Taf Mega 2013 - Cev Movil Final-Corregido

Trabajo Aplicativo Final
CENTROS EVALUADORES MOVILES PARA EMISION DE

TARJETAS DE CREDITO
CEV MOVIL
Integrantes:
Arias Serra, Karina
Del Castillo Mondejar, Piero
Rios Arce, Alfonso
Terry Arellano, Miguel
Lima, Per
Noviembre 2014
INDICE
1.- RESUMEN EJECUTIVO
2.- CAPITULO I.- ANTECEDENTES DEL NEGOCIO
1.1. EL SISTEMA FINACIERO
1.2. SEGMENTACIN DEL MERCADO CREDITICIO
1.3. LAS DE TARJETAS DE CRDITO
1.4. COMPETENCIA DE MERCADO
1.5. MATRZ DE COMPETITIVIDAD DEL MERCADO
1.6. LA FINANCIERA
1.7 CADENA DE VALOR DE LA FINANCIERA
1.8 FODA Y DIAGNOSTICO
1.9 CANALES DE VENTA
1.10 MODELO DE NEGOCIO DE LA FINANCIERA
1.11 CONCLUSIONES CAPITULO I
TRABAJO APLICATIVO FINAL MEGA 2013-II
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3.- CAPITULO 2.- SITUACIN ACTUAL

2.1. MAPA DE PROCESO DEL MODELO DE NEGOCIO ACTUAL
2.2. PRODUCTIVIDAD ACTUAL
2.3 .ANLISIS MODELO CEV SEGN CINCO FUERZAS DE PORTER
2.4 COMPETENCIA
2.5 PROBLEMTICA ACTUAL
2.6 ANLISIS MODELO CEV ACTUAL SEGN CINCO FUERZAS DE PORTER
2.7 CONCLUSIONES DEL CAPITULO I
4.- CAPITULO 3.- PROPUESTA DEL PROYECTO CEV MVIL

3.1. OBJETIVO DEL PROYECTO
3.2. IMPLEMENTACIN DEL PROYECTO CEV MVIL
3.3. NECESIDADES TECNOLOGICAS Y DE SISTEMA
3.4. RECURSOS PARA UN CEV MOVIL
3.5 MAPA DE PROCESOS CEV MOVIL
3.6 FUJO DE MODELO CEV MOVIL
3.7 PLAN DE COBERTURA CEV MOVIL
3.8 CAMPAA DE LAZAMIENTO
3.9. PROYECCION DE CEV MOVIL
3.10 GASTOS E INVERSIONES DEL CEV MOVIL
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3.11 COMPARACION DE LOS CENTROS EVALUADORES

3.12 RESULTADOS FINANCIEROS
3.13 CONSIDERACIONES RESSULTADOS FINANCIEROS
3.14 PLAN DE TRABAJO DEL CEV MOVIL
3.15 MODELO CANVAS CEV MOVIL
3.16 CONCLUSIONES DEL CAPITULO III
5.- CONCLUSIONES GENERALES
6. RECOMENDACIONES
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1.- RESUMEN EJECUTIVO
La financiera ofrece diferentes productos en el mercado peruano. Uno de ellos es el de crditos

personales a travs de tarjetas de crdito. Para colocarlas es necesario el dominio de dos canales
de evaluacin:
1. Las agencias, que es el canal propio donde ofrecen todos los productos de la financiera
cabe indicar que en estos locales el foco del negocio no es necesariamente la colocacin
de tarjetas de crdito. Siendo lo mas requerido crditos de micro empresa y prstamos de
libre disponibilidad.
2. Las alianzas con los centros evaluadores (CEV), donde el negocio principal es colocar
tarjetas de marca compartida.
En el segundo canal encontramos una serie de limitaciones y desventajas:
-
Es incoherente tener un 70% de colocacin en campo cuando la razn de ser de los CEV,
es que sta surja del trfico natural del piso de ventas.

La produccin promedio de algunos CEV es menor a 10 tarjetas mensuales cuando el
punto de equilibrio tendra que ser no menor a 40 tarjetas mensuales.

El espacio para colocar un CEV es limitado.
El tiempo para implementar un CEV es de 45 das, la dinmica de inauguracin de tienda
es ms veloz. Pasada la inauguracin el inters de los clientes disminuye en obtener la
tarjeta.
La problemtica general es que los CEV de las alianzas generan altos costos fijos que no son
cubiertos por la produccin generada; esto se ve reflejado en el anlisis financiero que arroja una
TIR y VAN negativos. Estos resultados afectan el desempeo general del modelo.
Ante este resultado es necesario plantear un nuevo modelo, el cual se basa en la existencia de
mercados no bancarizados y el respaldo de herramientas tecnolgicas para una comunicacin en
lnea.
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Estos potenciales mercados corresponden a las ferias, mercados mayoristas, Municipios, Centros
de Estudio, etc.
Es aqu donde se plantea la implementacin de los CEV mvil, que es un centro evaluador no fijo
cuyas caractersticas son:
-
Acceso a una lnea dedicada inalmbrica C3G.

Mobiliario flexible, desmontable, bajo costo y fcil de transportar.
Equipo de emisin de tarjetas de crdito (embozadora).
Equipo de cmputo porttil.
Recurso humano.
Bajo este modelo el resultado financiero proyectado a 5 aos es positivo ya que arroja un VAN de
MS/. 1,125 y una TIR de 105%.
CAPITULO I.- ANTECEDENTES DEL NEGOCIO

1.1. EL SISTEMA FINACIERO
El sistema financiero est conformado por el conjunto de instituciones bancarias, financieras y

dems empresas e instituciones de derecho pblico o privado, debidamente autorizadas por la
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superintendencia de banca y seguro, que operan en la intermediacin financiera, como son: El

sistema bancario, el sistema no bancario y el mercado de valores.
El concepto de sistemas financieros hace referencia a las diversas formas de ahorro y prstamo y
a las transacciones de paga bancarias. Cuando se habla de mercado financiero debe entenderse
que se trata de la oferta y la demanda de servicios financieros.
En una sociedad pueden coexistir tres tipos de agentes econmicos
que ofrecen servicios
financieros:
-
Servicios financieros formales: son ofrecidos por agentes institucionales bajo la supervisin de
las autoridades monetarias. Se ubican en este sector los bancos privados, estatales,
comerciales e instituciones financieras especializadas.
Servicios Financieros semi-formales: son agentes institucionales pero no pertenecen al sector

bancario. Se ubican en este sector cajas rurales, cooperativas de ahorro y crdito y programas
de ONGs.
Servicios financieros informales: Los agentes y las motivaciones son muy diversas.
Pertenecen a este sector una red familiar o comunal que facilita el acceso a dinero, bienes y
servicios. En este sector se ubican usureros, prestamistas, familiares y amigos.
Estructura del Sistema Financiero Peruano
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Fuente: Propia
2.1.1. EL SISTEMA FINACIERO EN EL PER
En los ltimos aos la economa peruana se vio afectada por una serie de situaciones
adversas. Durante la dcada de los 90, el fenmeno del Nio afecto duramente la produccin
nacional.
Posteriormente el cambio de los mercados financieros internacionales desencadeno la
disminucin de las lneas de crdito del exterior, con la consecuente reduccin de la liquidez
de las empresas del sistema financiero peruano, las cuales se vieron en la obligacin de limitar
el otorgamiento de crditos.
Todos estos factores propiciaron la cada de la demanda interna de dinero, situacin que se
vio agravada a inicios del siglo XXI con la inestabilidad poltica que viva el pas.
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La inestabilidad poltica y la incertidumbre econmica afectaron de diferente manera el

desenvolvimiento del sistema financiero.
Algunas empresas fueron ms afectadas que otras, sin embargo otras en conjunto lograron
hacer frente a la coyuntura adversa gracias a las acciones adoptadas tanto por el sector
privado como por las entidades reguladoras y supervisoras del estado.
El sistema financiero mostraba adecuados niveles de solvencia y liquidez a fines del ao 2000.
Asimismo, hacia fines de ese ao se observo la reversin de la tendencia negativa que vena
registrando en los ltimos aos la tasa de la variacin anual de las colocaciones y la
estabilizacin del nivel de morosidad de la cartera crediticia luego de varios meses de
crecimiento.
Las medidas adoptadas por los diversos agentes del sistema financiero permitieron mantener
la estabilidad y evitar que se desencadene una crisis que hubiera agudizado la difcil situacin
de la economa.
Hasta fines del ao 2013, el sistema financiero peruano estaba conformado por 64
instituciones Financieras reguladas por la SBS:
16 bancos.
12 empresas financieras.
13 Cajas Municipales de Ahorro y Crdito (CMAC).
9 Cajas Rurales de Ahorro y Crdito (CRAC).
9 Entidades de Desarrollo de la Pequea y Micro Empresa (EDPYMES).
2 Empresas de Arrendamiento Financiero (tambin conocidas como compaas de

leasing).
1 Empresa de Factoring y 2 Empresas Administradoras Hipotecarias (EAH).
Adems existe una importante cantidad de entidades no reguladas por la SBS, como son:
o
Las ONG, que ofrecen financiamiento de crditos
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Las Cooperativas de Ahorro y Crdito (COOPAC), son supervisadas por la

Federacin Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crdito del Per (FENACREP).
Fuente: ASBANC y SBS
Cabe precisar que adems de la supervisin de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP

(SBS), las instituciones financieras estn regulados por la Superintendencia del Mercado de
Valores (SMV) y por el Banco Central de Reserva (BCR), en sus respectivas competencias.
A pesar de la desaceleracin de la economa en el ao 2013, al registrarse un crecimiento de 5.3%

al cierre del ao, frente a niveles promedio de 6.5% en la ltima dcada, el sistema financiero
peruano report un crecimiento Al cierre del ao, de 14.8% en el total de crditos directos, de
18.4% en el total de sus depsitos y de 11.2% en el patrimonio conjunto.
Dado que fue estimulado por una poltica activa del Banco Central de reduccin en las tasas de
encaje media y marginal en MN y ME, as como una disminucin de encajes para los adeudados
del exterior en moneda nacional y moneda extranjera menores a 3 aos desde agosto del 2013
que continu durante el segundo semestre del 2013.
El crecimiento del sector resulta razonable, teniendo en cuenta el crecimiento del PBI junto al
efecto de la inflacin.
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El crecimiento del sistema financiero est respaldado de adecuados esquemas regulatorios y de la

Normatividad vigente que promueven prcticas prudenciales para la gestin de riesgos, respaldo
Patrimonial y calidad de cartera, entre otros factores. Alinendose a estndares internacionales y a
los riesgos particulares de la industria nacional.
El sistema financiero peruano contina registrando una alta concentracin entre los cuatro
principales bancos que son:
Banco de Crdito
BBVA Continental
Scotiabank
Interbank
Estas entidades en conjunto representaron a fines del ao 2013, 74% aproximadamente del total
de activos registrados por el sistema.
Estos cuatro bancos tambin concentraron el 73% aproximadamente de la cartera bruta de
colocaciones directas, 75% de los depsitos totales y 69% del patrimonio del total del sistema
financiero a fines de dicho periodo.
A pesar de ello, la estabilidad macroeconmica del pas, el potencial de crecimiento crediticio y los
an atractivos retornos del sistema financiero fomentan la consolidacin de algunas operaciones
existentes en base a fusiones y adquisiciones, y atraen la participacin de nuevos competidores,
principalmente para
atender a nichos especficos de mercado, de acuerdo
con las
especializaciones de las operaciones observadas en los ltimos periodos entre las instituciones
financieras, como es el caso de:
(i)
Banca de consumo vinculada a negocio de consumo.
(ii)
Bancos y entidades de micro-finanzas.
(iii)
Bancos de comercio exterior.
(iv)
Instituciones especializadas en crditos solidarios y negocios de inclusin.
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(v)
Entre otros.
Es importante destacar la continua tendencia a la desdolarizacin de los desembolsos de

crditos a las familias y empresas durante el ao 2013, cerrando el ao con 59% de la
cartera bruta total de crditos en moneda local, frente a niveles cercanos a 45% al cierre
del 2009.
Ello fue resultado de medidas agresivas del BCR y la SBS orientadas a reducir la oferta de
crditos en dlares a las familias (mayores requerimientos de patrimonio a la cartera de
crditos de consumo e hipotecario en dlares, as como condicionamiento de los encajes al
crecimiento de los crditos vehiculares e hipotecarios), junto a la depreciacin del nuevo
sol a lo largo del ao 2013.
La banca comercial lidera el crecimiento de las colocaciones por el tamao que

