) de un proyecto. Considerando que, despus del
cierre de un proyecto, no todos los participantes siguen involucrados en las actividades
iniciadas, el nivel de participacin puede variar considerablemente. Adems, la EP a mediano plazo tiene la ventaja de brindar instrumentos para reorientar las actividades en
curso.
c) Qu duracin tiene una EP?
Aunque la duracin pueda variar bastante, dependiendo de cada caso, normalmente una
EP dura ms que una evaluacin convencional. De hecho, se necesita bastante tiempo
para planificar todo el proceso sobre el terreno con las partes interesadas ms pertinentes, considerando que su participacin y compromiso son fundamentales. Adems, hay
que tener en cuenta el tiempo necesario para que el facilitador desarrolle relaciones de
confianza y comprensin recproca con todos los actores involucrados.
d) Cules son las capacidades clave y el papel del evaluador / facilitador?
El facilitador debe tener experiencia en educacin y capacitacin de adultos y manejar
mtodos cualitativos y tcnicas de dinmicas de grupo. El mtodo de evaluacin apropiado normalmente se escoge cuando el facilitador se ha familiarizado con los contenidos y las caractersticas del proyecto. El facilitador estimula la participacin de las partes
interesadas en el proceso y conduce la evaluacin sin que parezca dirigirla.
e) Cul es el grado apropiado de participacin de las partes interesadas?
Aunque el grado de participacin depende de varios factores (por ej.: contexto del proyecto, existencia de datos bsicos, disponibilidad de los participantes, vnculos externos,
etc.), se puede identificar un nivel mnimo para que la evaluacin sea significativa. Las
partes interesadas deben participar al menos en la definicin de las preguntas clave y de
los temas fundamentales, en el anlisis de las conclusiones y en la formulacin de las
recomendaciones.
f)
Cmo se deben preparar los TdR?

Aunque los TdR deben mantenerse lo ms flexibles posible, para permitir al facilitador y a los
que participan en el proceso de redefinirlos una vez sobre el terreno, stos deben incluir una
serie de talleres e identificar a las partes interesadas clave.
5.5.3
Actores y responsabilidades
Se especifican a continuacin las principales responsabilidades de cada actor involucrado en

el proceso.
Gestor de evaluacin
Est encargado de mantener el control del proceso. Es responsable de la preparacin de
los TdR, que deben identificar las partes interesadas clave, definir sus papeles y proveer indicaciones sobre el nivel de participacin esperado.
Evaluador / facilitador
Est encargado de manejar las actividades participativas y de formalizar una estrategia
para la participacin de las partes interesadas. Durante la implementacin el facilitador
debe maximizar la contribucin de stas al desarrollo de los resultados de la evaluacin.
Partes interesadas
Aportan sus puntos de vista, percepciones de la realidad y conocimientos locales, y participan a la formulacin de conclusiones y recomendaciones de la evaluacin. Deben
comprometer tiempo y energas para tener un papel activo en el proceso.
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5.5.4
Realizacin
Las etapas para realizar una EP son las mismas de los mtodos convencionales. Pero hay que
darle una atencin especial a las modalidades necesarias para garantizar que perspectivas y
expectativas de las partes interesadas sean incluidas en cada nivel del proceso.
1. Planificacin
Identificar las partes interesadas clave y contactarlas para presentarles la EP.
Comprobar las necesidades de informacin de las partes interesadas y su disponibilidad a participar en la evaluacin.
Formular una estrategia para la participacin de las partes interesadas, definiendo el
grado de compromiso, las expectativas, las responsabilidades, y las actividades.
Establecer cmo monitorear la participacin de las partes interesadas.
Determinar los costos asociados al compromiso de las partes interesadas, identificando los insumos necesarios (talleres, recoleccin y anlisis de datos, etc.).
2. Implementacin
Organizar la logstica para la misin sobre el terreno con las comunidades locales,
asegurando que el facilitador se mantenga muy cerca de ellas durante todo el proceso.
Organizar un taller participativo inicial, para crear consenso sobre el objetivo de la
evaluacin y redefinir el alcance del trabajo (incluyendo las preguntas clave y los
mtodos para la recoleccin de datos) y su agenda.
Recoger y analizar la informacin utilizando mtodos participativos.
Analizar los datos a travs un enfoque participativo y crear consenso sobre los resultados y las principales conclusiones.
Acordar las recomendaciones, poniendo atencin en las implicaciones de las acciones
que las partes interesadas deben realizar.
3. Informe y seguimiento
Proveer retroalimentacin sobre las conclusiones a travs de una reunin final con
las partes interesadas y los representantes locales.
Distribuir el informe de evaluacin y asegurar que las partes interesadas reciban una
copia (en un idioma comprensible).
Averiguar si en las decisiones sobre el seguimiento del proyecto o para futuras iniciativas similares se han tenido en cuenta los resultados de la evaluacin.
Cuadro sinttico
Las evaluaciones deben realizarse selectivamente.
La gestin de una evaluacin es una tarea importante en todos los niveles del proceso:
el gestor debe asegurar el control de la calidad y la difusin de los resultados.
Los Trminos de Referencia (TdR) definen los requisitos de gestin y describen el alcance, el enfoque, la metodologa y los resultados esperados. El Plan de la evaluacin
transforma los TdR en un marco operativo y sirve como referencia clave para manejar la
evaluacin.
Los expertos que realizan una misin sobre el terreno, deben utilizar un surtido de tcnicas de recoleccin de datos e informacin, as como mtodos diversificados de evaluacin, y deben involucrar los partners locales y los beneficiarios.
El informe final es el principal resultado del proceso de evaluacin y es necesario para
informar la ONG y el equipo del proyecto, y para promover conocimiento y aprendizaje.
Las evaluaciones participativas son importantes para promover un sentido de apropiacin y fomentar las capacidades locales, aunque normalmente implican costos y esfuerzos adicionales para involucrar las partes interesadas.
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USO DE LOS RESULTADOS DEL M&E
Unos de los objetivos principales del M&E es el de capacitar a ms personas posibles, al interno y al externo de la ONG, para que aprendan de lo que se ha hecho con miras a mejorar
el rendimiento en el futuro. Las estrategias significativas y las cuestiones prcticas surgidas
del M&E (por ej.: conclusiones, mtodos utilizados, y prcticas propias de la ONG) deben
analizarse, discutirse y difundirse.
En todo caso, una buena formalizacin y difusin de los resultados del M&E no asegura automticamente un mejor rendimiento. La lecciones aprendidas deben institucionalizarse para que se apliquen realmente y tengan un impacto sobre los proyectos especficos, los programas y las polticas futuras. Si esto no ocurre, se corre el riesgo de malgastar los recursos
utilizados y de seguir repitiendo los mismos errores.
Es necesario desarrollar sistemas especficos para fomentar la institucionalizacin de las
lecciones aprendidas y tomar medidas puntuales para hacer estos sistemas efectivos en la
prctica. En particular, los dirigentes ms expertos de las ONGs deben apoyar este proceso
de aprendizaje de la experiencia, reconociendo que podra implicar la asignacin de recursos
especficos para el logro de este objetivo.
Actualmente hay diferentes factores que afectan los procesos de aprendizaje de las actividades de M&E al interior de las ONGs. Estos incluyen:
Dificultades en manejar el fracaso, sobre todo porque tiende a llevar a una punicin
financiera. El vnculo entre los resultados de M&E y las probabilidades de aprobacin de
las nuevas solicitudes de financiacin tiende a inhibir una evaluacin abierta y el uso de
sus resultados.
Difusin limitada de una cultura de la evaluacin, que consolide la medicin de los resultados como indicador del rendimiento.
Debilidades organizativas, y especialmente: (i) escasa estandarizacin de prcticas y
sistemas de M&E; (ii) excesiva rotacin del personal expatriado sobre el terreno; (iii)
notable carga de trabajo de gestin cotidiana y dificultad de dedicar personal y recursos
a la innovacin (inercia organizativa).
Falta de sentido de apropiacin de las conclusiones y recomendaciones de la evaluacin
por parte de los que deberan planificar y/o implementar los nuevos proyectos.
6.1
Comunicacin efectiva
Compartir la comunicacin y la informacin es un tema fundamental para aumentar la apropiacin y el uso operativo de los resultados del M&E. Se deberan aumentar los flujos informativos al interior y entre las ONGs. Al momento, la informacin circula sobre todo a nivel
de terreno (entre equipos de proyecto y oficinas de coordinacin) y al interior de la mismas
unidades geogrficas, mientras que las informaciones se comparten muy limitadamente
entre reas diferentes.
De esta manera, no se optimiza el valor agregado del M&E. De hecho, el potencial brindado
por los resultados y las lecciones aprendidas del M&E se hace realidad slo si el conocimiento se difunde estratgicamente para influenciar los procesos de decisin a varios niveles.
No existe una sola manera para desarrollar estrategias eficaces de comunicacin. Sin embargo, contestando unas preguntas bsicas, se pueden identificar prcticas de comunicacin
ms estandarizadas:
Quin es el pblico meta de los resultados del M&E?
Cul informacin se debe compartir?
Cul informacin se debe proveer?
Cul es la mejor manera para llegar al pblico involucrado?
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Las siguientes lneas gua contestan algunas de las preguntas anteriores y pueden utilizarse
para todas las actividades de M&E llevadas a cabo por las ONGs.
Los resultados del M&E deben compartirse con todas las partes interesadas que pueden
beneficiar de las lecciones aprendidas. Los partners locales estn particularmente interesados en este tema, y deben recibir retroalimentacin para aumentar sus conocimientos
de M&E y mejorar sus capacidades de formulacin de proyectos.
Toda la informacin debe ser archivada para su eventual utilizacin. Pero, es aconsejable seleccionar y compartir slo la informacin relevante y til para el pblico meta.
La informacin sobre los resultados del monitoreo deben divulgarse durante toda la vida
del proyecto, y la de la evaluacin durante el proceso su realizacin, para informar al
pblico meta sobre lo que se ha encontrado y las orientaciones que se han tomado.
La informacin debe ser de fcil acceso, comprensible y aplicable. Esto puede implicar
una especial atencin a los hbitos e idiomas locales.
El fortalecimiento de prcticas eficaces de comunicacin es la base para mejorar el uso de

los resultados del M&E. En este marco, se deben considerar dos elementos:
la implementacin de las recomendaciones especficas surgidas de la evaluacin;
la difusin de las conclusiones y de las lecciones aprendidas para iniciativas futuras y el
aprendizaje organizativo.
6.2
Implementacin de recomendaciones especficas
Las recomendaciones que surgen del monitoreo y de la evaluacin a mediano plazo ofrecen
la oportunidad de introducir reajustes en los proyectos en curso, mientras que las evaluaciones finales y ex post permiten mejorar proyectos y acciones futuras.
Durante un proceso de evaluacin, sus gestores deben asegurar que la calidad de las recomendaciones cumpla con ciertos estndares, especialmente desde el punto de vista de la
brevedad y claridad. Las recomendaciones, por ejemplo, deben siempre indicar de manera
clara quin debe reaccionar y en cunto tiempo.
Cuando se han aprobado los informes finales, se deben proveer los dirigentes de las ONGs,
los coordinadores y el equipo del proyecto con instrumentos especficos, para animarlos a
aplicar sus recomendaciones y asegurar su seguimiento.
Con este propsito, los dirigentes de las ONGs deberan compilar la tabla siguiente para
todos los informes finales de evaluacin y distribuirla a todas las personas involucradas en
la planificacin e implementacin del proyecto en cuestin y de iniciativas futuras.
TABLA SINPTICA DE RECOMENDACIONES
Recomendaciones
(como formuladas en el informe de
evaluacin)
Responsabilidad
(dirigentes, coordinadores, directores de proyecto)
Fecha lmite
(dentro de 3 meses, 6 meses, 1
ao)
1.
2.
Tabla basada en un modelo utilizado por la Comisin Europea.
Los destinatarios de las recomendaciones debe identificarse claramente y responsabilizarse

de contestarlas. Los dirigentes de las ONGs, en consulta con los coordinadores (nacionales
y/o regionales), decidirn despus cuales acciones emprender para garantizar la aplicacin
de las recomendaciones a los proyectos en curso o a las iniciativas futuras.
Teniendo en cuenta los posibles cambios en la direccin de los proyectos, se aconseja que
los coordinadores (nacionales y/o regionales) tengan la responsabilidad final de asegurar la
efectiva aplicacin de las recomendaciones relativas a las evaluaciones a mediano plazo.
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En el caso de evaluaciones finales o ex post, las recomendaciones deben influir en los documentos de planificacin de los nuevos proyectos y en stos deben encontrarse las evidencias del relativo proceso de aprendizaje organizativo.
Sin embargo, es oportuno diferenciar entre las recomendaciones que surgen de un monitoreo de las que resultan de una evaluacin. Las primeras, formalizadas normalmente por el
equipo del proyecto, son internas y apuntan ms hacia aspectos de gestin operativa. Las
segundas aportan un punto de vista externo, basado en los resultados del proceso de evaluacin.
A su vez, el gestor de la evaluacin puede aportar un punto de vista ms amplio y estratgico, que tiene en cuenta otras fuentes de informacin y vnculos organizativos. En todo
caso, esta situacin no debera aprovecharse para evitar que los destinatarios adopten las
medidas recomendadas por las evaluaciones cuando hay evidencias que las soportan.
Los factores siguientes pueden limitar el valor de una evaluacin.
Los resultados y las recomendaciones no tienen un valor real debido a la utilizacin de

una metodologa de trabajo equivocada o mal concebida.
Los resultados no son pragmticos o realistas, porque existen lmites temporales y/o
financieros que obstaculizan su efectiva implementacin.
Han ocurrido cambios significativos en el contexto que hacen irrelevante la evaluacin.
6.3
Difusin de lecciones aprendidas y condivisin de informacin
La retroalimentacin basada en las lecciones aprendidas es una etapa muy importante en el

proceso de evaluacin. Las lecciones aprendidas de las diferentes fases del ciclo del proyecto deben alimentar las polticas y el proceso de planificacin, con el propsito de apoyar el
diseo de los nuevos proyectos y hacer ms eficiente y eficaz las actividades de gestin.
La difusin de las lecciones aprendidas, as como de las metodologas utilizadas, es importante para todas las evaluaciones, aunque sus resultados pueden ser aplicables a proyectos
en especficos sectores o reas geogrficas, o tener implicaciones ms generales para las
polticas y estrategias de las ONGs.
Las prcticas para una efectiva difusin deben asegurar que las conclusiones ms importantes sean utilizadas para las nuevas actividades. Con este fin, se debe organizar una base de
datos de la informacin relevante disponible para el personal de las ONGs.
Una base de datos constituye el primer instrumento para archivar y sistematizar los resultados de la evaluacin a nivel institucional: lecciones aprendidas, informes de monitoreo y de
evaluacin, resmenes ejecutivos y tablas de recomendaciones por proyecto. Una persona de
la sede principal podra encargarse de su mantenimiento y actualizacin, brindando as una
retroalimentacin efectiva a los que planifican, formulan e implementan proyectos. Tambin
los responsables y consultores encargados de planificar los nuevos proyectos deberan tener
acceso a la base de datos y poder seleccionar los materiales necesarios para sus actividades.
La difusin de los informes de M&E incluida en la base de datos podra brindar una slida
base para un intercambio sistemtico entre los funcionarios de las ONGs, permitiendo tambin la comparacin de los materiales. Adems de utilizarse para iniciativas especficas, esta
informacin podra aprovecharse tambin para formular conclusiones generales sobre algunas polticas y temas estratgicos.
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ESTRATEGIAS DE DIFUSIN
Destinatarios identificados
Medios de difusin
Informes de monitoreo
Informes de evaluacin
Resmenes ejecutivos/Extractos
Pginas web
Intranet
Seminarios / Talleres
Sede principal
Dirigentes y Resp.
de rea
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x
x
x
x
Coordinadores
Directores y equipos de proyecto
x
x
x
x
Partners
Otras ONGs
Donantes
x
x
locales
Otros sistemas de difusin de las lecciones aprendidas incluyen:

Distribucin de los informes de evaluacin (completos o sintticos) a los coordinadores
nacionales y/o regionales, los partners locales y otras partes interesadas.
Mejoramiento del uso de los sistemas de informacin y documentacin en Intranet e
introduccin de todos los informes de M&E en el sistema.
Publicacin de unos informes de evaluacin (o resmenes ejecutivos) seleccionados en
la pgina web de las ONGs.
Organizacin de seminarios y talleres para discutir las lecciones aprendidas y los mecanismos de retroalimentacin.
LISTA DE CONTROL DE LAS ACCIONES PARA MEJORAR EL APRENDIZAJE Y COMPARTIR LA INFORMACIN
Nivel
Gestores de la
evaluacin
Dirigentes de
la ONG
Responsables
de la comunicacin
Coordinadores
nacionales y
regionales
CISP
Acciones posibles
Asegurar que la calidad de los resultados de la evaluacin logre los estndares,
especialmente con respecto a la brevedad y claridad.
Llenar la tabla sinptica con las recomendaciones y asegurarse que sean adecuadamente destruidas.
Consultar la base de datos sobre las lecciones aprendidas y aplicar los resultados
de la evaluacin en la formulacin de nuevos proyectos o nuevas fases de proyectos en curso de implementacin.
Establecer una rutina de reuniones operativas sobre las lecciones aprendidas a travs
de la evaluacin, e involucrarlas en la comunicacin de las conclusiones principales.
Establecer etapas para aumentar el espacio y los incentivos para aprender al interior de la ONG (desde el M&E y desde otras fuentes).
Reclutar, cuando necesario, un equipo especializado para llenar vacos, especialmente en el trabajo de comunicacin.
Mantener una base de datos actualizada con los informes de M&E y las lecciones
aprendidas y asegura su acceso a todo el equipo.
Hacer esfuerzos para incluir los resultados de M&E en las pginas web y en los
Intranet, reconociendo que el acceso y la facilidad de uso son factores clave.
Asegurar que las recomendaciones de las evaluaciones a mediano plazo se tengan
efectivamente en cuenta y se incorporen en las actividades del proyecto.
Involucrar los partners locales en los trabajos y procesos de aprendizaje del M&E y
presionar para aumentar su sentido de apropiacin y control.
Insistir para ser involucrados en la evaluacin desde el comienzo as como en la
recepcin de retroalimentacin de los resultados de evaluacin.
Pgina 57
DRN
Cuadro sinttico
Las lecciones aprendidas de la experiencia deberan ser institucionalizadas y utilizadas
para mejorar las acciones futuras: una base de datos es el primer instrumento para la
recoleccin y registro de los resultados a nivel institucional.
Las estrategias efectivas de comunicacin constituyen la base para mejorar el uso de los
resultados del M&E.
Instrumentos especficos deben proveerse al personal de las ONGs para animarlos en la
implementacin de las recomendaciones que vienen de los informes del M&E.
Prcticas efectivas de difusin de las lecciones aprendidas deben asegurar que las conclusiones ms importantes del M&E sean disponibles y utilizadas para acciones futuras.
CISP
Pgina 58
DRN

ANEXOS
Enero 2003 (versin original en ingls)
Marzo 2004 (versin en espaol)
DRN Development Researchers Network

Elaborado por:
Paola Gosparini
Luca Russo
Matteo Sirtori
Camilla Valmarana
Grupo de trabajo de las ONGs:
CISP Paolo Dieci y Luigi Grando
COSV Emanuele Pinardi
COOPI Piera Turati
Intersos Loretta Peschi
Movimondo Vincenzo Pira
Forum Solint ha sido promovido por cinco ONGs italianas:

CISP, COOPI, COSV, Intersos y Movimondo
CISP
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DRN
CISP, COSV, COOPI, Intersos, Movimondo y DRN. Enero 2003. [Versin original en ingls]
Traduccin al espaol (marzo 2004) por Carlo Tassara y Mara Paola Paternostro.
Autorizada la reproduccin, a excepcin de fines comerciales, siempre y cuando sea debidamente mencionada la fuente.
CISP
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DRN
Anexo 1: Glosario
Este glosario (OECD/DAC 2002; EC 2002, 2001a) no est completo. Debera considerarse ms como
un intento para brindar a las ONGs de Forum Solint un sentido comn sobre la terminologa clave.
Notas metodolgicas
1. Para facilitar la comparacin entre los dos idiomas, el glosario incluye tambin las definiciones en ingls.
2. Para agilizar su consulta, en el presente glosario se utiliza la categora de proyecto para indicar todo tipo de
actividad (poltica, programa, proyecto, accin, etc.) de cooperacin al desarrollo.
Actividad
Activity
Anlisis costobeneficio
Cost-Benefit Analysis
Anlisis costoeficacia
Accin realizada, utilizando varios medios (fondos, materiales, recursos humanos,

etc.), para generar determinados productos. En conjunto de las actividades sintetiza lo que se quiere realizar durante el proyecto.
Forma de anlisis econmico de costos y beneficios (c.-b.) en valores reales y
medibles, que permite identificar a un ndice nico para determinar el valor del
proyecto y averiguar que los beneficios del mismo sean mayores de los costos.
Los mtodos que se usan con mayor frecuencia son: tasa de rentabilidad interna,
valor neto y actual, y anlisis costo-eficacia o eficiencia. Un anlisis financiero de
c.-b. se hace desde la perspectiva del proyecto; un anlisis econmico de c.-b. se
hace desde la perspectiva de la economa de la cual es parte la iniciativa; un anlisis social de c.-b. incluye tambin consideraciones sobre la distribucin.
Cost-Effectiveness
Analysis
Anlisis econmico o social de costos y beneficios que los cuantifica sin traducirlos
necesariamente en trminos monetarios. Permite: a) confrontar las alternativas
para cumplir con el mismo objetivo; b) seleccionar las actividades, entre aquellas
factibles, que hacen posible la consecucin del objetivo al costo ms bajo.
Anlisis de estrategias
Apreciacin crtica de las diferentes posibilidades para conseguir los objetivos, y

seleccin de una o ms de estas para incluirlas en el proyecto.
Analysis of Strategies
Anlisis de gnero Anlisis de las posibles diferencias en el impacto de un proyecto sobre mujeres y
hombres. Se focaliza en los papeles diferentes (produccin, reproduccin, decisin) de
Gender Analysis
la mujer y del hombre; el acceso diferencial a los recursos y al control de los mismos;
las necesidades especficas, intereses y problemas; los obstculos para la plena y
equitativa participacin de las mujeres y de los hombres en la realizacin de actividades y en la distribucin de los beneficios obtenidos.
Anlisis de objetivos
Analysis of Objectives
Identificacin y verificacin de las situaciones positivas que los beneficiarios y las

partes interesadas consideran prioritarias y que debera lograrse con la realizacin
del proyecto. El producto de un anlisis de objetivos es el RBOL [JERARQUA] DE
OBJETIVOS.
Anlisis de las
Implica la identificacin de todos los grupos susceptibles de ser afectados (de
partes interesadas manera positiva o negativa) por un proyecto; la identificacin y el anlisis de sus
intereses, problemas, potenciales, etc. Sus conclusiones se integran en el diseo y
Stakeholder Analyformulacin del proyecto.
sys
Anlisis de problemas
Problem Analysis
Anlisis FODA
SWOT Analysis
Apreciacin
Assessment
Investigacin estructurada de los aspectos negativos de una situacin para establecer sus causas y efectos. Anlisis de los problemas que enfrenta un GRUPO META
y que se pretenden resolver a travs de la realizacin del proyecto.
Anlisis de las Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls se
indican con un orden diferente: Strenghts, Weaknesses, Opportunities y Threats)
de una organizacin, un grupo social o una situacin. Es una herramienta que
puede utilizarse durante todas las fases del CICLO DE PROYECTO.
Proceso de creacin de una opinin o de un punto de vista con base en el anlisis
de la informacin disponible.
rbol de objetivos Representacin grfica de las relaciones entre los medios y los fines de un proyecto, planificados de manera lgica basndose en un ANLISIS DE PROBLEMAS. ES Un
Objectives Tree
instrumento para evidenciar una situacin futura, cuando se hayan resuelto los
problemas identificados. Vase tambin: JERARQUA DE OBJETIVOS.
CISP
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DRN
rbol de problemas
Problem Tree
Auditora
Audit
Representacin grfica de una situacin negativa, que evidencia las relaciones

entre las causa y los efecto que conllevan a la misma. Es el resultado visivo del
ANLISIS DE PROBLEMAS.
Actividad de control independiente y objetiva que averigua si y en qu medida los
procesos, directivas y prcticas organizativas se conforman a las normas y criterios previamente establecidos.
Ayuda a una organizacin (o a un proyecto) a lograr sus objetivos aportando un
enfoque sistemtico para evaluar y mejorar la eficacia de la gestin de riesgos, el
control y los procesos y procedimientos internos.
Beneficiarios
Beneficiaries
Ciclo de proyecto
Project Cycle
Coherencia
Coherence
Comunidad
Community
Condiciones previas
Pre-Conditions
Control
Control
Creacin de capacidades
Capacity-Building
Criterios de evaluacin del DAC

DAC Evaluation
Criteria
Cronograma [Calendario] de actividades

Activity Schedule
Quienes (individuos, grupos u organizaciones) se benefician, directa o indirectamente, de la realizacin de un proyecto, hayan sido o no los destinatarios explcitos del mismo.
Secuencia de las seis fases de un proyecto desde la idea inicial hasta su cumplimiento: programacin; identificacin; instruccin; financiacin; ejecucin; evaluacin. Facilita una dinmica orientada a la consulta de las PARTES INTERESADAS y a la
definicin de: las decisiones clave, las necesidades informativas y las responsabilidades. Se apoya en la evaluacin para aprovechar las LECCIONES APRENDIDAS y
utilizarlas en el diseo de los nuevos proyectos.
Conformidad con las polticas, lneas gua, prioridades y orientaciones definidas
por una institucin.
Grupo de personas que vive en la misma localidad y comparte caractersticas comunes o similares.
Condiciones que deben satisfacerse antes del inicio de un proyecto. Normalmente
se refieren a la posibilidad de financiacin por parte de un donante, o a la aprobacin de polticas y/o leyes especficas por parte de alguna autoridad (local, nacional o internacional).
Verificacin que los documentos financieros sean correctos y los gastos conformes
a las normas y a las prcticas de autorizacin (control financiero) o funcin de
gestin para determinar si los materiales se conforman a las caractersticas tcnicas requeridas y a las eventuales normas internacionales (control tcnico).
Proceso a travs del cual se crean capacidades nuevas, tanto a nivel personal
como institucional. Es un tema transversal cada da ms importante en los proyectos orientados a la reduccin de la pobreza.
Criterios definidos por el Development Aid Committee (DAC) de la Organisation
for Economic Co-operation and Development (OECD) y utilizados por la comunidad de donantes para evaluar el rendimiento del proyecto: Pertinencia, Eficiencia,
Eficacia, Impacto y Sostenibilidad.
Representacin grfica que define el tiempo y el perodo, la secuencia y la duracin de las actividades del proyecto. Permite identificar tambin las etapas importantes para el monitoreo de los avances y repartir las responsabilidades con vistas
a lograrlas.
Datos cualitativos Datos que utiliza informacin no cuantitativas para la descripcin (por ej.: palabras, fotos y pelculas, audiovisuales y grabaciones, artefactos).
Qualitative Data
Datos cuantitativos
Informacin expresada en forma numrica (ordinales o fracciones).
Quantitative Data
Datos secundarios Datos que ya existen en forma de publicaciones o de archivos (de un proyecto o
de otras fuentes), que se pueden utilizar para una evaluacin.
Secondary Data
Efecto
Effect
CISP
Cambio, intencional o no, originado directa o indirectamente de un proyecto.

Efecto primario (o directo): cambio intencional producido directamente por un
proyecto para cumplir con su objetivo especfico.
Efecto secundario (o indirecto): cambio intencional producido indirectamente.
Efecto exterior: cambio no intencional producido por un proyecto.
Efecto intangible: cambio producido que no se puede medir y por ende no se incluye en el anlisis econmico. Puede ser considerado en el anlisis sociolgico.
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DRN
Efecto directo
[esperado] [Consecuencia]
Outcome
Eficacia
Effectiveness
Eficiencia
Efficiency
Resultado respecto a los objetivos conseguidos, a corto y mediano plazo, a nivel

de beneficiarios con la entrega de los PRODUCTOS (por ej.: aumento de la produccin por hectrea, porcentaje de mujeres que ingresan al primer ao de escuela
primaria). Segn algunos donantes los efectos directos deben considerarse parte
del IMPACTO.
Medida en que se consiguen o se esperan conseguir los objetivos previstos y, por
lo tanto, medida en la cual los beneficiarios recogen las mejoras planificadas.
Medida en la cual se proveen y se manejan los recursos y los insumos del proyecto y se organizan las actividades en la manera ms apropiada al menor costo para
producir los resultados planificados.
Enfoque del marco Metodologa para planificar, manejar y evaluar proyectos que incluye el ANLISIS DE
lgico (EML)
LAS PARTES INTERESADAS, DE LOS PROBLEMAS, DE LOS OBJETIVOS, y DE LAS ESTRATEGIAS, as
LogFrame Approach como la preparacin de la MATRIZ DEL MARCO LGICO y el CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES y
recursos.
(LFA)
Enfoque participativo
Participatory Approach
Estrategia de
proyecto
Project Strategy
Estudio de base
[de referencia]
Baseline Study
Definicin utilizada para indicar la participacin activa de los grupos y de las partes directamente interesadas en una tarea (por ej.: la planificacin, el diseo, la
implementacin, el monitoreo y la evaluacin de un proyecto). Es muy apropiado
para proyectos orientados a la generacin de procesos sociales, pero requiere
capacidades especficas y ms tiempo disponible. Su uso aumenta la apropiacin
del proyecto por parte de los beneficiarios y por lo tanto la sostenibilidad potencial
de los resultados del proyecto.
Marco general que formaliza los mtodos y las modalidades previstas por un proyecto para utilizar los recursos disponibles y realizar las ACTIVIDADES para obtener
los RESULTADOS.
Anlisis que describe la situacin previa a la recepcin de la ayuda. Se utiliza para
determinar los resultados y su cumplimiento, y sirve de referencia para la evaluacin ex post y el monitoreo de los avances.
Estudio de factibi- Estudio realizado durante la fase de instruccin para verificar si la propuesta de
lidad
proyecto est bien fundamentada, y si es susceptible de cumplir con las necesidades de sus beneficiarios. Debe tener en consideracin todos los aspectos polticos,
Feasibility Study
tcnicos, econmicos, financieros, institucionales, de gestin, ambientales, socioculturales, de gnero.
Estudio del marco Estudio realizado al inicio del proyecto para verificar las condiciones para permitir
de evaluacin
su monitoreo y evaluacin. Incluye la revisin de datos disponibles y la posible
recoleccin de datos bsicos; la seleccin final de los indicadores; el acuerdo soEvaluation Framebre los objetivos y su medicin con base en los indicadores seleccionados; la sework Study
leccin y/o provisin de instrumentos para la recoleccin de datos segn las fuentes de verificacin seleccionadas y/o disponibles.
Etapas importantes
Milestones
Evaluabilidad
Evaluability
Evaluacin
Evaluation
CISP
Son INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLEs (IOV) que dan indicaciones de tiempo

para el monitoreo del cumplimiento de objetivos a corto y mediano plazo (normalmente actividades) a lo largo de la ejecucin de un proyecto. Indican tambin
las fechas en que se tienen que tomar decisiones o finalizar una accin.
Medida en que puede evaluarse un proyecto (sus acciones, prestaciones, impactos, etc.) de manera fiable y creble. Evidentemente, la evaluabilidad depende
mucho de la manera en la que el proyecto ha sido formulado.
Anlisis, lo ms sistemtico y objetivo posible, de un proyecto en curso o ya terminado, de su formulacin, ejecucin y resultados. El objetivo es el de determinar
el cumplimiento de los objetivos y las prestaciones del proyecto (pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y sostenibilidad). Se suele efectuar a travs de un examen independiente del contexto, de los objetivos, de los resultados, de las actividades y de los medios utilizados con vistas a obtener enseanzas de la experiencia para orientar las decisiones futuras. Hay diferentes tipos de evaluacin segn:
Tiempo: antes del proyecto (evaluacin ex ante), durante (evaluacin o revisin a
mediano plazo o intermedia), o despus del cierre (evaluacin ex post) del mismo.
Implementadores: los mismos actores que estn realizando el proyecto (evaluacin interna o autoevaluacin), consultores o entidades externas (evaluacin externa) o una combinacin de los dos casos.
Enfoque: orientado a la RESPONSABILIDAD DE RENDIR CUENTAS, para averiguar el logro
de los resultados previstos (enfoque recapitulativo, en ingls: summative apPage 63
DRN
proach), o al aprendizaje, para mejorar las prestaciones (enfoque formativo).

Activacin: la decisin de realizarla es tomada por entidades o personas autnomas de los responsables de la formulacin y realizacin del proyecto (evaluacin
independiente), o por entidades directamente involucradas en su gestin y/o direccin.
Liderazgo: liderada por el donante o el partner, por varias entidades o varios donantes (evaluacin conjunta), por las partes interesadas (evaluacin participativa).
Fiabilidad
Reliability
Fuente de verificacin
Source of Verification
Coherencia y consistencia de los datos recolectados y utilizados y de las apreciaciones que se desprenden de su anlisis. Est relacionada con la calidad de los
instrumentos y procedimientos empleados.
Aparecen en la tercera columna de la MATRIZ DEL MARCO LGICO e indican dnde y en
qu forma se puede encontrar la informacin necesaria para averiguar el logro de
los OBJETIVOS GENERALES, del OBJETIVO ESPECFICO y de los RESULTADOS (operacionalizados a travs de INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES IOV).
Gestin del ciclo

Metodologa para la preparacin, implementacin y evaluacin de proyectos basadel proyecto (GCP) da en el ENFOQUE DEL MARCO LGICO.
Project Cycle Management (PCM)
Grupo de control
Control Group
Grupo(s) meta
Target Group(s)
Hiptesis [Supuesto]
Assumption
Hiptesis [Supuesto] crtica[o]

Critical Assumption
Indicador
Indicator
Insumos
Inputs
Impacto
Impact
Grupo que no est expuesto directa o indirectamente a las actividades de un proyecto. Se utiliza normalmente en el marco de la evaluacin de impacto para medir
y evaluar las diferencias respecto al grupo meta del proyecto.
Grupo y/o entidad especfica para quien un proyecto ha sido planificado y diseado y que ser afectada positivamente por el logro del OBJETIVO ESPECFICO. Es uno
de los interlocutores ms importantes del proyecto.
Hiptesis sobre factores externos o riesgos que pueden afectar el avance o el
xito de un proyecto, pero que no estn bajo el control directo de sus responsables. Representan la cuarta columna de la matriz del marco lgico. Un factor externo es definido hiptesis asesina cuando tiene una alta posibilidad de ocurrir,
causando por lo tanto el fracaso del proyecto. Sinnimo: Riesgos.
Hiptesis o supuesto sobre factores externos o riesgos especialmente importantes, que puede influir seriamente en la implementacin y en el xito del proyecto
y que no estn bajo el control directo de sus responsables.
Variable o factor, cuantitativo o cualitativo, que proporciona un medio sencillo y
fiable para medir logros y resultados y reflejar los cambios obtenidos por un proyecto o una entidad.
Recursos financieros, humanos y materiales necesarios y/o empleados para la
realizacin de un proyecto.
Efecto de un proyecto sobre los beneficiarios directos as como sobre su entorno
ms amplio, al interior de un sector o en una rea geogrfica, en trminos de
factores tcnicos, econmicos, socioculturales e institucionales. Evidencia la relacin entre OBJETIVOS GENERALES y OBJETIVOS ESPECFICOS.
Efecto a largo plazo, positivo o negativo, primario o secundario, producido directa
o indirectamente por un proyecto, intencionalmente o no.
Indicadores objetivamente verificables (IOV)

Objectively Verifiable Indicators (OVI)
Indicador substitutivo
Indicadores medibles de los diferentes niveles de objetivos (OBJETIVOS GENERAOBJETIVO ESPECFICO, RESULTADOS, ACTIVIDADES), que sealan si stos se
han logrado o no. Representan la segunda columna de la MML y sirven de base
para el diseo de un sistema de monitoreo adecuado.
LES/GLOBALES,
Variable o indicador que se utiliza en sustitucin de otra/o que resulta demasiado

difcil de medir.
Proxy Indicator
Informantes clave
Key Informants
CISP
Personas en una comunidad, regin, organizacin, que, por su posicin, pueden

brindar informacin o conocimientos sobre aspectos relevantes para un proyecto.
Tienen un papel fundamental en la evaluacin, especialmente en sus aspectos
cualitativos, pero a veces pueden expresar puntos de vista subjetivos. Por lo tanto
los evaluadores debern obtener la informacin de un amplio nmero de informantes clave.
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DRN
Jerarqua de objetivos
Hierarchy of Objectives
Lecciones [Enseanzas] aprendidas

