CONCLUSIN DE LA CONSULTA SOBRE TIPOS DE ESTRATEGIA

ALUMNO:
WILSON HERNANDO SASTOQUE PRIETO

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE

TECNOLOGA EN NEGOCIACIN INTERNACIONAL
BOGOTA
2016

Contenido
Pg.
INTRODUCCIN................................................................................................................5
1.

METODOLOGA EMPLEADA...............................................................................6
Estrategia de entrada al mercado internacional...........................................................6
Planeacin estratgica de penetracin en los mercados internacionales....................6

2.

RESULTADOS......................................................................................................9
1. Exportaciones..........................................................................................................9
2. Licencias............................................................................................................... 10
3. Franquicias............................................................................................................11
4. Coinversin o Joint-venture...................................................................................12
5. Consorcios............................................................................................................. 14
6. Manufactura (Inversin directa).............................................................................14
7. Administracin por contrato...................................................................................15

3.

ANLISIS............................................................................................................ 16

4.

CONCLUSIONES...............................................................................................18

5.

BIBLIOGRAFA...................................................................................................19

RESUMEN

Mediante la realizacin de este trabajo se pretende seguir las especificaciones y plasmar

en este entorno lo especificado en la gua de actividades, donde se especifica que
despus de leer detenidamente el documento denominado Planeacin estratgica
ubicado en Material de formacin se consultaran casos reales sobre empresas que hayan
implementado las estrategias mencionadas en ese documento.
Se analizaran las condiciones necesarias para que hayan sido exitosas o no dichas
estrategias y se explicara elaborando una conclusin donde se registre el anlisis de la
actividad.

INTRODUCCIN
La planeacin estratgica es el intento de administrar los efectos de los factores
incontrolables del mercado sobre las fuerzas, debilidades y objetivos de la empresa. En el
proceso de internacionalizacin las empresas encuentran diferentes caminos para la
consecucin de sus objetivos. Para ello, existen diferentes estrategias que les permiten
alcanzarlos, las cuales dependen del tipo de mercado, el tipo de producto, la capacidad
de la empresa en aspectos fsicos, econmicos y financieros, entre otros. A continuacin
se estudiaran e interpretaran las diferentes estrategias consultando en casos reales
sobre empresas que hayan implementado las estrategias mencionadas analizando las
condiciones necesarias para que hayan sido exitosas o no dichas estrategias.

1. METODOLOGA EMPLEADA
Estrategia de entrada al mercado internacional
En el proceso de internacionalizacin las empresas encuentran diferentes caminos para la
consecucin de sus objetivos. Para ello, existen diferentes estrategias que les permiten
alcanzarlos, las cuales dependen del tipo de mercado, el tipo de producto, la capacidad
de la empresa en aspectos fsicos, econmicos y financieros, entre otros.
A continuacin se identifican las diferentes estrategias:
Exportaciones, Licencias, Franquicias, Coinversin o Joint-venture,
Manufactura (Inversin directa) y Administracin por contrato.

Consorcios,

Planeacin estratgica de penetracin en los mercados internacionales

Es un modelo til para implementar la estrategia de penetracin a mercados
internacionales, se sugiere seguir los siguientes pasos con el fin de anticipar posibles
riesgos previos a la toma de decisiones:
1. Determinacin de la capacidad de oferta exportable.
Se evalan los siguientes aspectos:
1.1. Capacidad fsica: se debe tener en cuenta la capacidad con la que se cuenta, tanto
para atender el mercado local como para el mercado internacional. Muchas experiencias,
muestran como los empresarios no pueden atender las demandas de compradores
extranjeros por no haber evaluado este aspecto antes de abordar los mercados
internacionales.
1.2. Capacidad administrativa: se revisa los componentes administrativos no slo los
generales, sino el exclusivo para abordar el comercio internacional.
1.3. Capacidad econmica: se trata de ajustar el presupuesto adecuado para atender
todos los compromisos que implica el establecimiento de relaciones con el exterior y la
capacidad de maniobra del departamento frente a las eventualidades y rutinas del
ejercicio exportador.
1.4. Conciencia exportadora: implica temas de comunicacin donde estn siendo
impregnados todos los empleados de la compaa y de la importancia de la actividad que
se est asumiendo con el mbito exterior.