representan (86.8% del total de Crditos Directos al 31 de diciembre del 2013), pero
tambin se observa una creciente importancia relativa adquirida por las operaciones de las
instituciones micro-financieras y de aquellas dedicadas a los crditos de consumo, en lnea
con la tendencia hacia la desconcentracin y operaciones de nichos.
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En este cuadro se puede apreciar la composicin de la cartera por tipo de crdito, en

donde la cartera de crditos a actividades no minoristas (colocado por la banca) se ha
incrementado en 9% promedio anual en los ltimos aos, frente a un crecimiento de 22.5%
de la cartera de crditos a actividades empresariales minoristas (crdito a pequeas y
microempresas) y 15.2% de la cartera de crditos de banca personal (consumo e
hipotecarios), en el mismo periodo.
Es importante mencionar el destaque de la banca personal en la ltima dcada, que ha

representado un 34% del total de los crditos del sistema financiero nacional al cierre del ao 2013,
esto deviene como resultado del surgimiento y crecimiento de la clase media con un impacto
considerable en la demanda interna, en la capacidad de consumo y el nivel de endeudamiento
crediticio.
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1.2. LA SEGMENTACIN DENTRO DEL MERCADO CREDITICIO
El mercado peruano de crditos no es homogneo, sino segmentado. La teora de organizacin

industrial sostiene que cada segmento de mercado tiene sus propias reglas de juego.
La heterogeneidad de las operaciones de crdito significa que es posible definir distintas
particiones de mercado segn las propiedades y caractersticas que se busque enfatizar. Algunas
de las principales propiedades utilizadas al definir segmentos de mercado son: tamao del cliente,
estrato socioeconmico, monto y plazo de la operacin, tipo de garanta o aval, utilizacin o destino
del crdito, entre otras.
Dentro del mercado peruano se puede establecer seis segmentos:
o
Corporativo: constituido por empresas domsticas con ventas anuales en exceso de

US$ 10 millones, as como filiales de empresas multinacionales. Al tener acceso a los
mercados de capitales interno y externo, tienen un alto poder de negociacin frente a
los bancos.
Mediana Empresa: conformado por compaas con ventas anuales entre US$ 1 y
US$ 10 millones. El poder de negociacin de este segmento es variable y depende del
acceso que tengan al mercado de capitales domstico.
Pequea Empresa: prestatarios con ventas anuales menores de US$ 1 milln,

usualmente no tienen acceso al mercado de capitales y su principal fuente de
financiamiento es el sistema bancario.
Crdito de Consumo: destinado a personas naturales de los estratos de ingresos alto

y medio con la finalidad de atender el pago de bienes, servicios de uso personal o
gastos relacionados con una actividad empresarial. Incluye tarjetas de crdito y
prstamos personales.
Micro finanzas: unidades productivas que tienen ventas anuales menores a US$ 120
mil8. La naturaleza particular de este segmento hace que sea difcil precisar la
utilizacin final del crdito al sector de microempresa o de consumo, dado que, en la
mayora de casos, los flujos del negocio y de la economa familiar se entremezclan.
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Prstamos Hipotecarios: financia la construccin o adquisicin de viviendas

personales amparada en garanta hipotecaria.
Fuente: Propia La Financiera
1.3. LAS TARJETAS DE CRDITO
1.3.1. ORIGEN Y EVOLUCIN DE LA TARJETA DE CRDITO EN EL PER

La primera tarjeta de crdito en nuestro pas se introduce en 1967 con la franquicia Diners
Club. Luego, en 1979, tambin incursiona Visa e inicia sus operaciones mediante los
servicios de Bancard en asociacin con Banco Comercial del Per y Banco Sur del Per.
Sin embargo Visa consolida su presencia en el mercado peruano al admitir al Banco de
Crdito del Per, Banco Continental y al Banco popular del Per.
En 1987, se constituye UNIBANCA, entidad conformada por siete bancos comerciales
privados la cual se constituye para en conjunto realizar transferencias de fondos y
proporcionar servicios bancarios. Los bancos integrantes de Unibanca fueron: Banco de
Comercio, Citibank, Banco Santander Central Hispano, Banco Sudamericano, Banco del
Trabajo, Banco Interamericano de Finanzas y Banco Financiero.
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VISANET del Per, se constituy en el ao 1997, conformada de seis entidades

accionistas, cinco bancos y Visa Internacional.
Se puede acotar que es con la presencia de Visa en el mercado peruano que se da una
mayor evolucin del uso de las tarjetas de crdito dado que las principales entidades
financieras del pas en aquel momento tenan convenio comercial.
La evolucin de tarjetas de crdito en la dcada de los noventas creci de forma
importante:
En 1990, existan entre 150 mil a 200 mil tarjetas
En el ao 1995, se llegaba a 300 mil tarjetas
A mediados del 1996, se superaba los 700 mil tarjetas
A mediados del 1998 que se supera el 1.22 MM de tarjetas, incluyendo las marcas
privadas.
En el ao 2000, se lleg a 1.31 MM de tarjetas con la presencia de
las
franquicias comerciales como CMR Falabella y Ripley, logrando aperturar entre

ambas entidades 700 mil tarjetas de crdito, cifra que representaba el 58% del
total nacional. Es importante mencionar que la presencia de estas entidades se
logra un auge en la apertura de tarjetas de crdito, llegando a competir con el
hasta entonces lder del mercado Visa.

En el ao 2001, se lleg a 1.09 MM de tarjetas de crdito, se puede observar que
el lder del mercado en aquel momento lleg a ser CMR Falabella, dejando a Visa
como segundo en el mercado y Ripley en tercera posicin, entre estas tres
entidades se contaba con casi el 90% del mercado de tarjetas de crdito.
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Mercado de tarjetas de Credito

CMR FALABELLA
RIPLEY
3% 3%
5%
36%
VISA
MASTERCARD
DINERS CLUB
36%
AMERICAN EXPRESS
16%
En la actualidad el mercado sigue creciendo, y existen ms de 12,000

establecimientos afiliados a nivel nacional, logrando cubrir un sinnmero de
servicios a travs de supermercados, gasolineras, clnicas, restaurantes, entre
otros en donde se cuenta con el sistema de pago con tarjeta de crdito.
1.3.2 FUNCIN DE LA TARJETA DE CRDITO

Las tarjetas de crdito en el Per cumplen diversas funciones que motivan a utilizacin:
como medio de identificacin: dado que brinda informacin relevante como la
identificacin del cliente, del banco que la emite, tipo y nmero de cuenta, monto de la
lnea de crdito, as como lmite de uso para compras y efectivo.
Como medio de pago: en el sentido que sustituye al efectivo, a la tarjeta de dbito y al

cheque. Adems facilita la realizacin de diversas transacciones en Internet, por
diversos canales tales como compras por internet, por telfono y hasta por correo,
rebasando las fronteras geogrficas, dado que se puede utilizar a nivel local, nacional e
internacional.
Como instrumento de crdito: dado que nos brinda flexibilidad en cuanto al uso del
monto de la lnea de crdito
y el plazo para el pago del mismo en los diversos
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establecimientos. Adems, permite al consumidor a disponer de efectivo las 24 horas

del da ante una necesidad de liquidez.
Como medio de garanta: a travs de este medio el cliente cuenta con un respaldo
otorgado por una entidad al reportarlo como sujeto de crdito. Es a travs del
cumplimiento de sus obligaciones financieras el que otras entidades financieras
tambin otorgaran sus tarjetas al cliente o le limitaran el acceso a la misma cuando se
presente un caso de insolvencia o sobreendeudamiento. Adems la tarjeta de crdito
asegura al establecimiento donde se realiza una compra determinada la confiabilidad
en el cliente para la venta del bien o servicio.
1.3.3. CLASES DE TARJETAS DE CRDITO
Actualmente se consideran dos criterios para clasificar las tarjetas de crdito:

1.1. Por entidad emisora
Bancarias: son aquellas tarjetas emitidas por un banco de manera propia o mediante
un rgimen de concesin de una empresa especializada.
No bancarias: son las tarjetas emitidas por establecimientos comerciales para uso en
sus tiendas.
1.2. Por crdito otorgado y modalidad de pago
Modalidad pago inmediato, las cuales cuentan con una determinada fecha de pago ya
establecida.
Modalidad revolving, las cuales se puede utilizar del saldo del crdito a medida que se
realizan abonos de manera parcial o total de la lnea.
Modalidad mixta, es la combinacin de los dos anteriores.
1.3. Por su extensin o mbito
mbito local, referido a las tarjetas que solo se pueden usar en establecimientos en
determinadas localidades, mayormente relacionadas con tiendas departamentales,
establecimientos.
mbito nacional, referido a las tarjetas que se pueden utilizar dentro del pas, las
cuales mayormente son emitidas directamente por una entidad financiera.
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mbito internacional, referido tambin a las tarjetas que son emitidas por un banco y
cuyo alcance geogrfico es mayor. Usualmente, este tipo de tarjetas ofrece lneas de
crdito en bimoneda, es decir, tanto en moneda nacional como en moneda extranjera.
1.3.4. LA TARJETA DE CRDITO EN LA ACTUALIDAD PERUANA
Continuando la secuencia desde la historia, la bancarizacin y el crecimiento constante de la

economa peruana en esta ltima dcada, ello repercute en que los peruanos podamos acceder y
tener la capacidad de consumo y endeudamiento.
Es por eso que cada da se emiten 1,500 nuevas tarjetas de crdito en el Per a febrero del 2014,
la deuda total a travs de plsticos sufri un incremento anual de 8,23% hasta los S/.17, 796
millones de deuda plstica.
En febrero de este ao, el nmero de tarjetas de crdito en el sistema financiero peruano lleg a
los 8'137,867, lo cual representa un incremento interanual de 532,780 plsticos.
Esto significa que los bancos y financieras emitieron, en promedio, 1,459 tarjetas al da durante los
ltimos doce meses, hasta anotar un aumento ao a ao de 7,01%.
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En la misma lnea, la deuda total a travs de tarjetas en el sistema financiero peruano

ascendi a S/. 17,796 millones al trmino de febrero del 2014, alcanzando un incremento de
S/.42 millones (0,24%) en comparacin con enero del mismo ao y de S/.1, 354 millones
(8,23%) frente a febrero del 2013.
Este financiamiento viene aumentando sin interrupciones desde hace varios aos, en lnea
con el avance continuo que muestra la economa peruana.
Este crecimiento motiva a que las entidades financieras de buscar formas y medios de llegar a
los mercados o clientes aun no bancarizados.
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Con respecto a la morosidad de las tarjetas de crdito, la informacin muestra una reduccin en
febrero ltimo al colocarse en 6,15%.
El aumento de la morosidad se da por la inclusin de nuevos tarjetahabientes pertenecientes a
sectores socioeconmicos bajos, quienes al no tener experiencia en el manejo de este producto,
ingresan a una etapa de adaptacin y reordenamiento de sus obligaciones.
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Considerando que cerca del 94% del monto colocado con tarjetas de crditos est en soles,
La tasa de inters promedio de las tarjetas de crdito en moneda nacional lleg a 40,18% en
febrero pasado, nivel inferior en 0,15 puntos porcentuales al de enero del 2014, pero mayor en 1,13
puntos porcentuales al de febrero del 2013.
Sin embargo la tendencia y la variacin promedio de la tasa de inters con respecto a agosto del
2014 alcanzo un 40.74% en moneda nacional, siendo menor en 0.23 puntos porcentuales al de
agosto 2013. Asimismo la tasa de inters para moneda extranjera la tendencia ha sido en aumento
siendo el 31.22% a agosto del 2014 con respecto a agosto del 2013 de 29% respectivamente.
El desenvolvimiento y evolucin de la tasa de inters ha estado marcada por factores de diversa

ndole.
A inicios del 2013 present una tendencia ascendente influenciada por la entrada en vigencia de
mayores requerimientos de capital y la eliminacin de comisiones por parte de la SBS. Sin
embargo, a partir de mayo y a la fecha, la fuerte competencia en el sector aunando posteriormente
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a la reduccin de los encajes por parte del Banco Central, influenciaron para que el costo del
crdito muestre un comportamiento decreciente.
Fuente: ASBANC
1.4. COMPETENCIA MERCADO FINANCIERO EN EL PERU