Lessons Learned
Lgica de intervencin
Intervention Logic
Lgica transversal
Horizontal Logic
Lgica vertical
Vertical Logic
Matriz del marco

lgico (MML)
LogFrame Matrix
(LFM)
Medios
Representacin grfica de las intervenciones de un proyecto ordenadas segn la

lgica del mismo, basndose en un anlisis de los problemas, y mostrando los
medios en relacin con los fines. Sinnimo: RBOL DE OBJETIVOS.
Generalizaciones aproximadas basadas en las conclusiones de una o ms evaluaciones realizadas en circunstancias especficas. Se supone que tengan una validez
general y que se puedan aplicar de manera ms amplia a varias situaciones parecidas.
Estrategia que est a la base de un proyecto. Es la descripcin de lo relacionado
con cada uno de los cuatro niveles de objetivos usados en el Marco lgico (OBJETIVOS GENERALES, OBJETIVO ESPECFICO, RESULTADOS, ACTIVIDADES). Coincide con la primera columna del Marco lgico.
Evidenciacin de la relacin entre los recursos y los resultados de un proyecto a
travs de la identificacin de indicadores objetivamente verificables y de las fuentes de verificacin de estos indicadores.
Indica la relacin causal entre cada nivel de una descripcin sinttica (insumosactividades, actividades-resultados, objetivo especfico-objetivo general) y las
HIPTESIS CRTICAS que afectan estos vnculos.
Matriz (o tabla) bidimensional con cuatro columnas (LGICA DE INTERVENCIN, INDIFUENTES DE VERIFICACIN, HIPTESIS/SUPUESTOS) y
cuatros renglones (OBJETIVOS GENERALES/GLOBALES, OBJETIVO ESPECFICO, RESULTADOS,
ACTIVIDADES) que presenta de manera sinttica y de forma lgica los aspectos ms
importantes de un proyecto.
Vase INSUMOS.
CADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES,
Means
Meta
Target
Mtodos cualitativos
Qualitative Methods
Objetivo especfico que indica el nmero, el tiempo y el lugar de lo que se debe

realizar.
Pertenecen a la tradicin de las ciencias sociales y se basan en la observacin de
las personas en su mismo territorio, en la interaccin con ellas en su propio idioma, posiblemente en sus propios trminos. Enfatizan la comprensin de la manera
en la cual las personas estudiadas construyen la realidad. La mayora de estudios
cualitativos cuentan con anlisis descriptivas ms que estadsticas.
Mtodos cuantita- Se apoyan en instrumentos estructurados para recolectar informacin estandaritivos

zada de una muestra cuidadosamente seleccionada de individuos, unidades o
eventos. La informacin es analizada a travs de una comparacin estadstica
Quantitative Metentre grupos o de un anlisis multivariado.
hods
Monitoreo [Seguimiento]
Monitoring
Actividad sistemtica y permanente de recoleccin y anlisis de datos para proveer al equipo de gestin y a las principales partes interesadas indicaciones sobre
el avance y el logro de los objetivos, as como de la utilizacin de los fondos disponibles. Es muy importante para retroalimentar la gestin y la toma de decisiones.
Muestra/Muestreo Grupo de personas, familias, comunidades, u otras unidades seleccionadas para

estimar las caractersticas de la poblacin de la cual se obtuvieron. La muestra
Sample / Sampling
generalmente se utiliza en el marco de las evaluaciones de impacto. Los mtodos
de recoleccin de las muestras (Muestreo) pueden ser probabilsticos (todo elemento de la poblacin tiene la misma probabilidad de integrar la muestra) o no
probabilsticos. Entre los mtodos de muestreo ms utilizados para la evaluacin,
se sealan los siguientes (los primeros tres son probabilsticos y el cuarto no):
Muestreo aleatorio: Se confecciona una lista de todas las unidades que componen
la poblacin. Luego, mediante cualquier sistema (por ej.: tabla de nmeros al
azar) se sortean las unidades que componen la muestra.
Muestreo estratificado: Se clasifican las unidades primarias (familias, individuos,
etc.) en estratos (por ej.: clase de ingreso), homogneos internamente pero heterogneos entre s, y se extrae una muestra aleatoria de cada estrato. Reduce el
nmero de entrevistas necesarias para conseguir un alto nivel de precisin estadstica en la estima de las caractersticas de la poblacin.
Muestreo de grupo (rea): Se divide la poblacin en grupos mutuamente excluyentes (comunidades, sectores u otras categora definibles) y se extrae una muestra de
los grupos a entrevistar. Reduce el tiempo y el costo de la recoleccin de datos,
CISP
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DRN
Objetivo especfico [Propsito]

Purpose
Objetivo general
[global] [Meta]
Overall [General]
Objective - [Goal]
Partes interesadas
Stakeholders
Perodo de arranque (de orientacin)

Inception Period
Pertinencia
Relevance
Plan de trabajo
Workplan
Planificacin
Planning
Producto
Output
aunque puede llevar a una estima estadstica menos precisa.

Muestreo intencional: Se seleccionan los encuestados segn ciertas caractersticas
que son particularmente pertinentes para el estudio. Supone un buen conocimiento previo de la poblacin. Es una tcnica muy econmica para obtener informacin, pero no se presta para hacer generalizaciones.
Objetivo central de un proyecto: representa lo que se espera lograr, antes de su
cierre con los recursos disponibles, en trminos de beneficios sostenibles para
el/los GRUPO(S) META. El objetivo especfico tendra que ser slo uno en cada proyecto y se alcanza mediante el cumplimiento de los RESULTADOS. Logrando el objetivo especfico, el proyecto contribuye a la consecucin de OBJETIVO GENERAL.
Objetivo ltimo hacia el cual se prev que contribuya la realizacin de un proyecto. Explica porqu este es importante para la sociedad receptora en trminos de
mejoras a largo plazo para los beneficiarios finales, as como de beneficios ms
amplios para otros grupos. Contribuye en asegurar que un proyecto cumple con
las polticas geogrficas y/o sectoriales de algunas PARTES INTERESADAS y de los
donantes.
Individuos, grupos, empresa, organizaciones o instituciones que tengan un vnculo
con un proyecto. Pueden afectar o ser afectadas - directa o indirectamente, positiva o negativamente por el proceso y los resultados del proyecto.
Perodo comprendido entre el inicio del proyecto y la formulacin de algunos documentos bsicos (PLAN DE TRABAJO actualizado, MATRIZ DEL MARCO LGICO, ESTUDIO
DEL MARCO DE EVALUACIN). Suele durar entre uno y tres meses y termina con el primer informe, o informe de arranque.
Compatibilidad de la formulacin del proyecto (segn la planificacin inicial y los
eventuales reajustes introducidos despus de su inicio) con los problemas reales,
las necesidades de los GRUPOS META y dems beneficiarios, y con el entorno fsico y
poltico en el que opera.
Documento que define las ACTIVIDADES, los recursos y el tiempo necesarios para
lograr los RESULTADOS y el OBJETIVO ESPECFICO de un proyecto.
Proceso a travs del cual se definen los OBJETIVOS, general y especficos, de un
proyecto, se identifican los partners, se miden los INSUMOS, se especifican las ACTIVIDADES y se establece el CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES, se definen los mecanismos de
monitoreo, para que se puedan conseguir puntual y oportunamente los EFECTOS
DIRECTOS y los PRODUCTOS esperados.
Materiales, bienes y servicios que resultan de las actividades realizadas por un
proyecto. Pueden incluir tambin los cambios generados por un proyecto. Normalmente son tangibles y son necesarios para realizar los EFECTOS DIRECTOS.
Punto [Norma] de Base de comparacin, norma o estndar en relacin con la cual pueden medirse
referencia
los logros obtenidos y las prestaciones realizadas.
Benchmark
Rendimiento
Performance
Responsabilidad
de rendir cuentas
Accountability
Resultados
Results
Grado en que una persona, un proyecto o una organizacin realiza determinadas

ACTIVIDADES de manera eficaz, eficiente y oportuna para lograr los RESULTADOS esperados previamente definidos.
Obligacin de demostrar que el trabajo se ha cumplido en conformidad con las reglas y los estndares acordados o de informar precisa e imparcialmente sobre los
resultados obtenidos en comparacin con las funciones y/o planes encomendados.
Por ej.: un informe a una autoridad, poltica o tcnica, o un donante que financian
una actividad, responde a la responsabilidad de rendir cuentas.
PRODUCTOS, EFECTOS DIRECTOS e IMPACTOS (intencionales o no, positivos o negativos)
generados por la realizacin de un proyecto. En la terminologa de la Comisin
Europea representan el producto de las ACTIVIDADES realizadas, cuya combinacin
lleva a la consecucin del OBJETIVO ESPECFICO del proyecto.
Retroalimentacin Transmisin de las conclusiones obtenidas en el proceso de evaluacin a todos los

PARTES INTERESADAS para quienes las mismas son tiles y pertinentes.
Feedback
Organizacin de las conclusiones de la evaluacin para orientar la toma de decisiones futuras.
Definicin de procedimientos y de medidas necesarias para enfrentar las dificultades encontradas durante las actividades de M&E.
CISP
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DRN
Sistema de informacin para la

gestin (SIG)
Management Information System (MIS)
Sostenibilidad
[Sustentabilidad]
Creacin, a travs de un sistema de monitoreo bien formulado, de una base de

datos que permite: (i) la retroalimentacin informativa permanente sobre todos
los aspectos clave del proyecto; (ii) la utilizacin de la misma para orientar las
decisiones relativas a su gestin.
Probabilidad que el flujo de efectos y beneficios generados por un proyecto contine despus de su cierre o despus de que se agote la financiacin externa.
Sustainability
Medida en la que los grupos que recibieron la ayuda quieren y pueden realizar las
actividades necesarias para seguir cumpliendo con los objetivos del proyecto.
Trminos de Referencia
Documento que define las tareas que le corresponden a una persona u organizacin contratada e indica el contexto, los objetivos, las actividades planificadas, los
insumos y productos esperados, el presupuesto, el cronograma y la descripcin
del trabajo.
Terms of Reference
Triangulacin
Triangulation
Valoracin [Evaluacin] ex ante

Appraisal
Valoracin [Evaluacin] (Rural)

Rpida
Rapid (Rural) Appraisal
CISP
Uso sistemtico y comparativo de tres o ms teoras o mtodos de anlisis, fuentes o tipos de informacin independientes para verificar y sustentar una evaluacin. Se utiliza para aumentar el grado de confianza en sus conclusiones.
Anlisis crtico de una propuesta de proyecto, orientado a tomar una decisin sobre su eventual financiacin, para determinar sus mritos y aceptabilidad de
acuerdo con criterios previamente establecidos. Averigua que el proyecto sea factible respecto a la situacin sobre el terreno, que los objetivos sean adecuados y
los costos razonables.
Mtodo utilizado al principio en el desarrollo agrcola y rural (donde se conoce como
Rapid Rural Appraisal, RRA - Valoracin Rural Rpida, VRR) para comprobar, de manera rpida y barata, las condiciones de una comunidad o rea al momento de la
planificacin del proyecto. Desde entonces, se ha extendido tambin al estudio del
impacto y ahora se utiliza en otros sectores como la salud o la nutricin. Est basada
en mtodos cualitativos como la observacin y la entrevista semi-estructurada. Normalmente se habla de Valoracin Participativa Rpida (VPR), que concentra el enfoque en los procesos y el sentido de apropiacin de los participantes.
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DRN
Anexo 2: Ejemplos de marco lgico

Se presentan a continuacin varios marcos lgicos relativos a tres proyectos diferentes.
PROYECTO 1
Ttulo
Desarrollo rural y comunitario en tres distritos de la regin de Amhara (Etiopa).
Origen
El proyecto concebido se implementar en tres distritos de la regin de Amhara (Etiopa). El rea de operaciones ha sido identificada conjuntamente por las autoridades regionales y la ONG con base en dos criterios principales: alto grado de inseguridad y ausencia de acciones realizadas por otras ONGs.
Las reas seleccionadas son caracterizadas por recursos naturales escasos y pobres,
pero presentan fuentes de agua no aprovechadas para el riego. Las atracciones tursticas al interior del rea no se explotan completamente y la poblacin local no recibe beneficios.
El proyecto se implementar al interior de un marco poltico renovado caracterizado por:

a) orientacin del gasto pblico y de la asistencia de los donantes hacia el objetivo de la
reduccin de la pobreza; b) fortalecimiento del papel de las instituciones distritales en la
planificacin y gestin de las inversiones pblicas vinculadas a la progresiva implementacin de una reforma orientada a la descentralizacin.
En el rea se registran niveles muy elevados de pobreza e inseguridad alimentaria, con

un promedio del 30% de las familias (households) que recibe asistencia alimentaria durante al menos 4 meses al ao.
La inseguridad alimentaria est vinculada a la limitada base de subsistencia de la mayora de las familias (el 80% de estas dependen de una agricultura alimentada por la lluvia). Las oportunidades de desarrollo de las microempresas estn obstaculizadas por la
falta de acceso a los servicios financieros y a la informacin de mercadeo, y por escasas
capacidades de gestin.
Aunque la pobreza est difundida en los tres distritos, el estudio de factibilidad del proyecto ha permitido la identificacin de algunos grupos ms vulnerables, por ejemplo las
mujeres cabeza de hogar o las personas sin tierra.
Los problemas de vulnerabilidad son agudizados por un acceso inadecuado a los servicios bsicos, el agua potable es el ms crtico.
Los apoyos externos se concentran en la ayuda alimentaria manejada por ONGs locales.
En el rea operan varias entidades y servicios tcnico - sectoriales, pero se enfrentan a

la dificultad de adaptar su trabajo al proceso de descentralizacin en curso y al progresivo retirarse de su papel de implementadores a favor del sector privado y de los actores
no gubernamentales.
Los Consejos de Distrito (Woreda) estn aumentando sus funciones y papeles en el proceso de desarrollo, pero todava les hace falta responsabilidad hacia las organizaciones
locales informales.
CISP
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DRN
Actividades
Para ofrecer soluciones sostenibles a los problemas que afectan el rea, el proyecto se articular segn tres componentes principales:
1. El desarrollo de oportunidades de ingreso no agrcola a travs del fortalecimiento de los
servicios financieros descentralizados, de la capacitacin por parte de pequeos empresarios locales y de la provisin de servicios de apoyo para el desarrollo de negocios.
2. La creacin de servicios comunitarios (abastecimiento domstico de agua, irrigacin a
pequea escala y vas de acceso) a travs de esquemas de crdito para la realizacin de
micro proyectos orientados segn las necesidades efectivas.
3. La difusin de tcnicas participativas y el fortalecimiento de las organizaciones de base
para incrementar la capacidad de respuesta de los proveedores de servicios y de las instituciones pblicas descentralizadas para los habitantes de los tres distritos.
Duracin
Tres aos.
Monitoreo
Los datos sobre los indicadores relativos a los productos y resultados del proyecto provendrn principalmente de los archivos de las instituciones locales involucradas. En todo caso,
el equipo proyecto realizar un anlisis detallado de los resultados de las actividades en una
muestra de tres pueblos, que sern monitoreados muy de cerca.
Marcos lgicos
Se anexan dos marcos lgicos. El primero incluye las tres componentes de actividades del
proyecto, mientras que el segundo se refiere nicamente a la componente relativa al resultado N 2. Los dos marcos lgicos pueden vincularse a travs de un marco lgico de conexin.
CISP
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DRN
Proyecto 1 - Desarrollo rural y comunitario en tres distritos de la regin de Amhara (Etiopa) / Marco lgico completo
Objetivo
general
Objetivo
especfico
Resultados
Fuentes de verificacin
Hiptesis
Contribuir a los esfuerzos globales del

Gobierno de Etiopa y de la comunidad de
los donantes para mejorar la seguridad
alimentaria y reducir la pobreza en el
pas.
Indicadores de pobreza y seguridad alimentaria.
- Ministerio de las Finanzas y Desarrollo Econmico (MoFED) - Unidad

de monitoreo del bienestar social.
- Datos de la Oficina de Prevencin y
Preparacin para los Desastres
(DPPB).
Aprobacin e implementacin del

Documento Estratgico para la
Reduccin de la Pobreza (DERP)
[Poverty Reduction Strategy
Paper (PRSP)].
Reducir la vulnerabilidad de los pobres

rurales en tres distritos de la Regin de
Amhara a travs de la diversificacin de
las actividades econmicas y la planificacin descentralizada para las inversiones
socioeconmicas.
- % de enfermedades debidas al agua, malnutricin infantil, etc. (estadsticas bsicas de salud).

- % de familias que reciben la ayuda alimentaria
(del actual 30% al 15%).
- Aumento de la diversificacin de los medios de
sustento de las familias vulnerables.
- Cierto nmero de programas en

fase de implementacin que se
fortalecen mutuamente.
- Establecimiento de un clima
favorable al desarrollo.
1. Desarrolladas las oportunidades de

ingreso no agrcola.
- % de pequeos empresarios con acceso a los

servicios financieros (del actual 5% al 25%).
- N de micro-empresas registradas (de 30 a 70).
- N de empresas registradas manejadas por mujeres (de 2 a 30).
- % de empleo en el sector no agrcola (del 8% al
20%).
- Apreciacin de impacto.
- Datos del DPPB.
- Datos y/o informes de la Oficina de
Agricultura (BoA).
Planificacin (BoPED)
Salud (BoH).
- Encuestas cualitativas ad hoc a
nivel de familias [household].
- Datos de las entidades microfinancieras (MFIs).
- Datos de las agencias de desarrollo
a pequea escala.
- Cmaras de Comercio.
- Encuestas cualitativas ad hoc.
2. Creados los servicios comunitarios a

nivel local (micro proyectos comunitarios).
- % de poblacin con acceso al agua potable (del

20 al 35%).
- 100 Has irrigados son efectivamente manejados
por pequeos propietarios.
- Distribucin del presupuesto de los distritos para
el mantenimiento de las infraestructuras (de
5.000 a 50.000 Eth Birr).
- Calidad de los planes de desarrollo de los distritos (por ej.: tipologa de proyectos con respecto
a las prioridades de los grupos vulnerables).
- % de inversin pblica identificada e implementada a nivel local (de 30% a 70%).
- Difusin de la informacin sobre los planes de
desarrollo de los distritos.
3. Fortalecidas las capacidades de desarrollo local a nivel distrital.
CISP
- Datos de monitoreo del proyecto.

- Datos de las Oficinas de Distrito
para de Agua (Woreda Water Office)
(MIS).
- Datos de las autoridades viales.
- Presupuestos regional y distritales.
- Presupuestos de distrito.
- Planes de desarrollo de distrito.
- Demanda de servicios sostenidos

por el crecimiento econmico.
- Participacin activa de las partes
interesadas.
- Realizacin de programas nacionales para la creacin de capacidades institucionales.
- Marco legal e institucional favorable.
- Voluntad de pago de las partes
interesadas.
- Correcta implementacin de los
programas sectoriales (agua y
vas de comunicacin).
- Descentralizacin de la gestin
financiera a la administracin
local.
- Realizacin de los programas
previstos para la creacin de
capacidades a nivel local.
- Preocupacin de las partes interesadas en asegurar la planificacin efectiva y el monitoreo de
un desarrollo econmico sostenible con base local.
Page 70
DRN
Proyecto 1 - Desarrollo rural y comunitario en tres distritos de la regin de Amhara (Etiopa) / Marco lgico completo
Actividades 1.1 Capacitacin a los equipo de las enti-
dades micro-financieras para la provisin de servicios financieros especficos a las micro empresas.
1.2 Provisin de lneas de crdito a las
entidades micro-financieras para extender el cubrimiento de sus servicios
a los micro-empresarios.
1.3 Realizacin de investigaciones de mercado y diagnsticos de necesidades.
1.4 Capacitacin de los micro-empresarios.

-
Recursos humanos (provisin de expertos).

Inversiones (vehculos, materiales, oficina).
Capital de trabajo.
Imprevistos.
Hiptesis
- Presupuesto del proyecto.