2. Definicin del mercado al que se desea ingresar.

2.1. Preseleccin de mercados: se evala el riesgo y la dinmica econmica del pas a
donde se quiere llegar (Usar: Mtodo seleccin de ideas por ponderacin de la Actividad
de aprendizaje 1).
2.2. Informacin general del mercado: se trata de revisar todas las variables que se
pueden afectar el ingreso, no slo la informacin por internet, el estar enterado por medio
de publicaciones, revistas, peridicos, entre otras. Las embajadas y consulados son una
fuente de informacin.
2.3. Condiciones de acceso al mercado: se trata de revisar los medios de transporte y
evaluar los costos que implica de uno u otro modo, asegurando la llegada del producto de
la mejor manera y a los menores costos posibles.
2.4. Prcticas comerciales: se determina la forma en que se va a manejar el producto en
el pas seleccionado. Si se va a adoptar un modelo de fuerza de ventas propio o se va a
tercerizar esta operacin.
2.5. Adecuaciones del producto: tiene que ver con el aspecto cultural del mercado
objetivo. No se debe dar el mismo tratamiento a uno y otro a menos que exista un
producto que se haya desarrollado como producto global estandarizado (Revisar el
material de formacin de la Actividad de aprendizaje 4, Entorno global).
En este sentido existen tres tendencias para el desarrollo de productos a mercados
internacionales:
a. Etnocntrica o extensin del mercado: consiste en la proyeccin de productos
nacionales a los mercados internacionales, posteriormente se realizan las modificaciones
y adaptaciones al producto necesarias para llegar al mercado internacional objetivo y
finalmente el pas de origen transfiere su forma de hacer el producto y tecnologas a los
aliados en el extranjero.
b. Policntrica o multidomstico: se conciben varios mercados y se profundiza mucho ms
en cada elemento de la mezcla de mercadeo (producto, plaza, promocin y precios) para
cada pas. Existe mayor adaptabilidad y no tanta cercana con el pas de origen, sino que
el producto se desarrolla con mayor independencia.
c. Geocntrica o global: se destaca la homogeneidad de los mercados y los consumidores
a partir de lo cual se desarrollan productos con mayor uniformidad, que va centralizada
desde el pas de origen y se concibe un mercado global con necesidades y formas de
respuesta similares.
2.6. Incentivos y apoyos: es la revisin de las polticas gubernamentales de apoyo a la
exportacin (Revisar el material de formacin de la Actividad de aprendizaje 1, Sectores y
subsectores econmicos).

3. Determinacin de la estructura de penetracin en el mercado.

3.1 Organizacin para exportar.
3.2 Estrategia de precios.
3.3 Existencia del producto: con base en los pronsticos de demanda y la proyeccin del
mercado se debe determinar la cantidad de producto a producir.
3.4 Mecanismos de promocin: es de vital importancia revisar el mtodo de colocacin del
producto, buscando la manera ms confiable, si fuera a travs de un distribuidor, que este
tenga todas las garantas que eviten otro producto copiado.

4. Elementos de la contratacin de las operaciones comerciales en el mercado

meta.
4.1. Prcticas contractuales: lo que se debe tener en cuenta a la hora de contratar un
distribuidor.
4.2 Formas de cobro: la ms usual es la carta de crdito.
4.3 Distribucin fsica: es la revisin de todo el proceso que permite el traslado de las
mercancas, desde la planta de produccin hasta llegar las manos del cliente.
2. RESULTADOS
A continuacin se consultaran y analizaran casos reales sobre empresas que hayan
implementado las estrategias mencionadas anteriormente:
1. Exportaciones.
De acuerdo a informacin del Ministerio de Comercio, Industria, y Turismo, con datos del
Dane, las ventas al exterior de alimentos fueron de US$7.267 millones en 2014.
La Organizacin de las Naciones Unidas para la Alimentacin y la Agricultura (FAO, por
sus siglas en ingls) llam a Colombia como uno de los siete pases del mundo que ms
pueden expandir su frontera agrcola, que hoy es de casi 30 millones de hectreas.
Segn Mara Claudia Lacouture, presidenta de ProColombia, No solo se exporta caf
sino sus derivados en diferentes presentaciones y con distintos usos. Lo mismo ocurre
con productos como el cacao, lcteos, las frutas y hortalizas, y el sector acucola. Los
empresarios estn entendiendo la dinmica mundial de ofrecer productos novedosos e
innovadores, y que exportando pueden crecer, asegur.
Las siguientes tres empresas son algunos de esos casos de empresarios colombianos
que, con apoyo de ProColombia, estn demostrando que vale la pena atreverse a
traspasar fronteras.