La competencia en el sistema bancario nacional se torna cada vez ms dinmico, consecuencia
del resultado del crecimiento de la economa y del gobierno que promueve nuevas oportunidades
en todos los sectores. Uno de los segmentos con mayor crecimiento es el de banca personas
donde las tarjetas de crdito y prstamos personales son los ms fuertes en el sector. As mismo
existen mayores oportunidades y las entidades financieras vienen reforzando sus reas de
negocios para obtener mejores resultados, es as como aparecen nuevos competidores no slo
locales sino entidades forneas que quieren incursionar en el mercado peruano. Esto viene
acompaado del ingreso de negocios y microempresa donde es un mercado potencial y los bancos
ingresan con fuerza.
Por otro lado estn las microfinancieras que compiten muchas veces a la par con los bancos,
recurriendo a alianzas para incrementar su base patrimonial y capital, y competir de igual a igual
con las entidades financieras y buscar herramientas para captar nuevos clientes y fidelizar, hoy por
hoy el foco esta en el segmento de personas y microempresa, denominado retail.
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Es preciso indicar que en el Per, el 56% del mercado esta compartido por los bancos ms
importantes del pas y el 81% entre los cuatro primeros y es ah donde la competencia es fuerte y
ofrecen una gama de servicios bancarios principalmente los prestamos de consumo, hipotecarios,
seguros y tarjetas de crdito entre otros. En todos la forma de colocar sus productos en las
mejores condiciones teniendo una masa de potenciales clientes que son captados por sus
diferentes modelos de atraccin sea por FFVV, plataformas comerciales y manejo de planillas de
las empresas bajo el pago de remuneraciones.
La competencia en el sistema financiero para captar clientes o mantener los vigentes y no
perderlos es netamente enfocada a la oferta de valor y las tasas de intereses, esta ltima es la
mayor exigencia fomentando a la cada en las tasas de inters activas y pasivas, y los
obliga a impulsar la capacidad de innovacin, principalmente con nuevos productos
activos y calidad en el servicio para satisfacer a los clientes sobre todo nuevos nichos
de mercado en banca de consumo.
Como est la competencia en el sistema financiero Tarjetas en el Per
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Cules son los beneficios de las principales entidades financieras
Fuente: Pagina web de las Entidades Financieras.
1.5. MATRZ DE COMPETITIVIDAD DEL MERCADO FINANCIERO PERUANO
Para realizar el presente anlisis se escogieron los 3 principales entidades finacnieras del mercado
peruano. Los resultados demuestran que la competitividad de tarjetas de La Financiera se basa en
su amplio portafolio de productos lderes y a que cuenta con costos altos por su modelo de
atencin anclado en las alianzas estratgicas afectando su economa de escala.
Sin embargo, se debe considerar que puede mejorar su potencial inviertiendo ms en actividades
propias que le permita el logro de sus objeticos y posicionar la marca en los consumidores.
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1.5 MATRZ DE COMPETITIVIDAD
1.5 MATRZ DE COMPETITIVIDAD
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En esta matriz de perfil competitivo da como resultado informacin muy valiosa como por ejemplo
el resultado del BCP que representa un puntaje del 3.40 a comparacin de la financiera con 2.95
por debajo de interbank con 3.40 y banco Falabella con 3.05, esto quiere decir que el competidor
de mayor amenaza es el BCP e interbank.
Sin embargo, podemos analizar que existen factores crticos de xitos claves y de mayor peso para
el resultado de la matriz, como es el posicionamiento de la marca, la experiencia en el mercado y el
liderazgo.
La competencia a comparacin de la financiera mantiene una participacin considerable en el
mercado, dado que este mercado de tarjetas de crdito entra a tallar tambin otros factores como
la innovacin y calidad del servicio no considerados en esta matriz por ser muy subjetivo el
anlisis, considerando otros que tiene mayor relevancia.
Asimismo, lo que representa a la financiera una de sus mayores debilidad es la dependencia de
alianzas, este modelo es el que se viene desarrollando en la actualidad donde existe un 30% de las
alianzas que no generan rentabilidad por la baja productividad y costos fijos altos.
Donde se incluye emitir la tarjeta de crdito con el logo del aliado y pagar una comisin del 10%
por cada tarjeta colocada.
1.6 LA FINANCIERA
La Financiera Inicia formalmente sus operaciones en el Per en febrero del 2009 combinando el
amplio conocimiento de un Banco del mercado de las microfinanzas y en la banca de consumo,
adquirido en sus 15 aos de experiencia en el pas fortalecido con el respaldo del Grupo
Scotiabank, grupo financiero internacional con ms de 175 aos de experiencia, considerado
recientemente entre los diez bancos con mejor desempeo en el mundo.
Inicia una nueva forma de entender los negocios. La Financiera nace para ofrecer productos y
experiencias simples a los hacedores peruanos, aquellos microempresarios y dependientes que
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tienen cosas por hacer y proyectos que llevar a cabo. Nuestro objetivo es hacer que las cosas
pasen. Nuestro compromiso, poner a disposicin de todos nuestros clientes nuestra experiencia,
conocimiento y recursos para hacer que sus proyectos sean posibles.
MODELO DEL NEGOCIO DE LA FINANCIERA

En qu negocio est LA FINANCIERA?
El negocio consiste en financiar las necesidades de Consumo de los clientes emprendedores
peruanos. Crea productos para satisfacer a sus clientes segn sus necesidades:
POSICIONAMIENTO DE LA MARCA
La financiera basa su estrategia de posicionamiento en ser una entidad financiera que hace las
cosas simples y prcticas, donde sus clientes sientan que los productos y servicios estn acordes a
sus necesidades, que sientan que son escuchados.
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Precio /
Respaldo Tasa
Confianza
Solidez
Diferenciador de Marca
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ESTRATEGIA DE CONSUMO DE LA FINANCIERA

1. Vender productos financiados no crditos.
2. Ejecutar rpida y silenciosamente, su modelo de atencin permite atender las necesidades
de sus clientes en el lugar y momento exacto. Cuenta con un sistema de evaluacin que
permite al funcionario de crdito evaluar al cliente y dar una respuesta en tiempo corto.
3. Incentivar el re-uso de las tarjetas de crdito a travs de sus campaas de fidelizacin.
4. Mantener contacto va capilaridad, a travs de sus superficies de atencin y equipo
asignado mantener constante contacto con los clientes.
ROL ESTRATGICO DE LA FINANCIERA

El gran desafo bancarizar al cliente en el momento justo. No tan rpido que perdamos rentabilidad
ni tan tarde que perdamos al cliente.
1. Atraer clientes a travs de Alianzas con establecimientos o retailers con plataforma
comercial a travs de promociones comerciales y financieras.
2. Admisin de clientes, accesibilidad en polticas de evaluacin y tasa/rentabilidad.
3. Retencin de clientes, alto servicio de post venta, acompaar a la evolucin del cliente
y premios por uso.
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SEGMENTO OBJETIVO DE LA FINACNIERA

Los productos de la financiera estn enfocados a los NSE B-, C y D+. Actualmente este segmento
tiene diversas carencias y necesidades insatisfechas, son demandantes de crdito para adquirir
bienes y servicios y aspiran a elevar su calidad de vida.
Dentro de este segmento existen tres nichos:
1. Aspiracionales: T/C
2. Tradicionales: Crdito o cuotas
3. Ocasionales: Cazadores de ofertas
El 70% de este segmento es de caracterstica laboral independiente e informal, son reticentes a los
bancos. Lo que valoran de los productos financieros es la flexibilidad, la accesibilidad, la
simplicidad y la rapidez.
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1.7. CADENA DE VALOR DE LA FINANCIERA
Fuente: Propia
El grfico de la cadena de valor de la financiera lo que busca es exponer las actividades ms

relevantes de la empresa.
Como actividades de apoyo se reconoce:
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1. Infraestructura de empresarial en la que se identifican aquellas actividades que apoyan a la

cadena completa. En este rubro estn involucrados puestos como la gerencia general, la
cual elabora las polticas bsicas con las que se enfrentar al mercado a nivel de todas las
reas. Tambin encontramos las directrices legales y financieras de la empresa. Un
aspecto muy importante es el regulatorio legal, pues es constantemente auditada por las
entidades de defensa al consumidor.
2. Administracin de RRHH es relevante dentro de la ventaja competitiva que desea obtener
la financiera, pues influye directamente en el nivel de calidad de personal, de motivacin y
la constante capacitacin de los empleados para enfrentarse a las tendencias nuevas del
mercado.
3. Tecnologa trae consigo la capacidad de la organizacin de estar conectada a todo nivel.
Para la toma de decisiones el buen desenvolvimiento de esta actividad resulta estratgico.
4. Abastecimiento que respalde logsticamente todas las operaciones de la financiera.
Mencionamos en este rubro a las estructuras, pues stas constantemente son diseadas
para los CEVs.
Como actividades primarias se reconoce:
1. Logstica de entrada para la financiera es toda aquella informacin que nos brindar el
cliente para decidir si accede a un crdito.
2. Operaciones donde se ejecuta una evaluacin crediticia que incluye analizar su nivel de
endeudamiento en el sistema financiero, el nivel de deuda al que podra acceder, entre
otros.
3. Logstica de salida es el producto financiero al que accedera el cliente, ste podra ser
desde una tarjeta de crdito hasta un crdito para infraestructura.
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4.
Marketing tiene el deber de atraer con promociones y publicidad a clientes interesados en

realizar una inversin a travs del apoyo financiero. Por otro lado la fuerza de ventas tiene
un objetivo constante de colocacin de producto en el mercado.
5. Servicio Post Venta, dirigido a mantener el valor de lo ofrecido inicialmente. Las preguntas
o dudas se absuelven gratuitamente a travs de una lnea 0800.
1.8 FODA DE LA FINANCIERA
Fortalezas:
Experiencia en el modelo de negocio por ms de 20 aos.
Alto poder de negociacin con aliados y proveedores del servicio operadores por los
grandes volmenes de transaccionalidad.
Alianzas con cadenas especializadas en su sector.
Cobertura, ms de 1,000 puntos de contacto directo con los clientes y fuerzas de venta
especializada.
Integramos de forma exitosa los negocios de consumo y microempresa.
Sinergias con que permitan eficiencias en costos, fondeo y en acompaar la evolucin del
cliente.
Modelo de negocio sobre 4 pilares a lo largo de la cadena de valor como accesibilidad,
simplicidad, flexibilidad y oportunidad.

Expertos de dos entidades que suman valiosas experiencias de xito en microempresa y
consumo.
Buen control del riesgo crediticio.
Oportunidades
-
Plazas con desarrollo y proyeccin econmica de crecimiento sin cobertura de entidades
financieras.
Crecimiento de cadenas de tiendas.
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Nuevas necesidades.
Clientes no bancarizados
Debilidades
-
Tasas de inters competitivos, la intervencin de entes reguladores como Indecopi.