- Informes de monitoreo del proyecto.
- Informes de las entidades microfinancieras (MFIs).
- Informes de las entidades y servicios tcnico-sectoriales de distrito:
- informes de capacitacin;
- informes sobre las discusiones a
nivel comunitario.
2.1 Facilitacin (promocin, identificacin

participativa, instruccin, formulacin,
ejecucin) de iniciativas comunitarias
y construccin de servicios comunitarios por parte del proyecto con los costos de operaciones y mantenimiento
cubiertos por la comunidad.
2.2 Formacin orientada al fortalecimiento
de las capacidades (tcnicas y metodolgicas) de las entidades distritales
encargadas de proveer la asistencia
tcnica para la implementacin de micro proyectos comunitarios realizables.
3.1 Capacitacin a las entidades distritales
interesadas: a) cursos de actualizacin
para las entidades tcnico-sectoriales
oficiales implementados a nivel distrital; b) organizacin de talleres dirigidos a diferentes partes interesadas a
nivel local (Consejos de Distrito, organizaciones comunitarias formales e informales, agencias de desarrollo, promotoras de mujeres, operadores de
salud, docentes, etc.) para:
- asegurar su directa participacin en
el monitoreo de todas la fases de
los procesos de desarrollo local;
- detectar los factores de riesgo entre
los beneficiarios identificados (personas sin tierra, campesinos pobres, cabezas de hogar, etc.).
CISP
Page 71
DRN
Proyecto 1 - Desarrollo rural y comunitario en tres distritos de la regin de Amhara (Etiopa)

Marco lgico del componente relativo al Resultado 2
Hiptesis
Reducir la vulnerabilidad de los campesinos pobres con respecto a las enfermedades debidas al agua en tres distritos de
la regin de Amhara.
- Estadsticas bsicas de salud sobre las enfermedades debidas al agua.
- Informes de los Centros de Salud.
Cierto nmero de programas que

se fortalece mutuamente en
curso de implementacin.
Objetivo
especfico
Aumentar el acceso de las comunidades

rurales pobres al agua potable en tres
distritos de la regin de Amhara.
- Informes de las Oficinas de Distrito

para de Agua (Woreda Water Office) (MIS).
Marco poltico e iniciativas de las

Oficinas de Distrito para el Agua
compatibles con el enfoque propuesto.
Resultados
1. Aumentado el abastecimiento de agua

potable a nivel comunitario.
- % de poblacin rural en los distritos con acceso

al agua potable (del actual 20% al 35%).
- Tiempo necesario para las mujeres en el abastecimiento de agua (de 2 horas a 30 minutos en
los tres pueblos utilizados como referencia de
base para el monitoreo).
- Cantidad de agua utilizada en cada familia (de 20
litros a 40 litros).
- 40 nuevos puntos de agua operativos.
- Capacidad de entrega de los puntos de agua
(2.000 litros por da).

para de Agua (MIS).
para de Agua (MIS).
El agua es considerada una prioridad para la comunidad.

para de Agua (MIS).
Clima favorable para el desarrollo del sector privado en la provisin comunitaria de agua.

para de Agua (MIS).
Medidas higinicas compatibles

con la cultura y las creencias
locales.
Objetivo
general
2. Plenamente desarrolladas las capacidades comunitarias de operacin y

mantenimiento (O&M) de los puntos
de agua.
3. Establecidas las capacidades de operacin y mantenimiento (O&M) de los

puntos de agua a nivel distrital.
4. Mejoradas las prcticas comunitarias

para el uso del agua.
CISP
- 40 Comits de usuarios de agua establecidos.

- Contribucin comunitaria (20% del total) a los
costos de construccin e implementacin.
- Nivel de contribucin recogido entre los usuarios
(1 Eth Birr por familia por semana).
- 50% de puntos de agua completamente mantenidos a nivel comunitario.
- 10 intervenciones de O&M exitosas por parte de
operadores del sector privado.
- 10 intervenciones de O&M exitosas por parte de
los equipos de las Oficinas de Distrito para de
Agua.
- 90% de puntos de agua completamente mantenidos a nivel de distrito.
- % de miembros de las comunidades que utilizan
el agua potable cotidianamente (del 50% al 90%
en los pueblos de referencia).
- % de miembros de las comunidades que adoptan
prcticas higinicas apropiadas (por ej.: lavarse
las manos, lavar las utensilios de cocina, etc.)
(del 20% al 60%).
Voluntad de pago de las partes

interesadas.
Page 72
DRN
Proyecto 1 - Desarrollo rural y comunitario en tres distritos de la regin de Amhara (Etiopa)

Marco lgico del componente relativo al Resultado 2
Actividades
CISP
1.1 Identificacin comunitaria de los

puntos de agua.
1.2 Promocin de la contribucin comunitaria a la construccin de los puntos
de agua.
1.3 Seleccin de un modelo de bomba de
agua de fcil utilizacin y mantenimiento.
1.4 Licitacin de la construccin de los
puntos de agua.
1.5 Supervisin de la construccin de los
puntos de agua.
2.1 Actividades de capacitacin para los
miembros de los Comits de usuarios
de agua, y mecanismos comunitarios.
2.2 Sensibilizacin de las partes interesadas sobre la importancia del pago
de servicios por parte de los usuarios.
3.1 Capacitacin de tcnicos locales para
la instalacin y el mantenimiento del
modelo de bomba propuesto por el
proyecto.
3.2 Capacitacin para los equipos de las
Oficinas de Distrito para el Agua en
el manejo de la informacin relacionada con el estado de los puntos de
agua comunitarios.
4.1 Actualizacin de los equipos de las
Oficinas de Distrito para la Salud en
las tcnicas de comunicacin comunitaria.
4.2 Produccin de materiales educativos
apropiados desde el punto de vista
de la cultura local.
4.3 Realizacin de sesiones de capacitacin a nivel comunitario.

-

Inversiones (vehculos, materiales, oficina).
Capital de trabajo.
Imprevistos.
Hiptesis

- Informes de las entidades microfinancieras (MFIs).
- Informes de las entidades y servicios tcnico-sectoriales del distrito:
- informes de capacitacin;
- informes sobre las discusiones a
nivel comunitario.
Page 73
DRN
PROYECTO 2
Ttulo
Apoyo a la educacin y a la capacitacin en las reas urbanas brasileos de Santo Andr
Origen
El proyecto se implementar en las favelas (barrios marginales) de Santo Andr, una

ciudad industrial del estado de So Paulo.
En Santo Andr el gobierno local ha empezado una iniciativa piloto de desarrollo urbano (plan de revitalizacin) que combina los trabajos de construccin de la infraestructura (transporte y social), viviendas a bajo costo, y la creacin de oportunidades
de generacin de ingreso para las personas que viven en las partes ms pobres de la
ciudad.
El proyecto se implementar en el marco de la iniciativa piloto arriba mencionada.
El nivel de educacin de los jvenes entre los 12 y 18 aos que viven en las favelas
se ha deteriorado; las escuelas secundarias y los ltimos grados de la escuela primaria estn caracterizados por una baja asistencia escolar y altas tasas de abandono.
El costo de la oportunidad de estar en la escuela para los jvenes mencionados ha

bajado por la presencia de actividades de fcil generacin de ingreso vinculadas a la
droga y por la inestabilidad financiera de las familias.
La creacin de pandillas se ha vuelto un problema serio: los actos criminales cometidos por menores se ha incrementado del 30% en los ltimos dos aos; el ao pasado, 1 de cada 10 personas atendidas por heridas de arma de fuego o arma blanca era
un menor.
Las oportunidades de trabajo para los estudiantes graduados en la escuela secundaria

son muy escasas y la actual oferta de capacitacin profesional no brinda las capacidades necesarias para tener acceso al mercado del trabajo. Especialmente una falta
de mercado de oportunidades de capacitacin se ha observado en relacin a las capacidades informticas, que tienen una amplia demanda.
Actividades
El proyecto se implementar como iniciativa piloto en dos favelas donde el Municipio ha
empezado plan de revitalizacin arriba mencionado. Se prev la creacin de dos centros
de capacitacin (uno en cada favela) para los jvenes entre 12 y 18 aos, que ofrece
capacitacin, servicios de asesora (como la creacin de una pgina web, la creacin y el
mantenimiento de una red de comunicacin, el desarrollo de software, etc.) para las empresas locales, y otras actividades de apoyo a la comunidad local.
Duracin
Tres aos.
Monitoreo
La definicin de los objetivos a lograr debe realizarse durante la fase inicial con la participacin de los representantes de la comunidad, los docentes, las familias y los estudiantes. En el presupuesto se incluirn los recursos para una revisin a mediano plazo con el
objetivo de verificar los resultados y establecer las condiciones necesarias para asegurar
la viabilidad financiera de la iniciativa. Una evaluacin final est prevista para verificar la
posibilidad de replicar la iniciativa en otras favelas.
CISP
Page 74
DRN
Proyecto 2 - Apoyo a la educacin y a la capacitacin en las reas urbanas brasileas de Santo Andr
Objetivo
general
Objetivo
especfico
Resultados
Mejorar la calidad de vida de los jvenes

en las favelas de Santo Andr.
Crear un centro de capacitacin para los
jvenes en las favelas A y B de Santo
Andr para aumentar las oportunidades
de trabajo y mejorar los estndares de
educacin para los jvenes que abandonan el sistema de educacin formal.
1. Los centros de capacitacin estn

abiertos a los jvenes pobres y jvenes que abandonan el sistema de
educacin formal, y son progresivamente dirigidos por el personal local
de manera sostenible.
2. Los centros ofrecen cursos de capacitacin en computacin e informtica

que responden a las necesidades que
vienen del mercado laboral (incluida
una duracin diferente).
CISP
Reduccin apreciable de los niveles de violencia y

aumento de las oportunidades de trabajo y subsistencia
- Al menos el 50% de los jvenes entre los 12 y
18 aos de las favelas A y B que abandona el
sistema de educacin formal se capacitan en informtica en los centros.
- Al menos el 50% de los jvenes entre 15 y 18 aos
encuentra un trabajo despus de la participacin en
los cursos de los centros.
- Al menos el 10% de los jvenes que asisten a los
cursos vuelve al sistema de educacin formal.
- Al menos 1 de los cursos propuestos en cada
centro de capacitacin est incluido en los currcula de la escuela secundaria normal.
- Antes del cierre del proyecto, los centros de capacitacin son completamente dirigidos por el equipo
local con la capacidad de elaborar planes anuales
y presupuestos, y de asegurar su sostenibilidad
econmica.
- Al menos el 90% de los jvenes que asiste a las
clases proviene de las familias ms pobres de la
comunidad o ha abandonado la educacin formal.
- Al menos el 70% de los jvenes que obtiene los
diplomas proviene de las familias ms pobres o
ha abandonado la educacin formal.
- Al menos el 50% de los jvenes que asiste a las
clases y obtiene el diploma son mujeres.
- Encuestas en las comunidades

involucradas.
- Entrevistas con los jvenes.
- Resultados de los exmenes finales
de los jvenes que asisten a los
cursos de los centros.
- Entrevistas con ex estudiantes y
archivos de capacitacin.
- Entrevistas y archivos de los centros de capacitacin.
- Se crea un comit con los representantes de las

empresas y de la comunidad locales y brinda insumos para el desarrollo de los currcula y actividades de asesora.
- Desde el segundo ao la escuela ofrece al menos
4 cursos en diferentes materias y con la duracin
de 1 semana a 3 meses.
- Los currcula se desarrollan para mejorar los
estndares de alfabetizacin de los estudiantes y
la capacidad de respuesta a las necesidades del
mercado laboral local.
- Los diplomas de los centros de capacitacin son
reconocidos por las empresas locales.
- Archivos de los centros de capacitacin.

- Entrevistas con miembros de los
comits recin creados.
- Anlisis de los currcula y de la
estructura de los cursos.
- Informe del anlisis de mercado.
- Entrevistas con los estudiantes.
- Entrevistas con las empresas locales.
- Prcticas de gestin de los centros

de capacitacin, planes de trabajo
anuales y presupuestos.
- Perfil del equipo de trabajo.
- Archivos de los centros de capacitacin.
- Entrevistas con el equipo de los
centros de capacitacin.
Hiptesis
No se suspende el plan de revitalizacin en las favelas.
- Hay cooperacin entre el sistema de educacin formal y los
centros de capacitacin.
- No se deteriora la situacin
econmica en las favelas.
- Cada centro encuentran fuentes

adicionales de financiacin para
complementar el ingreso generado por las actividades de asesora.
- El equipo capacitado en cada
centro se queda en el por un
perodo de al menos 5 aos.
- Las matrculas para los cursos en
la escuela son suficientemente
bajas para permitir la participacin de los jvenes de la familias
ms pobres.
- Hay coordinacin con otras iniciativas en las favelas para facilitar la participacin de los grupos
ms pobres y marginales.
- Hay cooperacin con las empresas locales en la definicin
de los contenidos de los cursos
y en la contratacin de los estudiantes que se gradan en
los centros de capacitacin.
Page 75
DRN
Proyecto 2 - Apoyo a la educacin y a la capacitacin en las reas urbanas brasileas de Santo Andr
- Antes de que termine el segundo ao, al menos el

50% del presupuesto operativo de los centros de
capacitacin est cubierto por las actividades de
asesora.
- Al menos el 50% de los tcnicos que opera en las
comunidades se ha graduado en los centros de
capacitacin.
- La tasa de asistencia al punto Internet abierto en
los centros aumenta del 30% cada ao.
- Antes del cierre del proyecto, los centros han acordado con los representantes de la comunidad un
nuevo programa de servicios, el nivel de las cuotas
de inscripcin y los mecanismos para asegurar la
sostenibilidad financiera de los centros mientras se
asegura la asistencia de los ms pobres.
- 40 m/p de expertos en gestin y desarrollo de
Seleccin y capacitacin del equipo
los centros de capacitacin.
local en gestin, asistencia tcnica en
Internet e informtica, y gestin de
- 24 m/p de expertos en la capacitacin / actualila escuela.
zacin de docentes.
Definicin de procedimientos de
- 12 m/p de expertos en asesora informtica.
gestin de los centros de capacita- Computadoras y repuestos.
cin.
- Libros de textos.
Provisin de material escolar y com- Material escolar.
putadoras.
Remodelacin de los edificios utilizados para los centros.
Realizacin de una campaa informativa para identificar a los jvenes.
Anlisis del mercado laboral local.
Desarrollo de currcula y de contenidos de los cursos y material didctico.
Provisin de libros de textos.
Identificacin de los usuarios potenciales de los tcnicos formados y definicin del listado de los servicios
brindados.
Seleccin y capacitacin de estudiantes para actividades de asesora.
Identificacin de los consultores.
Instalacin de un punto Internet y
mantenimiento de las actividades.
Hiptesis
3. Los centros de capacitacin brindan

servicios de asesora informtica y
proveen servicios informticos y de
Internet para las comunidades.
- Presupuesto de la escuela y libros

de contabilidad.
- Entrevistas con los clientes.
- Entrevistas con los miembros de la
comunidad.
- Registro del punto Internet.
- Hay participacin activa de los

miembros de la comunidad.
1.1
- Informes de avance del proyecto.

- Libros de la escuela y archivos de
gestin.
Condiciones previas.
- El Municipio provee los edificios
para los centros y establece los
acuerdos con algunas empresas
para el pago de los honorarios
al equipo local hasta que (y en
todo caso antes del cierre del
proyecto) se alcance la sostenibilidad financiera.
- El plan de revitalizacin en las
favelas A y B ha ya empezado
cuando inicia el proyecto.
Actividades
1.2
1.3
1.4
1.5
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
3.3
3.4
CISP
Page 76
DRN
PROYECTO 3
Ttulo
Atencin de emergencia y rehabilitacin de las comunidades rurales afectadas por desastres
naturales y antrpicos en el Sudan meridional.
Origen
En los ltimos 2 aos sequas y frecuentes inundaciones han duramente afectado el rea.
Los efectos negativos de los desastres naturales se han recientemente agravado por los
conflictos tnicos que han causado desplazamiento, destrucciones masivas de bienes e insumos y prdida de vidas (especialmente hombres jvenes cabeza de hogar).
En este momento el 50% de la poblacin en el rea del proyecto est constituida por desplazados.
El desplazamiento masivo y la prdida substancial de insumos productivos est causando
una crisis alimentaria: ms del 50% de la poblacin no tiene acceso a los alimentos y est
al borde del hambre.
Mujeres y nios en este momento son particularmente vulnerables y empiezan a mostrar
sntomas de malnutricin.
La prdida de insumos productivos (semillas y herramientas especialmente) obstaculizan la
reactivacin de las actividades agrcolas (slo se cultivan 100 de las 500 Has disponibles).
La produccin agrcola est afectada tambin por la degradacin del suelo causada por el
proceso de deforestacin en curso.
La escasa precipitacin es otro factor negativo. Sin embargo en el rea existe un importante
sistema de riego que se abandon durante los conflictos tnicos y opera actualmente con el
10% de su capacidad (5 Has de 50 Has), entre otras cosas porque los canales de riego han
sido daados e mantenidos de manera inadecuada.
Los campos irrigados son particularmente importantes para las mujeres cabeza de hogar
que necesitan invertir su limitada fuerza laboral en actividades con altas tasas de retorno
por unidad de trabajo.
La extensin de servicios agrcolas por parte del gobierno es casi ausente en el rea a causa
de la falta de recursos.
Actividades
Para brindar soluciones rpidas y efectivas a los las emergencias identificadas; sentar las bases para una rehabilitacin sostenible de los insumos de los campesinos pobres; y asegurar
continuidad entre las acciones de emergencia, rehabilitacin y desarrollo, el proyecto realizar
las siguientes actividades:
1. Distribucin gratuita de ayuda alimentaria al 50% de la poblacin (desplazados, familias
numerosas y mujeres cabeza de hogar) en el corto plazo (dos meses).
2. Implementacin de iniciativas de seguridad alimentaria durante la realizacin del proyecto
para beneficiar los grupos (ancianos, discapacitados) que no pueden participar en las actividades de alimentos por trabajo.
3. Formulacin participativa de varios micro proyectos para rehabilitar los insumos comunitarios.
4. Implementacin de micro proyectos (conservacin del suelo y del agua y rehabilitacin de
canales de riego) a travs de actividades de alimentos por trabajo.
5. Implementacin de capacitaciones agrcolas a travs de alimentos por capacitacin. Dichas
actividades se enfocarn en el riego y estarn dirigidas a las mujeres cabeza de hogar.
6. Distribucin de insumos y semillas a los agricultores.
Duracin
12 meses.
Insumos
Ayuda alimentaria, semillas, herramientas, asistencia tcnica.
CISP
Page 77
DRN
Proyecto 3 - Atencin de emergencia y rehabilitacin de las comunidades rurales afectadas por desastres naturales y antrpicos en el Sudan meridional
Objetivo
general
Objetivo
especfico
Resultados
Actividades
CISP
Mejoramiento de las condiciones de vida

de la poblacin rural en el Sudan meridional afectado por la guerra civil.

- Indicadores econmicos y de pobreza.
Fuentes de Verificacin
- Datos del Ministerio de Planificacin.
Hiptesis
- La paz prevalece en el rea.
Reducir la inseguridad alimentaria en el

- % de familias que necesitan ayuda de emergencorto plazo y rehabilitar los estndares de
cia (del 50% al 25%).
vida de la poblacin.
- Disponibilidad de los alimentos en los mercados
locales (del actual 20% al 50% de la demanda).
- Precios de los alimentos en los mercados locales
(disminucin del 20%).
- Archivos de las agencias de emer- No hay otras sequas.

gencia.
- Encuestas muestrales realizada por
el proyecto.
- Archivos de la Oficina Distrital de
Agricultura.
1. Enfrentados los problemas de inseguridad alimentaria a corto plazo de

7.500 grupos familiares correctamente atendidos.
- Estado nutricional de los nios (del 60% al 25%

de malnutricin crnica).
- Archivos de monitoreo del proyecto.
- La ayuda alimentaria llega a

tiempo al rea.
2. Asegurada la produccin agrcola

fuera de estacin a travs de la rehabilitacin de los canales de riego y la
distribucin de semillas.
- rea irrigada durante la estacin seca (de 5 a 25

hectreas).
- No hay conflictos comunitarios

sobre los derechos de uso del
agua.
3. Rehabilitada la produccin agrcola a

travs de la distribucin de herramientas agrcolas y semillas y actividades de conservacin del suelo y del
agua.
- rea cultivada (de 100 a 300 hectreas).
- Archivos de la Oficina Distrital de

Agricultura.
- Los campesinos aceptan el sistema alimentos por trabajo y

no emigran a los distritos cercanos, donde otra agencia est
distribuyendo gratuitamente
cobijas y alimentos.
1.1 Distribucin gratuita de ayuda alimentaria a los grupos vulnerables.

