EL PLANEAMIENTO FINANCIERO

Y LA CRISIS EMPRESARIA
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por FABIO ROTSTEIN

1. INTRODUCCIN
Es posible que el nombre de este trabajo debi haber sido La falta de planeamiento y la
consecuente crisis empresaria; se obvi porque su utilidad tambin puede encaminarse a quienes
practican el planeamiento como uno de los mtodos para conducir sus negocios.
La ltima dcada ha producido fuertes cambios estructurales, aspectos que pueden advertirse, especialmente, en el significativo crecimiento que han tenido muchas empresas en los mercados
de capitales, especialmente aquellas relacionadas con la tecnologa de la informacin y las de servicios sobre una base de valor agregado, relacionadas directa o indirectamente con internet. Si bien no
es tan visible, esto tambin es advertible en empresas de capital cerrado, las que eventualmente en
caso de xito 3 suelen llegar a cotizar sus acciones y bonos en los mercados de capital.
Lo que comenz como empresas de caractersticas muy singulares, se ha ampliado en buena
medida y esas singularidades se han generalizado 4. Esto ha puesto de relieve el tema del Capital Intelectual 5 que se ha convertido en una tremenda herramienta competitiva. Sin embargo, los estados
contables tradicionales no reflejan el valor econmico-financiero que representa el capital intelectual es decir, dichos estados no aprecian su importancia, lo que no permitira utilizarlos eficazmente ya sea para evaluar el desempeo tanto histrico como futuro til para la gestin y para co-

El presente trabajo incluye un MODELO DE SIMULACIN DE PRESUPUESTO INTEGRAL realizado en Excel

de MS Office 97, el cual se agrega a esta revista bajo la forma de diskette de 3. Publicado en ESCRITOS CONTABLES, N 41, 2000, Baha Blanca, pp. 49/90.
2
Contador Pblico Nacional y Licenciado en Economa. Profesor Titular Ordinario de Administracin Financiera I y II,
Ciencias de la Administracin, Universidad Nacional del Sur, Baha Blanca.
3
A veces fulminante.
4
Pensemos en las punto.com, por ejemplo. La diferenciacin singulariza hasta que se generaliza, all pierde los beneficios de su singularidad.
5
En conjunto con Juana Zuntini se han elaborado dos trabajos: El capital intelectual y la crisis empresaria y La crisis
empresaria, el capital intelectual y las oportunidades para las pyme. El primero se ha expuesto en las XX Jornadas Nacionales de Administracin Financiera, Vaqueras (Crdoba), Setiembre 2000 y fue publicado en el volumen DISERTACIONES de dichas jornadas. El segundo queda publicado en el presente volumen de ESCRITOS CONTABLES, N
41, 2000, Baha Blanca, pp. 91/134.
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FABIO ROTSTEIN
nocimiento de los inversores como para eventuales fusiones y adquisiciones u otro tipo de negociaciones empresarias. Aqu es donde el flujo de fondos se presenta como la herramienta idnea.
Decamos en el trabajo de referencia 6 que ... los modelos de capital intelectual, desde el
punto de vista de diversos autores, ponen de relieve las distintas caractersticas que pueden asumir
los activos intelectuales. La mayora les da un tratamiento descriptivo, mientras que algunos sugieren la utilizacin de indicadores ad-hoc 7. Pareciera que a los efectos de la valuacin financiera
(determinacin del precio) solamente queda en pie la regla general de estimar el impacto que tengan sobre el flujo de fondos las decisiones de desembolso en capital intelectual 8; basados en diferentes escenarios futuros.
La crisis empresaria suele ser resultado de una falta de adaptacin de los negocios existentes
a los cambios estructurales no slo en el mbito econmico, sino tambin en el contexto social y poltico 9. La falta de adaptacin suele tener como causa la falta de un planeamiento adecuado y de la
correspondiente proyeccin de los cambios. El empresario tambin necesita herramientas de simulacin que le permitan proyectar el resultado de sus decisiones sobre el futuro.
Es por ello que en el presente trabajo se intenta combinar ambos aspectos: el planeamiento
ms el flujo de fondos, en la creencia de que un adecuado abordaje de los mismos podr evitar crisis
empresarias o permitir superarlas. Pero tambin, por otro lado, cuando las pyme carecen de un
concepto claro sobre el planeamiento y el flujo de fondos, es fcil y rpidamente esperable un fracaso en los negocios. El modelo de simulacin anexado al presente trabajo podr ser utilizado por las
pyme al menos como experiencia piloto sobre el planeamiento y sus consecuencias.

ROTSTEIN, Fabio y ZUNTINI, Juana: La crisis empresaria, el capital intelectual y las oportunidades para las pyme.
Publicado en el presente volumen de ESCRITOS CONTABLES, N 41, 2000, Baha Blanca, pp. 91/134.
7
Es el caso especial de EDVINSSON, Leif y MALONE, Michael S.: El Capital Intelectual. Ed. Norma, Colombia,
1998.
8
Inversin o gasto?
9
En virtud de ello se modifican y/o cambian las necesidades econmicas.

FABIO ROTSTEIN

2. EL FLUJO DE FONDOS
Nuevas disposiciones del Banco Central de la Repblica Argentina, en especial la circular
2216 del 9 de Junio de 1994, texto ordenado sobre normas de "clasificacin de deudores y previsiones mnimas por riesgo de incobrabilidad", pone sobre el tapete un tema sobre el cual nos hemos
referido en diversas oportunidades 10: el flujo de fondos.
En especial, en Crtica al Anlisis Financiero Tradicional, hemos demostrado que "... el
anlisis financiero tradicional 11 resulta insuficiente para los usos a que se lo ha destinado", en especial para calificar deudores y medir la capacidad de pago de sus deudas. Conclusin a la que, finalmente, ha llegado el propio Banco Central.
La capacidad de diagnstico del anlisis financiero tradicional puede ser calificada de insuficiente, por estar basado en datos contables histricos que no privilegian el presente y menos an el
futuro, y por las distintas aplicaciones de normas y criterios contables, que aunque vlidas para muchos e importantes usos, no son tan efectivas para el enfoque que estamos analizando 12; ms los
efectos que hemos destacado en la falta de apreciacin del capital intelectual en los estados contables tradicionales.
En cuanto a la capacidad de pronstico sta es, a nuestro entender, impracticable, adems de
insuficiente y probablemente dual en su respuesta 13. De aplicarse el anlisis financiero tradicional a
datos proyectados al futuro, adolecera de los mismos defectos sealados para el diagnstico. Por el
contrario el flujo de fondos da una sola respuesta y es independiente de subjetividades.
Las normas del Banco Central son aplicables a las entidades financieras, las que a su vez,
por necesario reflejo, transforman algunas de esas disposiciones en requerimientos a sus clientes.
Aquellas que especialmente nos interesan, en el marco de este trabajo, son las relacionadas con el
flujo de fondos, por su ntima vinculacin con el planeamiento financiero operativo y por la importancia para las empresas.
10

Trabajos y exposiciones sobre el tema realizadas por Fabio Rotstein: Determinacin del punto de equilibrio financiero. Pronstico de fondos. CONTABILIDAD GERENCIAL, N 6, pags. 1/22, Buenos Aires. Poltica financiera de la
empresa: un modelo dinmico para su prediccin y evaluacin. CONTABILIDAD GERENCIAL, N 25, pags. 1/24,
Buenos Aires. Crtica al anlisis financiero tradicional. Ponencia defendida en la VIII Asamblea Nacional de Graduados en Ciencias Econmicas, aprobado y publicado en sus ANALES. Federacin Argentina de Colegios de Graduados
en Ciencias Econmicas, pags. 181/192. La empresa y las decisiones financieras. ESCRITOS CONTABLES, N 27,
pags. 61/73, Baha Blanca. Planeamiento financiero y simulacin por computadora. Exposicin realizada en las IV Jornadas Nacionales de Docentes en Administracin Financiera, Sociedad Argentina de Docentes en Administracin Financiera. El endeudamiento y el anlisis multiperidico del riesgo. Exposicin realizada en las IV Jornadas Nacionales
de Docentes en Administracin Financiera, Sociedad Argentina de Docentes en Administracin Financiera. La ciencia y
la prctica en la administracin de empresas. Un comentario. ADMINISTRACIN DE EMPRESAS, N 58, 1975, pp.
947/951, Buenos Aires. Evaluacin de fracasos financieros en la regin de Baha Blanca. Una propuesta de investigacin. En colaboracin. Volumen DISERTACIONES de las XVIII Jornadas Nacionales de Administracin Financiera,
Empedrado (Corrientes), 1998, pp. 161/169. Fracasos financieros: la necesidad del diagnstico precoz para generar
estrategias anticipatorias. En colaboracin. ESCRITOS CONTABLES, N 39, pp. 69/93 , Baha Blanca. Las crisis financieras y su prevencin mediante instrumentos de inteligencia artificial. En colaboracin. ESCRITOS CONTABLES, N 39, pp. 121/135, Baha Blanca. Fracasos financieros: medicin de la posicin relativa de las empresas. En
colaboracin. ESCRITOS CONTABLES, N 39, pp. 95/119, Baha Blanca. Estructura financiera y flujo de fondos.
ESCRITOS CONTABLES, N 42 (en prensa), Baha Blanca.
11
Basado en ratios con informacin contable, que varan segn sean los criterios y normas contables utilizadas. Por el
contrario, el flujo de fondos se presenta como una herramienta ms slida para el anlisis, y brinda una nica respuesta.
12
Llevado al extremo, dos empresas hipotticamente iguales, pero que utilicen, por ejemplo, sistemas de costeo diferentes, pueden arrojar dos diagnsticos distintos sobre una misma realidad.
13
Aunque podran ser ms de dos, sin existir criterios ni elementos para seleccionar alguna.

FABIO ROTSTEIN

Nuestra tesis o mensaje es que, si las empresas deben preparar informacin relacionada con
su flujo de fondos 14, para la obtencin de crditos bancarios, tambin pueden aprovechar parte de
ese costo para establecer un sistema de presupuesto integral y llegar, a travs de esa experiencia, a
pensar en trminos de planeamiento. El contexto econmico actual, tanto nacional como internacional, lo hace cada vez ms exigible.
Para completar la informacin relacionada con la importancia que le asigna el Banco Central
al flujo de fondos, haremos breves referencias a las disposiciones, que al efecto, contiene la circular
mencionada ms arriba.
Se prevee para las entidades financieras el agrupamiento de sus clientes en orden decreciente de calidad, determinada sta por su riesgo de incobrabilidad. Esto implica una clasificacin de los
clientes en funcin de la capacidad de pago de la deuda en el futuro, y al hacer esa evaluacin deber ponerse nfasis en el anlisis de los flujos de fondos del cliente. Sobre esas bases las entidades
financieras debern realizar previsiones, tema que escapa a este trabajo. Pero resulta claro, que
cuanto ms exigencia previsional tenga la entidad financiera sobre los crditos otorgados, ms informacin y control sobre los mismos exigirn a sus respectivos clientes.
Con relacin a la cartera comercial de los bancos, las normas del Central hacen referencia a
diferentes situaciones que vamos a sealar sintticamente 15 por su importancia para los deudores.
En una situacin normal el anlisis del flujo de fondos del cliente debe demostrar que es capaz de atender holgadamente a todos sus compromisos financieros y que el flujo de fondos no sea
susceptible de variaciones significativas frente a modificaciones importantes en el comportamiento
de las variables, tanto internas como sectoriales.
En una situacin con riesgo potencial el anlisis del flujo de fondos debe demotrar que, al
momento de realizarse, se pueden atender la totalidad de los compromisos financieros. Pero se hace
la salvedad de que pueden existir circunstancias que de no ser controladas o corregidas oportunamente, la capacidad futura de pago del cliente podra estar comprometida.
En una situacin con problemas, el anlisis del flujo de fondos demuestra, precisamente, que
stos existen y que de no corregirse, no se podr atender normalmente la totalidad de los compromisos financieros; lo cual no solamente afecta el equilibrio financiero del cliente, sino que puede derivarse en una prdida para el banco.
La calificacin de alto riesgo de insolvencia se produce cuando del anlisis del flujo de fondos surge que es altamente improbable que se puedan atender la totalidad de los compromisos financieros. E irrecuperable ser cuando las deudas se consideren incobrables al momento del anlisis, sin perjuicio de la eventual recuperacin a travs de la realizacin de activos, pero no de lo que
surge del flujo de fondos operativo.
Este es el panorama que brinda las normas del Banco Central a las que hemos hecho referencia. Resulta interesante evaluar estos aspectos que van a marcar el futuro desenvolvimiento de
14