Burocracia en polticas financieras
Dependencia de las alianzas
Servicio post venta
Amenazas
-
Mercado fragmentado
Regulaciones de la SBS e Indecopi.
Gobierno con mensajes de no endeudamiento.
Bancos competidores compran cadenas retailers.
Programa de fidelizacin de otras entidades financieras.
Financiamiento propio de los aliados con respaldo de otras entidades financieras.
DIAGNSTICO DEL FODA DE LA FINANCIERA

La experiencia en el sector con el que cuenta la financiera es un respaldo a muchos de sus
procesos. Su presencia de 20 aos de adaptacin a un mercado variante le ofrece la capacidad de
responder con acierto a los nuevos retos que se presenten. Como se indica, existen hoy plazas en
franco crecimiento econmico, la mejor manera de aprovechar esta oportunidad es demostrar
solidez, pues esta imagen es una de las ms valoradas para una institucin financiera.
La presencia de la financiera en retails es su brazo comercial que la conecta con el consumo al
menudeo que se da cada vez de manera ms dinmica por el incremento de centros comerciales,
nuevas tiendas en cada una de las categoras en las que participa y por ltimo son una fuente de
experiencia para incursionar en nuevos negocios o experiencias similares. Hoy en da esta
experiencia aporta en posibles decisiones de ingreso al rubro de los supermercados por dar un
ejemplo.
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La cobertura para puntos de contacto directo permite aprovechar nuestra infraestructura para
atender a los clientes e informarles de todos los beneficios con los que contamos. Estos puntos no
slo ayudan al contacto con las personas, si no tambin sirven de paneles de diferentes
dimensiones que informan de nuestra presencia en la zona.
La financiera est firmemente asociada a los sueos de los peruanos, y tambin a los
emprendedores. A partir de este compromiso busca ser parte de las inversiones que decidan hacer
sus clientes. Saber que se cuenta con la plataforma que integra el consumo de personas naturales
y jurdicas le permite diversificar su oferta y consolidarla.
La simpleza de su visin del negocio surge de la necesidad que todas las instancias de su
organigrama cuenten con una idea y aptitud hacia los nuevos retos. Los colaboradores saben que
deben ofrecer accesibilidad hacia los productos, el mismo concepto para las otras instancias
involucradas en procesos. La simplicidad de los mensajes crea tambin un ambiente de confianza,
una realidad donde se busca que todo sea comprendido y surja una relacin saludable. La
flexibilidad como valor le permitir adaptarse a los nuevos retos del mercado y el sentido de
oportunidad es una bsqueda constante de las opciones favorables de su entorno.
El sentido futuro del negocio conlleva a decisiones de sostenibilidad, para ello el buen control de la
cartera pesada es una funcin estratgica. El buen control del riesgo crediticio es una caracterstica
avalada por profesionales de primer nivel y por sistemas de informacin que permiten datos
relevantes para la toma de decisiones en esta rea.
Existen an zonas con poca presencia de entidades financieras, este mercado an no explorado se
vigila con optimismo. A este nivel tambin compete mencionar a toda aquella poblacin an no
bancarizada, estas personas evaluarn varios aspectos, es la idea consolidar una oferta que
interese y active la posibilidad de incluirlos en el sistema. Los 20 aos de experiencia en el
mercado por un lado y los pilares enfocados en aprovechar cualquier oportunidad resultan
relevantes para tomar ventaja de esta coyuntura.
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El crecimiento del consumo dinamiza la economa. La presencia cada vez mayor de centros
comerciales y franquicias hace que las oportunidades de uso de instrumentos financieros sea cada
vez mayor. Ofrecer una gama de productos financieros para diferentes necesidades ayudar a la
financiera a posicionarse mejor por su capacidad de cubrir necesidades.
Las aplicaciones de Iphones, Ipads, tecnologa Android y similares abre una ventana a diferentes
tipos de comercio. El consumo agregado que se genera a partir de esta realidad del siglo 21
implica nuevos retos. Por un lado la comprensin de un nuevo mercado innovador y por otro lado la
necesidad de contar con los recursos humanos, logsticos y estructurales que permitan aprovechar
y sacar ventajas competitivas.
El cliente peruano cada vez accede a mejor y ms informacin, ello le permite exigir ms de lo que
exiga hace unas dcadas. Esta coyuntura es tambin fruto de un mercado fragmentado donde la
necesidad de cada vez tomar mayor participacin es una lucha diaria. Para adaptarse a ello es
necesaria una oferta competitiva a travs de las tasas de inters que se exhiben. Mientras ms
bajas sean, menos rentabilidad se genera para la empresa. Aparte de la informacin comercial con
la que cuenta hoy en da el mercado, tambin es relevante mencionar la informacin respecto a
regulaciones legales, las cuales estn avaladas por instituciones como Indecopi.
El cuidado que se debe tener para no caer en errores de asignacin de productos financieros a
clientes no aptos es intenso. Para no fallar hay que respaldar la toma de decisiones por una serie
de procesos. Esta situacin puede generar la idea de burocratizacin y quitar velocidad y
flexibilidad para enfrentar las oportunidades que se descubran.
Al ser el mercado de la banca de consumo tan atractivo ya se ven acciones ms agresivas para
tomar mejores posiciones. Una de estas acciones es que las entidades financieras estn
comprando cadenas de retails, esta coyuntura disminuye opciones de negociacin con actores
absorbidos por competidores.
Como conclusin general cabe sealar que hay un mercado an no bancarizado que es atractivo
explorar. Esta oportunidad con herramientas como la tecnologa y el respaldo de aos de
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experiencia son las bases saludables para observar con optimismo las posibilidades de la
financiera. Debilidades como burocracia le quitan a la financiera margen de accin, es por ello que
debe constantemente optimizar los procesos para diluir amenazas como intervenciones
gubernamentales o prdida de participacin en un mercado fragmentado.
GENERALIDADES DEL NEGOCIO

El negocio de la entidad consiste en colocar productos financieros para sus potenciales clientes,
que pueden ser personas naturales o jurdicas. Las colocaciones de dinero pueden ser para
capital de trabajo u objetivos personales. Para tal objetivo la misin de la financiera se define as:
Dar acceso a soluciones financieras, sencillas y oportunas, que hagan posible los proyectos de los
emprendedores y familias del Per.
Como se puede notar en el enunciado existe un compromiso claro respecto a la sencillez de los
productos que la financiera est dispuesta a dar al mercado. Tambin es importante resaltar que
define a sus clientes en dos grandes grupos, por un lado los emprendedores (empresarios
personas jurdicas) y por otros lado las familias (personas naturales).
La financiera define tambin un concepto de su escenario ideal, para ello define la siguiente visin:
Ser lder en la solucin de necesidades de consumo y emprendimiento en el Per.
Teniendo en cuenta que este enunciado tiene que ver mucho con la imagen futura e ideal de una
empresa, es notorio que esta entidad busca un reconocimiento de sus clientes y no clientes. Busca
un reconocimiento explcito que le permita abarcar la mayor cantidad de mercado y ser referente
dentro de su sector.
Si bien no hay valores expuestos, si existe una idea de lo que se quiere como cultura
organizacional. Si hay una frase que define a sus empleados es: hagamos que las cosas pasen.
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Esta frase est enfocada en la responsabilidad que se siente se tiene para con sus grupos de
inters, en el caso de sus clientes existe la conciencia de que es un complemento al
emprendimiento de miles de peruanos. El aliarse con estos miles de peruanos tambin significa
una formalizacin de los mismos. Por el lado de las personas naturales est claro que a travs de
la financiera se logran objetivos personales y familiares.
Por ltimo su eslogan para identificarse en el mercado es hagamos que sea posible. Es un fuerte
compromiso con sus clientes, pues su idea es verse como aquellos que pasan al campo de la
accin.
En lo que refiere a productos financieros se ofrecen lo siguiente:
-
Cuentas de ahorro, para personas naturales.

Remesas, para acceder al dinero enviado por peruanos en el extranjero.
Tarjetas de crdito, que se ofrecen en los principales malls del pas. La idea de la
colocacin es estar presentes en diferentes categoras de negocio. Es por eso que este
producto est aliado a diversos tipos de tienda, ya sea de electrodomsticos, vestido,
salud, mejoramiento del hogar entre los principales. La ventaja de este producto est
basada en la oportunidad de acceder a promociones diferenciales para cada tipo de
categora, obtener sinergias con las marcas aliadas y contribuir a la bancarizacin del
segmento al que se dirige.

Bienes Financiados, es un producto que busca apalancar a aquellos emprendedores que
desean adquirir un activo para potenciar su oferta de valor. Es as que la financiera ofrece
un producto para el segmento de los mototaxistas. Para este fin las alianzas con los
representantes de marcas lderes y sus distribuidores son estratgicas. La mecnica del
producto se basa en la activacin de crditos en los mismos pisos de los establecimientos,
en este punto es relevante la efectividad de los vendedores involucrados.

Prstamos personales, que estarn previamente sujetos a evaluacin para un posterior
desembolso. Es un objetivo para este producto buscar asociarse con diferentes empresas
del mercado, de modo que se pueda disminuir el riesgo a travs de descuentos por
planilla. En este punto tambin es relevante la presencia de aliados, pues en conjunto se
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pueden ofrecer ofertas especiales de productos las cules activen ventas y la colocacin
-
misma del prstamo.

Autoconstruccin, dirigida a personas naturales cuyas inversiones sean para ambientes de
uso propio. Para ofrecer una oferta de valor se tiene alianzas con las principales
distribuidoras de cemento. En este aspecto los aliados especializados en el rubro son los
ms relevantes, pues se le ofrece al mercado no slo el financiamiento, si no tambin
valores aadidos como asesora en construccin.

Libre disponibilidad, la cual se otorga en base al comportamiento financiero del cliente que
lo solicite. Los canales de atencin de este producto son los funcionarios de las agencias,
tambin se busca acceder a diferentes clientes a travs de fuerza de ventas tercerizada. El
respaldo logstico est en la red de agencias de la financiera y en algunos de los aliados de
la financiera.
Prstamos microempresas, que est dirigido a la adquisicin de capital de trabajo, insumos
y mercadera. Tambin pueden financiarse inversiones de infraestructura o de terrenos
para instalacin de negocios.

Seguros, que se asocian a los bienes activos para proteger a la financiera de imprevistos
como daos del bien en garanta o muerte del titular del crdito (desgravamen).
Seguros optativos, en los que la financiera slo sirve de canal para colocacin de
productos por parte del especialista. Por ser intermediario, la financiera slo recibe una
comisin.
COBERTURA DE LA FINANCIERA
-
Cuenta con 73 agencias a nivel nacional

700 tiendas de aliados comerciales (250 con presencia de Funcionario de Negocios)
640 Cajeros Corresponsales
350 ATMs
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Masividad
-
1.2 millones de clientes (650 mil deudores activos)

2,400 colaboradores en planilla
1,500 vendedores externos y 10,000 de aliados comerciales.
1.9 CANALES DE VENTA DE LA FINANCIERA

La financiera cuenta con diversos productos, los cules como se seal buscan ser el medio para
que las familias y emprendedores peruanos logren sus sueos. En tal sentido y con el objetivo de
acercarse ms a su pblico objetivo se han diseado cuatro canales de ventas que buscan
presentarse de diferente manera con el cliente.
El canal Alianzas se detallar en extenso en este documento, pues es el que est directamente
relacionado con los CEVs.
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El canal Fuerza de Ventas es personal propio y tercerizado que saldr en busca de

oportunidades de colocacin. Esta fuerza est dividida zonalmente y reporta a una base de
operaciones donde se evalan las oportunidades que capten en su territorio.
La Red de Agencias ubicadas a nivel nacional son las ms completas, pues estn en
capacidad de evaluar y ofrecer todos los productos diseados en la financiera.
Los Cajeros Corresponsales se ubican en diferentes zonas de la ciudad, su funcin es
bsicamente hacer transacciones y referir clientes a una base evaluadora.
Lneas abajo un cuadro para mayor detalle:
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1.10. MODELO DE NEGOCIO EN ALIADOS DE LA FINANCIERA

El concepto de alianza parte de la asociacin de dos personas fsicas o jurdicas con el fin de
generar, con los aportes de cada una de ellas, proyectos de distinto tipo. Esta asociacin les
permite crear cadenas de valor combinando recursos. Esta unin podr promover actividades
conjuntas con el fin de aumentar la produccin y el valor de los negocios, les permitir crecer e
incursionar en nuevos escenarios, acotar riesgos, eliminar competidores y lograr economas de
escala con valores compartidos y el compromiso con el xito.
La financiera busca aliarse como se mencion con diferentes operadores comerciales por
categora. Pues la idea es financiar las necesidades de consumo de los clientes atrados por
retailers comerciales, en el momento y en el lugar de compra preferido del consumidor (sinergia
entre oferta comercial y financiera).
De acuerdo a las necesidades de los clientes se identifica cadenas de tiendas o establecimientos
que sern integrados por una marca paraguas que obtiene sinergias de la capacidad de
generacin de clientes de los retail para consolidar e integrar ofertas con mayor valor.
La financiera bajo un modelo de rentabilidad establecido, proyecta tener una produccin con la
alianza para siembra de tarjetas por punto no menor a 100 TC nuevas al mes, las cuales nos darn
una facturacin estimada de dependiendo del sector hasta MMS/10 por mes.
Al llegar a un acuerdo con el retailer escogido se concreta la alianza con un contrato con beneficios
econmicos y comerciales a favor de ambas partes.
Para el aliado se identifican las siguientes ventajas a nivel de mercadotecnia:
-
Soporte comercial
Presupuesto de Acciones Comerciales asignado para cada socio.
Campaas al ao 6 como mnimo.
Publicidad (Radio-TV-Prensa).
Presencia en el Catlogo (Lima y provincia).
Material POP.
Marketing directo.
Venta activa
Promociones financieras.
Incentivo FFVV.
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Tambin se pueden dar escenarios donde la financiera impacte directamente en la rotacin de

mercadera, ya sea por:
-
Descuentos y subsidios.
Liquidacin de stocks.
En lo que se refiere a las ventas de aliado el impacto estara en:

-
Incremento de la facturacin.
Incremento del ticket de compra.
Programas de incentivos para la FFVV por siembra y por Facturacin.
A nivel econmico, toda compra que se genere con la tarjeta de la financiera y con logotipo
del aliado le generar comisiones para este ltimo.
Los beneficios para la financiera sern:

-
Captar nuevos clientes

Financiar los productos del aliado.
Exposicin de marca en los puntos.
Mayor cobertura de atencin.
Las ventajas para ambas partes es que reducen los riesgos, bajan sus costos, acceden a recursos
ocultos o inaccesibles y desarrollan sus ventajas competitivas.
QUIENES SON LOS ALIADOS Y QU NOS OFRECEN?

