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MICHAEL DELL
Tena 20 aos cuando decidi despedirse de sus padres, subi dos computadoras
a su auto viejo, y se dirigi a la ciudad de Austin, Texas. esde su dormitorio y con
mil dlares de inversin, arranc sin percatarse, una de las empresas m!s
in"luyentes del mundo.
#ic$ael ell puede considerarse muc$as cosas, por lo menos tres%
1) Emprendedor,
2) Revolucionario, y
3) Rompe-paradigmas.

Emprendedor: por&ue llegando a Austin a estudiar a la 'niversidad de Texas,
mont su negocio en el dormitorio (pobre roomate( y se puso a vender
computadoras a la orden. )ste concepto, &ue $oy en da suena sencillo, en el ao
1*+, slo lo $ubiera podido visuali-ar un aut.ntico emprendedor, &ue incluso
$asta dej sus estudios para meterse de lleno en el negocio.
#ic$ael ell "orma parte del rubro de emprendedores como, /ill 0ates de
#icroso"t, 1arry )llison de 2racle o 3teven 4obs de Apple, &ue dejan de estudiar
para convertirse en millonarios... y a cual&uiera ponen a pensar5 aun&ue
"inalmente se trata del sistema norteamericano, no del nuestro.
Revolucionario: por&ue decidi &ue el canal de distribucin tradicional para
vender computadoras 6mayoristas y tiendas minoristas7 era ine"iciente, caro y &ue
no agregaba valor. 1e ec$ n8meros a lo &ue costaban las pie-as de la
computadora, en ese tiempo 6menos de 900 dlares7, y no poda entender por
&u. se vendan $asta en :.000 dlares.
Tambi.n detect la lentitud con la &ue cual&uier avance tecnolgico tardaba en
llegar $asta el consumidor "inal y &ue en promedio tardaba $asta un ao debido al
canal de ventas tradicional% grande y lleno de complejidades. 2tra ventana m!s de
oportunidad.
e a$ la resolucin de su modelo directo% la gente escoge la potencia del ;A#, la
memoria del disco duro, el tamao de la pantalla, y otras especi"icaciones5
entonces se ensambla y se enva. A$, antes &ue nada la cobra.
A lo largo de su arran&ue como emprendedor, como a muc$os otros
revolucionarios, le llamaron loco en m!s de una ocasin% no vas a tener xito, las
computadoras no se venden as, no tienes marca, no hay demanda, etc.


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<oy en da, al preguntarle a #ic$ael ell cmo $i-o para detectar esa oportunidad
y sostenerse en su modelo revolucionario a pesar de su corta edad, contest con
una sonrisa% No escuchaba mucho a la gente, si me la hubiera pasado
preguntando quizs me hubieran persuadido para no hacerlo.
=nteresante. )n cuanto a innovaciones o revoluciones a veces una cabe-a piensa
mejor &ue dos o m!s.
2tro modo de revolucin es la "orma en &ue su organigrama est! constituido. )n
lugar de seguir con la manera tradicional de organi-arse por "unciones y &ue en
ocasiones construye murallas casi "eudales entre los di"erentes departamentos,
decidi organi-arse alrededor de grupos de clientes. >ada segmento tiene
necesidades di"erentes y ell cuenta con expertos por segmentos apoyados por
e&uipos multi"uncionales para garanti-ar una respuesta r!pida en "uncin de sus
necesidades.
Rompe-paradigmas: ell rompi muc$os, pero uno &ue llama la atencin es el del
Principio de Peter, &ue argumenta &ue los directivos o dueos de un negocio van
progresando y?o los van promoviendo $asta posiciones donde ya no son
competentes. @or ejemplo, el vendedor estrella al &ue $acen gerente de ventas y
&ue resulta incapa- de manejar gente5 o el dueo de empresa &ue se en"oca al
crecimiento pero genera caos administrativo5 o el directivo &ue se siente incapa-
de llevar la empresa a otra arena competitiva &ue cada ve- es m!s cambiante.
@ero ell pas por todo% desde consolidar el modelo de negocio, crecer las ventas,
salir a bolsa, lan-arse a otros pases, lidiar con analistas, re"or-ar el control
administrativo, ser un productor de bajo costo, lidiar con je"es mayores &ue .l, y
en general, lidiar con problemas de toda ndole asociados a alto crecimiento. e
$ec$o $ubo su punto tenso (&ue ya pas( donde el mundo cuestionaba si .l era el
indicado para las proporciones &ue $aba ad&uirido ell >omputers.
Al comentarle &ue .l era una excepcin al @rincipio de @eter, #ic$ael ell,
sonriendo otra ve- dice bueno, no he llegado a l todava.
>uando se le pregunt cmo $aca para dedicarle tiempo a su "amilia y en general,
balancear su vida, contest directo% se tiene que planear para esto, no es
casualidad ni va a ocurrir de manera espontnea. Se tiene que pensar y actuar, y
aunque no siempre se pueda, en lo general creo que lo he logrado.
1as lecciones de ell son abundantes, pero la m!s incisiva tiene &ue ver con el
canal de distribucin. A)s necesario el canal de distribucinB A0enera o resta
valorB A3e puede migrar al modelo ell en otras industriasB Aebemos estar
entusiasmados con las posibilidadesB AAsustadosB
4unto con #ic$ael ell, cada &ui.n en lo suyo, a$ est!n 1inus Torvalds con 1inux y
3$aCnon DaCn de Eapster5 y de otras generaciones Ted Turner de >EE y <enry
Dord de Dord. A todos ellos les dijeron locos y revolucionaron el mundo. >laro &ue
por cada uno de ellos $ay cientos o miles &ue "racasan5 pero el verdadero "racaso
&ui-!s consiste en no aventarse nunca.

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