Ver: ROTSTEIN, Fabio: Estructura financiera y flujo de fondos. ESCRITOS CONTABLES, N 42 (en prensa), Baha Blanca.
15
En la circular de referencia pueden verse con detalle las dems pautas que deben tomar en cuenta las entidades financieras y referidas a la clasificacin que estamos mencionando. Ver ROTSTEIN, F.; ESANDI, J. I.; LAGIER, M. C.;
URRIZA, M. N. y PEROTTI, R. D.: Fracasos financieros: la necesidad del diagnstico precoz para generar estrategias anticipatorias. ESCRITOS CONTABLES, N 39, 1999, pp. 69/93, en especial pp. 86/89.

FABIO ROTSTEIN
las entidades financieras, y como directa consecuencia, el futuro encasillamiento de quienes resulten
actuales o futuros deudores del sistema financiero. Entendemos que de all se deriva la importancia
de nuestro mensaje a los empresarios: planeamiento.
Las empresas, frente a contextos cambiantes y turbulentos, es probable que les toque alternar sus posiciones financieras dentro de cualquiera de las situaciones a que hemos hecho referencia,
y que forman parte de las disposiciones del Banco Central. Resulta importante que estn preparadas
para afrontar el desafo que una situacin desfavorable les pueda presentar y tener bases para desarrollar contramedidas. Lo contrario sera olvidarse del crdito bancario y no recurrir a l para su
financiamiento.
Como indicadores adicionales, pero no menos importantes, de la situacin o riesgo que presenta el cliente, la circular pone nfasis en que la empresa cuente con adecuados sistemas de control
interno y en la necesidad de tener un adecuado sistema de informacin que permita conocer en forma permanente la situacin financiera y econmica de la empresa; as como que la informacin sea
consistente y actualizada (situacin normal). A
medida de que alguno de estos requerimientos se relajen, la empresa va sucesivamente clasificndose en niveles de mayor riesgo crediticio.
Si la empresa cuenta con un adecuado sistema de control interno (y el presupuesto es una
herramienta esencial de control interno), un adecuado sistema de informacin financiera y econmica; y requiere la realizacin de estudios para presentar el flujo de fondos de sus operaciones, de
all al planeamiento 16 el paso que hay que transitar es realmente muy corto. Los directivos de las
empresas tienen que recordar y tener en claro, que cuanto mejor calificados estn como deudores de
una entidad financiera, mejores y mayores posibilidades tienen de acceder a crditos con costos relativamente menores. Cuanto ms riesgoso resulta un crdito, mayor es la tasa de inters que deber
oblarse por l.

16

Sea ste formal o informal; pero s controlable.

FABIO ROTSTEIN

3. EL PLANEAMIENTO
Lo oportuno del planeamiento, el valor agregado de un sistema presupuestario integral, consiste en tener la informacin necesaria que permita comprender hoy los efectos futuros de las decisiones que se estn por tomar. Para WELSCH, HILTON & GORDON 17, planificacin es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de accin para lograrlos.
Comprende, a) establecer los objetivos de la empresa, b) desarrollar premisas acerca del medio
ambiente en el cual han de cumplirse, c) elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos, d)
iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones y e) replanear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.
El objetivo directriz y operativo de la administracin financiera moderna plantea como funcin bsica la maximizacin del valor actual, por unidad de capital, del patrimonio neto de la empresa 18; en contraposicin al enfoque econmico clsico de maximizacin de la ganancia. Analizar
el objetivo financiero implica la consideracin de dos elementos claves: el rendimiento esperado y
su riesgo, o la variabilidad esperada en torno a l. Precisamente, el planeamiento financiero nos va a
permitir determinar la caracterstica de ese rendimiento esperado y podr servir de base de datos para la consideracin del riesgo involucrado en el mismo.
En un contexto complejo y frente a un futuro incierto, el planeamiento se presenta como la
herramienta ms apta para alcanzar el objetivo financiero. Para el planeamiento financiero la empresa suele utilizar instrumentos tales como los pronsticos y presupuestos.
Peter DRUCKER 19 plantea que el programa de una empresa debe decidir sobre:
Las oportunidades, que pueden ser:
! aditivas, se agregan a la explotacin utilizando los recursos existentes, sin cambiar el caracter de
la empresa.
! complementarias, cambia la estructura de la empresa ofreciendo algo nuevo, que, al combinarse
con lo preexistente produce un nuevo total ms grande que la suma de sus partes.
! cambiantes, transforma las caractersticas econmicas fundamentales y la capacidad de la empresa.
Los riesgos, que los debemos ver como:
! aquellos que se deben aceptar, puesto que pertenecen a la naturaleza de la empresa.
! aquellos que se pueden afrontar, por ejemplo: perder dinero y esfuerzos en la persecucin de
una oportunidad.
! aquellos que no se pueden afrontar; y estos se oponen a los anteriores. Cabe incluir aqu el riesgo de tener xito; esto puede requerir de nuevas y cuantiosas inversiones. Estamos en condiciones de realizarlas ? Estamos en condiciones de afrontar el xito ? !
! aquellos que no se pueden dejar de afrontar. Hay determinados riesgos que una empresa no puede dejar de afrontar, puesto que obviarlos implica excluirse del negocio, a corto o mediano plazo. Y esta caracterstica est marcando no slo el final del siglo XX sino tambin el comienzo
del siglo XXI.

17

WELSCH, Glenn A.; HILTON, Ronald W. & GORDON, Paul N.: Presupuestos. Planificacin y control de utilidades. Prentice-Hall, Mxico, 1990, 5 edicin, p. 3.
18
O, lo que es lo mismo, maximizar la riqueza del accionista.
19
DRUCKER, Peter: La gerencia efectiva. Sudamericana, Buenos Aires, pags. 234/248.

FABIO ROTSTEIN
Estos factores de riesgo representan el marco conceptual cualitativo dentro del cual se comportar la variacin futura del rendimiento esperado. DRUCKER 20 agrega, enfaticamente, "... que
una empresa tiene que tratar de minimizar los riesgos. Pero si su comportamiento est gobernado
por la intencin de escapar a los riesgos, terminar por encarar el riesgo ms grande y menos racional: el riesgo de no hacer nada. Siempre hay buenas razones para no hacer nada si uno comienza por buscar lo negativo. Los riesgos, por muy importantes que sean, no son campos de accin, sino restricciones para la accin. Las acciones en s deben ser elegidas para maximizar las
oportunidades."
El alcance, en materia de:
! especializacin.
! diversificacin.
Y su correspondiente integracin: las empresas requieren un rea para destacarse, lo que implica la especializacin. Pero a su vez necesitan diversificarse como modo de minimizar riesgos
frente al futuro. El equilibrio entre estos dos aspectos vitales determina el verdadero alcance de una
empresa.
El tiempo y el dinero, aspectos que se presentan normalmente en forma dicotmica:
! hacer: para construir algo en oposicin a comprarlo hecho se requiere tiempo; luego aqu el
tiempo influye de manera negativa.
! comprar: para comprar algo en oposicin a hacerlo uno mismo se requiere mayor cantidad de
dinero; luego aqu el dinero influye de manera negativa.
Estos aspectos son vlidos tanto para lo material: mquinas, equipos, edificios, etc.; como
para lo humano 21: tcnicos, profesionales, ejecutivos, gerentes, etc.. Pero tambin para el caso de
empresas, y no slo para el crecimiento exgeno fusiones, absorciones, adquisiciones, etc., sino
tambin en cuanto al crecimiento endgeno.
La estructura organizativa, que puede ser:
! adecuada.
! inadecuada.
Debe decidirse cual es la estructura organizativa adecuada a la realidad econmica de la empresa, a sus oportunidades y a su programa de desenvolvimiento. Por supuesto, la estructura adecuada no garantiza los resultados; pero s puede afirmarse que una estructura inadecuada tiene grandes probabilidades de destruir los resultados y entorpecer los esfuerzos mejor encaminados.
Todos estos aspectos sealados deben ser contemplados en la etapa de planeamiento, en la
evaluacin de alternativas y en la elaboracin y seleccin de estrategias. Los pronsticos y presupuestos intentan ser la expresin cuantitativa de las distintas alternativas y estrategias, que en su
origen son cualitativas. Por cierto que una vez cuantificadas, la simulacin por computadora permite analizar y evaluar una amplia gama de ellas, en forma rpida y fiel.
Planear significa prever el futuro. Pero, dice DRUCKER 22 "... Slo sabemos dos cosas con
respecto al futuro: no puede ser conocido y ser diferente de lo que conocemos ahora y de lo que
esperamos ahora". El autor clarifica el problema diciendo que no se puede adivinar el futuro cual si
fuera un acertijo; lo que s puede lograrse es una anticipacin de "... los efectos futuros de determi20

Ibidem pag. 234.

Personal que ingresa a la empresa ya capacitado y/o personal a capacitar por cuenta de la empresa.
22
Ibidem pag. 202.
21

FABIO ROTSTEIN
nados eventos que ya se han producido al presente en forma irrevocable". Y agrega, "... en los ltimos aos las empresas han aceptado la necesidad de trabajar sistematicamente en la construccin del futuro".
Podramos resumir lo dicho expresando que toda empresa que se maneje en forma racional
debe elaborar estrategias que le permitan obtener los resultados perseguidos. Por lo tanto, debe
contar con instrumentos que transformen las estrategias en nmeros, y los nmeros en resultados. Tales instrumentos pueden ser en el campo financiero, los pronsticos y los presupuestos.
Tal funcin es la funcin financiera. A todo ello debemos agregar la incomparable ayuda que significa el procesamiento electrnico de datos para disear verdaderos sistemas de informacin que
faciliten la tarea de elaborar estrategias y tomar decisiones.
Todo esto debe servir para detectar fortalezas y debilidades de la empresa y debe permitir
avizorar amenazas y oportunidades en el contexto.
MESSUTI
financiera:

23

destaca el siguiente conjunto de herramientas de presupuestacin y proyeccin

a) Tcnicas de proyeccin;
b) tcnicas especiales en pocas de inflacin;
c) presentacin del presupuesto;
d) presentacin de informes;
e) anlisis de variaciones;
f) proyecciones de carcter eminentemente financiero.
A esta lista debera agregarse la simulacin por computadora; fundamentalmente, el anlisis
del tipo: ... qu pasa s ... ?
Adems el autor seala los usos de estas tcnicas, que si bien son variables, pueden comprender los siguientes:
a) Juzgar el desempeo sectorial o de conjunto;
b) implantacin de sistemas de control por objetivos;
c) manejo del flujo de fondos;
d) estudiar el efecto sobre la estructura existente, de nuevas inversiones fijas de significacin;
e) planeamiento a largo plazo y planeamiento estratgico.
Si bien la amplitud de este campo es muy extenso, desarrollaremos aqu los aspectos ms
especficos que estn relacionados con el presupuesto.
El presupuesto debe elaborarse a valores corrientes y tasas reales, lo que supondra su constancia en el futuro. Si esto no es as y/o existe un proceso inflacionario, debern evaluarse sus efectos cambiantes, desestructurantes 24.