Asia, Europa y Oceana compran banano deshidratado de Santa Marta

Japn, Francia, Suiza, Alemania y Australia son los cinco mercados que tienen negocio
con Madesca. Empezamos a vender nacionalmente en el 2000 y a los dos aos hicimos
nuestra primera exportacin. Desde ah cambiamos el pensamiento y ahora trabajamos
solo para el comprador internacional. El ao pasado, por ejemplo, exportamos 40
toneladas de banano, asegur Carmen Tracevedo, gerente de exportaciones de la
compaa.
Ms de 1.000 toneladas de tilapia desembarcaron en la Florida el ao pasado
Desde su primera experiencia exportadora hace casi 15 aos, Proceal se fij la meta de
crecer a travs de la internacionalizacin. El ao pasado Estados Unidos fue destino de
los filetes de mojarra plateada que producen en la represa de Betania, Huila. Tan
importante es el mercado estadounidense para nosotros que en 2014 enviamos 1.050
toneladas de producto, capacidad mxima de nuestra produccin, creciendo en ventas un
70% con respecto a las registradas en 2013, asegur Jaime Macas, gerente de la
empresa.
Empresa del magdalena vendi 57.000 toneladas de aceite de palma a cuatro
continentes
El Grupo Empresarial Daabon comenz como una empresa que distribua el banano que
cosechaban en sus cultivos de Magdalena. El estudio del mercado internacional les
demostr que necesitaban diversificarse. La competencia internacional para exportar
banano era muy grande pero con el aceite de palma y los productos orgnicos la situacin
era distinta. Desde el ao 98 empezamos a trabajar para producir productos 100%
naturales y as conseguimos el xito internacional. En 2014, exportamos 57.000 toneladas
de aceite de palma orgnico hacia Brasil, la Unin Europea, Estados Unidos, Japn y
Australia, cont Ledys Morelli, directora de comercio internacional de la compaa.

2. Licencias.
Sper de Alimentos S.A
Partiendo de un estudio previamente realizado a una de las empresas colombianas con
mayor xito en el mercado confitero llamada Sper de Alimentos S.A., y cimentado en las
diferentes teoras desarrolladas sobre los procesos de internacionalizacin en Colombia,
se logr identificar un patrn integral de uso esencial y general para los empresarios del
sector confitero colombiano que decidan aventurarse a enfrentar el mercado internacional.
Se comprob que las empresas vinculadas al sector confitero en Colombia tienen
necesidades sumamente similares en materia de internacionalizacin. En efecto, se
evidenci el compromiso que poseen la mayora de estas empresas con sus clientes,
aportando as un alto grado de innovacin, calidad y experiencias al paladar de sus

consumidores. La rentabilidad demostrada por estas empresas ha sido producto de un

arduo anlisis de los mercados, costos, riesgos, entre otros, que se planearon afrontar.
Teniendo en cuenta figuras como alianzas, licitaciones, joint ventures, etc., y al estar
sujetos a un plan estratgico claro, basado en los modelos de internacionalizacin lo cual
da paso a trazar la ruta de internacionalizacin deseada, permiti a la empresa Sper de
Alimentos S.A. irse posicionando no solo en los mercados naciones sino tambin
internacionales.
3. Franquicias.
Dentro de esta estrategia contamos con una entrevista publicada en internet:
Entrevista a Toni Rodrguez, franquiciado MBE desde 13 noviembre de 2006
Por qu decidi entrar en la Red MBE?
Descubr la Red MBE por una buena amiga que trabajaba y sigue trabajando en MBE y
me gust el concepto de empresa de servicios, porque poda ofrecer no slo servicio de
envos de paquetes, sino una gama ms plural, tanto para empresas, como para
particulares.
Tener la oportunidad de trabajar con mi hijo, el cual ha crecido a mi lado como profesional,
y que da a da tiene ms importancia, para m y para el negocio, con sus nuevos
enfoques e ideas Es fantstico.
Qu consejos le dara a aquellos que se inician en MBE?
Ante todo, que la ilusin y las ganas son muy importantes y que hay que trabajar duro.
Y si hay cosas que puedan generar dudas por desconocimiento o cmo enfocarlo, solicitar
ayuda a la central MBE, para poderlas solventar.
La franquicia MBE tiene muy buena imagen en el mercado y eso hay que aprovecharlo y
potenciarlo, aportando cada uno su granito de arena.
4. Coinversin o Joint-venture.
Riduco habla de su experiencia con el Joint Venture con Render
El sector metalmecnico se ha venido fortaleciendo en de Manizales, Rafael Glvez
Restrepo, Analista de Mercados Internacionales de Riduco, habl sobre cmo se ha
consolidado la empresa en este ltimo ao.
Riduco tiene como su principal lnea de produccin la fabricacin de luminarias para las
ensambladoras de motocicletas, inicialmente del mercado colombiano. Actualmente son
proveedores de Yamaha, Incolmotos y Suzuki. Esta compaa a futuro, tendr la
capacidad productiva de proveerles a las ensambladoras de vehculos, pero por ahora el
objetivo est centrado en las de motocicletas, asegura Glvez Restrepo.