1.2 Alimentos por trabajo y alimentos
por capacitacin.
2.1 Rehabilitacin de los canales hdricos
a travs de tcnicas de trabajo intensivo.
2.2 Capacitacin en gestin del agua y
agricultura irrigada.
2.3 Sensibilizacin de las partes interesadas sobre la importancia del pago
(parcial) de los servicios por parte de
los usuarios.
3.1 Distribucin de semillas y herramientas.
3.2 Capacitacin en el aprovechamiento
agrcola de tierras ridas.
3.3 Siembra de rboles.

Inversiones (vehculos, material, oficinas).
Ayuda alimentaria.
Semillas.
Herramientas.
Capital de trabajo.
Imprevistos.

- Discusiones comunitarias.
Page 78
DRN
Anexo 3: Listado de indicadores

A. Indicadores para los objetivos internacionales de desarrollo
La comunidad internacional ha acordado una serie de objetivos para el siglo XXI que deben utilizarse como referencia para todas las polticas de desarrollo. Se ha acordado
tambin un listado de indicadores para permitir el monitoreo y la evaluacin de los avances hacia su consecucin. La tabla de abajo brinda un listado de los objetivos de desarrollo concordados y de los indicadores de avance seleccionados. Los mismos deben utilizarse como indicadores de impacto, cuando los objetivos internacionales de desarrollo se
consideran como el objetivo general de un determinado proyecto.
OBJETIVOS Y METAS DE DESARROLLO
INDICADORES
Bienestar econmico
1. Erradicar la pobreza extrema y
el hambre
1. Reducir a la mitad, entre 1990 y
2015, el porcentaje de personas cuyos
ingresos sean inferiores a 1 dlar por
da.
2. Reducir a la mitad, entre 1990 y
2015, el porcentaje de personas que
padezcan hambre.
Porcentaje de la poblacin con ingresos inferiores a 1 dlar

por da a paridad del poder adquisitivo.
Coeficiente de la brecha de pobreza (la incidencia de la
pobreza multiplicada por la gravedad de la pobreza).
Proporcin del consumo nacional que corresponde al quintil
ms pobre de la poblacin.
Porcentaje de menores de 5 aos con insuficiencia ponderal.
Porcentaje de la poblacin por debajo del nivel mnimo de
consumo de energa alimentaria.
Desarrollo social
2. Lograr la enseanza primaria
universal
3. Velar por que, para el ao 2015, los
nios y nias de todo el mundo puedan terminar un ciclo completo de enseanza primaria.
Tasa neta de matriculacin en la enseanza primaria

Porcentaje de alumnos que comienzan el primer grado y
llegan al quinto grado.
Tasa de alfabetizacin de las personas de 15 a 24 aos.
3. Promover la igualdad entre los

sexos y la autonoma de la mujer
4. Eliminar las desigualdades entre los
gneros en la enseanza primaria y
secundaria, preferiblemente para el
ao 2005, y en todos los niveles de la
enseanza antes de fines de 2015.
Relacin entre nias y nios en la educacin primaria,

secundaria y superior.
Relacin entre las tasas de alfabetizacin de las mujeres y
los hombres de 15 a 24 aos.
Proporcin de mujeres entre los empleados asalariados en
el sector no agrcola.
Proporcin de puestos ocupados por mujeres en el parlamento nacional.
4. Reducir la mortalidad de los nios menores de 5 aos

5. Reducir en dos terceras partes, entre 1990 y 2015, la mortalidad de los
nios menores de 5 aos.
Tasas de mortalidad de menores de 5 aos.

Tasa de mortalidad infantil.
Porcentaje de nios de 1 ao vacunados contra el sarampin.
5. Mejorar la salud materna

6. Reducir, entre 1990 y 2015, la mortalidad materna en tres cuartas partes.
Tasa de mortalidad materna.

Porcentaje de partos con asistencia de personal sanitario
especializado.
6. Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades

7. Haber detenido y comenzado a reducir, para el ao 2015, la propagacin
del VIH/SIDA.
8. Haber detenido y comenzado a reducir, para el ao 2015, la incidencia del
Prevalencia de VIH entre gestantes de 15 a 24 aos.

Porcentaje de uso de preservativos dentro de la tasa de uso
de anticonceptivos.
Relacin entre la matriculacin de nios hurfanos y la matriculacin de nios no hurfanos de 10 a 14 aos.
Prevalencia y tasas de mortalidad asociadas al paludismo.
Proporcin de la poblacin en zonas de riesgo de paludismo
que aplica medidas eficaces para su prevencin y tratamien-
CISP
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DRN
paludismo y otras enfermedades graves.
to.
Prevalencia y tasas de mortalidad asociadas a la tuberculosis.
Proporcin de casos de tuberculosis detectados y curados con
el tratamiento breve bajo observacin directa.
Sostenibilidad ambiental y saneamiento bsico

7. Garantizar la sostenibilidad del
medio ambiente
9. Incorporar los principios del desarrollo
sostenible en las polticas y los programas nacionales e invertir la prdida de
recursos del medio ambiente.
10. Reducir a la mitad para el ao 2015
el porcentaje de personas que carezcan
de acceso sostenible al agua potable y a
servicios bsicos de saneamiento.
11. Haber mejorado considerablemente,
para el ao 2020, la vida de por lo menos 100 millones de habitantes de tugurios.
Proporcin de la superficie cubierta por bosques.

Relacin entre zonas protegidas para mantener la diversidad biolgica y la superficie total.
Uso de energa (equivalente en kilogramos de petrleo)
por 1 dlar del producto interno bruto.
Emisiones de dixido de carbono y consumo de clorofluorocarburos que agotan la capa de ozono.
Proporcin de la poblacin que utiliza combustibles slidos.
Proporcin de la poblacin con acceso sostenible a mejores
fuentes de abastecimiento de agua, en zonas urbanas y
rurales.
Proporcin de la poblacin con acceso a mejores servicios
de saneamiento mejorados.
Proporcin de hogares con acceso a la tenencia segura.
Desarrollo econmico
8. Fomentar una asociacin mundial para el desarrollo
12. Desarrollar an ms un sistema
comercial y financiero abierto, basado
en normas, previsible y no discriminatorio.
13. Atender las necesidades especiales
de los pases menos adelantados.
14. Atender las necesidades especiales
de los pases sin litoral y de los pequeos estados insulares en desarrollo.
15. Encarar de manera general los problemas de la deuda de los pases en
desarrollo con medidas nacionales e
internacionales a fin de hacer la deuda
sostenible a largo plazo.
16. En cooperacin con los pases en
desarrollo, elaborar y aplicar estrategias
que proporcionen a los jvenes un trabajo digno y productivo.
17. En cooperacin con las empresas
farmacuticas, proporcionar acceso a
los medicamentos esenciales en los
pases en desarrollo a un costo razonable.
18. En colaboracin con el sector privado, velar por que se puedan aprovechar
los beneficios de las nuevas tecnologas,
en particular de las tecnologas de la
informacin y de las comunicaciones.
CISP
La Ayuda Oficial para el Desarrollo (AOD) neta, total y para

los pases menos adelantados, en porcentaje del ingreso
nacional bruto de los pases donantes del CAD de la OCDE.
Proporcin de la AOD total bilateral y por sectores de los
donantes del CAD para los servicios sociales bsicos.
Proporcin de la AOD bilateral de los donantes del CAD que
no est condicionada.
La AOD recibida en los pases sin litoral en porcentaje de su
ingreso nacional bruto.
La AOD recibida por los pequeos Estados insulares en desarrollo en proporcin de su ingreso nacional bruto.
Proporcin del total de importaciones de los pases desarrollados (por su valor y sin incluir armamentos) procedentes
de pases en desarrollo y de pases menos adelantados,
admitidas libres de derechos.
Aranceles medios aplicados por pases desarrollados a los
productos agrcolas y textiles y el vestido procedentes de
pases en desarrollo.
Estimacin de la ayuda agrcola en pases de la OCDE en
porcentaje de su Producto Interno Bruto (PIB).
Proporcin de la AOD para fomentar la capacidad comercial.
Nmero de pases que han logrado los puntos de decisin y
nmero que ha logrado los puntos de culminacin en la iniciativa para la reduccin de la deuda de los pases pobres
muy endeudados.
Alivio de la deuda comprometido conforme a la iniciativa
para la reduccin de la deuda de los pases pobres muy endeudados.
Servicio de la deuda como porcentaje de las exportaciones
de bienes y servicios.
Tasa de desempleo de jvenes comprendidos entre los 15 y
los 24 aos, por sexo y total.
Proporcin de la poblacin con acceso estable a medicamentos esenciales a un costo razonable.
Lneas de telfono y abonados a telfonos celulares por 100
habitantes.
Computadoras personales en uso por 100 habitantes y
usuarios de Internet por 100 habitantes.
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DRN
B. Indicadores de participacin
Los indicadores de participacin pueden ser cuantitativos o cualitativos. Los indicadores
cuantitativos se pueden medir fcilmente y normalmente se prefieren, especialmente
para la elaboracin del marco de referencia del proyecto (por ej.: el marco lgico). Estos
indicadores son adecuados cuando se habla de productos. Sin embargo, el uso de indicadores cualitativos puede ser ms apropiado a nivel de objetivo especfico del proyecto,
especialmente cuando la participacin es un fin en si mismo (por ej.: cuando el xito de
un proyecto depende del empoderamiento de los participantes).
Los indicadores cuantitativos de participacin pueden utilizarse para monitorear los procesos. Cuando se han acordado las herramientas adecuadas para la recoleccin de datos
con las partes interesadas, su verificacin puede ser fcilmente llevada a cabo, dado que
el coordinador del proyecto puede recoger los datos necesarios para medirlos durante la
implementacin.
Los indicadores cualitativos de participacin describen aspectos de sta que no se pueden
captar a travs de nmeros. Deben utilizarse para monitorear el grado de consecucin
del objetivo especfico, por ejemplo durante las misiones sobre el terreno, las revisiones
a mediano plazo, o la evaluacin final del proyecto.
Ya que son descripciones u observaciones de actitudes, los indicadores cualitativos producen apreciaciones subjetivas y en ellas influye el contexto y las personas involucradas.
Por lo tanto, su recoleccin debe ser realizada por expertos externos al proyecto, que
posiblemente actan como facilitadores ms que como evaluadores.
El siguiente listado indica unos temas que se refieren a las dos categoras de indicadores,
y algunas posibles mediciones (ODA 1995). El listado puede utilizarse para identificar y
establecer cules datos recolectar a nivel del proyecto y cuales aspectos averiguar durante una misin de monitoreo, una revisin a mediano plazo, una evaluacin, etc.
Dimensin cuantitativa de la participacin
Preguntas
Quin est participando?
Posibles mediciones
- N de mujeres / hombres participantes.
- N o % de personas ms vulnerables.
- N de personas que pertenecen a diferentes grupos tnicos.
- N de grupos y/o instituciones locales establecidas.

Cuntas personas estn parti- N de miembros.
cipando?
- Tasa de crecimiento y tasa de retiro de miembros.
Cul es el nivel de participacin - N de personas que participan en los talleres, capacitaciones.

en las actividades clave?
Los participantes estn movili- - N de das de trabajo, materiales, herramientas, dinero aportado
como contribucin por parte de los usuarios.
zando sus mismos recursos?
Se mantienen las inversiones / - N de escuelas y/o centros mdicos mantenidos.

- N de puntos de agua operativos.
instalaciones del proyecto?
- Parcelas experimentales cultivadas y/o viveros logrados.
- Frecuencia de los encuentros de los grupo o comisiones de trabajo.

Las instituciones locales se
- N de miembros participantes en los encuentros (gnero, condiestn desarrollando / se estn
cin econmica, etc.).
volviendo autosuficientes?
- Reduccin de la dependencia del equipo del proyecto.
- N de acciones independientes realizadas por parte de los grupos
o instituciones locales.
- N de micro proyectos y/o planes de trabajo elaborados de manera independiente.
CISP
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DRN
Dimensin cualitativa de la participacin

Preguntas
Posibles mediciones
Cmo se pretende que los grupos logren estabilidad e independencia (confianza en ellos
mismos)?
Efectiva distribucin de papeles y funciones importantes al interior

de los miembros del grupo.
- Rotacin del liderazgo en el tiempo.
- Pruebas de una menor dependencia del equipo del proyecto.
- Aumento del nivel de capacidades tcnicas y de gestin en el mantenimiento de las instalaciones habilitadas por el proyecto.
- Evidencias de acciones colectivas independientes realizadas por el
grupo para futuros proyectos.
- Evidencias de la eficacia de las modificaciones propuestas por los
participantes para adecuar los insumos y el estilo de gestin del
proyecto a las condiciones locales.
Cules capacidades estn sien- - Toma de decisiones.

- Roles de gestin.
do desarrolladas en los grupos
- Capacidad de anlisis e identificacin de las necesidades y oportuparticipantes?
nidades existentes a nivel local.
- Individuacin realista de las oportunidades prioritarias.
- Capacidad de formular micro proyectos y planes de trabajo anuales.
- Capacidad de auto-monitorear sus propias actividades y avances.
Cul es la calidad esperada de

- Altos niveles de capacidades logradas en el mantenimiento de las
la contribucin de los participaninstalaciones habilitadas por el proyecto.
tes?
- Uso efectivo de tcnicas de conocimiento indgenas (locales) en la
realizacin de actividades relevantes, como parcelas de granja.
- Provisin de materiales de buena calidad para la construccin de
edificios comunitarios.
Cules caractersticas compor- - Altos niveles de compromiso de todos miembros del grupo en las
reuniones y en las discusiones.
tamentales se pretende que
- Evidencias de una toma de decisiones consensual.
desplieguen los participantes?
- Rapidez en llegar a las decisiones.
- Aumento de las evidencias de identidad y solidaridad colectivas.
- Confianza en la expresin de sus opiniones y necesidades.
- Compromiso activo en los procesos de toma de decisiones.
Una manera de combinar las dos dimensiones de la participacin es la de utilizar conjuntamente los indicadores de participacin (medidas cuantitativas) y de madurez socioinstitucional (medidas cualitativas). Por ejemplo, en un proyecto de desarrollo comunitario, el
siguiente listado puede representar los aspectos clave (cuantitativos y cualitativos) que
deben ser tomados en consideracin:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
l.
m.
Nmero de grupos formados.

Nmero y bajo retiro de los miembros.
Frecuencia y participacin a los encuentros.
Nmero de grupos que establecen vnculos de colaboracin con otros grupos.
Participacin de los miembros de los grupos a los talleres de capacitacin sobre capacidades y al liderazgo.
Trabajo de los miembros y contribuciones materiales a las actividades del grupo.
Cambios democrticos del liderazgo en el curso del tiempo (elecciones).
Elaboracin consensual de micro proyectos e implementacin de planes de trabajo.
Respeto de los planes de trabajo y logro de resultados especficos.
Aplicacin efectiva de las capacidades adquiridas para mantener correctamente los
insumos del grupo (construcciones, equipos, instalaciones para el agua, etc.).
Soporte mutuo entre los miembros del grupo en las actividades externas al proyecto.
Ejemplo de negociacin colectiva con las elites locales.
Acceso a recursos institucionales externos al proyecto por parte de miembros del grupo.
CISP
Page 82
DRN
C. Preguntas clave para la identificacin de indicadores

A continuacin se presenta un listado de las preguntas clave que deberan guiar las principales partes interesadas en la definicin de los indicadores de efectos directos, productos y procesos que, juntos, llevan a un proyecto exitoso. Se brindan por lo tanto ejemplos concretos de
indicadores en relacin a las preguntas clave, elaborados en base a los marcos lgicos presentados en el Anexo 2.
Preguntas clave para la identificacin de indicadores
POSIBLES INDICADORES DE EFECTO DIRECTO
PREGUNTA(S) CLAVE
OBJETIVO:
Cules son los efectos
del acceso de los beneficiarios al uso de/
satisfaccin con los
bienes y/o servicios
entregados?
CISP
EJEMPLO PARA EL SECTOR DEL AGUA
EJEMPLO PARA EL SECTOR DE LA EDUCACIN
EJEMPLO PARA PROYECTOS DE EMERGENCIA
Pregunta(s)
especfica (s)
Posibles indicadores
de efecto directo
Pregunta(s)
especfica (s)
de efecto directo
Pregunta(s)
especfica (s)
de efecto directo
De qu manera el
proyecto ha mejorado el acceso al agua
potable para los
beneficiarios identificados?
- Aumento del % de poblacin rural en los distritos

con acceso al agua potable
(del actual 20% al 35%).
- Reduccin del tiempo
necesario para las mujeres
en el abastecimiento de
agua (desde 2 horas a 30
minutos en los 3 pueblos
de referencia para el monitoreo).
- Aumento de la cantidad de
agua utilizada en cada familia (de 20 a 40 litros).
De qu manera la
existencia de los
centros de capacitacin ha mejorado
los estndares educativos y las oportunidades de trabajo para los beneficiarios identificados?
- Al menos el 50% de los

jvenes entre los 12 y 18
aos de las favelas A y B
que abandonan el sistema
de educacin formal se capacitan en informtica en
los centros.
jvenes entre 15 y 18 aos
encuentran un trabajo despus de la participacin en
los cursos de los centros de
capacitacin.
jvenes que asisten a los
cursos vuelven al sistema
de educacin formal.
- Al menos 1 de los cursos
propuestos en cada centro
de capacitacin est incluido
en los currcula de la escuela
secundaria normal.
De qu manera
- Reduccin del % de familias
el proyecto ha
que necesitan ayuda de
contribuido a la
emergencia (del 50% al
reduccin de la
25%).
inseguridad ali- Aumento de la disponibilidad
mentaria en el
de los alimentos en los mercorto plazo y a la
cados locales (del actual
rehabilitacin de
20% al 50% de la demanlas condiciones de
da).
vida de la pobla- Disminucin (hasta del
cin
20%) de los precios en los
mercados locales.
Page 83
DRN
Preguntas clave para la identificacin de indicadores (sigue)