23

MESSUTI, Domingo J.: Anlisis financiero: herramientas y aplicaciones. En Ensayos sobre administracin y anlisis
financiero. Ediciones de Contabilidad Moderna, Buenos Aires, pp. 120/121.
24
ROTSTEIN, Fabio: Sentido actual de las estrategias antiinflacionarias en la empresa. Administracin de Empresas,
Tomo XI-A, pp. 359/383.

FABIO ROTSTEIN

4. PRONSTICOS Y PRESUPUESTOS
El presupuesto es un plan detallado e integral de la empresa, mientras que el pronstico es
una estimacin global (o con algn nivel de detalle) de las necesidades de la empresa. Los pronsticos son esencialmente tiles para evaluar alternativas del futuro accionar de la organizacin. Seleccionado un rango de alternativas dentro del cual se espera operar, quedan planteadas las bases para
la presupuestacin dentro del margen marcado por dicho rango.
El pronstico bsico es el de ventas, pues plantea el punto de partida de todas las necesidades de la empresa. El pronstico econmico nos indicar las posibilidades en materia de rentabilidad y riesgo sobre la base de las ventas y de los costos esperados, as como de sus variaciones. El
pronstico de inversiones fijar las necesidades en dicha materia, las que dependern del nivel de
ventas y de produccin. Deber existir una relacin eficiente entre ventas e inversiones fijas, as
como entre produccin e inversiones.
En el pronstico financiero se estimarn las necesidades de fondos, propios y ajenos, los que
estarn en funcin de las ventas, de la poltica de crdito, de las compras, de la poltica de pagos, de
la relacin entre produccin y existencias y de las necesidades de adquirir bienes de capital. Los
pronsticos, en su forma elemental, son sumamente utilizados. Pero, adems existen una serie importante de mtodos y tcnicas respaldados por una bibliografa adecuada 25.
En cuanto a la seleccin de alternativas para la presupuestacin, podemos plantear el siguiente esquema, que contiene en s su propia explicacin.
Seleccin de cursos alternativos de accin mediante procesos de simulacin
a) El planteo de estrategias nos permitir seleccionar un determinado nmero de cursos alternativos de accin.
b) Para cada curso de accin seleccionado, deber realizarse un planteo concreto de alternativas
que tengan en cuenta entre otros: ventas, compras y su financiacin. Produccin y costos. Niveles de inventarios. Gastos de administracin y ventas. Mercados financieros y cambiarios.
c) Evaluacin de las alternativas planteadas tanto en sus aspectos lgicos como cuantitativos. Resulta til utilizar procesos de simulacin por computadora.
d) Finalmente queda por seleccionar la mejor alternativa en funcin de la evaluacin realizada.
Presupuestacin
Confeccin del presupuesto integral definitivo (o provisorio, ver realimentacin) en base a la mejor
alternativa seleccionada.
Realimentacin
Se sigue un proceso de anlisis y una eventual realimentacin que puede conducir a la seleccin de
una nueva alternativa a considerar.
25

Por ejemplo: ARMSTRONG, J. Scott: Long-range forecasting - from crystal ball to computer. Wiley, N.York.
AYRES, Robert U.: Uncertain futures. Wiley, N.York. MATOSSIAN, Pablo D.: Pronsticos de venta. FIEL, Buenos
Aires. MAKRIDAKIS, S. & WHEELWRIGHT, S. C. (compiladores): Manual de tcnicas de pronstico. NoriegaLimusa, Mxico, 1991. MAKRIDAKIS, Spiros: Forecasting, planning and strategy for the 21st. century. Free Press,
New Yor, 1991. HANKE, John & REITSCH, Arthur G.: Business forecasting. Allyn and Bacon, Boston, 1992, 4 edicin.

FABIO ROTSTEIN
ESQUEMA

ESTRATEGIAS
SELECCIN
DE CURSOS
ALTERNATIVOS
DE ACCIN

SIMULACIN
POR
COMPUTADORA

PLANTEO DE ALTERNATIVAS
Ventas, compras y su financiacin.
Costos, niveles de produccin
y niveles de inventarios.
Gastos administrativos y comerciales.
Ingresos y egresos no operativos
(endeudamiento, compras y ventas
de bienes de uso, etc.).

EVALUACIN
DE LAS
ALTERNATIVAS
PLANTEADAS

REALIMENTACIN
SELECCIN

ANLISIS

CONFECCIN DEL
PRESUPUESTO
EN BASE A LAS
ALTERNATIVAS
SELECCIONADAS

FABIO ROTSTEIN

5. PRESUPUESTACIN INTEGRAL
El presupuesto financiero debe considerarse como un sistema total para evaluar en dinero un
plan de accin futuro, que permita la observacin de su desarrollo y el anlisis de sus desviaciones.
Las funciones del presupuesto son:
!
!
!

planificar,
coordinar,
controlar.
Los principios que deben tomarse en cuenta para la formulacin de un buen presupuesto

son:
!
!
!
!
!

sistema integral,
mxima participacin,
personal capacitado,
evaluacin de alternativas,
documentacin clara y detallada.
Los propsitos que se deben perseguir con la presupuestacin son:

!
!
!
!
!
!

Integrar actividades,
medio de comunicacin,
inducir a la expresin cuantitativa,
visin de conjunto,
meta y control,
inducir a la evaluacin de alternativas.
Los requisitos bsicos para presupuestar y conducir una organizacin con presupuesto son:

!
!
!
!
!
!

Plan de cuentas,
educacin del personal,
contabilidad actualizada,
sistema apropiado de registracin,
delegacin de responsabilidad,
manual de presupuesto.

El presupuesto debe ser enfocado de distinta manera, de acuerdo a los objetivos administrativos que se persigan, an cuando un buen presupuesto suele ser la suma de dichos enfoques:
!
!
!
!

Como plan integral,

como lmite y control,
como producto de negociaciones,
como relaciones humanas.
Adems de los problemas propios de su implementacin, podemos mencionar los siguientes:

Estimaciones: optimista, pesimista, la ms probable ? Cal ? Se debe tomar partido por

una, si bien en su control y anlisis se deber utilizar el concepto de flexibilidad.

FABIO ROTSTEIN
!
!

Condiciones cambiantes de la economa, diferentes al o a los escenarios previstos.

Su aplicacin en la pequea y mediana empresa.

De este modo, queda planteada la problemtica general de la presupuestacin en las organizaciones 26. Se agrega al final de este trabajo, como Anexo, un ejemplo de un sistema integral de
presupuestacin. Adems, se incluye en esta revista bajo la forma de diskette de 3, un MODELO
DE SIMULACIN DE PRESUPUESTO INTEGRAL realizado en Excel de MS Office 97, el
cual puede resultar til no slo para la formulacin de presupuestos sino tambin para usos didcticos sobre el tema. 27

6. PRESUPUESTOS FIJOS Y FLEXIBLES

La esencia de un sistema presupuestario flexible reside en el reconocimiento de que cierto
tipo de gastos considerados fijos, no se comportan en la realidad como tales, sino que sufren algn
tipo de variacin frente a cambios en el nivel operativo de la empresa.
Los costos directos (mano de obra y materia prima directas) son flexibles o variables por definicin, pero pueden llegar a comportarse como semivariables. Los costos indirectos, dificilmente
asignables a una unidad de producto, salvo por una abstraccin de clculo, son considerados normalmente como fijos; cuando en la realidad muchos de ellos se comportan como semifijos. Al entrar a la etapa de control por excepcin, es decir al anlisis de aquellos costos que se desvan de lo
presupuestado, se choca con la presencia de estos costos semifijos o semivariables, produciendo,
posiblemente, desvos que no obedecen a problemas de eficiencia o ineficiencia, como indicara el
control por excepcin, sino al hecho de considerar fijo o variable a algo que tiene un comportamiento diferente.
Al elaborar el presupuesto se elige un nivel de produccin dado ("se toma partido") para su
cuantificacin monetaria. Pero adems, se establecen para todos o algunos de los costos, pautas para
juzgar su variabilidad ante diferentes niveles de actividad; de modo de asegurar un correcto control
presupuestario.

26

MESSUTI, Domingo J.: Finanzas de la empresa. Macchi, Buenos Aires. WELSCH, Glenn A.; HILTON, Ronald W.
& GORDON, Paul N.: Presupuestos. Planificacin y control de utilidades. Prentice-Hall, Mxico, 1990, 5. edicin.
27
Consultas, comentarios, observaciones y crticas a: frotstein@uns.edu.ar

FABIO ROTSTEIN

7. PRESUPUESTO DE CAPITAL
EN BREVE
El presupuesto de capital involucra el proceso ntegro de planificacin de egresos cuyos retornos se esperan en el futuro. Esta planificacin incluye tres conceptos simultneos: las inversiones, su financiamiento y el costo de capital asociado 28.
Deben considerarse como desembolsos de capital, no slo las sumas incrementales invertidas en terrenos, edificios, mquinas, equipos, instalaciones, etc., sino tambin a las inversiones incrementales en marcas, patentes, aumento del capital de trabajo, investigacin y desarrollo, programa de lanzamiento de productos, capacitacin de personal, estudios y proyectos, y otros de caractersticas econmicas similares.
Pueden existir consideraciones de ndole pblica o social, ya sea por la importancia del proyecto, por sus caractersticas o por su destino. En tal caso, corresponde el clculo y el anlisis de los
costos y beneficios sociales 29. Tambin es importante la formacin de carteras de inversiones para
la diversificacin econmica, tendiente a estabilizar rendimientos y reducir riesgos 30.
Un criterio prctico de decisin es considerar como desembolsos de capital a aquellos cuyos
efectos o repercusiones superen el perodo de un ao; an cuando sto en ltima instancia dependa
del tipo de desembolso, de las caractersticas del proyecto, del perodo de inversin, del perodo de
desinversin, de la magnitud del desembolso, del tratamiento impositivo y otros aspectos que hacen
al proyecto.