Como hacemos referencia en capitulo anterior la estrategia de la financiera es cubrir las
necesidades primarias y secundarias y al no contar con una cadena de tienda propia contamos con
cadenas especializadas en su sector cuyas caractersticas se detallan en:
Aliados Electrodomsticos.- cadena de tiendas de electrodomsticos, con presencia a nivel
nacional, total 100 tiendas. Su foco est en ofrecer a sus clientes una amplia variedad de productos
de distintas marcas.
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En su cartera hay una gran variedad de productos, es as que cuenta con las siguientes categoras:
1. TV y Video, que incluye televisores, dvds y blu rays.
2. Audio y MP3, que incluye equipos de sonido, minicomponentes, reproductores de MP3,
altavoces y radios.
3. Cmaras y Videocmaras, que incluye cmaras digitales y filmadoras.
4. Computacin, que incluye laptops, tablets, PCs y multifuncionales.
5. Electrodomsticos, que incluye mquinas de coser, hornos microondas, planchas,
freidoras, licuadoras, ollas arroceras entre otros.
6.
Videojuegos, que incluye consolas PS3 de SONY y juegos de video.
7. Casa y hogar, que incluyes juegos de comedor de diferentes modelos.

8. Lnea blanca, que incluye lavadoras, refrigeradoras, congeladoras y cocinas.
9. Sport y Fitness, que incluye elpticas, bicicletas estacionarias, trotadoras entre otros. La
marca que maneja es GYM MASTER.
Como se mencion, existen 90 tiendas a nivel nacional, lo cual le brinda una gran cobertura para
sus fines de colocacin de productos y crditos.
La publicidad se da bsicamente en las fechas donde se incrementa la demanda de su categora
de productos, es decir, Da de la Madre, Navidad y Fiestas Patrias. Se recurre a diferentes medios
como TV, radio, encartes y banderolas.
Las tiendas suelen estar en lugares cntricos de la ciudad, en ellas grandes paneles.
Las promociones son ofertas de precio en artculos de alta rotacin como TVs o artefactos de
lnea blanca.
Aliado 2.- es una empresa de manufactura textil con casi 30 aos en el mercado peruano.
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Actualmente exporta el 70% de su produccin. La otra parte se distribuye a travs de su cadena de

tiendas. Compite en el mercado de las confecciones y su alcance al mercado peruano es a travs
de las tiendas con las que cuenta a nivel nacional.
La empresa define confecciones para diferentes grupos etarios y de los dos gneros.
Aliado 3.- es una empresa dedicada al rubro de la venta de acabados para la construccin. Cuenta
con ms de 50 aos en el mercado peruano. Cuenta con seis tiendas en Lima y dos en provincia
una en Piura y una en Trujillo.
Este aliado participa en el mercado comercializando cermicos nacionales e importados, sanitarios,
grifera y productos afines entre otros.
Es as que define las siguientes categoras de productos:
1. Bowls, que son lavamanos de diseo moderno para sobreponer, es decir que son
colocados sobre el mueble del bao.
2. Cabinas, que son como su nombre lo indica espacios cerrados para colocar sistemas de
grifera y convertir el espacio en una ducha exclusiva. Se maneja la marca Golden Bath.
3. Campanas, que son extractores que cuelgan dentro de una estructura y cuya funcin es
extraer los humos y vapores que se generan en una coccin.
4. Cermicos, que son piso de arcilla de cierta porosidad, generalmente tienen una capa de
esmalte para un mayor brillo.
5. Columnas de bao, accesorio de bao que permite la salida de agua focalizada, es decir
expulsar el aire y agua.
6. Grifera, que es bsicamente duchas, llaves mezcladoras, caos entre otros accesorios.
7. Inodoros
8. Lavaderos
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9. Lavatorios
10. Marmol, que se trabaja como piezas nicas que luego de un proceso de pulido por
abrasin alcanza un alto nivel de brillo natural.
11. Muebles de bao, que suelen tener una funcin decorativa u organizativa.
12. Porcelanatos, que es un revestimiento cermico sumamente duro, totalmente vitrificado y
de mnima absorcin.
13. Termas
14. Tinas
Aliado 4.- que es la primera empresa que desarroll en el Per el concepto de tienda de gran
formato especializada en el mejoramiento del hogar y la construccin.
Tiene 20 aos de experiencia en el mercado peruano y cuenta actualmente con 30 tiendas en

distintas ciudades del pas.
A partir de su idea de contribuir en el mejoramiento del hogar y la construccin, ofrece las
siguientes categoras al mercado:
1. Organizacin, en ella incluye muebles que permiten decorar y organizar los ambientes de
un rea.
2. Pisos, aqu encontramos no solamente las tabletas para el suelo, si no tambin

revestimientos cermicos.
3. Ferretera
4. Limpieza, enfocado a productos ms especializados de acuerdo a la superficie en que se

apliquen.
5. Herramientas
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6. Baos
7. Maderas
8. Pinturas
9. Construccin
10. Electricidad
11. Climatizacin
12. Iluminacin
13. Gasfitera
14. Cocinas
15. Jardinera
Aliado 5.- enfocado en la comercializacin de calzado y con una red de ms de 130 tiendas.
Su oferta est dirigida a hombres y mujeres de diferentes edades. Es as que tenemos:
Mujeres con opciones de calzado casual, botas y vestir.
Hombres con opciones de calzado casual y vestir.
Nios con opciones de calzado casual, zapatillas y botas.
Asimismo, maneja una lnea deportiva.
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1.11. CONCLUSIONES CAPITULO I

La tendencia del mercado y el comportamiento del consumir en esta ltima dcada son de seguir
creciendo, vemos que cada da se coloca ms tarjetas de crdito. Es por ello que se busca nuevas
formas o modelos de negocio para poder llegar al pblico objetivo que son clientes banca rizados y
no banca rizados.
Este crecimiento va de la mano con el crecimiento econmico del Per, a pesar de la
desaceleracin de la economa peruana en este ao, los crditos de consumo ha aumentado
considerablemente, el comportamiento de los consumidores hoy en da estn ms por el uso del
plstico, la cultura de bancarizar las operaciones ha cambiado, hoy en da ms personas con el
uso de la tecnologa optan por utilizar la tarjeta de crdito y la tendencia en los prximos aos es
de darle mayor uso y la poblacin que aun prefiere usar el caso o efectivo terminaran utilizando
este medio de pago que es la tarjeta de crdito.
Asimismo los adolescentes, jvenes y esta nueva generacin optan por la tecnologa, rapidez y
facilidad en las operaciones de consumo.
.
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CAPITULO II - SITUACION ACTUAL
La Financiera, para captar clientes tiene dos modalidades, las cuales son captacin por Fuerza de
ventas propia y la otra captacin por FFVV tercerizada segn el producto y canal de venta.
1. Modelo receptivo, donde el vendedor se encuentra en un lugar fsico y es all donde realiza
la venta. Este modelo aplica para modelo de atencin en las plataformas de agencias
propias y centros de atencin ubicados en las alianzas estratgicas. Las ventajas que
encontramos son:
El cliente llega al vendedor.
Lleva una nocin de lo que desea.
La adquisicin del producto es inmediato.
Puede recibir mayor informacin y asesora.
No necesita cita previa.
Decisin de compra rpida.
Se puede satisfacer otras necesidades del cliente.
Tambin encontramos desventajas:
Se debe esperar al cliente.
Ubicar al cliente para que llegue al punto de venta.
Factores de confianza o rechazo ante una entidad financiera.
Accesibilidad al lugar, tiempo y comodidad.
2. Modelo Campo, este modelo consiste en la bsqueda de clientes por parte del vendedor
de campo, la venta de productos es directamente a los consumidores, el contacto se hace
directamente a domicilio o lugar de trabajo.
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Ventajas:
Esta centrado en compradores potenciales con lo cual se reduce el tiempo de

atencin.
Mayor cercana y contactibilidad con los clientes.
Se conoce ms las necesidades de los clientes, permite fidelizar y tener un trato

personalizado. Este modelo es bsicamente para el modelo de Microempresa
donde las colocaciones son grandes cantidades de dinero y es posible reenganche
para capital de trabajo.
Desventajas
Alta rotacin de personal de ventas.
Desborde en la capacidad en los puntos de atencin.
Limitaciones en herramientas tecnolgicas para el personal de campo.
Tiempos de respuesta a clientes.
Ubicabilidad de clientes.
Delincuencia.
Alto costo de comisiones.
Ambos modelos son aplicables en los dos canales de venta, por lo que es importante
mencionar el funcionamiento de cada uno:
Canal Agencias
o
Es un canal de atencin propio.
Formato de amplio y cmodo.
Estructura de atencin
Sus instalaciones son oficinas bancarias ubicadas estratgicamente en zonas

financieras donde el cliente realiza cualquier transaccin.
o
o
Ofrece todos los productos financieros y cuenta con personal especializado.

El mix de productos para atender las necesidades de un cliente que va con la
predisposicin de obtener un producto financiero.
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Todos los agentes intervinientes tienen incentivos por logro de objetivos por captar
clientes.
Fuerza de ventas con comisin diferencial por colocacin de piso y campo.
Asignacin de BBDD.
Enfoque de negocio otros productos.
Canal Alianzas
o
Ubicacin limitada dentro de un canal de venta del aliado.
Sujeto a horario de tienda.
FFVV limitada con comisin nica campo y piso.
Depende del trfico de tienda.
Ambos canales para captar clientes en canales propios y manera receptivo, el contrato
con los aliado compromete una cobertura de servicio y atencin no menor a 3 aos, esta
cobertura est basada en implementar un mdulo de atencin no menor a 10m2 donde
debe realizarserse una inversin no menor a US$30,000 (ver anexo 1, detalle para
implementar un CEV) asignar donde tenemos una ubicacin fsica en tiendas estratgicas
con recursos permanentes y dedicados a la atencin exclusiva de la produccin del piso,
una estructura de 3 personas para evaluacin y operaciones y la Fuerza de ventas que son
2 o ms personas. El modelo receptivo, es decir esperamos a los clientes que lleguen al
aliado atrados por una oferta comercial o trfico propio de la marca, la fuerza de ventas
informa y capta al cliente para este ser evaluado en la plataforma de atencin y de ser
cliente apto se le entrega la tarjeta de crdito en el momento, sin embargo el crecimiento
de nuevos competidores han afectado el trafico de clientes, por lo que el modelo que debe
ser receptivo se ha convertido en un modelo de campo, donde la fuerza de ventas debe
salir fuera de la tienda para captar produccin, hoy en da el 70% de la produccin de
tarjetas se realiza en el campo, los vendedores prefieren salir para generar mayor
produccin, cumplir con los objetivos y tener una mejor remuneracin.
GRAFICA DEL MODELO DE NEGOCIO ACTUAL
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2.1 MAPA DE PROCESOS CEV ACTUAL
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Fuente: Propia
2.2 Produccin de canal CEV Actual
Colocacin S/.
Produccin TC
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PRODUCCION CEV Actual

