El reloj estratgico

de Bowman (y IV)
En esta ltima
entrega, el autor
expone las
conclusiones de
utilizar el reloj
estratgico de
Bowman como
herramienta
para mejorar el
posicionamiento
de una empresa.
A su juicio, el
reloj estratgico
de Bowman
enriquece,
desarrolla y
adapta al
mercado las
estrategias
genricas
desarrolladas
por Porter
(basadas en el
liderazgo en
costes y
diferenciacin),
ya que introduce
elementos en
los que basar
las ventajas
competitivas
de una
organizacin,
como el precio
y el valor del
producto o
servicio

as estrategias genricas (liderazgo en

costes o diferenciacin) desarrolladas
por Michael Porter son tiles como base de las ventajas competitivas de una organizacin. Sin embargo, tienen escasa utilidad si
una estrategia particular no tiene valor para el
consumidor. El mercado tiene que poder valorar lo que una organizacin concreta le esta
ofreciendo.
Asumiendo que los productos o servicios de
diferentes organizaciones son ms o menos iguales, los consumidores pueden elegir adquirir los
productos o servicios de una organizacin u
otra en base tanto al precio percibido del producto como al valor percibido del mismo.
Desde este punto de vista, el reloj estratgico
de Bowman (Figura 1) introduce los elementos
esenciales para la bsqueda de fuentes de ventajas competitivas en las organizaciones, ligados directamente a los atributos que el consumidor
utiliza a la hora de comprar: el precio y el valor
que otorga al producto o servicio y, en este sentido, las estrategias (rutas) que pueden desarrollarse a travs del reloj estratgico son de mayor
utilidad para las organizaciones que aquellas genricas inicialmente identificadas por Porter.
En el cuadro se presenta un resumen de las caractersticas que a lo largo de los ltimos meses

RUTA

Junio / 2004

hemos expuesto sobre cada una de las rutas que

recoge el reloj estratgico de Bowman.

CONCLUSIONES
Ya para concluir y con independencia del estudio de las rutas de xito o fracaso a travs de las
mltiples combinaciones precio percibido-valor
percibido que podemos desarrollar con la ayuda
del reloj estratgico de Bowman, cules son las
grandes lecciones que debemos aprender de esta aproximacin?
En nuestra opinin son las siguientes:
1- La matriz del cliente de Bowman enriquece, desarrolla y adapta al mercado las estrategias
genricas desarrolladas por Porter (liderazgo en
costes y diferenciacin) y, desde este punto de
vista, es superior y muy til para ser utilizada por
cualquier tipo de organizacin.
2- Aunque una organizacin no desee competir
va precio, es fundamental que los costes los tenga perfectamente identificados (cost drivers) y
controlados y que disponga de capacidad para
mantenerlos al mnimo nivel posible (aunque no
sea el lder). Invertir en tecnologa y desarrollar
mtodos productivos ms eficientes es crtico.Todo esto le ser muy til si, alguna vez, se ve forzada a imitar los movimientos de un competidor relevante que ha optado por una estrategia compe-

ESTRATEGIA PRECIO-VALOR

COMENTARIOS

1
2

Bajo precio-bajo valor percibido

Bajo precio

Hbrida

Diferenciacin:
a) Sin aumento del precio
b) Con aumento del precio

Diferenciacin focalizada

Aumento del precio sin modificacin

del valor percibido

Aumento del precio y reduccin

del valor percibido

Reduccin del valor percibido

manteniendo el precio

Se corresponde con un segmento especfico.

Existe riesgo de guerra de precios y bajos mrgenes
y requiere ser lder en costes.
Requiere ser lder en costes y desarrollar inversiones
en mantener el bajo precio y la diferenciacin. Es la
nica ruta exitosa que garantiza un aumento de la
cuota de mercado.
El valor percibido por los consumidores conducir a
mayores beneficios (sin aumento del precio) o incluso
aunque haya aumento del precio si la percepcin de
mayor valor supera el mayor precio percibido.
El valor percibido se dirige a un particular segmento
(foco) , que paga los mayores precios.
Provocar mayores mrgenes si los competidores no
siguen esta estrategia y existe riesgo de perder cuota
de mercado. Habitualmente es una ruta de fracaso.
Slo es posible en situaciones monopolsticas u
oligopolsticas con funcionamiento de cartel. En los
dems casos suele ser una ruta de fracaso.
Suele conducir a prdida de cuota de mercado. Ruta
de fracaso, habitualmente.

titiva de reduccin de precios. De otro modo, la

prdida de cuota de mercado est asegurada.
3- Conocer los distintos segmentos que conviven en un mercado es esencial. Algunas de las
estrategias, inicialmente bien pensadas y desarrolladas, podran fracasar si no van dirigidas a un
segmento de mercado concreto. La permanente
investigacin del mercado y de sus necesidades
se configura esencial en un entorno cada vez
ms competitivo. Si el segmento de mercado
concreto no existe para nuestra estrategia combinada precio percibido-valor percibido, habr
que crearlo o habr que abandonar la estrategia.
4- Es crucial para las organizaciones entender
las dimensiones (atributos) del valor percibido por
parte de los consumidores. Qu quiere el cliente? Cules son las dimensiones fundamentales del
valor percibido? Cmo voy a evaluar los productos y servicios? se convierten en preguntas clave a
las que hay que dar la respuesta necesaria.
5- Los competidores relevantes deben estar
bajo permanente vigilancia por parte de la organizacin. Conocer sus fortalezas y debilidades
ser crucial para identificar las posibilidades de
ser imitados de forma rpida y eliminar as mejoras en el posicionamiento competitivo que

podran haberse obtenido de haber

Figura 1:
desarrollado de forma eficaz alguna de
El reloj estratgico de Bowman
las rutas de xito catalogadas as por el
reloj estratgico de Bowman.
Diferenciacin
Diferenciacin
Alto
focalizada
6- Es muy importante, de partida, co4
Hbrido
3
5
nocer cul es el posicionamiento competitivo de la organizacin, para cada ti- Valor
Bajo precio
2
6
po de producto o servicio, en la matriz percibido
del cliente. De esta manera, podremos
1
7
conocer las posibilidades de xito de
Bajo precio/
Bajo
Bajo valor aadido
8
Estrategias
desarrollar movimientos a lo largo de la
destinadas a
fracasos
misma para obtener una mejora de la
posicin competitiva.
Es esencial entender,adems,que la maBajo
Precio
Alto
percibido
triz del cliente debe elaborarse para cada
tipo de producto o servicio y que no debera utiliAunque una
zarse para evaluar la organizacin como un todo.
organizacin no
Por ltimo, si de lo que se trata es de mejorar la
posicin competitiva de la empresa en su intento
desee competir
de captar ms clientes y obtener una mayor rentava precio,
bilidad, las ideas que nos sugiere Bowman son de
es fundamental
extraordinaria vala. Porque, al fin y al cabo, esto es
que los costes
lo que pretenden todas las organizaciones; o no?
Artemio Milla Gutirrez
Socio-Director de Altair Consultores

los tenga
perfectamente
identificados