28

BREALEY, R. A. y MYERS, S. C.: Fundamentos de financiacin empresarial. Quinta edicin. McGraw-Hill, Madrid, 1998. ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W. y JAFFE, J. F.: Finanzas corporativas. Tercera edicin, Irwin, Madrid, 1995. COPELAND, T. E. y WESTON, J. F.: Financial theory and corporate policy. Segunda edicin. AddisonWesley, Reading, Mass., 1983. JACOB, Nancy L. y PETTIT, R. R.: Investments. Irwin, Homewood, Ill., 1984. LEVY,
H. y SARNAT, M.: Capital investment and financial decisions. Quinta edicin. Prentice-Hall, Nueva York, 1998. SAPAG CHAIN, Nassir y Reinaldo: Preparacin y evaluacin de proyectos. McGraw-Hill, Mxico. VAN HORNE, J. C.:
Financial management and policy. Novena edicin. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1992. Existen ediciones en espaol. ROTSTEIN, Fabio: La empresa y las decisiones financieras. Escritos Contables, N 27, Baha Blanca. ROTSTEIN,
Fabio: Decisiones de inversin en condiciones de incertidumbre. Administracin de Empresas, N 152, Buenos Aires.
ROTSTEIN, Fabio: La elasticidad de la inversin: una medida compacta de la sensibilidad. Administracin de Empresas, N 169, Buenos Aires.
29
SAPAG CHAIN, Nassir y Reinaldo: Preparacin y evaluacin de proyectos. McGraw-Hill, Mxico. SOLANET, M.
A., COZZETTI, A. y RAPETTI, E. O.: Evaluacin econmica de proyectos de inversin. El Ateneo, Buenos Aires.
30
Puede consultarse adems: MESSUTI, D. J., ALVAREZ, V. A. y GRAFFI, H. R.: Seleccin de inversiones. Introduccin a la teora de la cartera. Macchi, Buenos Aires, 1992. ROTSTEIN, Fabio: Lo que la teora financiera no dice:
el dilema de las PyME. ALTA GERENCIA, N 42, Marzo 1995, pp. 319/334, Buenos Aires, y La empresa, la teora
financiera y las decisiones de inversin: marco externo y enfoque interno. ESCRITOS CONTABLES, N 35, Noviembre 1995, pp. 71/87, Baha Blanca.

FABIO ROTSTEIN

8. CONCLUSIN
El flujo de fondos se ha constitudo en una herramienta operativa bsica para el planeamiento y el control operativo financiero de una empresa. Su ligazn con el sistema presupuestario es total. Adems de ello, se ha convertido en una herramienta tctica especial para la obtencin de financiamiento adecuado y de primer nivel.
Las empresas relacionadas con lo que ha dado en llamarse la nueva economa, que se caracterizan entre otras cosas por tener un valor de mercado superior a su valor de libros, se encuentran con que el anlisis financiero tradicional 31 resulta insuficiente, ya que centra su anlisis en lo
expresado en los libros que resulta ser una fraccin menor respecto del valor total de la empresa. Es
decir, que no puede analizar la empresa en su totalidad. Por el contrario, el flujo de fondos toma en
cuenta a la empresa en su gestin total.
El planeamiento financiero es una herramienta indispensable para la gestin empresaria, ms
an en contextos altamente cambiantes y turbulentos. No se puede enfrentar el futuro sin antes haber, al menos, pensado algo respecto de ese futuro, a los riesgos que se enfrentan y al diseo de los
cursos de accin a seguir frente a alternativas distintas y cambiantes.
Decamos al comienzo de nuestro trabajo que " nuestra tesis o mensaje es que, si las empresas deben preparar informacin relacionada con su flujo de fondos, para la obtencin de crditos bancarios, tambin pueden aprovechar parte de ese costo para establecer un sistema de presupuesto y llegar, a travs de esa experiencia, a pensar en trminos de planeamiento. El contexto
econmico actual, tanto nacional como internacional, lo hace cada vez ms exigible. En virtud de
ello se ofrece un modelo adecuado para comenzar a experimentar en el terreno del presupuesto operativo integral.
Los temas y conceptos que hemos estado manejando en este trabajo (flujo de fondos, planeamiento financiero, financiamiento y gestin crediticia) son de vital importancia para el futuro de
las empresas, en especial para las PYME, y constituyen interesantes alternativas profesionales para
los graduados en ciencias econmicas, por los aportes tcnicos que los mismos pueden realizar.

31

Reiteramos lo expresado en una cita anterior: anlisis ... basado en ratios con informacin contable, que varan segn
sean los criterios y normas contables utilizadas. Por el contrario, el flujo de fondos se presenta como una herramienta
ms slida para el anlisis, y brinda una nica respuesta.

FABIO ROTSTEIN

9. ANEXO
MODELO DE SIMULACIN 32
EJEMPLO DE UN SISTEMA INTEGRAL
DE PRESUPUESTACION
Un sistema integral de presupuestacin comprende todas las actividades de una empresa que
puedan ser cuantificadas en unidades homogneas de medida, preferiblemente en dinero, estableciendo un control de eficiencia total sobre la misma.
El sistema presupuestario debe partir del reconocimiento claro y preciso acerca de los objetivos a largo plazo de la empresa. Esto permitir establecer un plan a largo plazo que servir de base
al pronstico de ventas a largo plazo. De ste desagregaremos el pronstico de ventas para el perodo bajo presupuestacin. Esto servir de punto de partida para el presupuesto operativo peridico 33,
por una parte, y para el presupuesto de capital e inversiones, por la otra.
El tema presupuesto excede largamente el marco de este trabajo 34. Pero nuestro objetivo es
destacar su importancia, sealar sus aplicaciones y connotaciones financieras, mencionar los problemas ms importantes y, por ltimo, brindar un modelo de simulacin en planilla electrnica que
concrete las ideas esbozadas y muestre la facilidad de aplicacin. En ese orden de cosas consideramos til plantear un sistema presupuestario ilustrativo que aclare las ideas y fije los conceptos.
Un sistema integral de presupuestacin incluye:
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!

presupuesto de ventas,
presupuesto de costos y gastos,
poltica de inventarios,
poltica de crditos y de compras (plazos)
presupuesto de compra de materias primas,
presupuesto financiero,
estado de resultados proyectado,
estado patrimonial proyectado,
estado proyectado de anlisis de variaciones patrimoniales (que comprende un estado de origen
y aplicacin de fondos de origen contable),
anlisis de equilibrio, tanto econmico como financiero, y la determinacin de los respectivos
puntos de equilibrio.

Estos documentos conforman, junto con una serie adicional de datos, lo que se denomina
presupuesto operativo anual, cuyos resultados se reflejan en los estados proyectados de resultados,
patrimonial y los anlisis de variaciones y de equilibrio. A su vez, por lgica consecuencia, los efectos de un presupuesto de inversiones en bienes de capital se vern reflejados en los estados de resul-

32

Se incluye en esta revista bajo la forma de diskette de 3, un Modelo operativo de Simulacin de Presupuesto Integral realizado en Excel de MS Office 97. Consultas, comentarios, observaciones y crticas a: frotstein@uns.edu.ar.
33
Comnmente anual.
34
Nuestra hiptesis es que, en parte, las crisis empresarias devienen de una falta de planificacin adecuada.

FABIO ROTSTEIN
tados y patrimonial; as como todo otro movimiento no operativo 35. En el marco de esta ejemplificacin hemos obviado al ltimo de los presupuestos mencionados el de inversiones a largo plazo.
Es importante afirmar la necesidad de utilizar un sistema de determinacin de costos, contable o extracontable, que provea la necesaria informacin sobre el comportamiento histrico de costos y gastos 36.
Sistema de Presupuesto Integral
En los cuadros siguientes, que se agregan a continuacin del texto explicativo, se transcribe
un sistema presupuestario hipottico que se desarrolla a lo largo de un ejercicio anual. En los cuadros las lneas estn referenciadas con un cdigo alfanumrico de modo de facilitar la ubicacin de
la fuente del dato, su justificacin o aclaraciones necesarias, y para relacionar los distintos presupuestos entre s. Ms adelante veremos la mecnica de todos los documentos mencionados. Es necesario aclarar que las celdas sombreadas contienen clculos automticos (mediante frmulas) o valores predefinidos, las que estn protegidas y no pueden modificarse 37 a los efectos de mantener la
integridad del modelo.
Los Datos
Cuadros 1, 2, 3, 4, 5, 6 y 7
La particularidad que presentan las celdas de datos es que son modificables a voluntad. El
Cuadro 1 presenta el precio de venta del producto hipottico. En el Cuadro 2 se presenta el Presupuesto de Ventas considerando el precio de venta antedicho y un determinado volumen de unidades
a vender. El Cuadro 3 brinda datos simplificados de los costos de produccin 38. Estos incluyen materia prima directa, mano de obra directa y gastos de fabricacin variables y fijos. El Cuadro 4 presenta sobre una base mensual los gastos administrativos y comerciales proyectados, as como las
amortizaciones del ejercicio. Estas ltimas se modificarn en la medida en que se produzcan ventas
y/o compras de bienes de uso; lo que se va a reflejar en el Cuadro 18. En el Cuadro 5 se define la
poltica de inventarios; en el caso de los productos terminados como un porcentaje de las ventas del
mes, y en el caso de las materias primas como un porcentaje del consumo del mes. En el Cuadro 6
se establecen los plazos de cobranza de ventas y de pagos por compras, expresados en das. Finalmente en el Cuadro 7 se fijan las tasas mensuales de inters, tanto para depsitos a plazo fijo como
para crditos bancarios en descubierto. Se utilizan estos dos conceptos para manejar el supervit o
dficit financiero mensual (ver Cuadro 15); sin perjuicio del endeudamiento a travs del crdito
bancario comn (ver Cuadro 17). Hay un dato que puede modificarse en el Cuadro 20 y est referido a la tasa de impuesto a las ganancias (lnea r15 columna concepto).

35

A tales efectos en el modelo presentado se incluyen cuadros ad-hoc.

Nos hemos inclinado por el sistema de costeo directo que, adems, permite realizar el anlisis de equilibrio econmico.
37
Se ha tenido en cuenta a: MESSUTI, Domingo J.: Finanzas de la empresa. Macchi, Buenos Aires. WELSCH, Glenn
A.; HILTON, Ronald W. & GORDON, Paul N.: Presupuestos. Planificacin y control de utilidades. Prentice-Hall,
Mxico, 1990, 5. edicin. WESTON, J. F. y BRIGHAM, E. F.: Fundamentos de Administracin Financiera. McGrawHill, Mxico, 1994, 10 edicin. BREALEY, R. A. & MYERS, S. C.: Fundamentos de Finanzas Empresariales.
McGraw-Hill, Madrid, 1998, 5 edicin. RACHLIN, Robert (editor): Handbook of Budgeting. John Wiley & Sons, New
York, 1999, 4 edicin. ROTSTEIN, Fabio: Determinacin del punto de equilibrio financiero. Pronstico de fondos.
Contabilidad Gerencial, N 6. Buenos Aires. Poltica financiera de la empresa: un modelo dinmico para su prediccin
y evaluacin. Contabilidad Gerencial, N 25. Buenos Aires. Crtica al anlisis financiero tradicional. ANALES de la
VIII Asamblea Nacional de Graduados en Ciencias Econmicas, Federacin Argentina de Colegios de Graduados en
Ciencias Econmicas. La empresa y las decisiones financieras. Escritos Contables N 27, Baha Blanca. Flujo de fondos y planeamiento financiero. Trabajo de ctedra, indito, 1994. Estructura financiera y flujo de fondos. Escritos Contables, N 42 (en prensa), Baha Blanca.
38
Puede utilizarse cualquier sistema de costeo; ello depende de definiciones coherentes y clculos apropiados.
36