POSIBLES INDICADORES DE PRODUCTO
PREGUNTA(S) CLAVE

Pregunta(s)
especfica (s)
RESULTADOS:
- Cmo son utilizados - Cmo se ha mejolos resultados fsirado la disponibilicos? Cmo desarrodad del agua a nillan su trabajo?
vel comunitario?
- Los servicios y/o
productos entrega- Se han desarrollados funcionan cmo
do las capacidades
planificado?
de la comunidad
- Quin utiliza los
para la operacin y
servicios y producel mantenimiento
tos?
(O&M) de los puntos de agua?
- Cules capacidades
se han creado y/o
mejorado a travs de
la entrega de los
servicios / productos?
- Cmo ha cambiado
el sistema organizativo / estructural?
- Cmo continan los
servicios y/o produc- - Cmo se han
tos despus del cieestablecido las carre del proyecto?
pacidades O&M a
nivel de distrito?
CISP
de producto
Pregunta(s)
especfica (s)
de producto
Pregunta(s)
especfica (s)
- Capacidad de entrega de los

puntos de agua (2.000 litros
por da).
- Los beneficiarios identificados

estn atendiendo
el centro de formacin?
- Al menos el 90% de los jvenes que asiste a las clases

proviene de las familias ms
pobres de la comunidad o ha
abandonado la educacin
formal.
- Al menos el 70% de los jvenes que obtiene el diploma
proviene de las familias ms
pobres o ha abandonado la
educacin formal.
- Al menos el 50% de los jvenes que asiste a las clases y
obtiene el diploma son mujeres.
- Se ha mejorado - Mejorado el estado nutriel acceso a los

cional de los nios (del
alimentos en las
60% al 25% de malnutrireas del procin crnica).
yecto?
- Contribucin comunitaria
(20% del total)a los costos
de construccin e implementacin.
- Nivel de contribucin recogido entre los usuarios (1
Eth Birr por familia por semana).
puntos de agua estn completamente mantenidos a
nivel comunitario.
- Tipo y calidad de las actividades de O&M realizadas a
nivel comunitario.
- 10 intervenciones de O&M
exitosas por parte de operadores del sector privado.
- 10 intervenciones de O&M
exitosas por parte de los
equipos de las Oficinas de
Distrito para el Agua.
puntos de agua estn completamente mantenidos a
nivel de distrito.
- Disponibilidad de repuestos
en el mercado local.
- Cmo est
trabajando el
centro?
- Antes del cierre del proyecto,

los centros de capacitacin
estn completamente dirigidos por el equipo local con
capacidad de elaborar planes
anuales y presupuestos, y de
asegurar su sostenibilidad
econmica.
- Qu capacidades se han formado?
- Antes del cierre del segundo

ao al menos el 50% del presupuesto operativo de los
centros est cubierto por las
actividades de asesora.
- Al menos el 50% de los consultores empleado se ha graduado en los centros.
- Se crea un comit con los
representantes de las empresas y de la comunidad local y
brinda insumos para el desarrollo de las currcula y actividades de asesora.
- Qu cambios
organizativos se
han aportado?
de producto
- Cmo ha contribuido el proyecto al mejoramiento de la

agricultura
cuando no es
poca de siembra?
- Aumento del rea irrigada

durante la estacin seca
(de 5 a 25 hectreas).
- Cmo ha contribuido el proyecto al aumento de la produccin agrcola?
- Aumento del rea cultivada

(de 100 a 300 hectreas).
- Aumento de la productividad (+10%).
Page 84
DRN
Preguntas clave para la identificacin de indicadores (sigue)

POSIBLES INDICADORES DE PROCESO
PREGUNTA(S) CLAVE
ACTIVIDADES:
- Los servicios y/o
productos son entregados / creados cmo planificado?
- Cules son los resultados fsicos?
CISP
Pregunta(s)
especfica (s)
de proceso
Pregunta(s)
especfica (s)
de proceso
Pregunta(s)
especfica (s)
de proceso
Cules son los resultados fsicos?
- N de puntos de agua en
funcin.
Cules son los

resultados fsicos?
Se ha aumentado la
disponibilidad de
agua como planificado?
- N de Comits de usuarios
de agua establecidos.
- Desde el segundo ao la
escuela brinda al menos 4
clases en diferentes materias, con una duracin variable de 1 semana a 3 meses.
- Se han desarrollado las
hojas de vida para aumentar los estndares de alfabetizacin de los estudiantes y la capacidad de respuesta a las necesidades
del mercado laboral local.
- Rehabilitacin de los canaCules son los

les de riego (N de metros).
resultados fsicos?
- Capacitaciones implementadas.
- Monto y tipo de insumos
y/o alimentos distribuidos.
Page 85
DRN
Sigue un listado adicional de las preguntas clave que deben guiar las principales partes interesadas en la definicin de indicadores de efectos directos, productos para los proyectos de
emergencia. Se dan ejemplos de indicadores en relacin a las preguntas clave.
DISTRIBUCIN DE RACIONES ALIMENTARIAS SECAS Y/O HIDRATADAS A LAS POBLACIN EN RIESGO
OBJETIVO
Pregunta(s) clave
Pregunta(s) especfica(s)
Posibles indicadores de efecto directo
- Cules son los efectos del

acceso / uso / satisfaccin de
los beneficiarios con respecto a
los bienes recibidos y a los servicio brindados?
- Cmo ha contribuido la distribucin de raciones alimentarias

(secas y/o hidratadas) a la reduccin de la tasa de la mortalidad y/o de la malnutricin entre
la poblacin meta?
- Tasa de mortalidad bruta para hombres, mujeres, madres y nios (nmero

de muertos por 1.000 personas reducido de X% en un perodo determinado).
- Tasa de malnutricin para la poblacin
meta (por sexo, grupo de edad, etc.)
(mantenido / bajado a X%).
- % de nios meta menores de 5 aos
con problemas de malnutricin (reducido de X%).
- % de ingreso de las familias (households)
meta gastado en alimentos (reducido de
X%).
- Cmo ha influido la distribucin - % de personas objetivo, hombres,

de raciones alimentarias (secas
mujeres y nios que se han quedado o
y/o hidratadas) sobre las estrase han desplazado a lugares adecuados
tegias de supervivencia y de
(X%).
adaptacin de la poblacin me- N y tasa de personas que se han
ta?
emancipado del programa (X y X% personas que ya no encajan en los criterios de elegibilidad).
- % de la poblacin meta que vende sus
bienes para sobrevivir (reducido de
X%).
- % cambio en las familias que muestran
comportamientos de adaptacin negativos (reducido de X%).
RESULTADOS
Pregunta(s) clave
Posibles indicadores de producto
- Quin utiliza los bienes entregados y los servicios brindados?

- Cmo y cundo se distribuyen
los bienes y se brindan los servicios?
- Quin recibe las raciones alimentarias (secas y/o hidratadas)?

- Las raciones alimentarias se
entregan a tiempo y de manera
eficiente?
- N de hombres, mujeres y nios que

han recibido las raciones alimentarias.
- N de raciones alimentarias entregadas
por da.
- Puntualidad en la entrega de las raciones alimentarias.
Pregunta(s) clave
Posibles indicadores de proceso
- Los bienes y los servicios son

entregados y/o brindados cmo
planificado?
- Las raciones alimentarias

(secas y/o hidratadas) son
entregadas cmo planificado?
- N de mujeres y hombres que reciben

las raciones alimentarias en los puntos
de distribucin.
- El proyecto se ha implementado segn
los planes originales.
- Los recursos del proyecto siguen como
planificado.
- El proyecto se ha implementado en el
marco del presupuesto aprobado.
ACTIVIDADES
CISP
Page 86
DRN
APOYO A LA REHABILITACIN DE LOS RECURSOS ESENCIALES: REHABILITACIN DE LAS CARRETERAS RURALES A TRAVS DEL PROGRAMA DE ALIMENTOS POR TRABAJO
OBJETIVO
Pregunta(s) clave
Posibles indicadores de efecto directo
- Cules son los efectos del

acceso / uso / satisfaccin de
los beneficiarios con respecto a
los bienes recibidos y a los servicio brindados?
- De qu manera el proyecto ha
contribuido a la reduccin de la
inseguridad alimentaria y a la
rehabilitacin de los medios de
sustento de las personas?
- Reducida la tasa de malnutricin de

la poblacin meta (por sexo, grupo
de edad, grupo tnico, etc.).
- % de nios meta menores de 5 aos
con problemas de malnutricin (reducido de X%).
- % del aumento del ingreso de las
familias (households) debido a la
participacin en las actividades de
alimentos por trabajo.
Pregunta(s) clave
Posibles indicadores de producto
- Cules capacidades y/o resultados fsicos se han creado y/o

mejorado a travs de la entrega
de bienes y/o servicios?
- El acceso a los alimentos ha

mejorado en el rea y a beneficio de quin?
- % del ingreso de las familias por

hombre/mujer cabeza de hogar gastado en alimentos.
- Mejorada la variedad del consumo
de alimentos y/o de la dieta local.
- Mejorada la disponibilidad alimentaria en los mercados locales (del X%
al 50% de la demanda).
- Reducido el tiempo de desplazamiento a los mercados locales.
- Reducidos los costos del transporte
a los mercados locales.
- Se han fortalecido y/o creado

(las) organizaciones y/o capacidades locales?
- N de asociaciones comunitarias
involucradas en las actividades de
alimentos por trabajo.
- N de hombres y mujeres miembros
de los comits de decisiones.
- N de hombres y mujeres que han
mejorado su conocimiento en tcnicas de mantenimiento.
RESULTADOS
ACTIVIDADES
Pregunta(s) clave
Posibles indicadores de proceso
- Los bienes y/o servicios son

entregados y/o brindados cmo
planificado?
- Cules son los resultados fsicos?
- Los productos (raciones alimentarias y herramientas) se

han entregado cmo planificado?
- Cuntos Km. de carreteras
rurales se han rehabilitado?
- N de hombres y mujeres que ha

recibido las raciones alimentarias en
cambio del trabajo realizado.
- N diario de participantes a las actividades de alimentos por trabajo.
- N de otros beneficiarios de las
actividades de alimentos por trabajo.
- Monto y tipo de otros insumos distribuidos (por ej.: herramientas).
- N de Km. de carreteras rurales
rehabilitados.
CISP
Page 87
DRN
Anexo 4: Sumario de tcnicas para la recoleccin de datos

TCNICAS
REVISIN DE LA
DOCUMENTACIN
OBSERVACIN
MEDIOS
OBJETIVOS
REQUISITOS
VENTAJAS
Revisin de los documentos existentes (informes de proyecto y/o

de misin, diagnsticos sobre el
pas, datos estadsticos, etc.).
Entender la evolucin histrica

y el rendimiento de un proyecto / programa, as como su
contexto de origen.
Disponibilidad, accesibilidad
y confianza de la informacin
contenida en los documentos.
Constituye un buen punto de

inicio. La informacin recogida puede integrar o sustituir
los datos bsicos.
Puede introducir distorsiones,

dependiendo de cmo y quin
recolect y/o present la informacin.
DESVENTAJAS
Observacin de lo que las personas hacen, de su formacin,

comportamientos, interacciones, as como de los recursos
fsicos y sociales.
Complementar otras tcnicas y

obtener una comprensin del
contexto en el cual se implementa el proyecto.
Generalmente necesita menos capacidades y tiempo

que los otros mtodos.
Es bastante sencilla, aunque

puede ser estructurada para
incrementar su eficacia (por
ej.: uso de instrumentos
para registrar los resultados
de la observacin).
Puede ser influenciada por las

personas observadas, si stas
modifican su comportamiento.
Es muy subjetiva y necesita ser
verificada a travs de otros
mtodos.
ENTREVISTA INDIVIDUALES
ABIERTAS
Uso de una serie de preguntas

que permitan respuestas abiertas.
Brindar informacin sobre la

percepcin de las personas
sobre uno o ms temas.
Es muy til para una comprensin profunda de asuntos cualitativos.
Necesita mucha sensibilidad

y capacidad (elaborar preguntas especficas para animar la discusin, tomar
notas detalladas y tiles,
etc.).
Permite la comprensin del

punto de vista (percepcin y
opiniones) de los actores
locales.
Ayuda a entrar rpidamente
en la informacin.
El entrevistador puede influenciar fcilmente el contenido y la

calidad de la informacin recogida.
Sintetizar los resultados es a
menudo difcil y requiere tiempo.
CERRADAS (ENCUES-
Uso de formatos estructurados /

cuestionarios [por ej.: respuestas cerradas (s / no), respuestas por categora (masculino /
femenino), mltiples o expresadas por un nmero (tiempo,
distancia, extensin de la tierra,
produccin, etc.)].
Brindar datos cuantitativos

relativos a muchas personas
sobre temas previamente definidos.
Permite la recoleccin de datos
para el anlisis estadstico.
Necesita mucha capacidad

en la definicin del cuestionario (las preguntas formuladas adecuadamente se
analizan fcilmente,).
Requiere tiempo para la
preparacin y formacin de
los encuestadores.
Permite la recoleccin rpida

de la informacin sobre el
terreno sobre muchas personas.
Los encuestadores necesitan
menos capacidades que los
entrevistadores.
Provee escasa o ninguna comprensin de lo que siente la

gente (percepciones y opiniones).
Es fcilmente dominada por

uno o dos participantes.
No es apropiada para generar
datos sensibles y/o personales.
TA)
ENTREVISTAS DE GRUPO
/ DISCUSIONES
DISCUSIONES DE
GRUPO FOCAL (6-12
personas)
Discusiones semi-formales
basadas en una serie de temas
previamente definidos, a travs
del uso de preguntas generales.
Recolectar informacin general,

aclarar y/o reunir opiniones sobre
uno o ms asuntos especficos.
Brinda informacin cualitativa
(percepciones, comportamientos,
actitudes).
Necesita mucha capacidad

en la definicin de los temas
y capacidades en la facilitacin (moderar el grupo y
registrar las respuestas).
Brinda opiniones de diferentes personas y permite apreciar diferencias y similitudes

de opiniones.
Es relativamente barata y
rpida.
ENCUENTROS COMU-
Uso de preguntas amplias en

un contexto formal.
Puede ser guiada a travs de
un cuestionario semiestructurado.
Obtener informacin cualitativa

en uno o ms temas.
Necesita un lugar de encuentro y la movilizacin de muchas personas.

Tiene buenas capacidades de
facilitacin.
Buena para la lluvia de ideas Es muy fcilmente dominada

[brainstorming].
por unos pocos participantes.
Puede brindar, aunque indirectamente, informacin
sobre las dinmicas de grupo
(por ej.: relaciones de poder
al interior de la comunidad).
NITARIOS
CISP
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DRN
Anexo 5: Formatos para informes de monitoreo

1. Lista de control para una verificacin de la apreciacin inicial durante la fase de inicio.
2. Formato de un informe trimestral sinttico.
3. Formato de un informe de misin sobre el terreno.
1. Lista de control para una verificacin, durante la fase de inicio, de la

apreciacin inicial
PERTINENCIA
NO
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
f
GRUPO(S) META
Identificacin y seleccin del / de los grupo(s) meta

Necesidades del / de los grupo(s) meta
Estrategia para involucrar al / a los grupo(s) meta
OTRAS PARTES INTERESADAS
Importancia de las partes interesadas
Estrategia para involucrar a las partes interesadas
Necesidades y limitantes propios del rea de operaciones
Matriz del marco lgico
Anlisis de objetivos
Hiptesis y riesgos externos
Seleccin de los indicadores
FACTIBILIDAD
Contexto institucional
Relaciones con otros proyectos
Resultados esperados
Capacidades organizativas y de gestin
Insumos (fsicos y de otro tipo)
Tecnologa para utilizar
Ubicacin del proyecto
Cronograma, costos y plan de financiacin
CISP
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DRN
2. Formato de un informe trimestral sinttico

Parte A Nivel de actividades
TTULO Y/O CDIGO DEL PROYECTO:
PAS Y/O REGIN:
DURACIN:
PREPARADO POR:
INFORME N:
Gestin del proyecto:

Problemas y/o Limitantes:
Acciones recomendadas:
Medios planificados y usados:
ACTIVIDADES PLANIFICADAS E IMPLEMENTADAS
RESULTADO 1:
Actividades planificadas Actividades implementa- Eventuales desviaciodas
nes y Motivos de los
1.1
1.2
1.3
RESULTADO 2:
Actividades planificadas Actividades implementa- Eventuales desviaciodas
nes y Motivos de los
2.1
2.1
2.3
Acciones
dadas
recomen-
Acciones
dadas
recomen-
Parte B Nivel de resultados

RESULTADO 1:
Consecucin de / Avance hacia el resultado:
Avances con respecto a los indicadores:
RESULTADO 2:
Consecucin de / Avance hacia el resultado:
Avances con respecto a los indicadores:
CISP
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DRN
Parte C Avances hacia la sostenibilidad

SENTIDO DE APROPIACIN DE LOS BENEFICIARIOS:
CAPACIDADES INSTITUCIONALES Y DE GESTIN:
COHERENCIA Y COMPLEMENTARIDAD CON OTRAS ACCIONES EN LA MISMA REGIN:
Parte D Conclusiones y recomendaciones

CONCLUSIONES GENERALES SOBRE LA IMPLEMENTACIN:
PROBLEMAS Y/O LIMITANTES PRINCIPALES:
AVANCES HACIA EL CONSECUCIN DE LOS OBJETIVOS:
RECOMENDACIONES PARA EL SIGUIENTE PERODO DE IMPLEMENTACIN:

Para los coordinadores nacionales y/o regionales:
Para el responsable del proyecto:
Para los dirigentes y el responsable de rea en la sede principal:
Para la administracin en la sede principal:
CISP
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DRN
3. Formato de un informe de misin sobre el terreno

Informaciones generales
TTULO Y/O CDIGO DEL PROYECTO:
INFORME PREPARADO POR:
PAS Y/O REGIN:
DURACIN DE LA MISIN:
FECHA(S) DE LA MISIN:
Parte A Revisin del marco lgico

EVALUACIN GENERAL DE LA FORMULACIN DEL PROYECTO
Temas
Las actividades planificadas estn
adecuadas para la consecucin de los
resultados y del objetivo especfico?
El objetivo especfico est formulado
de manera correcta?
Calificacin
Observaciones
Los objetivos generales estn formulados de manera correcta?