Iderna

Iderna es una compaa del sector metalmecnica con ms de 65 aos de fundacin, de

los cuales 40 ha estado tambin presente en el sector automotriz. Su experiencia y
seriedad se traducen en productos nicos en el mercado; su filosofa: ofrecer al
consumidor productos de mxima calidad.
Daniel Loaiza Grisales, Gerente Comercial de esta compaa, habl sobre el proceso con
los estndares de calidad exigidos por las empresas automotrices.
Ha sido algo que, de la mano de las mismas ensambladoras de automviles, se ha
venido interiorizando en la compaa. Es muy cultural, no solo hay que obtener un
significado si no que hay que mantenerse vigente en l y hay que tener un personal
idneo, hay que tener los recursos adecuados para mantener un sistema de gestin y
adems de eso la intencin de la compaa de estar certificada.
En este momento la compaa trabaja con empresas de inyeccin de plsticos a las que
les suministra partes para ensamblarlas en los componentes metlicos, con el sector de
recubrimiento galvnico para pintar y recubrir las piezas que hacen metlicas y con
laboratorios para hacer anlisis de prueba de los materiales.
Iderna cuenta con la capacidad de capacitar en niveles altos a las personas que
intervienen en los procesos, desde sus operarios hasta los administradores, pues, como
dice su Gerente Comercial son productos que estn relacionados con la seguridad de los
vehculos, para que el uso final de este producto sea determinante para garantizar el
funcionamiento de un equipo llmese un auto, una moto, un electrodomstico.
Han pensado en realizar alianzas estratgicas en el exterior
Loaiza Grisales dice que entre sus planes est ingresar a mercados internacionales. Es
una bsqueda constante de la compaa, de hecho se han tenido alianzas con empresas
del exterior.
Actualmente, Iderna adelanta gestiones para establecer otras alianzas desde el punto de
vista estratgico, creo que las empresas del exterior y tambin las nacionales que tienen
experiencia, le pueden aportar a la compaa con proyectos que le permitan crecer.
5. Consorcios.
Grupo Consorcio
El grupo Consorcio, la principal empresa conservera espaola, se constrituy en Santoa
(Cantabria) en el ao 1950. Durante 30 aos, la sociedad va incrementando la fabricacin
de filetes de anchoa, atn blanco y atn rojo evolucionando las reglas de la tradiccin
artesana, conservando los productos del mar en su fragancia y genuino sabor,
mantenindose rigurosamente fiel en su objetivo de ofrecer al mercado un producto
natural y de alta calidad.
Los beneficios aportados han sido principalmente hacia los clientes. Ellos ya pueden
comprar con seguridad los productos que eligan con toda tranquilidad y servicio. El