FABIO ROTSTEIN
Hay otra serie de valores que se han establecido en la planilla que son modificables manualmente. Son datos correspondientes al cierre del ejercicio anterior (columna ao 0000 Diciembre). No todas las celdas de esta columna son modificables, ya que algunas estn vinculados automticamente para mantener la integridad del modelo. Ms adelante, en ocasin de ver los cuadros
correspondientes, se mencionarn otras celdas que tambin son modificables.
Como se ha dicho, las celdas sombreadas no son modificables por el usuario, mientras que
las celdas en blanco si pueden modificarse a voluntad. Pero, se debe tomar cuidado al introducir las
modificaciones a los efectos de que se mantenga la coherencia entre ellas, ya que no estn automticamente vinculadas. Esto es as en beneficio de la velocidad de simulacin del modelo.
Presupuesto de Ventas
Cuadro 2
En este cuadro se presenta el presupuesto de ventas, en unidades y en pesos, mensualizado,
y con el dato ilustrativo del ltimo mes del perodo anterior. La lnea b1 de ventas en unidades puede ser modificada.
Presupuesto de Produccin
Cuadro 8
Este presupuesto se basa en la situacin de cierre del ejercicio anterior, en el presupuesto de
ventas, en los costos estimados de produccin y en la poltica de inventarios que se haya fijado.
Salvo las celdas g2, g4 y g6 correspondientes a la columna ao 0000 que pueden modificarse, el resto no es factible de modificacin.
Presupuesto de Compra de Materias Primas
Cuadro 9
El presupuesto de produccin, basado en el pronstico de ventas, en los costos y en los requerimientos de existencias, indica el nivel de operaciones (Cuadro 8), de donde surge el presupuesto de compra de materias primas (Cuadro 9). ste contiene los requerimientos de compras de
materias primas que permitan llevar a cabo los planes de produccin. A su vez, stas dependen de
los materiales actualmente utilizados en la produccin, sus costos, el volumen del inventario inicial
y los requerimientos en materia de inventario final. Salvo la celda h5 correspondiente a la columna
ao 0000 que puede modificarse, el resto no es factible de modificacin.
El ejemplo del Cuadro 9 no toma en cuenta consideraciones tcnicas referidas al volumen
ptimo de los pedidos ni al nivel ptimo de los inventarios; aspectos que requieren mtodos de optimizacin que escapan al marco del presente ejemplo.
Presupuesto Financiero
Cuadros 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17 y 18
El presupuesto financiero 39, Cuadro 15, quizs el de mayor inters para el administrador financiero, se genera con la informacin desarrollada en los documentos ya mencionados ms arriba.
A stos se agregan otros que permiten proyectar las cobranzas (Cuadro 10 y 11) y los pagos (Cuadros 12, 13 y 14), aspectos esenciales en las finanzas empresariales. En stos ltimos cinco cuadros, ninguna de sus celdas es modificable.
39

Que es muy similar a un estado demostrativo de los flujos de fondos operativos, pudiendo variar el nivel de detalle y
aquellos aspectos que sirven para un futuro anlisis y control posterior.

FABIO ROTSTEIN

Como se mencion ms arriba, el supervit o dficit financiero se enjuga, respectivamente,

con depsitos a plazo fijo o descubiertos bancarios, generando ambos los intereses correspondientes
(ver cuadro 7). Para completar la informacin financiera se agrega documentacin adicional. En el
Cuadro 16 se traza la evolucin de los ingresos y egresos operativos que conducen finalmente al
supervit o dficit operativo. Este ltimo cuadro tiene solamente una funcin informativa. En el
Cuadro 17 se desarrollan los movimientos relacionados con las deudas bancarias, excepto todo lo
relacionado con la obtencin y cancelacin de descubiertos bancarios que, como hemos visto, enjugan el dficit financiero mensual. En el Cuadro 18 se insertan los movimientos de fondos relacionados con la compra y venta de bienes de uso; as como se ajustan las amortizaciones a dichos cambios.
En el Cuadro 15 hay dos lneas que deben completarse manualmente a voluntad, si correspondiera. Ellas son la n7 (otros ingresos) y la n14 (otros egresos). Otro tanto habra que hacer, si se
desea, en los Cuadros 17 y 18. Ellas son: o2, o3, o5 y o6, en el primero de los cuadros; p2, p4, p5
y p8 en el segundo de ellos.
Debe tenerse en cuenta que toda venta de bienes de uso debe desagregarse en dos valores: el
valor de origen menos las amortizaciones acumuladas (lnea p4) y la diferencia entre el valor de
venta y dicho valor, el cual generara una ganancia (lnea p5). Tambin deben calcularse los aumentos y/o disminuciones de las amortizaciones (lnea p8) producto tanto de la compra como de la venta de bienes de uso.
Adems del presupuesto financiero, el administrador financiero puede recurrir al uso de
pronsticos financieros, los que pueden compilarse por distintos perodos y con mayor o menor detalle. Dichos pronsticos debern sufrir revisiones peridicas (diarias, semanales, mensuales, etc.)
que los irn ajustando a las reales expectativas financieras. El pronstico de caja variar: en relacin
al perodo que cubra, de acuerdo al tipo de actividad, a la estacionalidad o no de los flujos de fondos, a las necesidades crediticias, a la presencia de fondos ociosos, al volumen de operaciones, a los
requerimientos de los proveedores de fondos y a la mayor o menor habilidad para pronosticar flujos
de fondos para futuros ms o menos distantes.
En el marco de este ejemplo, se han tratado de recalcar las relaciones interperidicas. Resulta clara la importancia del concepto de lo devengado por la informacin que suministra para las
estimaciones financieras del flujo de fondos.
El administrador financiero utiliza el presupuesto financiero, con los ajustes brindados por
los pronsticos de caja, para anticipar las fluctuaciones en el nivel de caja, previendo posibles dficits o supervits. De ordinario, una empresa en crecimiento, se enfrenta a drenajes contnuos de
fondos. Mas an, si existe un contexto cambiante y turbulento, inflacionario o no. Precisamente, el
presupuesto financiero permitir prever la magnitud de los egresos e ingresos, en los momentos en
que se producirn. De esa manera, se podr planear con anticipacin la obtencin de fondos adicionales, la solicitud de prrrogas, la ubicacin de excedentes transitorios, etc., y haciendo el anlisis
pertinente de los costos y beneficios involucrados en dichas operaciones, se podrn tomar decisiones eficientes.
En este ejemplo, la determinacin del nivel deseado de caja no se ha realizado utilizando
tcnicas de optimizacin, y ello tambin por razones de simplificacin. Pero, no cabe duda de que
dichos mtodos son tiles y permiten mantener niveles eficientes de activos. Debemos sealar que
temas tales como la administracin del capital de trabajo, anlisis de equilibrio, flujo de fondos y
presupuesto integral, estn estrechamente relacionados entre s.

FABIO ROTSTEIN
Estado de Resultados Proyectado
Cuadros 19 y 20
Una vez desarrollados los presupuestos ya mencionados, se deben formular dos estados presupuestados adicionales: el estado de resultados (Cuadro 20) y el estado patrimonial (Cuadro 21).
Estos, a diferencia del financiero se preparan siguiendo el criterio de lo devengado. La preparacin
de estos estados deben seguir los procedimientos convencionales de contabilidad, obviando las simplificaciones aqu includas. En el Cuadro 19 hemos compilado el costo de mercaderas vendidas
ajustado en funcin de la produccin y las existencias. En la columna concepto lnea r15 se dispone
de una celda para modificar o no la tasa del impuesto a las ganancias. En el caso de ganancias personales se podr calcular o estimar una tasa promedio.
El estado de resultados proyectado muestra el impacto de hechos futuros sobre los resultados netos de la empresa. La comparacin de dichos resultados con los de perodos anteriores o con
otros patrones de comparacin, indicar el nivel de eficiencia del desempeo esperado para un prximo perodo. Un presupuesto que muestra un resultado neto inferior a lo esperado motivar a la
direccin para lograr una mayor eficiencia. As, mediante un buen sistema presupuestario podr lograrse la anticipacin y prevencin de dificultades econmicas y financieras.
Estado Patrimonial Proyectado
Cuadro 21
Este estado pondr en evidencia, precisamente, cual ser la posicin patrimonial de la empresa (su estructura econmico-financiera) como culminacin lgica de sus operaciones. La informacin requerida para su compilacin se obtiene rapidamente de balances anteriores y de los elementos contenidos en todo el sistema presupuestario presentado.
En este cuadro la mayora de las celdas son no modificables. Existen algunas modificables
en la columna ao 0000: s2 a s6, s8 a s9, s12 a s15 y s18 a s19.
Estado Proyectado de Anlisis de Variaciones Patrimoniales
Cuadro 22
A los efectos de realizar un anlisis de las variaciones patrimoniales que se reflejan en el estado patrimonial proyectado, se puede confeccionar un estado demostrativo ad-hoc. Como esquema
de anlisis se utiliza una tabla que muestra la incidencia de las variaciones respecto a los diferentes
rubros patrimoniales que conduce al Cuadro 22.
Anlisis de Equilibrio
Cuadros 23 y 24
En funcin de la informacin lograda se puede establecer un anlisis de equilibrio, ya sea de
tipo econmico (Cuadro 23) que compare ventas y costos totales y determine el punto de equilibrio
en trminos del volumen de actividad; ya sea de tipo financiero (Cuadro 24) que compare ingresos
operativos y egresos operativos, determinado el correspondiente punto de equilibrio, tambin en
trminos del volumen de actividad.
Sumario
Los cuadros que se transcriben a continuacin, presentan la lgica de un sistema presupuestario completo, simplificado y esquemtico, pero integrado. Contiene todos los elementos que pue-

FABIO ROTSTEIN
den encontrarse en el voluminoso y complejo sistema presupuestario de una empresa real, de variada magnitud. Entender la lgica y el flujo de informacin de este ejemplo, relativamente simple,
permitir captar con amplia perspectiva la esencia de un presupuesto real y, ms an, habilitar para
su implementacin y aplicacin.
Al modelo brindado se le ha agregado informacin adicional, as como grficos ilustrativos
de la situacin de la organizacin. En el caso de este ejemplo se han aadido varios grficos. Uno
que indica la evolucin mensual de las ventas presupuestadas y la ganancia neta proyectada despus
de impuestos. Otro muestra la evolucin mensual del supervit o dficit financiero operativo. Un
tercero indica la evolucin mensual de la ganancia neta despus de impuestos, expresada en pesos.
En cuarto lugar se representa el rendimiento neto mensual despus de impuestos. Por supuesto, estas dos ltimas figuras, ms all de la forma en que estn medidas, son muy semejantes. Finalmente
se incluyen dos grficos ms representando los anlisis de equilibrio econmico y financiero.

FABIO ROTSTEIN

DESARROLLO DEL MODELO DE SIMULACIN

CON UN EJEMPLO ILUSTRATIVO
Ref.

a1

Cuadro 1 - PRECIO DE VENTA

Precio de venta por unidad
$
9,50

El Cuadro 2, Presupuesto de Ventas, por su extensin, se reproduce en la pgina siguiente.

Cuadro 3 - COSTOS DE PRODUCCIN
costo
unitario
c1 Mat. prima directa: 2 piezas p/unidad, c/u. a $
1,00
2,00
c2 Mano de obra directa: 1 hora/unidad a $ 2 la hora
2,00
c3 Gastos de fabricacin variables: $ 1 por unidad
1,00
c4 Costo Directo unitario
$
5,00
c5 Gastos de fabricacin fijos por mes
$
1.000
1,00
c6 Costo de produccin unitario estimado (*)
$
6,00
(*) Basado en un volumen de produccin normal de unidades = 1.000
Concepto

Ref.

Cuadro 4 - GASTOS MENSUALES

Concepto
Importe
c7 Gastos Administrativos
$
2.500
c8 Gastos Comerciales
$
500
c9 Amortizaciones
$
200

Ref.

Cuadro 5 - POLTICA DE INVENTARIOS

Observaciones
Concepto
%
de las ventas del mes
d1 Inventario Final Productos Terminados
50%
del consumo del mes
d2 Inventario Final Materias Primas
50%

Ref.