Produccin Agencias Composicin
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Produccin Alianzas
En ambos cuadros de produccin se evidencia que el potencial esta en el trabajo de campo, la

fuerza de ventas en ambos canales basa el modelo de captacin fuera de su punto de evaluacin.
La diferencia entre ambos es el compromiso de que la produccin de los CEVs ubicados en los
aliados deben emitir tarjetas de marca compartida donde hay beneficios econmicos que
2.3. ANLISIS FINANCIERO DEL MODELO DE NEGOCIO ACTUAL
En el siguiente cuadro se comprueba la rentabilidad negativa que tienen como resultante

actualmente los CEVs. Este resultado est bsicamente castigado por la baja productividad que
puede llegar a tener un piso de ventas en lo que se refiere a colocacin de tarjetas. A ello se
agregan los gastos en lo que se incurre para ocupar un espacio en los locales de los aliados.
Uno de los indicadores a utilizar para evaluar el CEV es el Valor Actual Neto (VAN), que como se
sabe es una herramienta para actualizar flujos proyectados, para este caso los flujos proyectados
no equiparan ni superan los costos incurridos para la puesta en marcha del mdulo de evaluacin.
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El otro indicador escogido para evaluar la viabilidad es la Tasa Interna de Retorno; siendo el
objetivo medir la rentabilidad y que para este caso los ingresos no superan las expectativas
cifradas es este otro factor para concluir que los CEV no estn siendo gestionados al mximo de lo
que se requiere.
Inputs a considerar en el modelo de rentabilidad:

-
Produccin de colocacin promedio mes 10 tarjetas activas.
Activacin de tarjeta 60% del parque sembrado.
Facturacin promedio mensual MS/.6.
Gastos relacionados:
o
Pago comisiones aliado por saldos de parque de colocacin mensual.
Acciones comerciales para incentivar el consumo dentro y fuera del aliado.
Mantenimiento y lnea dedicada de telefona.
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2.4. COMPETENCIA EN EL MODELO DE ATENCIN ACTUAL
Con la apertura de centros comerciales y crecimiento comercial la en nuevas plazas, los retailers
cuestionan los espacios asignar para ubicar una plataforma de atencin, por lo que no es posible
instalarnos dentro de los establecimiento y no podemos acompaar al aliado en su plan de
expansin.
Los modelos de atencin en la competencia est basada en:
Tarjetas de crdito de tiendas por departamento (Saga, Ripley, Oeshle)

-
Plataforma comercial multiproducto.
Soporte publicitario
Respaldo de marca paraguas
Tarjetas de crdito de consumo otros bancos.

-
Respaldo de una entidad bancaria.
Cobertura
Por lo expuesto, hoy en da las limitaciones para rentabilizar el modelo de atencin debe
reestructurarse, debemos replantear el modelo cuyo objetivo sea atraer mayores clientes a la
financiera.
2.5. PROBLEMATICA ACTUAL

La generacin de alianzas supone una oportunidad, pues significa acceder a clientes interesados
en obtener un bien de un retail y a partir de ello la colocacin de los productos financieros. Sin
embargo, estos acuerdos traen consigo una serie de condiciones que le restan flexibilidad a la
financiera por un lado y por otro le limitan su capacidad de captar todas las oportunidades que se le
presentan en su entorno.
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A continuacin se detalla una serie de situaciones que no terminan de ser totalmente ventajosas
para la financiera:
-
Alianzas no son exclusivas, en por los menos tres de los aliados se comparte el piso de
ventas con otra entidad financiera. Esta situacin le resta capacidad de atencin de todas
las oportunidades de negocio que se presenten, adems se pierde rpidamente
confidencialidad de las promociones ofrecidas.
Contratos a largo plazo no menor a 5 aos, lo que limita flexibilidad de optar por una
desvinculacin en caso la sinergia de esfuerzos no haya generado los resultados
proyectados.
Limitaciones de espacio en piso de venta, genera pequeos espacios para poder instalar
centros evaluadores. El aliado asigna un espacio a la financiera, pero ello significa pagar
comisiones por la facturacin o por los productos que se coloquen en su piso, esta
situacin merma la rentabilidad de la operacin.
Cuando el retail est dentro de un Centro Comercial no slo se debe competir con la
entidad financiera adicional con la que podra trabajar un aliado, tambin aparece en estos
casos la tarjeta del mismo Centro Comercial.
La implementacin de un CEV en un punto fijo genera un alto costo, no slo en los

materiales a utilizar, tambin el costo de diseo.
La negociacin realizada no reconoce un compromiso de los aliados para la generacin de

una cantidad determinada de tarjetas. La inversin por parte de la financiera en costos de
venta se incrementa para poder captar clientes.
Actualmente la produccin promedio mensual de tarjetas en un CEV es de veinte

unidades. De esta cantidad, el 80% de la captacin se realiza en campo. Teniendo en
cuenta que se espera una colocacin de cien (100) tarjetas mensuales, esta estadstica
muestra una produccin por debajo de lo esperado. El 2014 ha disminuido el trfico en piso
de ventas debido a la mayor competencia generada en los ltimos aos.
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Actualmente la financiera debe cumplir con altas comisiones a favor del aliado, ya sea por
colocaciones en su piso de ventas o por toda aquella compra que haga el cliente con el
plstico obtenido en sus instalaciones.
Con los CEV fijos existe dependencia hacia los aliados para cobertura de atencin y
produccin de tarjetas de crdito. Ello genera que se tenga que acceder a condiciones
contractuales favorables para con el aliado en la bsqueda de permanencia y utilizacin
del piso de ventas.
Los retailers aliados en venta pueden ser adquiridos por otras entidades dejando sin accin
y cobertura a la financiera.
2.6 ANLISIS MODELO CEV ACTUAL SEGN CINCO FUERZAS DE PORTER

El modelo CEV surge a partir de la necesidad de captar las oportunidades de mercado para la
colocacin de productos financieros, para este caso especfico las tarjetas de crdito. En el
presente documento se cuestiona el nivel de rentabilidad entre otros temas, y no slo referido a la
actualidad, si no lo que tambin se espera a futuro del modelo evaluador.
Para este anlisis ser necesario recurrir a los niveles de impacto que ejercen las fuerzas
identificadas por Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors.
I.
Amenaza de Entrada de nuevos Competidores, que para este caso est dada por el
riesgo que significa que otra entidad financiera desee ingresar a un negocio similar. El
cual est basado en realizar alianzas con retailers para en una estrategia compartida
generar colocaciones de tarjetas en favor de la financiera y compra de productos en
favor del retail.
a. La principal barrera de entrada es el experiencia lograda del trabajo conjunto
con retailers, el intento de asociarse con ellos de otra entidad financiera
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implicara superar condiciones ventajosas como comisiones por ventas con

tarjetas con marca del retail o comisiones adicionales por las compras que se
hacen en el piso de venta. Por otro lado en ms de un caso existen contratos
de exclusividad que cierran la posibilidad que otra entidad financiera llegue a un
acuerdo con el retail. Por ltimo, el gasto en publicidad y promociones de la
financiera para con los retailers es un factor que se valora mucho, sobre todo
en temporadas en las cules se incrementa la demanda. Es importante sealar
que la segmentacin de estos productos no es compatible con los productos
similares que dan otras entidades financieras de cobertura nacional similar.
b. Debido a las alianzas ya realizadas y la cantidad de locales retailers que tienen
a nivel nacional, el costo administrativo en que se incurre se diluye en ms
operaciones (Economa de escala).
c.
Hoy en da, la tarjeta que la financiera ofrece llevar el logo del aliado en el
plstico, es decir marca compartida. Esta modalidad que ninguna entidad
financiera ofrece actualmente.
d. El respaldo de una marca de operador internacional de tarjeta de crdito y la

marca lanzada por la financiera que tiene nueve aos en el mercado.
e. Implementar un CEV asciende desde US$ 30,000 hasta US$60,000.
f.
La curva de aprendizaje de la financiera en este modelo tiene veinte aos

aproximadamente de manejo en el Per.
g. Ingresar en este mercado significara dar mejores comisiones o incrementar el

pago de alquileres en piso de venta, la respuesta de la financiera para
defenderse sera mejorar lo que se viene acordando, ello ira en contra de la
rentabilidad de la financiera y de los posibles competidores que quieran
ingresar.
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h. Hoy en da la tecnologa C3G permitir una mayor flexibilidad en lo que se

refiere a utilizacin de espacios fsicos.
II.
El Poder de Negociacin de los Proveedores para este caso lo asociaremos con el

poder con el que cuentan los aliados, pues ellos son los que proveen los espacios para
el CEV. Un insumo inicial para colocar un CEV es el espacio, lugar que debe de tener
un nivel de trfico reconocido. Este tipo de condiciones nos la brindan los pisos de
ventas de los retailers y al disponer de estos ambientes, su poder de negociacin es
alto. Cabe sealar tambin que en ms de un caso los retailers han integrado una
financiera a su giro de negocio, lo cual hace ms tediosa la negociacin, generando una
competencia desleal en el punto de venta.
a. El proyecto de este documento plantea tener un sustituto al espacio que nos
brindan los retailers. Mientras ste no se tenga, el poder de la financiera se ve
menguado.
b. El costo de cambiar el piso de ventas de un aliado podra ser demasiado alto,
sobre todo teniendo en cuenta que no hay muchas ms categoras de retailers
que tengan el trfico y el espacio que se necesita.
c.
Si bien es cierto, espacios similares pueden ubicarse en otros rubros que no

sean necesariamente retailers, es tambin cierto que hasta hace un tiempo la
tecnologa no permita experimentar en otros lugares.
d. Hoy en da sabemos que hay mercados, ferias y eventos de diferente tipo

donde valdra la pena colocar un CEV. La limitacin tecnolgica no permita
aprovechar estas oportunidades.
III.
El Poder de Negociacin de los Compradores est basado en la cantidad de productos

sustitutos. Si tenemos en cuenta que el producto sustituto del CEV es la tarjeta de
crdito para que se realice compras en el retail, pues hoy en da existen diferentes
alternativas, lo cual incrementa el poder de negociacin del comprador.
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a. Actualmente casi veinte entidades financieras en el Per ofrecen tarjetas de

crdito, este nivel de oferta incrementa el poder del comprador.
b. Hoy en da no es complicado que un cliente se cambie de entidad financiera por
una tarjeta de crdito.
c.
Existen una serie de avisos publicitarios que informan al cliente de las

promociones y condiciones que se manejan en el mercado de tarjetas de
crdito. Este nivel de informacin tiene en constante expectativa al cliente sobre
cul es la alternativa ms conveniente.
d. La tasa de inters y las comisiones que tienen las tarjetas de crdito suelen ser
comparadas por los clientes. En eta comparacin, existe siempre el inters por
parte del cliente de tomar una mejor alternativa.
e. La ventaja diferencial de la tarjeta asociada al retail significa condiciones
especiales para compras en cualquier punto de su cadena.
IV.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos no es una amenaza real actualmente. La

evolucin hacia el dinero electrnico por ejemplo no se est dando a una gran velocidad
en el Per. Vales de consumo o pagars no son utilizados en los retails peruanos
masivamente y menos se podra decir que necesitan un proceso similar para obtenerlos
y luego utilizarlo en compras.
a. El concepto de billetera electrnica an no est arraigado en el consumidor
peruano, adems no existe el soporte tecnolgico en los retails para utilizarla.
b. Para el acceso a dinero electrnico es necesario un smartphone y una
experiencia de uso media para poder interactuar con los retails. La facilidad del
comprador de migrar de tarjetas de crdito hacia opciones como la
anteriormente expuesta an no se ve cercana.
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c.
La percepcin nace a partir del conocimiento de algo, ya que an no est muy

difundido en el Per el concepto de dinero electrnico o billetera electrnica, la
posibilidad de adoptarla por una experiencia positiva an es baja.
d. En el Per ningn banco actualmente ofrece el servicio de billetera electrnica.