sistema de bonos virtuales les permite probar nuevos productos sin coste y adems
obtienen promociones que cada semana aparecen en la tienda..
Adems, se han creado secciones para promocionar lotes de productos junto con
campaas de regalo o eventos.
La gestin y hosting de la web est siendo administrada por Newcomlab para facilitar y
mejorar el servicio de gestin y reducir los costes de mantenimiento y estructura
informtica.
6. Manufactura (Inversin directa).
De empresas extranjeras en Colombia
La empresa colombo-chilena Almacenes Homecenter, especializada en la
comercializacin de productos para el mejoramiento del hogar, fue creada con la
participacin de la organizacin Corona de Colombia, con un 65% de las acciones y
Sodimac Falabella de Chile, con un 35%14. La alianza se basa en el aporte estratgico de
cada socio; Sodimac aporta los sistemas de informacin y tecnologa para el nuevo
formato comercial, as como una red internacional de proveedores, mientras el grupo
Corona aporta su conocimiento del mercado local. La sociedad, que ahora cuenta con
siete filiales en Colombia, se estableci en 1993 con la construccin del primer almacn
en Bogot: Amricas Homecenter; ms tarde continu su expansin hacia otras ciudades
como Medelln, en el ao 2002, Cali en el 2003, Barranquilla en el 2004 y Pereira en el
2005. Las ventas hasta el ao 2003 alcanzaron los 97 millones de dlares presentando un
crecimiento del 32% con respecto al ao anterior.

De empresas colombianas en el extranjero

Las empresas colombianas tambin han cruzado las fronteras nacionales en busca de la
creacin de alianzas estratgicas. Copamex, una de las ms grandes papeleras
mexicanas y lder en el mercado de paales, pauelos suaves y papel higinico, se
enfrentaba al problema de prdidas en su planta de cuadernos. Es entonces cuando la
empresa calea Carvajal S.A., interesada en acceder al mercado mexicano, se perfila
como un socio interesante para Copamex en la creacin de una alianza de riesgo
compartido. En el 2002 se crea la empresa Productos El Cid S.A. de C.V.- Copamex para
la produccin de cuadernos El Cid en Mxico, con una participacin de Carvajal del 50%.
Ambas empresas realizan un valioso aporte a la alianza; Copamex haba logrado
posicionarse en el mercado mexicano, demostrando su conocimiento del mercado y
Carvajal pudo aportar su conocimiento en la produccin de cuadernos, actividad en la cual
es lder en el mercado Colombiano.

3. ANLISIS
El proceso de globalizacin de los mercados implica que lo que ocurre en un pas afecta a
empresas de los dems pases, incluso a las que se pueden definir como locales.
Ello est provocando que las empresas deban cambiar o modificar su estrategia: su forma
de competir. De forma concreta, la globalizacin est incidiendo en las empresas porque:

se abren oportunidades de expansin al exterior, ya que las facilidades de

diversificacin a otros mercados geogrficos son muy altas
se est generando mayor competencia y rivalidad por la creciente presencia de
empresas extranjeras en los mercados locales
y, derivado de lo anterior, la globalizacin est afectando a la competitividad de las
empresas de un pas. La internacionalizacin de la economa supone la presencia
de un mayor nmero de empresas que producen y/o distribuyen unos
determinados bienes y servicios, empresas internacionales que presentan ciertas
ventajas (en coste, tamao, calidad, etc.) frente a las empresas locales.

La estrategia de Internacionalizacin puede analizarse como un caso particular de la

expansin cuando nicamente constituye una simple extensin territorial del negocio que
se estaba desempeando en el mercado nacional o como un caso diversificacin si
aaden nuevos productos en nuevos mercados internacionales.
La estrategia de internacionalizacin no est exenta de riesgos, debido a que supone una
salida al exterior entrando en un entorno nuevo con gran incertidumbre. Cabe entonces
preguntarse por las razones que incitan a una empresa a decidirse por esta estrategia de
crecimiento.
Desde un punto de vista general los principales estmulos para internacionalizarse son:

Explotar oportunidades comerciales en otros pases as como los recursos y

capacidades propios en los diferentes pases
Aprovechar ventajas de localizacin para las actividades productivas y en trminos
de bsqueda de recursos
Reducir costes incluidos los de transaccin
Encontrar un tamao mnimo eficiente para competir en un mundo globalizado
Seguir al cliente, actuando como proveedores a nivel internacional
Poder continuar compitiendo en una industria que se haya globalizado