Cuadro 6 - PLAZOS DE COBRO Y DE PAGO

Concepto
das
e1 Plazo promedio de Cobranza
20
e2 Plazo promedio de Pago
15

Ref.

Cuadro 7 - TASAS MENSUALES DE INTERS

Concepto
%
Ref.
f1 Por depsitos a plazo fijo
0,50%
f2 Por descubierto bancario
1,50%

FABIO ROTSTEIN

Cuadro 2 - PRESUPUESTO DE VENTAS

Concepto
b1 Ventas en unidades
b2 Ventas en pesos

u
$

u
u
u
u
u
$
$

ao 0000
Dicbre.
1.000
500
500
500
1.000
5.000
2.500

Enero
1.000
500
500
500
1.000
5.000
2.500

Cuadro 8 - PRESUPUESTO DE PRODUCCIN

ao 0001
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
1.200
1.200
1.200
1.200
1.100
1.000
1.050
500
600
600
600
600
550
500
700
600
600
600
500
450
550
600
600
600
600
550
500
525
1.300
1.200
1.200
1.200
1.050
950
1.075
6.500
6.000
6.000
6.000
5.250
4.750
5.375
3.000
3.000
3.000
3.000
2.750
2.500
2.625

Setbre.
1.000
525
475
500
975
4.875
2.500

Octubre
1.100
500
600
550
1.150
5.750
2.750

Novbre.
1.250
550
700
625
1.325
6.625
3.125

Dicbre.
1.400
625
775
700
1.475
7.375
3.500

TOTAL
13.700
500
13.200
700
13.900
69.500
3.500

u
u
u
u
u
u

ao 0000
Dicbre.
1.000
2.000
1.000
3.000
1.000
2.000

Cuadro 9 - PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIAS PRIMAS

ao 0001
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
1.000
1.300
1.200
1.200
1.200
1.050
950
1.075
2.000
2.600
2.400
2.400
2.400
2.100
1.900
2.150
1.000
1.300
1.200
1.200
1.200
1.050
950
1.075
3.000
3.900
3.600
3.600
3.600
3.150
2.850
3.225
1.000
1.000
1.300
1.200
1.200
1.200
1.050
950
2.000
2.900
2.300
2.400
2.400
1.950
1.800
2.275

Setbre.
975
1.950
975
2.925
1.075
1.850

Octubre
1.150
2.300
1.150
3.450
975
2.475

Novbre.
1.325
2.650
1.325
3.975
1.150
2.825

Dicbre.
1.475
2.950
1.475
4.425
1.325
3.100

TOTAL
13.900
27.800
1.475
29.275
1.000
30.275

Ref.

Ref.

g1
g2
g3
g4
g5
g6
g7

Ref.

h1
h2
h3
h4
h5
h6

Concepto
Unidades vendidas
Inventario inicial prod. term.
Diferencia
Inventario final prod. term.
Produccin requerida
Costo mercaderas
Inventario final prod. term.

Concepto
Produccin requerida
Consumo de materia prima
Inventario final de mat. prima
Subtotal
Inventario inicial de mat. prima
Necesidades de compra

ao 0001
Julio
1.000
9.500

ao 0000
Dicbre.
1.000
10.000

Enero
1.000
9.500

Febrero
1.200
11.400

Marzo
1.200
11.400

Abril
1.200
11.400

Mayo
1.200
11.400

Junio
1.100
10.450

Agosto
1.050
9.975

Setbre.
1.000
9.500

Octubre
1.100
10.450

Novbre.
1.250
11.875

Dicbre.
1.400
13.300

TOTAL
13.700
130.150

FABIO ROTSTEIN

Ref.

i1
i2
i3
i4
i5
i6

Cuadro 10 - Das por cobrar en cada mes segn el plazo (cuadro auxiliar)
Plazo de cobranza: <= 30
10
20
Plazo de cobranza: > 30 y <= 60
0
0
Plazo de cobranza: > 60 y <= 90
0
0
Plazo de cobranza: > 90 y <= 120
0
0
Plazo de cobranza: > 120 y <= 150
0
Plazo de cobranza: > 150 y <= 180

0
0

El Cuadro 10 es un cuadro auxiliar que permite calcular los das por cobrar en cada mes,
segn sea el plazo de cobranza. Este cuadro permite el clculo posterior del Cuadro 11. Como
puede advertirse, cada lnea representa un rango de cobranza. La idea general es que la venta se
desarrolla a lo largo del mes, mientras que la cobranza se acumula dentro de cada mes en que ocurre. Si el plazo otorgado es de 15 das (como en el ejemplo), la venta del da 1 se cobra el 16 y as
sucesivamente. Quiere decir que a fin de mes se habran cobrado 15 das de venta y quedaran por
cobrar otros 15 das. Si el plazo, por el contrario, fuere de 61 das, nada se cobrara en enero ni febrero. Recin se comenzara a cobrar a partir del segundo da de marzo y durante 29 das. Es decir,
29 das de venta por la venta diaria del mes de enero, quedando el saldo de un da a cobrar en abril.
Los mismos conceptos y la misma mecnica se aplican para el Cuadro 13 correspondiente a los
das por pagar en cada mes, segn sea el plazo de pago por compras.

FABIO ROTSTEIN

Ref.

j1
j2
j3
j4
j5
j6
j7
j8
j9
j10
j11
j12
j13
j14
j15
j16
j17

Ref.

k1
k2
k3
k4
k5
k6
k7

Concepto
Ventas mensuales del ejercicio
Ventas diarias por mes
Cobranza ejercicio anterior
Cobranza ventas Enero
Cobranza ventas Febrero
Cobranza ventas Marzo
Cobranza ventas Abril
Cobranza ventas Mayo
Cobranza ventas Junio
Cobranza ventas Julio
Cobranza ventas Agosto
Cobranza ventas Setiembre
Cobranza ventas Octubre
Cobranza ventas Novbre.
Cobranza ventas Dicbre.
Total Cobranzas
Saldos Deudores Acumulados

Concepto
Materia prima directa
Mano de obra directa
Gastos de fabricacin variables
Gastos de fabricacin fijos
Gastos administrativos
Gastos comerciales
Total de compra de insumos

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

$
$
$
$
$
$
$

Enero
9.500
316
2.500
3.160

5.660
8.840

Enero
2.000
2.000
1.000
1.000
2.500
500
9.000

Febrero
11.400
380
2.500
6.320
3.800

Cuadro 11 - COBRANZAS DEL EJERCICIO

Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
11.400
11.400
11.400
10.450
9.500
380
380
380
348
316

Novbre.
11.875
395

Dicbre.
13.300
443

11.080
6.990

10.120
6.370

9.640
6.705

9.800
6.405

9.800
7.055

10.910
8.020

0
0
0
0
0
7.900
4.430
12.330
8.990

Cuadro 12 - COMPRA DE INSUMOS DEL EJERCICIO

Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
2.900
2.300
2.400
2.400
1.950
1.800
2.600
2.400
2.400
2.400
2.100
1.900
1.300
1.200
1.200
1.200
1.050
950
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
2.500
500
500
500
500
500
500
10.800
9.900
10.000
10.000
9.100
8.650

Agosto
2.275
2.150
1.075
1.000
2.500
500
9.500

Setbre.
1.850
1.950
975
1.000
2.500
500
8.775

Octubre
2.475
2.300
1.150
1.000
2.500
500
9.925

Novbre.
2.825
2.650
1.325
1.000
2.500
500
10.800

Dicbre.
3.100
2.950
1.475
1.000
2.500
500
11.525

11.400
7.620

0
0
0
7.600
3.800

Octubre
10.450
348

0
0
0
0
0
6.960
3.160

11.400
7.620

0
0
7.600
3.800

Setbre.
9.500
316

0
0
0
0
7.600
3.480

12.620
7.620

0
7.600
3.800

Agosto
9.975
332

11.400
7.620

0
0
0
0
0
6.320
3.320

0
0
0
0
0
6.640
3.160

0
0
0
0
0
6.320
3.480

0
0
0
0
0
6.960
3.950

TOTAL
130.150
361
5.000
9.480
11.400
11.400
11.400
11.400
10.440
9.480
9.960
9.480
10.440
11.850
4.430
126.160
8.990
135.150

TOTAL
28.275
27.800
13.900
12.000
30.000
6.000
117.975

FABIO ROTSTEIN

El Cuadro 12 determina la compra de insumos del ejercicio, entendiendo por ello todo tipo
de costo y gasto. Son compromisos a partir de los cuales se van a efectuar los pagos; algunos de
ellos al contado, otros a plazo. El plazo promedio de pago refleja esa mezcla. El Cuadro 12 alimenta la lnea m1 del Cuadro 14, el cual se combina con el Cuadro 13, para la determinacin de los
pagos. Respecto al Cuadro 13, vale lo comentado para el Cuadro 10, mientras que el Cuadro 14
tiene una mecnica similar a la del Cuadro 11.

Ref.

l1
l2
l3
l4
l5
l6

Cuadro 13 - Das por pagar en cada mes segn el plazo (cuadro auxiliar)
Plazo de pago: <= 30
15
15
Plazo de pago: > 30 y <= 60
0
0
Plazo de pago: > 60 y <= 90
0
0
Plazo de pago: > 90 y <= 120
0
0
Plazo de pago: > 120 y <= 150
0
Plazo de pago: > 150 y <= 180

0
0

FABIO ROTSTEIN

Ref.

m1
m2
m3
m4
m5
m6
m7
m8
m9
m10
m11
m12
m13
m14
m15
m16
m17

Concepto
Compras mensuales de insumos
Compras diarias por mes de insumo
Pagos ej. ant. (deudas com.+imp.)
Pagos compras Enero
Pagos compras Febrero
Pagos compras Marzo
Pagos compras Abril
Pagos compras Mayo
Pagos compras Junio
Pagos compras Julio
Pagos compras Agosto
Pagos compras Setiembre
Pagos compras Octubre
Pagos compras Novbre.
Pagos compras Dicbre.
Total Pagos por Compras
Saldos Acreedores Acumulados

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

Enero
9.000
300
3.500
4.500

8.000
8.000

Febrero
10.800
360
3.500
4.500
5.400

13.400
5.400

Cuadro 14 - PAGOS DEL EJERCICIO

Marzo
Abril
Mayo
Junio
9.900
10.000
10.000
9.100
330
333
333
303
0
5.400
4.950

10.350
4.950

0
0
4.950
4.995

9.945
5.005

0
0
0
4.995
4.995

9.990
5.015

Julio
8.650
288

0
0
0
0
4.995
4.545

0
0
0
0
0
4.545
4.320

9.540
4.575

8.865
4.360

Agosto
9.500
316

0
0
0
0
0
4.320
4.740

9.060
4.800

Setbre.
8.775
292

0
0
0
0
0
4.740
4.380

9.120
4.455

Octubre
9.925
330

0
0
0
0
0
4.380
4.950

9.330
5.050

Novbre.
10.800
360

0
0
0
0
0
4.950
5.400
10.350
5.500

Dicbre.
11.525
384

0
0
0
0
0
5.400
5.760
11.160
5.865

TOTAL
117.975
327
7.000
9.000
10.800
9.900
9.990
9.990
9.090
8.640
9.480
8.760
9.900
10.800
5.760
119.110
5.865
124.975

FABIO ROTSTEIN

Ref.

n1
n2
n3
n4
n5
n6
n7
n8
n9
n10
n11
n12
n13
n14
n15
n16
n17
n18
n19
n20
n21
n22
Ref.

n23
Ref.

n24

Ref.

Concepto
Saldo inicial de caja
$
ms: desinversiones en plazo fijo
$
ms: cobranzas por ventas
$
ms: intereses por plazo fijo
$
ms: crditos bancarios obtenidos
$
ms: venta de bienes de uso
$
ms: otros ingresos
$
Subtotal
$
menos: pagos por compras
$
menos: ints. descubierto bancario
$
menos: cancelacin crditos banc.
$
menos: ints. pagados/descontados
$
menos: compra de bienes de uso
$
menos: otros egresos
$
menos: saldo deseado de caja
$
Subtotal
$
ms: descubierto bancario
$
Subtotal
$
menos: cancelacin descubierto
$
Subtotal
$
menos: inversiones en plazo fijo
$
Control

Enero
3.000
0
5.660
0
0
0
0
8.660
-8.000
0
0
0
0
0
-5.000
-4.340
4.340
0
0
0
0
OK

Febrero
5.000
0
12.620
0
0
0
0
17.620
-13.400
-66
0
0
0
0
-5.000
-846
846
0
0
0
0
OK

Cuadro 15 - PRESUPUESTO FINANCIERO

Marzo
Abril
Mayo
Junio
5.000
5.000
5.000
6.000
0
0
0
0
11.400
11.400
11.400
11.080
0
0
0
0
0
0
1.500
0
0
0
0
800
0
0
0
0
16.400
16.400
17.900
17.880
-10.350
-9.945
-9.990
-9.540
-78
-64
-43
-47
0
0
0
0
0
0
-140
0
0
0
-2.000
0
0
0
0
0
-5.000
-5.000
-6.000
-5.000
972
1.391
-273
3.293
0
0
273
0
972
1.391
0
3.293
-972
-1.391
0
-3.096
0
0
0
197
0
0
0
-197
OK

OK

OK

OK

Julio
5.000
197
10.120
0
0
0
0
15.317
-8.865
0
0
0
0
0
-5.000
1.452
0
1.452
0
1.452
-1.452
OK

Agosto
5.000
1.452
9.640
7
0
0
0
16.099
-9.060
0
-1.500
0
0
0
-5.000
539
0
539
0
539
-539

Setbre.
5.000
539
9.800
2
0
0
0
15.341
-9.120
0
0
0
-2.000
0
-5.000
-779
779
0
0
0
0

Octubre
5.000
0
9.800
0
0
0
0
14.800
-9.330
-12
0
0
0
0
-5.000
458
0
458
-458
0
0

Novbre.
5.000
0
10.910
0
0
0
0
15.910
-10.350
-5
0
0
0
0
-5.000
555
0
555
-321
234
-234

OK

OK

OK

OK

Dicbre.
TOTAL
5.000
3.000
234
2.422
12.330 126.160
1
10
0
1.500
0
800
0
0
17.565 133.892
-11.160 -119.110
0
-315
0
-1.500
0
-140
0
-4.000
0
0
-5.000
-5.000
1.405
3.827
0
6.238
1.405
10.065
0
-6.238
1.405
3.827
-1.405
-3.827
OK

OK

Inversin en Plazo Fijo

Saldos Mensuales

197

1.452

539

234

1.405

Descubierto Bancario
Saldos Mensuales

-4.340

-5.186

-4.214

-2.823

-3.096

-779

-321

INGRESOS Y EGRESOS OPERATIVOS MENSUALES

Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setbre.
5.000
5.000
6.000
5.000
5.000
5.000
11.400
11.400
11.080
10.120
9.640
9.800
16.400
16.400
17.080
15.120
14.640
14.800
-5.000
-6.000
-5.000
-5.000
-5.000
-5.000
-9.945
-9.990
-9.540
-8.865
-9.060
-9.120
-14.945 -15.990 -14.540 -13.865 -14.060 -14.120
1.455
410
2.540
1.255
580
680

Octubre
5.000
9.800
14.800
-5.000
-9.330
-14.330
470

Novbre.
5.000
10.910
15.910
-5.000
-10.350
-15.350
560

Concepto
Saldo inicial de Caja
ms: Cobranza por Ventas
Subtotal Ingresos Operativos
Saldo final de Caja
ms: Pagos por Compras
Subtotal Egresos Operativos

n25
n26
n27
n28
n29
n30
n31 Supervit (+) o Dficit (-)

Saldo Final

1.405
Saldo Final

Cuadro 16 - EVOLUCIN DE LOS

Enero
Febrero
Marzo
3.000
5.000
5.000
5.660
12.620
11.400
8.660
17.620
16.400
-5.000
-5.000
-5.000
-8.000
-13.400 -10.350
-13.000
-18.400 -15.350
-4.340
-780
1.050

Dicbre.
Total
5.000
3.000
12.330 126.160
17.330 129.160
-5.000
-5.000
-11.160 -119.110
-16.160 -124.110
1.170
5.050

FABIO ROTSTEIN

El Cuadro 15, Presupuesto Financiero, resume toda la informacin que se desprende de los
documentos anteriores y relacionada con los ingresos y egresos de fondos. La mecnica de esta planilla permite que los supervits mensuales queden como depsitos a plazo fijo, gozando de un inters mensual. Por el contrario, los dficits absorben los depsitos a plazo fijo (si los hay) o se incurre
en descubiertos bancarios, los que sufren un cargo por intereses. Por lo tanto, este cuadro est complementado con los estados correspondientes a las inversiones en plazo fijo y a los descubiertos
bancarios en cuenta corriente (ver lneas n23 y n24).
En cada mes, se le da ingreso a las desinversiones en plazo fijo (lnea n2) y, si hay saldo suficiente despus de cubrir algn descubierto existente, se le da salida como nueva inversin (lnea
n21). En cuanto al descubierto, si hubiera deuda se lo va cancelando (lnea n19), existiendo saldo
suficiente (lnea n18). Por el contrario, si hubiera un dficit (lnea 16), se va incurriendo en un nuevo descubierto bancario (lnea n17). La presencia de inversiones en plazo fijo para cubrir eventuales
dficits se utiliz al darle ingreso en la lnea n2 ya mencionada. El sistema plantea que no pueden
existir ambas cosas: inversiones en plazo fijo y descubierto bancario, solamente una de ellas debe
darse. El saldo final de caja (lnea n15) es un nivel deseado y no responde a ningn criterio especfico o modelo de administracin de fondos. El saldo inicial de caja (lnea n1) es por supuesto la
lnea n15 desplazada un mes.
El Cuadro 16 es de tipo informativo y en l se plantea la evolucin mensual del flujo de
fondos operativo; es decir, aquel que surge sin tomar en cuenta los movimientos bancarios (otros
que el descubierto), las compras y ventas de bienes de uso y la presencia de otros ingresos (lnea
n7) y otros egresos (lnea n14).
Los Cuadros 17 y 18 son auxiliares y muestran el movimiento de las deudas bancarias
(otras que descubierto en cuenta corriente) y la compra y venta de bienes de uso, respectivamente.
En este ltimo caso, en la lneas p8 se realiza el ajuste de las amortizaciones producto de la compra
y/o venta de bienes de uso.
El Cuadro 19 refleja el costo de las mercaderas vendidas, necesario para determinar los resultados proyectados para el ejercicio. El valor de la lnea q5 va restando a la lnea r2 del Cuadro
20.
Tanto el Estado de Resultados Proyectado (Cuadro 20) como el Estado Patrimonial Proyectado (Cuadro 21) siguen esquemas contables habituales. Estos estados reflejan toda la informacin
que se fue desarrollando a lo largo del ejemplo. Para completar, y con fines de anlisis, se agregan:
el Cuadro 22 que representa un Estado Proyectado de Variaciones Patrimoniales, en las que se incluye un estado de origen y aplicacin de fondos de tipo contable, o sea no financiero; y los Cuadros 23 y 24 donde se realiza un anlisis de equilibrio econmico y financiero, determinando en
trminos de porcentaje los respectivos puntos de equilibrio.
Tambin, aprovechando las virtudes de las planillas electrnicas, pueden desarrollarse representaciones grficas de algunas de las situaciones ms importantes, las que se han includo en el
presente.

FABIO ROTSTEIN

Ref.

Concepto

Enero

o1
o2
o3
o4
o5
o6
o7
o8

Ingresos
Obtencin de crditos (monto acordado)
Intereses Pagados o Descontados
Egresos
Cancelacin crditos ejercicio anterior
Cancelacin crditos del presente ejercicio
Total Cancelacin de Crditos Bancarios

Ref.

Concepto
Compra de B. de U.
A valor de adquisicin
Venta de B. de U.
A valor de origen menos amort. acumuladas
Diferencia entre venta y valor anterior (+/-)
Total venta de B. de U.
Amortizacin original
Amortizacin adicional (+/-)
Amortizacin final

Enero

Concepto
Costo mercaderas producidas
ms: Inventario Inicial
Subtotal
menos: Inventario Final
Costo mercaderas vendidas

Enero
5.000
2.500
7.500
2.500
5.000

p1
p2
p3
p4
p5
p6
p7
p8
p9

Ref.

q1
q2
q3
q4
q5

Saldo Final Deudas Bancarias

Cuadro 17 - MOVIMIENTO DE DEUDAS BANCARIAS

Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio

Agosto

Setbre.

Octubre

Novbre.

Dicbre.

1.500
140

0
0

0
0

0
0

0
0

0
1.500

1.500
140

0
1.500

0
1.500

Cuadro 18 - COMPRA y VENTA DE BIENES DE USO

Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio

1.500
1.500
0

Agosto

2.000

0
200

0
200

0
200

0
200

200

200

200

200

0
200
200
400

Total

500
300
800
400
-100
300

0
0

0
0

0
0

Setbre.

Octubre

Novbre.

0
0

Dicbre.

0
1.500
1.500
0

Total

2.000

4.000

0
500

0
500

0
500

500

500

500

500
300
800
3.800
300
4.100

Octubre
5.750
2.500
8.250
2.750
5.500

Novbre.
6.625
2.750
9.375
3.125
6.250

Dicbre.
7.375
3.125
10.500
3.500
7.000

TOTAL
69.500
2.500
72.000
3.500
68.500

0
300

0
300

300

300

0
300
200
500

Cuadro 19 - COSTO DE MERCADERAS VENDIDAS

Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
6.500
6.000
6.000
6.000
5.250
4.750
2.500
3.000
3.000
3.000
3.000
2.750
9.000
9.000
9.000
9.000
8.250
7.500
3.000
3.000
3.000
3.000
2.750
2.500
6.000
6.000
6.000
6.000
5.500
5.000

Agosto
5.375
2.500
7.875
2.625
5.250

Setbre.
4.875
2.625
7.500
2.500
5.000

FABIO ROTSTEIN

Ref.