V.
En la actualidad cuatro entidades financieras tienen ms del 70% de participacin en el

mercado financiero. Ello genera una fuerte rivalidad entre los competidores. Es por ello
que la lucha por incrementar participacin de mercado es intensa. Las campaas
publicitarias y promocionales se dan en diferentes medios. Aunque si bien es cierto el
CEV en un retail es considerada una estrategia poco replicada, lo real es que tiene
estrategias similares, ya sea por ofrecimiento de tarjetas de crditos en tiendas por
departamentos o por la oferta de las mismas en centros comerciales, entre otros. Estos
ofrecimientos estn respaldados por entidades financieras que tienen casi como
especialidad el crdito de consumo.
a. El poder de la competencia se notar en la cantidad de recursos con los que
contar para abarcar ms mercado. Bajo este anlisis, las tarjetas de crdito de
las tiendas por departamento son las que exhiben ms agresividad.
b. El poder de los proveedores para el caso del CEV est en la intensidad con la
que los aliados coticen los espacios.
c.
El surgimiento de nuevos proveedores de espacio no es una amenaza para un

CEV, es una oportunidad, pues seran nuevas zonas de captacin de trfico
para colocacin de tarjetas de crdito.
d. Los productos sustitutos como la billetera electrnica a travs del smartphone

es una amenaza, sin embargo no es an muy cercana.
e. El crecimiento del pas este ao se ha desacelerado y por tanto el crecimiento
de nuestros aliados tambin. Este tema disminuye las posibilidades de colocar
nuevos CEVs en su piso de venta.
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f.
Las barreras de salida estn en funcin de los contratos con los aliados.
Asimismo, salir de este mercado significara dejar de facturar MMS/.
2.7 CONCLUSIONES DEL CAPITULO II

El captulo II refleja la situacin actual y evidencia la problemtica de los actuales centros
evaluadores de la financiera en Alianzas, por lo que, concluimos en que es necesario un plan de
reestructuracin de los CEVs y modelo de negocio.
Los resultados financieros no estn dentro de la perspectiva de negocio de la financiera y est
perjudicando los resultados del propio canal, el mercado est cambiando y los modelos deben
adaptarse en funcin a ste, por lo que es necesario replantar el modelo e innovar con propuestas
con mayor rentabilidad y agilidad que contribuya con el crecimiento de la participacin de la
financiera en el mercado.
Es necesario mantener las Alianzas para incentivar el consumo de los productos, a travs de las
mismas se mantiene activo al parque de tarjetas con campaas establecidas segn el plan de
marketing, sin embargo es necesario replantear los acuerdo contractuales para ubicacin de los
CEV.
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CAPITULO III.-
PROPUESTA DEL PROYECTO CEV MVIL
Definida la visin y estrategia de La Financiera podemos definir proyectos que ayudarn a mejorar
el modelo de negocio y produccin. Creemos conveniente implementar una Centro de Tarjetas
Mviles como parte del afn expansivo de la empresa y su poltica de innovacin para captar
nuevos clientes.
Por lo tanto el TAF y la nueva propuesta es implementar una plataforma de atencin evaluacin
movible, con el avance tecnolgico las herramientas que antes slo permitir ubicarnos en puntos
fijos, que por los cambios expuestos ahora nos permite instalarnos en lugares estratgicos de alto
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trfico con potenciales clientes y de tiempos cortos, esto nos permitir aprovechar al mximo los
recursos, eliminar costo fijo y mayor rentabilidad al modelo de negocio.
3.1. OBJETIVOS DEL PROYECTO CEV MOVIL

1. Captar nuevos clientes.
2. Bancarizar clientes.
3. Reducir costo fijo.
4. Incrementar el market share de la financiera.
5. Colocacin de productos financieros, incrementar saldos.
6. Identificar las necesidades del mercado.
3.2. IMPLEMENTACIN DEL PROYECTO CEV MVIL

PLATAFORMA DE CEV MOVIL
Para la implementacin del CEV MOVIL en los diferentes puntos de atencin que se definen en
el plan de trabajo detallado en el presente trabajo y el rea acordada con el establecimiento
debe tener las siguientes caractersticas dentro del ambiente:
-
Metraje de 3m2
Punto de corriente.
Iluminacin
1 Mesa chica
1 Escritorio con cajn con llave (custodia de TC)
2 sillas para el Funcionario de Negocios.
1 embosadora
1 laptop para emboce
1 laptop para evaluacin
1 impresora
Equipos de comunicacin mvil (celulares)
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3.3. NECESIDADES TECNOLOGICAS Y DE SISTEMA

Son herramientas necesarias e indispensables para el que modelo funcione correctamente
Sistema de comunicacin C3G
Este equipo es un modem inalmbrico, el equipo permite por los avances tecnolgicos trasladarlo e
instalarlo en diferentes puntos, la cobertura de seal est garantizada a nivel nacional, Lo nico
que no debe estar en lugares muy cerrados que puedan causar una respuesta lenta a los
programas.
Este equipo se conecta de manera satelital a las antenas de control ubicadas estratgicamente en
las principales ciudades del Per.
Este equipo permite conectar los equipos de soporte y tener una optima seal y acceder a las
plataformas de evaluacin sin problema.
Embosadora
Es una maquina diseada para imprimir en relieve el plstico con banda magntica. Esta est
interconectada a una PC que carga la informacin de la tarjeta a emitir con los datos del cliente y
registros de informacin en la banda de la misma.
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Laptops Estndar
Con accesos a las plataformas de evaluacin y consultas para evaluacin de personas. Estas
plataformas estn colgadas en el web de la financiera que permitirn facilitar y agilizar la atencin y
entrega de tarjetas en menos de 30 minutos.
Impresora multifuncional Wi Fi
Modelo estndar para fotocopiar y scannear, con este es servicio tercerizado modo alquiler.
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3.4. RECURSOS
Funcionario de Negocios
Funciones
-
Asegurar ptimos niveles de colocacin mediante la aprobacin de crditos captados por

la fuerza de ventas.
Evaluar y aprobar al cliente o potencial cliente, ofreciendo un producto de acuerdo a sus

necesidades, dentro de la autonoma asignada.
Mantener los niveles de riesgo adecuados, en las evaluaciones realizadas.
Validar que el expediente cuente con la informacin y documentacin requerida segn

polticas definidas por la financiera.
Proponer a la Fuerza de Ventas, estrategias para incrementar el nivel de colocacin.
Efectuar reuniones de coordinacin con
el Administrador de Agencia a fin planear
acciones y estrategias comerciales efectuando evaluacin peridica de resultados

-
Mantener un nivel adecuado de calidad de expedientes
Capacitar y coordinar con el Retail y Fuerza de Ventas sobre temas relacionados con
poltica de crditos, gestin de ventas y temas varios vinculados a la gestin comercial,
formalizacin de expedientes de crdito, modelos operativos, procesos internos etc.
Validar las operaciones de bloqueo, cancelaciones, adicionales, activaciones etc;

realizadas por los Asistentes de negocios y servicios asignados al Retail / Agencia.
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Asesor de Negocios
Funciones
-
Pre filtrar BDI y BDE, registrar y armar operaciones, as mismo enviar inspecciones
domiciliarias y/o laborales segn corresponda.
Verificar que el expediente contenga el sustento de acuerdo a las polticas de crdito

vigente.
Brindar servicio de pre-venta y post venta, de los productos y servicios, absolviendo

consultas, cambios administrativos, comunicando promociones vigentes, bloqueos,
modificacin de direcciones, coordinacin con clientes para recojo y activacin de tarjetas
as como atencin de reclamos de clientes y no clientes.
Efectuar acuse de tarjetas en BT y la custodia de valorados de acuerdo a los

procedimientos establecidos.
Realizar el control diario de tarjetas (Stock) arqueando los saldos de los mismos al inicio y
al final del da.
Efectuar el embozado de la Tarjeta de Crdito y/o la emisin de la Ficha Virtual.
Llevar control de reportes internos sobre la gestin diaria, base de datos.
Controlar diariamente el stock de formatera utilizada en el punto de negocio y el

economato en tienda cumpliendo con el requerimiento del mismo de acuerdo a
cronograma.
Enviar la documentacin a DEPSA.
En ausencia del Funcionario de Negocios, asumir sus funciones, considerando que no cuenta con
autonoma para la aprobacin de crditos, para lo cual tendr que gestionar su aprobacin con la
Mesa de Autonomas.
Asesor Comercial (Reporta Jerrquicamente a Funcionario de Negocios de Consumo)
Funciones
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Capacitar a la fuerza de ventas.
Elaborar plan de trabajo de fuerza de ventas.
Ubicar nicho de instalacin de nuevos CEV MOVIL.
Seguimiento de solicitudes generadas.
Completar estructura de ventas
Revisin de horarios.
Coordinar con los establecimientos la instalacin de CEV MOVIL.
Coordinar con clientes levantar solicitudes observadas.
Volanteo de zona.
Fuerza de ventas (Reporta funcionalmente a Asesor Comercial)

Funciones
-
Contactar clientes.
Tomar firmas de acuerdo a documento de identidad de acuerdo a parmetros de poltica

establecidos.
Llenar la solicitud con los datos informados por el cliente.
Seguimiento de su produccin.
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3.5 MAPA DE PROCESOS DEL CEV MOVIL
Fuente: Propia
Descripcin del Mapa de Procesos CEV MOVIL:

Procesos Estratgicos:
Direccin comercial: encargados de tomar las decisiones estratgicamente para los
CEV. As tambin aprobar las futuras negociaciones con los futuros establecimientos.
Ubicacin. Donde se instalara los CEV Mvil ubicados estratgicamente en las
zonas de mayor afluencia de pblico, de la gran Lima.

Evaluacin de riesgos: sistema de riesgos a utilizar para saber si es un cliente
realmente apto; que se encuentre correctamente calificado en el sistema financiero,
para poder acceder a la tarjeta de crdito.
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Procesos Operativos:
CEV-MOVIL: son los Centros Evaluadores Movibles; con la finalidad de poder
rentabilizar mediante las colocaciones de tarjetas de crdito.

Equipo de Fuerzas de Ventas: indispensable para nuestros CEV, es el factor humano
que se encarga del contacto con los clientes, son personas con experiencia en ventas
que saldrn a buscar a los futuros clientes.

Clientes: son las personas receptoras de las tarjetas de crdito, dicha
tarjeta se
entregar en el momento, gracias a los CEV-Mviles.
Procesos de Apoyo:
rea de RRHH: es el rea de soporte que se encargara del bienestar del personal, har
que se respeten las polticas laborales de los trabajadores, y nos ayudara con la
motivacin del personal para que estos estn altamente motivados y puedan
desempear su labor productivamente.

rea de Sistemas: Soporte que nos garantizara el adecuado sistema operativo del CEV,
que el software a utilizar se pueda desarrollar en ptimas condiciones para la financiera,
que nos brinde un mantenimiento continuo as como ante cualquier avera que se
puedan presentar en el camino.

rea Comercial: Encargada de realizar las estrategias de marketing, para las futuras
campaas que se llevaran a cabo en la financiera, es as que sern las encargadas de
identificar y satisfacer las necesidades y gustos de los clientes para poder realizar una
campaa acorde para estos.

rea de Administracin y Finanzas: Encargada de organizar el control interno
administrativo y financiero para realizar una adecuada utilizacin de los recursos as
como costos a manejar en el modelo, esto nos generara mayor eficiencia en los
procesos y una esperada rentabilidad.
3.6. FLUJO OPERATIVO DEL MODELO

Detallaremos cada uno de las acciones para implementar el modelo.
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3 .6.1. PLAN DE UBICACIN DEL CEV MVIL

Establecer el plan de ubicaciones a instalar los CEV MOVIL previamente identificadas con
el rea de riesgos y ventas, las plazas deben tener las siguientes consideraciones:
o
o
Concentracin de alto trfico.

Zonas urbanas y seguras.
Se realiza el contacto con los locatarios, administracin, junta o municipalidades segn sea
el caso, para acuerdos de servicio y trminos de alquiler de espacios en caso se requiera.
De requerir gasto para locaciones est contemplado en el modelo de rentabilidad que se
asignar en el rubro contable como venta activa.
3.6.2 MODELO DE ATENCIN Y EVALUACIN
- La FFVV contacta cliente y ofrece beneficios del producto financiero.
- Cliente accede y entrega documentos de identidad.
- FFVV pre-filtra en celular y verifica scoring de cliente para otorgar producto.
- FFVV informa a cliente producto asignar, lneas y modalidad de pago.
- Si el cliente est en bbdd, la FFVV procede con el llenado de informacin en la solicitud
de crdito y toma la firma de cliente acuerdo a normativa de poltica de crdito, fedatea
firmas.
- FFVV entrega solicitud completa a Funcionario de Negocios para registro y evaluacin en
las plataformas de La Financiera.
- Funcionario de Negocios entrega al Asesor de Negocios y Servicios para emisin de
tarjeta de crdito en la embosadora.
- Asesor de Negocios y Servicios entrega tarjeta emitida a Funcionario de
Negocios.
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- Funcionario de Negocios activa la tarjeta en plataformas y entrega a cliente con kit de

bienvenida.
- Cliente firma cargo y puede hacer uso de tarjeta en el momento.
Fuente: Propia
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FLUJO MODELO DE ATENCION CEV MOVIL
Fuente: Propia
3.7. PLAN DE COBERTURA

Para el plan de cobertura y acuerdos de atencin en coordinacin con rea de inteligencia
comercial y riesgos se han identificado las zonas donde se instalarn los CEV MOVIL en
funcin a un calendario comercial de actividades de dichos puntos de los cuales proyectamos
una buena respuesta.
Los puntos identificados son de alta concentracin de clientes demandantes de crdito para
obtener bienes y servicios, por lo que se determina estas ubicaciones en ferias, mercados,
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activaciones, etc. Inclusive en los aliados cuya demanda por oferta es de campaa es periodos
cortos.
La fuerza de ventas centrar sus funciones, actividades y tareas dependiendo de diferentes
factores que permitirn una mejor organizacin del modelo de trabajo, desarrollar datos
potenciales del mercado, determinar el volumen de ventas por cada rea o zona que cubra el
proyecto:
-
Zona geogrfica
Cartera de producto
Cartera de clientes
3.8 CAMPAA DE LANZAMIENTO DEL CEV MOVIL

Dentro del plan para instalacin de CEV MOVIL est contemplado una campaa de
comunicacin previa a la instalacin del CEV MOVIL, se anunciar una semana antes de la
implementacin mediante perifoneo y volanteo en las zonas de influencia a la ubicacin
acordada. Esto servir para generar la necesidad de conocer los beneficios de los productos a
ofrecer.
3.9 PROYECCIN DE PRODUCCIN DEL CEV MOVIL
Para el desarrollo del CEV MOVIL se considera a los puntos de ubicacin en lugares
estratgicos definidos en el cuadro como Ubicacin la informacin rescatada y proyeccin
est en funcin a un histrico proporcionado por el rea de Inteligencia Comercial de La
Financiera.
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Fuente: Propia
3.10
GASTOS DE INVERSINES CEV MOVIL
Gasto 1 vez para instalaciones
Fuente: Propia
3.11. COMPARATIVO DEL CEV ACTUAL Y CEV MOVIL

Para realizar el cuadro comparativo se ha contemplado las actividades con mayor relevancia
que tienen impacto en los resultados econmicos del negocio vigente y del que se quiere
realizar.
Por lo que tenemos los siguientes resultados:
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COMPARATIVO CENTROS EVALUADORES
Pgina
Pgina
Fuente: Propia
3.12
RESULTADOS FINANCIEROS
Para la elaboracin del estado de resultados se tuvo en cuenta las siguientes

consideraciones:
o
o
Colocacin de 150 tarjetas promedio mes.

Activacin 89% por asignacin de embosadora y permite la entrega en el momento
o
o
o
de la tarjeta de crdito.
Gastos 1 vez de inversin MS/37.
Pago de comisiones a la Fuerza de ventas externa.
Acciones comerciales promedio mes MS/.1.2 (gasto movilidad y desarrollo
o
o
activacin).
Gasto por RRHH 2 personas para evaluacin.
La estructura de soporte como el Asesor Comercial es parte del modelo vigente de
o
o
soporte de produccin.
Siembra de tarjeta sin marca compartida.
No considera comisiones a los aliados como en modelo anterior porque la tarjeta
no tiene el logo del socio.
Produccin CEV MOVIL actual
Fuente: Propia
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Fuente: Propia
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3.13
CONSIDERACIONES PARA EL PROYECTO CEV MOVIL SEGN RESULTADO
FINANCIERO
VENTAJAS
-
Aumento de produccin de clientes para La Financiera aproximadamente 1,800 miles de
clientes y en colocacin por MMS/.1.8

Mayor participacin de mercado y posicionamiento de marca.
Ampliar la cobertura de negocios en plazas de alto trfico.
DESVENTAJAS
Servicio de post venta.

No tiene punto fijo.
Servicio de cobranza y se eleve la morosidad.
RIESGOS DEL CEV MOVIL
- Inters de otras entidades financieras a copiar el modelo e implementarlo con mayor
anticipacin.
- Colapsar en atencin y la demanda sea mayor a lo proyectado y la calidad de servicio se
vea perjudicada.
- Servicio post-venta, principalmente en el pago de cuotas de los productos asignados.
SUSTENTOS CUANTITATIVOS DEL CEV MOVIL
Como tems resaltantes podemos mencionar que:
Durante el primer ao se espera una produccin de 1,800 clientes nuevos en tarjetas de
crdito, 120 prestamos personal y 50 Referidos para Microempresa.

Ingresos totales de MS/5,9 y una utilidad despus de impuestos de S/.2,7 al quinto ao.
El flujo de negocio arroja un VAN positivo de S/.1,12 y un TIR de 105%
Se estima alcanzar las cifras presentadas con una colocacin de tarjetas de 9,000 en los
cinco aos.
Acciones Comerciales anual de MS/. 14 y MS/ 69 en cinco aos.
SUSTENTOS CUALITATIVOS DEL CEV MOVIL

-
Proyecto innovador a bajo costo.

Posicionamiento y presencia de imagen de la marca en nuevas plazas del mercado.
Incrementar nuevos clientes as lograr mayor participacin en el mercado.
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Bancarizar a miles de peruanos.

Contribuir con la formalizacin y emprendimiento de peruanos.
3.14. PLAN DE TRABAJO DEL CEV MOVIL

Los tiempos considerados para cumplir con la implementacin de un CEV MOVIL estn reflejados
en el siguiente cuadro, el cumplimiento de las reas de soporte en los tiempos estimados lograrn
el ptimo funcionamiento del modelo en los tiempos esperados.
Pgina
Fuente: Propia
3.15. MODELO CANVAS

Se Aplicara la metodologa de CANVAS; modelo diseado para buscar plasmar las actividades
claves para obtener una visin general de la propuesta de valor del modelo del negocio. En este
modelo podremos encontrar puntos especficos que intervienen en la planificacin del Negocio y
as obtener un panorama de cmo se interacta interna y externamente.
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Fuente: Propia
3.16 CONCLUSIONES CAPITULO III

Por el anlisis de rentabilidad del modelo propuesto es un negocio viable, sus resultados estn
alineados con los objetivos planteados por la financiera.
El modelo propuesto est alineado con la misin y visin de la financiera.
La propuesta es innovadora, es de bajo costo y alto impacto en los resultados de colocacin y
rentabilidad de la financiera.
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4.- CONCLUSIONES GENERALES
Segn el anlisis de mercado y financiera elaborado el negocio es rentable y viable, estn

alineados con las iniciativas y objetivos de la Financiera. Por lo tanto la colocacin directa generar
utilidades adicionales y nos mantendremos vigentes en un mercado competitivo.
El CEV mvil es una alternativa que busca rentabilizar la operacin de la financiera, pues siendo
uno de sus negocios ms importantes la colocacin de tarjetas de crdito es inadmisible que no se
tomen las oportunidades del mercado y la tecnologa para optimizar el proceso.
Hoy en da existen una serie de amenazas a las que se enfrentan el modelo actual, parte de stas
son evidentemente de la competencia; sin embargo, tambin se identifican posibles situaciones
adversas en la relacin con los aliados. A partir de ello es momento de diluir las posibles
amenazas, pues en un mercado dinmico y en crecimiento no es conveniente la dependencia por
un solo modelo.
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Las herramientas de tecnologa y experiencia ganada en el rubro generan oportunidades palpables

para dar un giro en la materia de captacin de clientes, giro que es relevante para un nuevo
impulso al negocio.
5. RECOMENDACIONES
1. La evaluacin del proyecto de implementacin de un Centro Evaluador de tarjetas

mvil plantea un crecimiento estratgico, no slo para la empresa sino para el pas, las
personas tienen mayor capacidad de gasto y concientiza ahorro, da acceso al crdito,
incrementa la cultura bancaria, permite un mejor manejo de las finanzas, entre otros.
2. El desarrollo de productos nuevos deber considerar el producto de mayor captacin y

atraccin como es la tarjeta principal de La financiera, por el modelo y posicionamiento
de la misma en el mercado.
3. El desarrollo de nuevo CEV MOVIL debern evaluar reasignar de los puntos hoy no
rentables para implementar nuevos, los resultados tendr mejores resultados por la
eliminacin de gastos vigentes.
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4. Se recomienda mantener los CEV en las alianzas estratgicas slo en los puntos ms
rentables y paretos de los socios por cobertura y servicio de postventa de La
Financiera.
5. Soporte de rea de cobranzas e inspecciones, para servicio de atencin para

recaudacin.
6. El modelo es viable y se recomienda implementarlo en las principales ciudades para

descentralizar la atencin.
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Trabajo Aplicativo Final

CENTROS EVALUADORES MOVILES PARA EMISION DE

1.- RESUMEN EJECUTIVO

2.- CAPITULO I.- ANTECEDENTES DEL NEGOCIO

1.1. EL SISTEMA FINACIERO

1.2. SEGMENTACIN DEL MERCADO CREDITICIO

1.3. LAS DE TARJETAS DE CRDITO

1.4. COMPETENCIA DE MERCADO

1.5. MATRZ DE COMPETITIVIDAD DEL MERCADO

1.7 CADENA DE VALOR DE LA FINANCIERA

1.8 FODA Y DIAGNOSTICO

1.9 CANALES DE VENTA

1.10 MODELO DE NEGOCIO DE LA FINANCIERA

1.11 CONCLUSIONES CAPITULO I

TRABAJO APLICATIVO FINAL MEGA 2013-II

3.- CAPITULO 2.- SITUACIN ACTUAL

4.- CAPITULO 3.- PROPUESTA DEL PROYECTO CEV MVIL

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3.11 COMPARACION DE LOS CENTROS EVALUADORES

5.- CONCLUSIONES GENERALES

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1.- RESUMEN EJECUTIVO

La financiera ofrece diferentes productos en el mercado peruano. Uno de ellos es el de crditos

es que sta surja del trfico natural del piso de ventas.

punto de equilibrio tendra que ser no menor a 40 tarjetas mensuales.

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Acceso a una lnea dedicada inalmbrica C3G.

CAPITULO I.- ANTECEDENTES DEL NEGOCIO

El sistema financiero est conformado por el conjunto de instituciones bancarias, financieras y

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superintendencia de banca y seguro, que operan en la intermediacin financiera, como son: El

que ofrecen servicios

Servicios Financieros semi-formales: son agentes institucionales pero no pertenecen al sector

Estructura del Sistema Financiero Peruano

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2.1.1. EL SISTEMA FINACIERO EN EL PER

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La inestabilidad poltica y la incertidumbre econmica afectaron de diferente manera el

13 Cajas Municipales de Ahorro y Crdito (CMAC).

9 Cajas Rurales de Ahorro y Crdito (CRAC).

9 Entidades de Desarrollo de la Pequea y Micro Empresa (EDPYMES).

2 Empresas de Arrendamiento Financiero (tambin conocidas como compaas de

1 Empresa de Factoring y 2 Empresas Administradoras Hipotecarias (EAH).

Las ONG, que ofrecen financiamiento de crditos

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Las Cooperativas de Ahorro y Crdito (COOPAC), son supervisadas por la

Fuente: ASBANC y SBS

Cabe precisar que adems de la supervisin de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP

A pesar de la desaceleracin de la economa en el ao 2013, al registrarse un crecimiento de 5.3%

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El crecimiento del sistema financiero est respaldado de adecuados esquemas regulatorios y de la

atender a nichos especficos de mercado, de acuerdo

Banca de consumo vinculada a negocio de consumo.

Bancos y entidades de micro-finanzas.

Bancos de comercio exterior.

Instituciones especializadas en crditos solidarios y negocios de inclusin.

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Es importante destacar la continua tendencia a la desdolarizacin de los desembolsos de

Fuente: ASBANC y SBS

La banca comercial lidera el crecimiento de las colocaciones por el tamao que

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Fuente: ASBANC y SBS

En este cuadro se puede apreciar la composicin de la cartera por tipo de crdito, en