Los riesgos e hiptesis estn identificados adecuadamente?
CAPACIDAD DEL PROYECTO DE ADAPTARSE A LOS CAMBIOS DURANTE LA IMPLEMENTACIN
Temas
Calificacin
Qu tan exitosamente el proyecto se
ha adaptado a los cambios en las necesidades?
Qu tan exitosamente el proyecto se
ha adaptado a otros cambios externos?
Observaciones
Calificaciones: a = excelente; b = bueno; c = por lo general satisfactorio; d = con problemas; e = dbil.
CONCLUSIONES GENERALES:
Parte B Eficiencia de la implementacin hasta la fecha

INSUMOS PLANIFICADOS Y UTILIZADOS
Temas
Calificacin
Los insumos se han adquirido a tiempo?
Observaciones
Los insumos se han adquirido a los

costos planificados?
Los insumos se han manejado adecuadamente?
ACTIVIDADES PLANIFICADAS E IMPLEMENTADAS
Temas
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Calificacin
Observaciones
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DRN
Las actividades se han implementado

en el tiempo planificado?
Las actividades se han implementado
de acuerdo a los costos planificados?
Las actividades del proyecto se han
manejado adecuadamente?
Parte C Eficacia a la fecha

CONSECUCIN DE LOS RESULTADOS
Temas
Calificacin Observaciones
Se han conseguido los resultados planificados?
Los resultados se han conseguido en
el tiempo planificado?
ACCESO Y SATISFACCIN DE LOS BENEFICIARIOS CON RESPECTO A LOS RESULTADOS
Temas
Los beneficiarios previstos tienen acceso a los resultados y servicios del
proyecto?
Los beneficiarios planificados estn
utilizando los resultados y servicios del
proyecto?
Los beneficiarios planificados estn
satisfechos de los resultados y servicios del proyecto?
Parte D Impacto a la fecha

PROGRESO HACIA EL CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO GENERAL
Temas
El proyecto est contribuyendo al
logro del objetivo general planificado?
Si el proyecto genera efectos inesperados, cmo se pueden considerar

dichos efectos?
ADAPTACIN A LOS FACTORES EXTERNOS
Temas
CISP
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DRN
Qu tan bien se est adaptando el

proyecto a los factores externos?
El proyecto es coherente y coordinado con otras acciones en la misma
regin?
Parte E Avances hacia la sostenibilidad

AVANCES HACIA LA CREACIN Y/O EL FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES
Temas
A qu punto est el proyecto en el
proceso de creacin / fortalecimiento
de las organizaciones locales?
Los partners locales se estn capacitando para la posterior entrega del
proyecto?
Calificacin
Observaciones
Temas
Calificacin
Las tecnologas adoptadas por el proyecto son fcilmente comprensibles y
utilizables por la poblacin local?
El proyecto logra optimizar el uso de
tecnologas y recursos locales?
Observaciones
USO DE LA TECNOLOGA
TEMAS SOCIOCULTURALES Y TRANSVERSALES

Temas
El proyecto respeta las costumbres
locales y, si se han hecho cambios,
cmo han sido aceptados?
El proyecto tiene en cuenta los roles
de gnero y las necesidades relacionadas?
El proyecto ha producido, o podra
producir, un dao para el medio ambiente?
Calificacin
Observaciones
SOSTENIBILIDAD ECONMICA Y FINANCIERA

Temas
Calificacin
Los resultados son sostenibles para
los beneficiarios despus del cierre del
proyecto?
Se ha hecho algn acuerdo institucional
para asegurar la disponibilidad (presente
y futura) de fondos distintos a los del
proyecto?
Observaciones
CISP
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DRN
Parte F Conclusiones y recomendaciones

SUMARIO DE LAS CONCLUSIONES
Temas
Calificacin
Pertinencia y calidad de la formulacin
Rendimiento del proyecto en la implementacin de las actividades
Consecucin de los resultados
Satisfaccin de los beneficiarios con respecto a los resultados
Consecucin del objetivo especfico
Avances hacia la consecucin del objetivo general
Sostenibilidad esperada
PRINCIPALES PROBLEMAS Y/O LIMITANTES:
AVANCES HACIA LA CONSECUCIN DE LOS OBJETIVOS:
RECOMENDACIONES PARA EL SIGUIENTE PERODO DE IMPLEMENTACIN:
Para los coordinadores nacionales y/o regionales:
Para el responsable del proyecto:
Para los dirigentes y el responsable de rea en la sede principal:
Para la administracin en la sede principal:
Gua para la asignacin de las calificaciones
(A) EXCELENTE. Desempeo superior al normal, algo particularmente innovador: el proyecto
es considerado un modelo a seguir.
(B) BUENO. Plena satisfaccin de todos los requisitos de calidad: hay slo unas pocas debilidades.
(C) POR LO GENERAL SATISFACTORIO. Hay debilidades as como fortalezas: las debilidades no son
tan graves como para amenazar el xito del proyecto.
(D) CON PROBLEMAS. Hay graves debilidades aunque otros aspectos pueden ser satisfactorios:
es necesaria una accin temprana para reforzar el proyecto.
(E) DBIL. Hay graves deficiencias respecto a los requisitos de calidad: es necesaria una accin inmediata para enfrentar los problemas y reorientar el proyecto.
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DRN
Anexo 6: Ejemplos de Trminos de Referencia para

la evaluacin
TTULO
El ttulo debe indicar el objeto de la evaluacin y posiblemente si es una evaluacin a mediano plazo, final o de impacto.
Ejemplo:
REVISIN A MEDIANO PLAZO DEL PROGRAMA PANAFRICANO PARA EL CONTROL DE LAS ENFERMEDADES
(PACE).
b. EVALUACIN DE LA AYUDA AL DESARROLLO DE LA COMISIN EUROPEA A LOS PASES ACP EN EL SECTOR
DE LA EDUCACIN.
c. EVALUACIN DE IMPACTO DEL PROGRAMA DE DESARROLLO COMUNITARIO (CDP) EN KENYA.
a.
EPIZOTICAS
ALCANCE
Indica lo que se debe evaluar (puede ser un pas, un sector, un tema, un programa, o un
proyecto), el perodo que debe tomarse en consideracin y la cobertura geogrfica, el monto
financiero comprometido.
Ejemplo:
a.
El Programa panafricano para el control de las enfermedades epizoticas (PACE) es el

mayor programa de desarrollo financiado por el European Development Fund (EDF) en el
campo de la salud de los animales en frica, alcanzando 32 pases. Inici el 1 noviembre
de 1999, y los pases involucrados empezaron la realizacin de los proyectos nacionales
desde el verano de 2000. Despus de dos aos de implementacin, la Comisin Europea
(CE) contrat una evaluacin a mediano plazo, como previsto en el convenio.
b. Esta evaluacin debe cubrir el apoyo de la CE a las actividades de educacin y

capacitacin en los pases ACP, con nfasis en los aos 1993-98, y tomar en cuenta la
evaluacin de las prioridades en el tiempo (VII y VIII EDF).
OBJETIVO
Indica porqu se realiza la evaluacin: para mejorar el programa, para averiguar los resultados; para verificar la evolucin; para comprobar la eficacia de una poltica, de una estrategia
o de una metodologa.
Ejemplo:
a.
Los objetivos de la evaluacin a mediano plazo son:

- Analizar la coherencia y la pertinencia de los objetivos del programa PACE.
- Analizar la estrategia adoptada durante la implementacin del programa.
- Analizar los resultados y el impacto del programa a la fecha.
- Formular las recomendaciones para el siguiente perodo del programa.
b.
Los objetivos de la presente evaluacin son analizar la evolucin de la orientacin,

volumen, cobertura (sectorial, grupos meta, geogrfica) y modalidades de apoyo de la CE
a las actividades de educacin y capacitacin, y de averiguar su calidad en trminos de
pertinencia, eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad. Sobre esta base, y tomando en
cuenta la actual reformulacin de polticas, prioridades y orientaciones en la cooperacin al
desarrollo, se deben formular propuestas sobre como seguir en este sector.
c.
Es necesario realizar una evaluacin de impacto de la primera fase del Programa de

Desarrollo Comunitario (CDP1) para entender hasta que punto alcanz sus objetivos.
Los resultados deben apoyar la gestin operativa para mejorar la eficacia durante le se-
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DRN
gunda fase del programa (CDP2), especialmente en relacin a la individuacin de iniciativas orientadas a la reduccin de la pobreza.
CONTEXTO
Esta seccin brinda la necesaria informacin sobre el proyecto: razn; objetivo; cobertura
geogrfica; componentes; resultados; acciones principales; gestin y estructura operativa;
principales partes interesadas; agencias de implementacin; partner(s) local(es); participantes; costos y duracin. Debe ocupar mximo una pgina.
Ejemplo:
El programa PACE es financiado con los fondos regionales del EDF y tiene una duracin de 5
aos. El convenio se firm en agosto de 1999 para un monto de 72.000.000 Euros. Algunos
pases europeos (Gran Bretaa, Francia e Italia) estn aportando unos recursos adicionales y
brindan asistencia tcnica en algunos de los pases beneficiarios.
Este programa se propone aprovechar los avances logrados por la campaa contra la peste
bovina para establecer una red regional para el control epidemiolgico de las principales enfermedades animales, brindando a los pases las capacidades necesarias para organizar programas de control, econmica y tcnicamente apropiados, y desarrollar una distribucin de
productos y servicios veterinarios efectiva y sostenible.
Una descripcin ms detallada del programa se encuentra en al anexo A. El programa incluye operaciones planificadas e implementadas en cada pas y tambin apoyo a los componentes de coordinacin regional y sub-regional.
El programa PACE cubre 32 pases del frica sub-sahariana. Los proyectos nacionales estn
consolidados en un plan operativo regional firmado por la Autoridad Regional de Autorizacin (ARA) [RAO - Regional Authorising Office] y respaldado por la Delegacin Europea lder
cada seis meses. En noviembre de 2001, casi todos los pases del programa PACE han visto
aprobado su primer o segundo plan operativo anual, y han empezado las actividades respectivas (Anexo B). Las excepciones se refieren a los pases en donde se suspendi la cooperacin al desarrollo de la Unin Europea (UE), y al Sudan del Norte, donde todava no se ha
cumplido la clusula del reclutamiento de los asesores tcnicos nacionales. Al principio de
2000, la Unidad de Coordinacin del Programa ha preparado un manual de procedimientos
para la gestin de los proyectos nacionales.
El programa es coordinado por el Inter-African Bureau for Animal Resources (IBAR) de la
Organisation of African Unity (OAU), que define tambin los servicios comunes. El organigrama incluye una Unidad de Coordinacin del Programa (UCP) en Nairobi y dos Unidades de
Coordinacin Regional (UCR), en Bamak para el frica Occidental y Central y en Nairobi
para el frica Oriental. La coordinacin regional pretende minimizar la duplicacin del esfuerzo y armonizar las actividades nacionales en el marco del programa regional. En diciembre de 2000 las estructuras regionales han sido completamente dotadas de personal. Sin
embargo, han ocurrido varios cambios en la asistencia tcnica, incluyendo el principal asesor
tcnico.
En diciembre de 2001 una misin externa de apoyo formul recomendaciones para mejorar
la eficiencia en las relaciones entre la UCP, las UCRs, los Servicios Tcnicos Comunes, la ARA
y la Delegacin Europea lder.
ACTIVIDADES PRINCIPALES [O TEMAS POR ESTUDIAR]
Incluye la descripcin de los temas especficos objeto de la evaluacin; por ejemplo aspectos
particulares relativos a los cinco criterios de evaluacin: pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y sostenibilidad. En cada evaluacin los temas pueden ser diferentes, pero normalmente se refieren a los siguientes aspectos:
-
Anlisis de la lgica de intervencin: pertinencia del proyecto con respecto a las necesidades identificadas, por un lado, y a la coordinacin y coherencia con las otras acciones
que se estn realizando en la misma rea, por el otro; idoneidad de la eleccin de los par-
CISP
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DRN
ticipantes y beneficiarios; valoracin de las hiptesis y vnculos externos; anlisis de la situacin actual y de los cambios ocurridos.
-
Formulacin del proyecto: compromiso de las partes interesadas; estructuracin y

componentes; viabilidad con respecto a los insumos, al tiempo, al tipo de recursos requeridos y disponibles.
Implementacin del proceso: caractersticas de la organizacin y estructura de gestin operativa; adaptabilidad a los cambios en la situacin general; uso de los recursos;
mecanismos de coordinacin y asesora; sistema de monitoreo.
Partners locales y otras partes interesadas: su participacin en el proceso de realizacin (roles desarrollados, tipos de cooperacin, etc.); cambios en las capacidades y en
la organizacin; sentido de apropiacin de los resultados.
Resultados y sostenibilidad de estos: grado de realizacin; capacidad de eliminar las

causas de los problemas; idoneidad de los cambios y necesidad de su eventual reorientacin; cambios producidos en el/los grupo(s) meta y entre los grupos ms amplio de
beneficiarios; cambios inesperados; replicabilidad de los resultados y potencial de difusin de los mismos.
METODOLOGA
Especifica los temas metodolgicos que el comitente de la evaluacin quiere que se tengan
en consideracin. Por ejemplo, si se deben emplear mtodos participativos; si el muestreo
debe tener en cuenta temas y/o grupos especficos; si la evaluacin debe usar mtodos
cuantitativos o cualitativos para la recoleccin y anlisis de los datos. Esta seccin describe
tambin las fases de la evaluacin (que normalmente son: revisin de la documentacin,
visitas sobre el terreno y redaccin del informe) y aclara si estn previstas modalidades especficas para la consulta de las partes interesadas y la difusin de los resultados de la evaluacin (por ej.: un taller o una publicacin).
Ejemplo:
a.
El estudio se concentrar al inicio en los pases del frica del Sur y del Oeste (Zambia,
Zimbabwe, Tanzania) y del Caribe (Jamaica). Se analizarn tambin los programas regionales en las mismas reas; por ejemplo: Comunidad para el Desarrollo del frica Meridional (SADC - Southern African Development Community), Indias Occidentales, etc.
En todo caso, no se excluye que en una fase ms avanzada se consideren tambin otros
pases y regiones; por ejemplo: frica Occidental. En esta perspectiva, sern muy importantes los resultados logrados a travs de los estudios iniciales sobre los distintos
pases.
b. El asesor debe leer todos los documentos clave del proyecto, incluyendo la Propuesta
Financiera, el Acuerdo Financiero, el informe de evaluacin, que desarrolla el nuevo enfoques de Microproyectos, las lneas internas de gestin y los planes e informes de trabajo. El asesor debe revisar tambin las actas del Project Steering Committee y de las
reuniones de monitoreo con el personal del Distrito. Debe tener en cuenta las recomendaciones del Fiscal Decentralization Study, que debe ser implementado por MOPFED
desde el siguiente ao financiero, y las recomendaciones del estudio sobre Relaciones
entre el Plan de Desarrollo Local del Gobierno y los programas apoyados por donantes
internacionales en el sector de la descentralizacin fiscal.
c.
El asesor debe utilizar la Gua de la Comisin Europea sobre la realizacin de las evaluaciones y utilizarla como referencia de su metodologa de trabajo.
d.
Para cumplir con esta tarea, el asesor debe realizar los siguientes encuentros: oficinas de la
OAU/IBAR en Nairobi, que ser la base de operaciones; Unidad de Coordinacin del
Programa PACE en Bamak; Delegacin de la Comisin Europea en Kenya; algunos de los
pases PACE (representantes de las diferentes proyectos nacionales), donde se
entrevistarn la administracin nacional y la Delegacin.
CISP
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DRN
Adems, el asesor se relacionar con el Office International des pizooties (OIE) en Pars y
la Organizacin de las Naciones Unidas para la Alimentacin y la Agricultura (FAO) en
Roma. Estn disponibles unos recursos para los viajes a Bruselas y la preparacin del informe en el pas de residencia del asesor.
e.
Fase 1. Fase de estudio terico, para preparar el inventario de los proyectos y programas de educacin y capacitacin incluidos en el VII y VIII EDF y una metodologa detallada para la evaluacin. Deben proponerse criterios para guiar la eleccin del tipo de acciones a analizar y su difusin geogrfica, as como los indicadores a utilizar durante las
misiones sobre el terreno en los pases beneficiarios.
Fase 2. Fase de terreno para analizar los proyectos y programas de educacin apoyados
por la Comisin Europea (CE) en los pases seleccionados, otras actividades especficas,
y eventuales programas regionales. El anlisis incluye la evaluacin de la pertinencia,
eficiencia, eficacia, impacto, y sostenibilidad.
Fase 3. Los anlisis y la redaccin de los informes se llevarn a cabo inmediatamente
despus de la fase de terreno. Un informe sinttico resumir las conclusiones de las fases 1 y 2, y ser elaborado en base a los temas clave y las lecciones aprendidas.
Los resultados provisionales se presentarn en un seminario en Bruselas, con la participacin de los servicios geogrficos y los especialistas sectoriales de la CE.
RESPONSABILIDADES
Indica de manera clara el papel de todas las partes involucradas, particularmente el responsable de la evaluacin, el otro personal de la ONG, el evaluador, el partner local y las partes
interesadas. Esta seccin establece quin es responsable de la recoleccin de datos y otros
documentos necesarios. Si se requieren mecanismos de asesora especficos (por ej.: grupos
de trabajo), esta seccin indica su composicin y responsabilidades. Un grupo de trabajo de
seguimiento es muy oportuno, para aumentar la objetividad del proceso, si la evaluacin
tiene una dimensin transversal (por ej.: evaluacin de polticas sectoriales o geogrficas,
evaluacin de programas) o si es llevada a cabo por personal interno a la institucin.
La normal divisin de tareas entre el responsable de la evaluacin y el evaluador es la siguiente:
Responsable de la evaluacin
Evaluador
- Preparar los TdR.

- Elaborar el cronograma, acompaar el equipo
en las reuniones informativas (inicial y final), facilitar la recoleccin de datos.
- Coordinar el seguimiento.
- Asegurar la difusin de las lecciones aprendidas.
- Seleccionar a los expertos del equipo.

- Identificar las partes interesadas.
- Escoger la metodologa para la recoleccin y el anlisis de los datos y la formulacin de las conclusiones.
- Recopilar la informacin relevante.
- Planear el trabajo y las visitas sobre el terreno.
- Escribir el informe final.
PERICIAS Y CONOCIMIENTOS REQUERIDOS

Esta seccin identifica las pericias y los conocimientos requeridos para realizar la evaluacin.
El equipo debe estar formado por al menos dos personas, combinando conocimientos tcnicosectoriales relativas al proyecto a evaluar con pericias sociolgicas. Todos los expertos, o por
lo menos el responsable del equipo, deben tener tambin grandes pericias de evaluacin. Si el
proyecto est orientado al desarrollo de capacidades, es oportuno incluir en el equipo alguien
que sepa manejar el anlisis cualitativo. De ser viable, se recomienda la inclusin en cada
equipo de expertos locales e internacionales. Debido a su conocimiento de la realidad local,
estos ltimos pueden dar aportes relevantes en las misiones sobre el terreno y en la evaluacin participativa. Es tambin til especificar los insumos requeridos por cada experto.
Ejemplo:
a.
Para la evaluacin de un programa articulado en varios micro proyectos

-
Un experto en desarrollo comunitario con experiencia en programas que operen a

travs de la gestin de autoridades locales. Pericia y conocimiento de infraestructuras
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DRN
sociales y polticas de descentralizacin. Ttulo requerido: postgrado en ciencias sociales (35 da/persona).
-
Un experto en fortalecimiento institucional, con ttulo y experiencia profesional en

temas de gestin, especialmente en un contexto de descentralizacin (35 d/p).
Un experto en desarrollo comunitario con experiencia en proyectos comunitarios de

abastecimiento de agua, saneamiento bsico y desarrollo participativo (35 d/p).
b. Para la evaluacin del programa panafricano para el control de las enfermedades epizoticas
El equipo debe estar formado por al menos 4 expertos, cada uno con grado universitario,
y preferiblemente un postgrado en una disciplina pertinente. Al respecto, se proponen los
siguientes perfiles:
-
un economista agrcola, con particular experiencia en el campo de la economa de la

produccin y de la salud animal;
un experto en la organizacin de los servicios relacionados con la cra de ganado,

preferiblemente con experiencia en los servicios de salud animal;
un veterinario con conocimiento y experiencia en las enfermedades epizoticas y conocimientos del control epidmico;
un experto en la gestin de la comunicacin e informacin con experiencia en comunicacin rural y/o de apoyo al desarrollo.
Cada componente del equipo tiene que tener comprobada experiencia en cooperacin al
desarrollo, y en particular en la evaluacin de proyecto complejos.
c.
Para la evaluacin de impacto de un programa de desarrollo comunitario