Concepto
Ventas del ejercicio
menos: Costo Mercaderas Vendidas
Margen de Contribucin
menos: Gastos de Fabricacin fijos
menos: Gastos Administrativos
menos: Gastos Comerciales
menos: Amortizaciones
menos: intereses descubierto bancario
menos: intereses deudas bancarias
ms: intereses por plazos fijos
Ganancia Neta de Operaciones
ms/menos: ganancia/prdida venta B. de U.
Ganancia Neta antes de impuestos
menos: Impuesto a las Ganancias
Tasa a aplicar =
30,00%
Ganancia Neta despus de impuestos

r1
r2
r3
r4
r5
r6
r7
r8
r9
r10
r11
r12
r13
r14
r15
r16
r17 Rendimiento Neto despus de impuestos

Enero
9.500
-5.000
4.500
-1.000
-2.500
-500
-200
0
0
0
300
0
300

Cuadro
Febrero
11.400
-6.000
5.400
-1.000
-2.500
-500
-200
-66
0
0
1.134
0
1.134

20 - ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO

Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
11.400
11.400
11.400
10.450
9.500
-6.000
-6.000
-6.000
-5.500
-5.000
5.400
5.400
5.400
4.950
4.500
-1.000
-1.000
-1.000
-1.000
-1.000
-2.500
-2.500
-2.500
-2.500
-2.500
-500
-500
-500
-500
-500
-200
-200
-400
-300
-300
-78
-64
-43
-47
0
0
0
-140
0
0
0
0
0
0
0
1.122
1.136
817
603
200
0
0
0
300
0
1.122
1.136
817
903
200

Agosto
9.975
-5.250
4.725
-1.000
-2.500
-500
-300
0
0
7
432
0
432

Setbre.
9.500
-5.000
4.500
-1.000
-2.500
-500
-500
0
0
2
2
0
2

Octubre
10.450
-5.500
4.950
-1.000
-2.500
-500
-500
-12
0
0
438
0
438

Novbre.
11.875
-6.250
5.625
-1.000
-2.500
-500
-500
-5
0
0
1.120
0
1.120

Dicbre.
13.300
-7.000
6.300
-1.000
-2.500
-500
-500
0
0
1
1.801
0
1.801

TOTAL
130.150
-68.500
61.650
-12.000
-30.000
-6.000
-4.100
-315
-140
10
9.105
300
9.405

-90
210
1,07%

-341
793
3,87%

-337
785
3,69%

-130
302
1,27%

-1
1
0,00%

-132
306
1,27%

-336
784
3,16%

-541
1.260
4,83%

-2.826
6.579
25,23%

-341
795
3,60%

-246
571
2,52%

-271
632
2,71%

-60
140
0,60%

FABIO ROTSTEIN

Ref.

s1
s2
s3
s4
s5
s6
s7
s8
s9
s10
s11
s12
s13
s14
s15
s16
s17
s18
s19
s20
s21
s22

Concepto
ACTIVO
Disponibilidades
Plazos Fijos
Cuentas a Cobrar
Materias Primas
Productos Terminados
Bienes de Uso
Valor de origen
Amortizaciones acumuladas
TOTAL ACTIVO
DEUDAS
Cuentas a Pagar Comerciales
Descubierto Bancario
Deudas Bancarias
Impto. a las Ganancias a Pagar
TOTAL DEUDAS
PATRIMONIO NETO
Capital Social
Ganancias sin distribuir
TOTAL PATRIMONIO NETO
TOTAL DEUDAS + PATR. NETO
Control = 0

ao 0000
Dicbre.

Enero

Cuadro 21 - ESTADO PATRIMONIAL PROYECTADO

ao 0001
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio

Agosto

Setbre.

Octubre

Novbre.

Dicbre.

3.000
0
5.000
1.000
2.500

5.000
0
8.840
1.000
2.500

5.000
0
7.620
1.300
3.000

5.000
0
7.620
1.200
3.000

5.000
0
7.620
1.200
3.000

6.000
0
7.620
1.200
3.000

5.000
197
6.990
1.050
2.750

5.000
1.452
6.370
950
2.500

5.000
539
6.705
1.075
2.625

5.000
0
6.405
975
2.500

5.000
0
7.055
1.150
2.750

5.000
234
8.020
1.325
3.125

5.000
1.405
8.990
1.475
3.500

27.000
-12.000
26.500

27.000
-12.200
32.140

27.000
-12.400
31.520

27.000
-12.600
31.220

27.000
-12.800
31.020

29.000
-13.200
33.620

28.500
-13.500
30.987

28.500
-13.800
30.972

28.500
-14.100
30.344

30.500
-14.600
30.780

30.500
-15.100
31.355

30.500
-15.600
32.604

30.500
-16.100
34.770

6.000
0
0
1.000
7.000

8.000
4.340
0
90
12.430

5.400
5.186
0
431
11.017

4.950
4.214
0
768
9.932

5.005
2.823
0
1.109
8.937

5.015
3.096
1.500
1.355
10.966

4.575
0
1.500
1.626
7.701

4.360
0
1.500
1.686
7.546

4.800
0
0
1.816
6.616

4.455
779
0
1.817
7.051

5.050
321
0
1.949
7.320

5.500
0
0
2.285
7.785

5.865
0
0
2.826
8.691

19.000
500
19.500
26.500
0

19.000
710
19.710
32.140
0

19.000
1.503
20.503
31.520
0

19.000
2.288
21.288
31.220
0

19.000
3.083
22.083
31.020
0

19.000
3.654
22.654
33.620
0

19.000
4.286
23.286
30.987
0

19.000
4.426
23.426
30.972
0

19.000
4.728
23.728
30.344
0

19.000
4.729
23.729
30.780
0

19.000
5.035
24.035
31.355
0

19.000
5.819
24.819
32.604
0

19.000
7.079
26.079
34.770
0

FABIO ROTSTEIN

Respecto al Estado de Anlisis de Variaciones Patrimoniales, resulta til aplicar la siguiente tabla40:

RUBRO DEL
ACTIVO CORRIENTE
ACTIVO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
ACTIVO NO CORRIENTE
ACTIVO NO CORRIENTE
PASIVO NO CORRIENTE
PASIVO NO CORRIENTE

40

VARIACIN

+
+
+
+
-

INCIDENCIA SOBRE EL
CAPITAL DE
CAPITAL
TRABAJO
PERMANENTE

+
+

CONSTITUYE
ORIGEN DE
APLICACIN
FONDOS
DE FONDOS

*
*
*
+
+
-

*
*
*
*
*

El tema de estados contables con anlisis de variaciones est extrado de: Rotstein, Fabio: Estructura financiera y flujo de fondos, ESCRITOS CONTABLES, N 40, Baha Blanca.

FABIO ROTSTEIN

Ref.

t1
t2
t3
t4
t5
t6
t7
t8
t9
t10
t11
t12
t13
t14
t15
t16
t17
t18
t19
t20
t21
t22
t23
t24
t25

Cuadro 22 - ESTADO PROYECTADO DE ANLISIS DE VARIACIONES PATRIMONIALES

VARIACIN NETA
VARIACIN NETA
VARIACIONES
BALANCES AOS
CAP. DE TRABAJO
CAP. PERMANENTE
RUBROS
TOTALES
0000
0001
+
+
+
ACTIVO
Disponibilidades
Plazos Fijos
Cuentas a Cobrar
Materias Primas
Productos Terminados
Bienes de Uso (valor de origen)
TOTAL ACTIVO
DEUDAS
Cuentas a Pagar Comerciales
Descubierto Bancario
Deudas Bancarias
Impto. a las Ganancias a Pagar
TOTAL DEUDAS
PATRIMONIO NETO
Capital Social
Ganancias sin distribuir
TOTAL PATRIMONIO NETO
Amortizaciones acumuladas
TOTAL PASIVO

3.000
0
5.000
1.000
2.500
27.000
38.500
6.000
0
0
1.000
7.000

5.000
1.405
8.990
1.475
3.500
30.500
50.870
5.865
0
0
2.826
8.691

19.000
19.000
500
7.079
19.500
26.079
12.000
16.100
38.500
50.870
TOTALES
VARIACIN NETA CAPITAL DE TRABAJO

2.000
1.405
3.990
475
1.000
3.500

ORIGEN

DE

FONDOS

FONDOS

2.000
1.405
3.990
475
1.000

2.000
1.405
3.990
475
1.000
3.500

3.500

135

135

1.826

135

1.826

1.826

6.579

6.579

6.579

4.100

4.100

4.100

24.875
135
AUMENTO
sumas iguales
VARIACIN NETA CAPITAL PERMANENTE

9.005

APLIC.

DE

1.826
7.179
9.005
9.005
AUMENTO
sumas iguales

10.679

3.500

10.679

7.179
10.679

12.505

12.505

FABIO ROTSTEIN

Ref.

u1
u2
u3
u4
u5
u6
u7
u8
u9
u10
u11

Ref.

v1
v2
v3
v4
v5
v6
v7

Cuadro 23 - ANLISIS DE EQUILIBRIO ECONMICO

VOLUMEN
Conceptos
0%
100%
Ventas del ejercicio
0 130.150
Costos Variables:
Costo Mercaderas Vendidas
0
68.500
Costos Fijos:
Gastos de Fabricacin Fijos
12.000
12.000
Gastos Administrativos
30.000
30.000
Gastos Comerciales
6.000
6.000
Amortizaciones
4.100
4.100
52.100
52.100
Total Costos Fijos
52.100 120.600
Costos Totales
Punto de Equilibrio Econmico
84,51%

Cuadro 24 - ANLISIS DE EQUILIBRIO FINANCIERO

VOLUMEN
Conceptos
0%
100%
Ingresos Fijos
8.000
8.000
Ingresos Variables
0 123.160
8.000 131.160
Ingresos Totales
Egresos Fijos
12.000
12.000
Egresos Variables
0 112.110
12.000 124.110
Egresos Totales
Punto de Equilibrio Financiero
36,20%

FABIO ROTSTEIN
GRFICOS

Presupuesto de Ventas y
Ganancias Proyectadas

$ 15.000
$ 14.000
$ 13.000
$ 12.000
$ 11.000
$ 10.000
$ 9.000

$ 7.000
$ 6.000
$ 5.000
$ 4.000
$ 3.000
$ 2.000
$ 1.000

-$ 2.000

e.

e.

br
ic
D

ov
N

ub
O

ct

tb
Se

br

re

.
re

to
os
Ag

lio
Ju

Ju

ni

o
ay
M

ril
Ab

zo
ar
M

er
br
Fe

-$ 1.000

er

$0

En

Ventas

$ 8.000

Meses

Ventas

Ganancias

FABIO ROTSTEIN

Supervit/Dficit Operativo

$ 3.000

$ 2.000

$ 1.000

$0
Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Setbre. Octubre Novbre. Dicbre.

Pesos

Enero

-$ 1.000

-$ 2.000

-$ 3.000

-$ 4.000

-$ 5.000

Meses

Ganancia Neta Mensual

despus de impuestos

$ 1.400

$ 1.200

$ 1.000

Pesos

$ 800

$ 600

$ 400

$ 200

$0
Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio
Julio
Meses

Agosto

Setbre. Octubre Novbre.

Dicbre.

FABIO ROTSTEIN

Rendimiento Neto Mensual

despus de impuestos

6,00%

5,00%

Rendimiento

4,00%

3,00%

2,00%

1,00%

0,00%
Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio
Julio
Meses

Agosto

Setbre. Octubre Novbre.

Dicbre.

FABIO ROTSTEIN

Anlisis de Equilibrio Econmico

Ventas
150.000

Costos Totales
Punto de Equilibrio

140.000
130.000
120.000
110.000
100.000

Pesos

90.000
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Volumen de actividad

70%

80%

90%

100%

FABIO ROTSTEIN

Anlisis de Equilibrio Financiero

150.000

Ingresos Totales
Egresos Totales

140.000

Punto de Equilibrio Financiero

130.000

120.000

110.000

100.000

Pesos

90.000

80.000

70.000

60.000

50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

0
0%

10%

20%

30%

40%

50%

Volumen de actividad

60%

70%

80%

90%

100%