Las condiciones de crisis en que se encuentran actualmente las empresas las ha llevado
a intensificar la bsqueda de nuevas alternativas que les permita crecer y consolidarse.
Para aquellas empresas que estudiamos que decidieron crecer a travs de la conquista
de nuevos mercados en el extranjero la globalizacin se constituye en un medio que les
proporciona el espacio, les fija las condiciones y las compromete a trascender a un plano
donde las transformaciones y los cambios se hacen inminentes. El desarrollo de nuevas
capacidades, el fortalecimiento de las ya existentes, el avance en los procesos de

aprendizaje y el perfeccionamiento de una visin global llevan a la empresa a

comprometer mayores recursos con el objetivo de alcanzar adecuados niveles de
adaptacin y de competitividad que les permita interpretar el mundo y las aproxime a
seleccin de opciones estratgicas ajustables a las circunstancias que minimicen el riesgo
y las lleve a obtener cifras positivas de crecimiento. En este contexto se puede concluir
que la apertura de fronteras y las aspiraciones orientadas al crecimiento de las empresas
se articulan en la promocin de la dinmica del sistema global donde surgen nuevas
posibilidades de participacin y las opciones para el desarrollo de nuevos mercados.
Una vez la empresa se torne global, desarrollar estrategias de internacio-nalizacin. Las
estrategias son los medios que dan respuestas a la condiciones del mercado; a travs de
ellas se logra posicionar marcas, ganar nuevas posiciones, preservar las ya ganadas,
minimizar costos, consolidar mercados, hacer alianzas, encontrar cooperacin, lograr la
aquiescencia de los competidores locales, etctera.
Las empresas pueden elegir entre dos tipos de estrategias para salir a los mercados
extranjeros: la estrategia global y la estrategia internacional, la eleccin depender de las
condiciones externas e internas y de las caractersticas de cada iniciativa; sin embargo,
los dos tipos de estrategia tienden a favorecer el crecimiento de la empresa. Con la
estrategia global, la empresa gana en costos y se abarca mayor mercado, por un lado;
pero el proceso de reconocimiento del producto o servicio es ms lento. La estrategia
internacional puede ser ms costosa por la adaptacin; no obstante, aumenta la
probabilidad de xito. En definitiva no se puede determinar cul estrategia es la ms
conveniente ya que cada caso tiene un manejo particular y los resultados quedan sujetos
a numerosas variables de tipo econmico, social, cultural, poltico, legal, demogrfico,
incluso a la clase de respuesta del pas anfitrin, a la naturaleza y tamao de la empresa,
a la clase de producto o servicio que se ofrece, al mercado al cual va dirigido el producto
o servicio y al alcance de la pauta publicitaria, entre otros. La empresa cuenta con
innumerables opciones estratgicas que deben ser ajustadas y adaptadas a cada
situacin, a fin de garantizar el xito en la bsqueda del crecimiento de la empresa en el
exterior.
4. CONCLUSIONES
Mediante el anlisis de los casos reales de las empresas que implementaron las
estrategias y las condiciones necesarias para que hayan sido exitosas o no podramos
argumentar:
La mayora de las empresas emplearon el modelo de la Planeacin estratgica de
penetracin en los mercados internacionales siguiendo los pasos necesarios para
anticipar posibles riesgos previos a la toma de decisiones, determinando la capacidad de
oferta exportable, definiendo el mercado al que se deseaba ingresar, determinado la
estructura de penetracin en el mercado y definiendo los elementos de la contratacin de
las operaciones comerciales en el mercado meta.
Logrando as demostrar que siguiendo el mtodo de Planeacin estratgica de
penetracin en los mercados internacionales las empresas encuentra diferentes caminos
para la consecucin de sus objetivos y mediante estas estrategias se lograron a alcanzar.

5. BIBLIOGRAFA
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http://www.eticaygestion.org/documentos/planestrat egico/1.pdf
CEF. Marketing XXI. (2012). Captulo 11. Plan de marketing. Consultado el 4 de
septiembre de 2012 en http://www.marketing-xxi.com/capitulo-10-elplan-de-marketing-enla-empresa.html
Cuero, Junior E; Espinosa, Ana M; Guevara Martha et al. Planeacin Estratgica.
Consultado el 12 de septiembre de 2012 en
http://www.docentes.unal.edu.co/catelloca/docs/Fun
damentos/Segundo_Parcial/conten.pdf
Diccionario de la Real Academia Espaola. (2001). Consultado el 4 de septiembre de
2012 en http://lema.rae.es/drae/?val=estrategia
Garca Sordo, Juan B. (2001). Marketing Internacional. Mexico D.F: McGraw Hill.
Garca, Rosario. (1998). Marketing Internacional. Madrid: ESIC.
Meja, Carlos Alberto. (1998). El valor de la planeacin Estratgica. Medelln, Colombia.
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http://www.siemens.com.co/SiemensDotNetClient_Andina/v2/templates/TemplateD.Aspx?
channel=9926