El equipo debe estar formado por al menos 4 expertos, cada uno con grado universitario
en una disciplina pertinente. Al respecto, se proponen los siguientes perfiles:
-
ciencias sociales y desarrollo participativo de comunidades;
experiencia de terreno en educacin no formal y mtodos cualitativos, como la valoracin participativa rural y las tcnicas aplicables a las dinmicas de grupo;
pericia en ingeniera rural (experto local);
experto en gnero y reduccin de la pobreza (experto local).
INFORMES Y RETROALIMENTACIN
Esta seccin incluye el tipo de informes y los documentos que el asesor debe presentar durante y al final del trabajo y que representan el producto de una evaluacin. Los informes se
presentan normalmente en relacin a la conclusin de una fase especfica. Otros materiales
(actas de reuniones tcnicas, notas metodolgicas, memorando) pueden presentarse al final
o durante la preparacin de una fase especfica. Se deben indicar tambin el nmero de pginas, de copias y el idioma de cada documento. El formato y la estructura deben anexarse a
los TdR al menos para el informe final. Es buena costumbre indicar en cada informe o documento dentro de cuanto tiempo se espera recibir la retroalimentacin sobre sus contenidos
por parte de las dems partes interesadas involucradas en el proceso de evaluacin.
Ejemplo:
a.
CISP
Informe inicial: Se utilizar como un documento de trabajo y su formato debe reflejar

este requisito. Debe tener un mximo de 10 pginas. El mismo se basar en un
expediente que comprende la propuesta financiera, el acuerdo financiero, varios
programas de trabajo e informes, as como las discusiones preliminares con la Autoridad
Regional de Autorizacin (ARA) [RAO - Regional Authorising Officer], la Delegacin
Europea en Nairobi, el African Bureau for Animal Resources, la Unidad de Coordinacin
del Programa, las Unidades de Coordinacin Regional y el otro personal clave del
proyecto entrevistado durante la evaluacin.
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DRN
Memorando: Se presentar en un taller al final del trabajo sobre el terreno. Incluir un

breve resumen con las conclusiones principales y las recomendaciones correspondientes,
listadas de manera clara.
Informe final (borrador y versin final): Debe acercarse en lo posible al formato
indicado (ver anexo C) e incluir: (a) breve resumen ejecutivo de 4 pginas con las
recomendaciones, (b) ndice, (c) informe principal de mximo 75 pginas (este texto
incluir: mapas ms importantes, listado de las personas encontradas y/o entrevistadas,
listado de los acrnimos usados, cronograma de las actividades realizadas), (d) anexos.
Se presentarn 20 copias del borrador del informe final. El texto principal ser en ingls
con el resumen ejecutivo en francs e ingls (4 pginas cada uno). Se presentarn 45
copias de la versin definitiva del informe final. El texto principal ser en ingls y
francs (20 y 25 copias respectivamente). Los anexos se podrn ser en uno solo de los
dos idiomas.
b.
El responsable del equipo est encargado de presentar:
c.
Un informe final de misin para presentar a la Comit de las Autoridades de Tutela

(CAT) del proyecto antes que se disperse el equipo encargado de la evaluacin.
El borrador del informe de evaluacin (con base en el formato de la CE, anexo)

para presentar al CAT dentro de los 30 das calendario siguientes a la terminacin
de la misin sobre el terreno. Los comentarios sobre el borrador requerirn ms o
menos tres semanas y se evidenciarn en la formulacin de un borrador revisado y
del informe final definitivo.
Informe final definitivo para presentarse dentro de los 21 das calendario siguientes a la recepcin de los comentarios sobre el borrador.
El asesor brindar los siguientes informes:

-
El informe inicial: Al final de la Fase 1 (que prepara en gran parte la fase de terreno); 10 copias en ingls o francs.
El informe pas: En borrador 30 das despus del final de las misiones sobre el terreno (mximo 50 pginas cada uno, incluyendo 3-5 pginas de resumen ejecutivo); 10 copias en ingls, francs o portugus, dependiendo del pas; 3-5 pginas de
resumen ejecutivo (en los tres idiomas).
El borrador de informe sinttico: 30 das despus del borrador del informe pas:
mximo 75 pginas ms un resumen ejecutivo de mximo 7 pginas, ms anexos.
El perfil para este informe est anexo: 15 copias en ingls o francs; resumen ejecutivo en ambos idiomas. El informe sinttico debe brindar las conclusiones de los
estudios relativos a cada pas en una perspectiva ms amplia, e identificar de manera clara los temas clave detectados.
Un breve resumen de 2 pginas para una distribucin ms amplia debe presentarse separadamente: se anexa un modelo.
El informe final debe presentarse en 20 copias en ingls y francs, as como en

formato electrnico (con un procesador de textos de uso comn, como "Word").
CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO
Contiene las indicaciones sobre el cronograma de la evaluacin (duracin total, perodo en el
cual debe llevarse a cabo, tiempo aproximado dedicado a cada fase). Si se prev un grupo
de trabajo, en esta seccin debe incluirse el cronograma de sus reuniones. Esta parte incluye tambin el presupuesto general y la tipologa de los costos cubiertos.
Ejemplo:
a.
La duracin del estudio de evaluacin ser de 6 semanas, incluido el tiempo de viaje.

Consistir en 5 semanas de misin en los lugares del proyecto y 1 semana en Nairobi.
En promedio, la evaluacin de cada proyecto se demorar 3 das.
CISP
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DRN
b. El estudio de evaluacin empezar en Julio 2001 y tendr una duracin total de 9 meses,
con la siguiente distribucin:
Primera Fase: 3 meses desde la firma del contrato.
Segunda fase: 4 meses desde el final de la primera fase.
Tercera fase: 2 meses desde el final de la segunda fase.
El evaluador deber encontrar los grupos de trabajo al menos:
al inicio de la evaluacin;
2 semanas despus del final de la primera fase;
a la semana 10 de la segunda fase;
a la semana 5 de la tercera fase.
ANEXOS
Esta seccin incluye las referencias tiles para los evaluadores. Puede ser la descripcin
completa del proyecto; el mapa geogrfico de su rea de influencia; el listado de la documentacin relevante para consultar; el listado de las personas que se deben entrevistar
(partes interesadas); las lneas metodolgicas que se deben adoptar para el anlisis de algunos aspectos especficos (por ej.: listas d control con preguntas, metodologa a adoptar en
el anlisis de gnero y de impacto ambiental, etc.); debe incluir el formato de informe.
Ejemplo:
a. Anexos contenidos en los TdR de la evaluacin del programa panafricano para
el control de la enfermedad epizotica:
- Anexo A: Descripcin detallada del programa y del presupuesto.
- Anexo B: Estado de avance de los proyectos en ejecucin en cada pas.
- Anexo C: Formato del informe final.
b. Anexos contenidos en los TdR de la evaluacin de impacto de un programa de
desarrollo comunitario:
- Anexo 1: Formato de los informes de evaluacin.
- Anexo 2: Glosario.
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Anexo 7: Formato para informes de evaluacin

Los informes de evaluacin deben basarse en la ltima versin disponible del marco lgico,
el cual es oportuno anexar a los mismos. En todo caso, es preferible que la estructura de
cada informe se adapte a sus propsitos y destinatarios especficos.
Sigue un ejemplo de formato basado en un modelo utilizado por la Comisin Europea.
Resumen ejecutivo
Nmero de pginas: 5-6
El resumen ejecutivo es una parte esencial del informe: tiene mucha influencia y tiene que
ser ms fcil de consultar que las otras partes. Se debe enfocar en los propsitos y temas
principales de la evaluacin, enfatizar los puntos de mayor inters sobre el rendimiento, e
indicar de manera clara las conclusiones, las lecciones aprendidas y las recomendaciones
especficas. Las referencias transversales deben hacerse en la pgina o nmero del prrafo
correspondiente en el texto principal.
El resumen ejecutivo debe contener la siguiente informacin sobre la evaluacin: (a) Propsito(s); (b) Contexto; (c) Metodologa; (d) Anlisis de los resultados; (e) Conclusiones y recomendaciones.
Introduccin
Describe brevemente el propsito del informe, el alcance y el contexto del proyecto evaluado. Puede incluir reconocimientos a los que contribuyeron en la realizacin de la evaluacin.
Conclusiones
Nmero de pginas: 30. Esta es la seccin ms larga del informe.
Las conclusiones constituyen afirmaciones basadas en las informacin recogida. El cuerpo del
informe debe seguir los cinco criterios de evaluacin, describiendo los hechos e interpretndolos o analizndolos segn las preguntas clave relativas a cada criterio.
i.
Pertinencia: si la formulacin del proyecto era originalmente, y todava sigue, pertinente: por ejemplo si responde a las necesidades y problemas reales de los beneficiarios
identificados.
ii.
Eficiencia: si los mismos resultados podan conseguirse a costos inferiores; si haban

maneras diferentes y ms apropiadas para conseguir los mismos resultados.
iii. Eficacia: si se consiguieron los objetivos especficos y los beneficiarios recibieron los cambios
positivos previstos; si los resultados conseguidos llevan al objetivo especfico del proyecto.
iv. Impacto: se refiere a los resultados ms generales para los beneficiarios identificados,
entendidos en este caso como un grupo ms amplio de personas o toda una sociedad; el
xito y el fracaso en la consecucin de los objetivos generales, y sus razones principales.
v.
Sostenibilidad: si el flujo de cambios positivos para los beneficiarios, y para la sociedad

en general, puede continuar o no despus del cierre del proyecto, y porqu.
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Metodologa
Nmero de pginas: 3
Indica cmo se elaboraron las preguntas relativas a la evaluacin y cules limitaciones se
encontraron al respecto. Describe tambin los indicadores utilizados para calificar el rendimiento, as como las fuentes de informacin y los mtodos utilizados para la recoleccin y el
anlisis de la informacin. Debe especificar tambin el nivel de participacin y la contribucin
de las partes interesadas a la evaluacin.
Las conclusiones describen los resultados logrados y cmo stos se comparan con las expectativas definidas durante la planificacin y formulacin del proyecto. Las recomendaciones
son afirmaciones que vienen de las evidencias registradas y determinan quin debera hacer
qu cosa en el futuro, y brindan sugerencias para introducir mejoras y/o identificar los problemas que tienen que ser monitoreados para el seguimiento posterior. Si es posible, para
cada conclusin debera darse una recomendacin correspondiente.
El valor de una evaluacin depende de la calidad y fiabilidad de las recomendaciones brindadas. Las recomendaciones deben ser lo ms realistas, pragmticas y operativas posible; o
sea, deben tener cuidadosamente en cuenta las circunstancias que prevalecen en el contexto
del proyecto en el momento de la evaluacin, y los recursos disponibles para implementarlos.
Las recomendaciones deben estar dirigidas de manera clara al pblico adecuado en los distintos niveles, especialmente al interior de la estructura operativa de las ONGs (coordinadores
nacionales y/o regionales, responsable del proyecto, dirigentes y responsable de rea en la
sede principal, administracin en la sede principal, responsable de la evaluacin).
Anexos
El informe debe generalmente incluir los anexos siguientes:
1.
Trminos de Referencia de la evaluacin.
2.
Composicin del equipo de evaluacin (las hojas de vida deben estar incluidas, mejor si
de forma sinttica).
3.
Matriz del marco lgico (la versin original como y, si es posible, las versiones posteriores
con las mejoras y/o actualizaciones eventualmente introducidas).
4.
Anexos tcnicos (por ej.: anlisis estadstico).
5.
Mapa del rea del proyecto, si relevante.
6.
Listado de las personas y/u organizaciones encontradas y/o consultadas.
7.
Literatura y documentos consultados.
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Anexo 8: Referencias bibliogrficas

Pginas WEB
Agencias y organizaciones internacionales
ADB Asian Development Bank
Evaluation Office: peo.asiandevbank.org/
DAC Development Assistance Committee
DAC Evaluation Group: www1.oecd.org/dac/Evaluation/index.htm
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EuropeAid Evaluation Unit: www.europa.eu.int/comm/europeaid/evaluation/index.htm
FAO Food and Agriculture Organization of the United Nations
Evaluation Service: www.fao.org/pbe/pbee/default.asp
IDB Inter-American Development Bank
Office of Evaluation and Oversight: www.iadb.org/cont/evo/evo_eng.htm
IFAD International Fund for Agricultural Development
The Office of Evaluation: www.ifad.org/evaluation/index.htm
ILO International Labour Organisation
The Evaluation Unit: www.ilo.org/public/english/bureau/program/eval/
IMF International Monetary Fund
Evaluation Office: www.imf.org/external/np/eval/index.htm
OECD Organisation for Economic Co-operation and Development
Public Management Service Programme Evaluation
www.oecd.org/EN/home/0,,EN-home-56-2-no-no-no,00.html
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The Evaluation Office: www.undp.org/eo/about_eo/about_eo.html
UNESCO United Nations Educational Scientific and Cultural Organisation
The Internal Oversight Service: www.unesco.org/ios/index.htm
UNHCR United Nations Refugee Agency
Evaluation and Policy Analysis Unit: www.unhcr.ch/cgi-bin/texis/vtx/home?page=research
UNICEF United Nations Childrens Fund
Research and Evaluation: www.unicef.org/reseval/
WB - World Bank
Operations Evaluation Department: www.worldbank.org/oed/
Impact Evaluation: www.worldbank.org/poverty/impact/index.htm
Agencias nacionales de cooperacin
AFD Agence Franaise de Dveloppement
LEvaluation Retrospective: www.afd.fr/procedures/evaluation_retrospective_1.cfm
AusAID Australian Agency for International Development
Evaluations: www.ausaid.gov.au/publications/pubs.cfm?Type=PubEvaluationReports
CIDA Canadian International Development Agency
Evaluation Guidelines:
www.acdi-cida.gc.ca/cida_ind.nsf/vLUallDocByIDEn/330677FFDC8D92EE852568BF0055F252?OpenDocument
DANIDA Danish International Development Agency: www.um.dk/english/

DIFID (UK) Department For International Development
Performance Assessment Resources Centre: www.dfid.gov.uk/
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FINNIDA Finnish Ministry for Foreign Affairs Development Cooperation

Evaluation Unit: global.finland.fi/julkaisut/julkaisut.php?kieli=3&julkaisutyyppi=5
JICA Japan International Co-operation Agency
The office of Evaluation and Post-Project Monitoring:
www.jica.go.jp/english/evaluation/index.html
USAID United States Agency for International Development
Centre for Development Information and Evaluation (CDIE): www.usaid.gov/pubs/usaid_eval/
Sociedades de profesionales/Evaluacin
AfrEA - The African Evaluation Association: www.geocities.com/afreval/
AEA - American Evaluation Association: www.eval.org/
AIV Associazione Italiana di Valutazione: www.valutazioneitaliana.it/
CES Canadian Evaluation Society: www.evaluationcanada.ca/
EES The European Evaluation Society: www.europeanevaluation.org/
Evaluation: The International Journal of Theory, Research and Practice:
www.sagepub.co.uk/frame.html - www.sagepub.co.uk/journals/details/jc0137.html
German Evaluation Society: www.degeval.de/
SFE Socit Franaise de lEvaluation: www.sfe.asso.fr/
UKES The UK Evaluation Society: www.evaluation.org.uk/ukes_new/
Universidades y centros de investigacin
Centre for Programme Evaluation University of Melbourne (Australia):
www.edfac.unimelb.edu.au/EPM/cpe/cpe.html
IDRC International Development Centre (Canada):
Evaluation Unit: www.idrc.ca/evaluation/
Rseau Nigrien de Suivi et Evaluation (ReNSE): www.ird.ne/rense/index.html
The Evaluators Institute Washington (USA): www.evaluatorsinstitute.com/
The Evaluation Centre Western Michigan University (USA)
www.wmich.edu/evalctr/siteindex.html
Otros
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Participatory M&E Page: nt1.ids.ac.uk/eldis/hot/pme.htm
Evaluation Reports Page: nt1.ids.ac.uk/eldis/HOT/evaluate.htm
Food Aid Management
Monitoring & Evaluation Documents and Links: www.foodaidmanagement.org/mne3.htm
IUCN The World Conservation Union
Monitoring and Evaluation Initiative: www.iucn.org/themes/eval/index.html
Interaction American Council for Voluntary International Action
Evaluation Interest Group: www.interaction.org/evaluation/index.html
MandE Monitoring and Evaluation Cambridge, UK (supported by Oxfam, Save the Children, Action Aid, CAFOD, CIIR, IDCR): www.mande.co.uk
Programa para el fortalecimiento de la capacidad de seguimiento y evaluacin de los proyectos
FIDA (Fondo Internacional de Desarrollo Agrcola) en Amrica Latina y el Caribe: www.preval.org/
WWW Virtual Library: Evaluation. The World Wide Evaluation Information Gateway: policyevaluation.org/
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Referencias bibliogrficas
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Page 109

Manual de My E de Las ONG de Forum Solint 15 - 02 - 2016 PDF

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Comitato Internazionale per lo Sviluppo dei Popoli

Via Germanico 198

Manual de monitoreo y evaluacin

NIVELES DEL MARCO LGICO

Sostenibilidad: durabilidad de los

DRN Srl - Via Ippolito Nievo 62, 00153 Roma, Italia

Manual de Monitoreo y Evaluacin

Manual de monitoreo y evaluacin

Enero 2003 (versin original en ingls)

Marzo 2004 (versin en espaol)

DRN Development Researchers Network

Forum Solint ha sido promovido por cinco ONGs italianas:

Manual de Monitoreo y Evaluacin

Manual de Monitoreo y Evaluacin

EVOLUCIN DEL M&E ........................................................................... 3

Caractersticas comunes de las ONGs .............................................................................................. 5

PRINCIPALES ENFOQUES DE LOS DONANTES HACIA EL M&E .............................. 6

Enfoque del Marco Lgico................................................................................................................ 7

2 FUNDAMENTOS DEL M&E .................................................11

TIPOS DE EVALUACIN ........................................................................ 17

3 M&E EN EL CICLO DEL PROYECTO....................................19

M&E Y LA APROBACIN DEL PROYECTO: POSIBILITAR LA EVALUABILIDAD ............ 19

Lgica de intervencin: la relacin causa - efecto y las hiptesis.................................................. 21

ESTABLECER EL MARCO DEL M&E: LA ELECCIN DE LOS INDICADORES Y LA

Caractersticas de los indicadores .................................................................................................. 22

VINCULAR EL M&E A LA PLANIFICACIN DEL PROYECTO Y AL PRESUPUESTO ......... 29

TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS E INFORMACIN ................................. 35

MONITOREO A NIVEL DE PROYECTO Y DE TERRENO ....................................... 37

Objetivos y actividades principales................................................................................................. 39

4.10 MISIONES SOBRE EL TERRENO ............................................................... 39

Manual de Monitoreo y Evaluacin

CARACTERSTICAS DE UNA BUENA EVALUACIN ........................................... 42

EVALUACIN PARTICIPATIVA ................................................................. 49

Caractersticas, funciones y justificaciones .................................................................................... 49

6 USO DE LOS RESULTADOS DEL M&E ................................54

COMUNICACIN EFECTIVA .................................................................... 54

Manual de Monitoreo y Evaluacin

Manual de Monitoreo y Evaluacin

Los coordinadores (o representantes permanentes) nacionales y/o regionales, que aseguran

Manual de Monitoreo y Evaluacin

Evolucin del M&E

Fundamentos del M&E

Manual de Monitoreo y Evaluacin

Garantizar que se consigan los resultados programados.

Apoyar y mejorar la gestin.

Generar un entendimiento comn.

Generar nuevos conocimientos y favorecer el aprendizaje.

Fortalecer las capacidades de los actores involucrados.

Motivar las partes interesadas.

Asegurar la responsabilidad frente al donante.

Impulsar el apoyo pblico y poltico.

El M&E y las ONGs

Apoyo al fortalecimiento de las capacidades de los operadores (capacitacin).

Manual de Monitoreo y Evaluacin

se consideran a menudo un proceso interno y raramente se comparten los resultados con

Caractersticas comunes de las ONGs

Las ONGs en las evaluaciones comisionadas por los donantes

3. Se le da un nfasis especial a la evaluacin (y

M&E como herramienta de aprendizaje

Manual de Monitoreo y Evaluacin

a) Si la organizacin absorbe los conocimientos y las intuiciones de las personas que la

Fortalecimiento de los donantes y de las ONGs como organizaciones capaces de aprender.

Fortalecimiento de las capacidades de M&E: