El Pensamiento Estrategico e Intuicion para La Innovacion

GRUPO N1
UNIVERSIDAD TCNICA DE COTOPAXI

UNIDAD ACADEMICA DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION Y
HUMANISTICA
INGENIERIA EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA
DESARROLLO DE EMPRENDEDORES
PENSAMIENTO ESTRATGICO E INTUICIN PARA LA INNOVACIN
AUTORES: AGUSTIN CAIZA, MARTHA SAGAY, MARISOL VILCA.
LATACUNGA
2016
UNIVERSIDAD TECNICA DE COTOPAXI

UNIDAD ACADEMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y HUMANISTICAS
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NDICE
INTRODUCCION ............................................................................................................................ 4
RESUMEN ....................................................................................................................................... 5
1
OBJETIVOS.............................................................................................................................. 6
1.1
General .............................................................................................................................. 6
1.2
Especficos ......................................................................................................................... 6
DESARROLLO DE LA INVESTIGACION .............................................................................. 7

2.1
Pensamiento Estratgico e Intuicin para la Innovacin ...................................................... 7
2.1.1
El pensamiento estratgico.......................................................................................... 7
2.1.2
Importante del Pensamiento Estratgico. ..................................................................... 8
2.1.3
Las 9 claves del pensamiento estratgico. ................................................................... 9
2.1.4
Enfoque Sistemtico en el Pensamiento Estratgico. ................................................. 13
2.1.5
Capacidad de anlisis y sntesis................................................................................. 14
2.1.6
La Necesidad de ser creativo para ser un pensador estratgico. .................................. 14
2.2
La intuicin para la innovacin. ........................................................................................ 15
2.2.1
La intuicin: La chispa creativa que gua el pensamiento estratgico. ........................ 16
2.2.2
De la intuicin a la Innovacin. ................................................................................ 19
2.3
Los Tipos de Proceso Intelectual ...................................................................................... 21
COMENTARIO ...................................................................................................................... 23
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 24
RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 25
BIBLIOGRAFA ..................................................................................................................... 27
6.1
Virtuales .......................................................................................................................... 27

__________________________________________________________________________________________________________
6.2
Citadas ............................................................................................................................. 27
6.3
Consultadas ...................................................................................................................... 27
ANEXOS ................................................................................................................................ 28
7.1
Anexo N1 ....................................................................................................................... 28

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INTRODUCCION
La presente investigacin se refiere al tema del Pensamiento Estratgico e Intuicin para la
Innovacin que se puede definir como uno de los aspectos bsicos que permite a un negocio o
empresa orientarse hacia el futuro, debido a que ests se encuentran expuestas a un entorno
competitivo que est cambiando constantemente y que pueden verse afectadas por todas
aquellas condiciones externas, para lo cual es necesario establecer estrategias que le permitan
permanecer dentro de un mercado y a su vez facilitar la adecuacin de las mismas a las
realidades de su entorno competitivo. Adems muestra como la aplicacin del Pensamiento
Estratgico dentro del funcionamiento de una empresa es de gran relevancia debido a que
permite tener un juicio razonado y colectivo, partiendo de una visin clara y consistente de lo
que debe ser la administracin futura de la empresa, involucrando a la vez elementos intuitivos
(valores, misin, visin) y analticos que conlleven a un acuerdo entre el equipo administrativo
al momento de tomar decisiones eficientes y eficaces, es decir, permite llegar a una planeacin
efectiva
tomando en cuenta las claves que existen en el pensamiento estratgico. La
importancia de realizar este trabajo radica en la necesidad de contar con herramientas que
permitan el fortalecimiento de empresas por lo cual se debe tener una intuicin para la
innovacin puesto que ah interviene el conocimiento y la experiencia recordando siempre que
innovar es encontrar la manera de hacer algo nuevo o diferente.
Por otra parte, este trabajo implic una investigacin responsable a travs de fuentes
bibliogrficas como libros, sitios web, artculos cientficos etc., que demand reforzar y
adquirir nuevos conocimientos sobre los conceptos, teoras, y tcnicas del saber cientfico. Esta
investigacin introdujo a nosotros como estudiantes, en el campo de la indagacin despertando
en ella un inters particular por los temas a tratar.

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RESUMEN
El pensamiento estratgico es una actitud que nace al momento que el empresario toma
conciencia de establecer los objetivos a travs de estrategias efectivas para conseguir los
resultados esperadas y deseados, ante un entorno cambiante.
La importancia del pensamiento estratgico es ayudar a explorar los desafos pueden
presentarse en el futuro, los cuales pueden ser previsibles o imprevisibles; pero para tomar
decisiones, las personas deben basarse en informacin, algunas veces inadecuada pero que
ampli la visin de la administracin en el futuro. La estrategia es el medio eficaz para alcanzar
los fines polticos e ideolgicos de la organizacin, en momentos de cambios veloces y
discontinuos.
Las nueve claves del P. E. son: 1) En la estrategia, est en juego el futuro de la organizacin,
2) La estrategia no acepta modelos predictivos, 3) El mangement es una actividad intelectual,
4) No confundir el pensamiento estratgico con planeamiento estratgico, 5) Pensar
estratgicamente implica un razonamiento, 6) Hacer preguntas correctas, 7) Cundo pensar y
planear en estrategia, 8) La lista de objetivos estratgicos siempre es breve y 9) Instalar los
temas clave en la agenda de la organizacin.
El pensar estratgicamente implica un modelo sistemtico que consiste en la articulacin e
interrelacin de todos los elementos y variables del entorno, la capacidad de anlisis y sntesis
y la intuicin ordinaria, experta y estratgica.
De la intuicin a la innovacin que se entiende como ancdotas de xito y experimentos
accidentales y los tipos de proceso intelectual que modifica, transforma un elemento en algo
nuevo.

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1
1.1
OBJETIVOS
General
Investigar el pensamiento estratgico e intuicin para la innovacin, a travs de
la indagacin de informacin relevante en libros fsicos, virtuales y artculos cientficos,

con el propsito conocer la capacidad creativa que permite avanzar al futuro de manera
satisfactoria.
1.2
Especficos
Determinar el concepto de pensamiento estratgico e intuicin para la
innovacin, para conocer su importancia.
Analizar las nueve claves del pensamiento estratgico, con el propsito
comprender la importancia de las estrategias al momento de tomar las decisiones.
Conocer tipos de pensamiento estratgico y los tres tipos de proceso, para fundamentar el
conocimiento hacia la creacin de ideas innovadoras.

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2.1
DESARROLLO DE LA INVESTIGACION
Pensamiento Estratgico e Intuicin para la Innovacin
Segn (School, 2011) manifiesta que el cambio del entorno es muy rpido e imprevisible
como para poderse reflejar todos los escenarios posibles en grandes planes a cinco aos. Hoy
se ha pasado de la planificacin estratgica al pensamiento estratgico y cada vez ms, incluso,
a la intuicin estratgica como respuesta al entorno competitivo actual. Durante mucho tiempo
se asoci la estrategia, nicamente, a la actividad cognitiva de las circunstancias. Sin embargo
la estrategia necesita de un componente que vaya ms all, dado que el fututo es incognoscible
y requiere de cierta adaptacin y punto de intuicin.
El grupo de investigacin afirma que existe constantes modificaciones econmicas y del

mercado, en funcin de las exigencias de sus clientes el mismo que obligan a las empresas a
desarrollar an ms el pensamiento estratgico e intuicin para la innovacin con el fin de
permanecer en el mercado para mantener niveles de productividad y eficiencia que satisfagan
a los clientes por medio de elevados estndares de calidad y con un excelente servicio
2.1.1 El pensamiento estratgico.
El pensamiento estratgico es una actitud que nace en el momento en el que el empresario

toma conciencia de las necesidades de establecer unos objetivos que dirijan a la organizacin
hacia un camino seguro y competitivo frente al ente cambiante que es el entorno. El
Pensamiento Estratgico determina la perspectiva futura de la empresa, a la vez que establece
las bases sobre las que se harn todas las decisiones de planeacin. Se enfoca en los procesos
que dan lugar al desarrollo de la misin de la empresa, su visin, sus principios y valores y sus
estrategias. Es un conjunto de las herramientas ms tiles que todo emprendedor o profesional
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podra cultivar, es una inversin de valor incalculable, principalmente porque el pensamiento

estratgico tiene que ver con la consecucin de unos objetivos y la resolucin de sus problemas
inherentes, dentro de un marco contextual concreto. Es decir, es un conjunto de herramientas
para conseguir lo que queremos, de la mejor forma y venciendo las dificultades. Poseer las
tcnicas que permiten el desarrollo de un pensamiento estratgico es tener una llave para abrir
la puerta que queremos y cultivarlo es mucho ms sencillo de lo que pueda parecer. No es algo
de genios, es un resultado del trabajo y el sentido comn, el pensamiento estratgico se basa,
esencialmente, en el conocimiento y el anlisis. . (Roman, Quinteros S., Patio V., Vidarte O.,
& Moreno, 2010)
El grupo de investigacin define que el pensamiento estratgico es plantearse un fin, para
lo cual analiza los medios que posee para alcanzar los objetivos propuestos, de tal modo que la
planeacin estratgica est inmersa para dirigir la perspectiva futura de la organizacin.
2.1.2 Importante del Pensamiento Estratgico.
El propsito del pensamiento estratgico es ayudarle a explotar los muchos desafos futuros,
tanto previsibles como imprevisibles, ms que prepararlo para un probable maana nico. El
pensamiento estratgico es importante debido a que:
El juicio razonado, aunque suele basarse en informacin inadecuada, es lo ms importante

que cualquier empresa espera de sus directores. Para ser efectivo, el juicio colectivo
depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visin clara y
consistente de lo que debe ser la administracin futura de la empresa.
La visin de la empresa se basa ms en la forma en la que quienes que deciden vean y

sientan que en los resultado de cualquier anlisis sistemtico.

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El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategia que tienden a ser
elementos intuitivos (basados en los sentimientos) ms que analticos (basados en la
informacin).
Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo
es un prerrequisito esencial para la planeacin efectiva.

El pensamiento estratgico es el cimiento para la toma de decisiones estratgicas. Sin este
fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizs sean fragmentadas e inconsistentes
con la salud a largo plazo de la empresa.
2.1.3 Las 9 claves del pensamiento estratgico.

En las circunstancias actuales, la estrategia est llamada a desempear un rol esencial en el
mundo empresarial, en los Estados y en las organizaciones, en un momento de cambios con
velocidad y discontinuidad. La adaptacin al medio, el aprovechamiento de oportunidades y la
velocidad de respuesta frente a las disrupciones externas hacen que esta disciplina se
transforme en el tema ms importante de la conduccin de las organizaciones y tenga ntima
relacin con su supervivencia. La estrategia es el medio eficaz para tratar de alcanzar el
cumplimiento de los fines polticos e ideolgicos de la organizacin y ganar el juego
competitivo. (Cronista, 2016)
El grupo de investigacin afirma que las nueve claves de pensamiento estratgico permiten
responder ante los cambios del entorno y adaptarse aprovechando las oportunidades y la
capacidad responder con rapidez y eficiencia, hacia el cumplimiento de objetivos. Las
estrategias efectivas permiten que la empresa alcance un lugar en el futuro, porque a travs de
la imaginacin, conocimiento y reflexin se puede combinar alternativas que permiten ver un
pensamiento de una visin del mundo real, para establecer objeticos que determinar el rumbo,
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esta actividad tambin implica responsabilidad, estas deben ser elaborados de acuerdo al
comportamiento de los oponentes y pronosticando posibles dificultades.
1. En la estrategia, est en juego el futuro de la organizacin.
Trabajar en temas estratgicos implica negociar el futuro o con lo desconocido. Imaginar el
futuro y un lugar en l para la organizacin tiene como consecuencia una serie de decisiones
que determinan el rumbo. El futuro ya lleg. El cambio de escenarios es cada vez ms rpido
y deja muy poco margen para el ajuste de las ideas, por lo que los errores pueden ser
irreversibles.
2. La estrategia no acepta modelos predictivos.
Pensar lo contrario es lo mismo que pensar que es posible planear o anticipar la
incertidumbre, lo que es una inconsistencia. La estrategia, por su esencia, no puede ser
modelizada. Si se acepta que la teora de la estrategia es la teora del conflicto, el hecho de
disearla a partir de modelos supondra la posibilidad de su elaboracin conociendo de
antemano el comportamiento de los oponentes y cierto grado de precisin en la prediccin del
futuro, lo cual no es posible. El conflicto competitivo tiene su propia dinmica.
3. El management es una actividad intelectual.
No es slo una actividad comportamental, sino de raz intelectual, por lo que el pensamiento
adquiere centralidad en la actividad directiva. En las organizaciones, el corto plazo, la poltica
y el da a da insumen la mayor cantidad del tiempo. Sin embargo, se debe pensar en el futuro,
peridicamente realizar una sntesis del rumbo e indagar sobre la organizacin como una
totalidad.
Las habilidades intelectuales de un directivo son esenciales. El pensamiento estratgico
provee las preguntas que debieran hacerse respecto del futuro de la organizacin y su destino.
En esta actividad, el directivo necesita conocimiento, reflexin e imaginacin. Pensar en
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trminos estratgicos no es una tarea sencilla. Imaginar el futuro implica responsabilidades, las
elecciones estratgicas involucran a toda la organizacin y su destino y el de sus miembros.
Cuanto ms alto se escala en las organizaciones, ms importante se vuelven las habilidades
personales. Imaginar el futuro es un talento particular de ciertas personas, que debe ser
entrenado y cultivado.
4. No confundir pensamiento estratgico con planeamiento estratgico.
En el contexto de las organizaciones, la estrategia reconoce dos espacios bien diferenciados
pero ntimamente relacionados: el pensamiento estratgico y el planeamiento estratgico. El
pensamiento es la generacin de opciones con una mirada puesta en el futuro, no limitndose
a plazos y que opera en el mundo de las ideas. En cambio, el planeamiento es la manera a travs
de la que se disea la implementacin de las ideas, transformadas en objetivos.
5. Pensar estratgicamente implica aplicar un razonamiento no tradicional.
No es un proceso lineal, sino complejo, que provoca ideas y preguntas. La estrategia recorre
el mismo camino que la polmica kantiana: slo puede considerarse acertada o un fracaso a
travs de su exposicin frente a los hechos. No hay banco de pruebas que permita ensayos.
Para ser evaluada, debe ser sometida a la realidad de sus mercados y dentro de su dominio
competitivo.
El pensamiento estratgico procede a partir de un razonamiento abductivo, que plantea
hiptesis sin buscar predicciones. Se moviliza en el mundo de la exploracin, la indagacin y
el descubrimiento. Es un razonamiento riguroso pero abierto. Pensar en estos trminos implica
revisar y escrutar los factores de la organizacin que construyen su identidad e ideologa: el
propsito o razn de su existencia, la misin o el negocio, la visin o destino, la cultura o la
forma de ejecucin y la poltica, que significa examinar los patrones que guan la toma de
decisiones.
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6. Hacer las preguntas correctas.

El valor de un directivo est dado por las preguntas que hace ms que por las respuestas que
da. El cuestionamiento es un motor permanente de la actividad estratgica. El gran enemigo
del cambio es la lgica dominante a travs de la que toda la organizacin piensa de forma
parecida. Las preguntas que nos realizamos son fundamentales, pero el contenido vara. Las
preguntas de los mandos medios son esencialmente operativas e instrumentales. En cambio, en
la alta direccin, buscan disparadores de ideas e informacin que ayuden a elaborar un
pensamiento de una visin del mundo y el lugar de la firma en l.
7. Cundo pensar y planear en estrategia?
Tanto el pensamiento como el planeamiento son actividades permanentes. No hay una
agenda en las organizaciones que seale que un da de la semana en un determinado horario
hay una reunin para pensar en estrategias, sino que es un proceso emergente y continuo, sin
cronograma establecido y hasta cierto punto catico. Es una tarea constante de revisin, control
y ajustes.
8. La lista de objetivos estratgicos siempre es muy breve.
No se deben confundir los objetivos estratgicos con los operativos. Los estratgicos
abarcan a toda la organizacin y son pocos. La idea es concentrar la estructura organizacional
en un par de ideas centrales y amplias. Sin embargo, se observa una tendencia en las empresas
a pensar que todo es estratgico.
9. Instalar los temas clave en la agenda de la organizacin.
Pensar estratgicamente implica tambin instalar los temas en la agenda, porque lo que no
se conversa no est en ella y lo que no est en ella no se hace. La funcin ltima del pensamiento
estratgico es la conformacin de una mirada estratgica hacia el futuro en la bsqueda de la
supervivencia de la organizacin y su desarrollo. Debe ser una mirada amplia que produzca un
entorno de ideas que construya el marco conceptual de referencia para todas las actividades de
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la organizacin y los modelos mentales. Es la manera ms aceptable para lidiar con la

incertidumbre y la ambigedad, que son el signo de estos tiempos.
2.1.4 Enfoque Sistemtico en el Pensamiento Estratgico.
El pensador estratgico requiere de esta condicin bsica que le impide ser consciente de la
articulacin o interrelacin que existe entre todos los elementos y variables del entorno y lo
lleva a tener una visin global del mundo para pensar y proyectar la organizacin ms all de
una mera ganancia de tipo cresmatico. (Roman, Quinteros S., Patio V., Vidarte O., & Moreno,
2010, p. 50-56)
Un sistema se define como un conjunto de elementos independientes e interactuantes que
forman un todo organizado. Un conjunto de elementos interrelacionados entre s que buscan
satisfacer algn propsito comn. A este concepto se le atribuye cuatro propiedades:
1.- El todo es ms que la suma de sus partes.
2.- El todo determina la naturaleza de las partes.
3.- Las partes no pueden comprenderse si se consideran en forma aislada del todo.
4.- Las partes estn dinmicamente interrelacionadas o son interdependientes.
El enfoque sistemtico abre la mente para la comprensin de las relaciones entre los cambios
del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas, las fortalezas y
debilidades de su propia organizacin para identificar la direccin que el negocio debe seguir,
y poner en marcha la mejor respuesta estratgica que satisfaga a todos los grupos de inters.
El grupo de investigacin concreta que el enfoque sistemtico en el pensamiento
estratgico son los comportamientos formado por partes coordinadas dichos elementos
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interaccionan juntos y se efectan continuamente unos a otros, este sistema ayuda a construir
organizaciones inteligentes, ya que operan hacia una meta comn, por tal motivo es necesario
que en este sistema la persona sea un ente visionario que vea ms all de lo que una persona
normal pueda ver.
2.1.5 Capacidad de anlisis y sntesis.
El anlisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratgico porque es la habilidad

para identificar problemas, llegar a los hechos reales, obtener respuestas y arribar a las
conclusiones.
Quien tiene un enfoque sistemtico al estudiar un cierto aspecto de la realidad analiza cuales
son los distintos elementos que los forman, al tiempo que trata de especificar como se traduce
la integracin de esos elementos en la unidad del problema que est analizando. La capacidad
de anlisis permite desagregar las partes constitutivas de un todo para entender su
funcionamiento, la capacidad de sntesis le permite entender la composicin de ese todo por el
ensamblaje de sus partes. Luego la capacidad de anlisis sirve para conocer, mientras que la
capacidad de sntesis le sirve para comprender.
En el pensamiento estratgico es tan necesario esa capacidad de anlisis como la capacidad
de sntesis porque le permite reconocer lo importante frente a lo no relevante y filtrar, resumir
e integrar la informacin realmente significativa ante tanto cumulo de datos que se reciben a
diario por los diversos medios de comunicacin.
2.1.6 La Necesidad de ser creativo para ser un pensador estratgico.
Segn (Leandro, 2011) Pensar estratgicamente implica tambin tener una actitud abierta al
cambio, una actitud crtica de las propias ortodoxias concepciones y prcticas administrativas
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que se supone la capacidad de cuestionarlo todo, salir de lo rutinario para poner en practica
soluciones nuevas con miras a conservar la unidad, el propsito o el bien comn del sistema, y
conocer que las empresas son creaciones humanas con un conjunto de necesidades que precisan
de la comunicacin en distintos niveles para la toma de decisiones.
Las modificaciones econmicas y de mercado en funcin de las exigencias de los clientes
obligan a las empresas a desarrollar a un ms sus estrategias de competitividad; desde esta
perspectiva, dicha tendencia a condicionado a las organizaciones a adoptar nuevas modalidades
gerenciales y asumir figuras que posibiliten su permanencia en el mercado, manteniendo
niveles de productividad y eficiencia que satisfagan a los clientes con elevados niveles de
calidad y con excelente servicio.
En consecuencia la esencia de la estrategia, ya sea militar, diplomtica, de negocios,
deportiva o poltica, es construir una posicin que sean tan slida y potencialmente flexible en
ciertas reas, para alcanzar las metas organizacionales a pensar de lo imprevisible del
comportamiento, la razn determinante es que no desenvuelve en el mbito temporal de lo
actual.
El grupo de investigacin concreta que para ser una persona creativa con un pensamiento
estratgico es necesario identificar algunos factores que rodean al entorno de una empresa tales
como las necesidades que existen dentro de ella, de tal manera que formule ideas de cambio
basndose en la satisfaccin del cliente de tal manera que la organizacin pueda cumplir todas
sus expectativas y logre tener el xito empresarial, mantenindose en un alto rango.
2.2
La intuicin para la innovacin.
La intuicin como parte del conocimiento y la innovacin es importante en una economa

donde tiene mucha importancia el crecimiento del conocimiento. Tambin lo hacen las
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emociones tanto en el aspecto individual como grupal. Se da paso a la intuicin que muchas
veces se deja guardada y que debera mejorar ms para dar mejores soluciones, para las
relaciones personales, los juicios, las innovaciones, como tambin detectar oportunidades.
La intuicin es un buen complemento de la razn, por lo que se debe ahondar un poco ms
el inconsciente para ver que se asoma, y de seguro es ms de lo que se piensa. Lo que se debe
profundizar es el estudio de como efectuar aportes intuitivos en la empresa, en mundo de la
empresa exige diariamente ms facultades como tambin recursos.
Ahora qu papel tiene en estos momentos la intuicin en la economa del siglo XXI, se cree
que la tecnologa como la informtica y la informacin van a llegar a lograr los objetivos de
productividad como la propia competitividad, pero all debe participar la persona con su
introduccin en la informacin y traducirla a conocimientos y seleccionar lo que ms valor
tiene, y eso ofrecer de la mejor manera.
El grupo de investigacin manifiesta que la intuicin puede ser una contribucin en forma
continua aun rendimiento deseado, un adicional a lo que aporta el conocimiento consciente
como tambin la inteligencia, es decir que se debera cultivar ms la intuicin y aprovechar de
esta manera muchas facultades que tienen las personas y poder aplicarla de mejor manera a
cualquier proceso productivo con el fin de dar mejor provecho a las actividades que se debe
afrontar con diferentes estrategias.
2.2.1 La intuicin: La chispa creativa que gua el pensamiento estratgico.
(Gladwel, 2005, p. 60-66) Afirma que la estrategia requiere intuicin, considerada como
una certeza repentina sobre algo que le facilita tomar buenas decisiones con poca informacin.
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Esta intuicin puede ser experta, producto de la experiencia lo cual hace relaciones de
familiaridad entre situaciones conocidas y da un rpido marco de actuacin; sin embargo
(Duggan, 2008, p. 84-88) sugiere que la intuicin tambin puede ser estratgica y realiza
conexiones nuevas
En el pensamiento estratgico se requiere la intuicin, porque es lo que permite tener la
sensacin de certeza de que se toma la mejor decisin, aun teniendo pocos datos, porque se
pone en juego el conocimiento la experiencia, la percepcin, la perspicacia y la sagacidad,
cimentadas en principios, creencias y los valores. La intuicin estratgica es un proceso que
ocurre en la mente del individuo, producto de su conocimiento y experiencia, sumado a sus
representaciones sociales que unen de manera nica en un momento preciso como resultado de
un anlisis lento y detallado de un tema o situacin.
Hasta ahora la ciencia ha reconocido tres tipos de intuicin: la ordinaria, la experta y la
estratgica.
La intuicin ordinaria: es como un instinto que nos lleva a hacer algo sin saber
exactamente por qu lo estamos haciendo de esta manera.
La intuicin experta: nos golpea y nos hace reconocer al instante algo familiar que nos
permite tomar una decisin (ejemplo, cuando un portero reacciona ante la velocidad y el arco
que describe el baln que se le viene encima).
Esa experiencia, elemento de gran valor aadido en ciertos momentos de la gestin, nos crea
sin darnos cuenta unos esquemas mentales que nos impiden ser creativos y buscar estrategias
innovadoras. De hecho, es importante no usar la intuicin experta para nuevas situaciones o
innovar.
La intuicin estratgica: consiste en un momento de entendimiento en el que nuestro
cerebro es capaz de unir toda la informacin y el conocimiento que acumula para ver con
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claridad la solucin a un determinado problema o a una determinada situacin, normalmente

inesperada. Suele ocurrir cuando estamos obligados a parar, como por ejemplo, cuando estamos
en mitad de un atasco, al salir del cine. Por ello, necesitamos propiciar esos momentos y
entrenar su desarrollo. La intuicin estratgica puede ser uno de los elementos de ms valor
aadido en el proceso de direccin de la empresa. Su potenciamiento debe ser una prioridad en
los procesos directivos y cuanto ms PYME se sea, ms necesidad de usar este tipo de
herramientas.
Esta intuicin nos permite tomar decisiones creativas e innovadoras que generan ventajas
competitivas en las empresas, creando nuevos productos, procesos, e incluso reinventando
pblicos objetivos y segmentos.
Un claro ejemplo es Henry Ford y su cadena de produccin de vehculos, una idea que
cambi la manera de fabricar cosas durante siglos. Ford sac su idea de un matadero. All, vio
por primera vez como las reses muertas viajaban a travs de un rail y como varios operarios
las iban descuartizando. Entonces, se le ocurri la idea de aplicar ese concepto en lugar de para
destruir para construir. As cre la cadena de produccin.
El valor de la intuicin estratgica es que nos ayuda a capitalizar al mximo una situacin
totalmente inesperada. Para ilustrar esta idea vale el ejemplo de lo que le ocurri a la empresa
de ropa deportiva Puma. El director ejecutivo de Puma, Jochen Zeitz, hered la empresa cuando
estaba ya moribunda. Lo primero que hizo fue crear un plan quinquenal para salvar la empresa.
Ese plan se basaba sobre todo en recortar los gastos de produccin trasladando la fabricacin
de Alemania a algunos pases asiticos. Cuando ese plan llevaba en marcha un ao, un grupo
de msica, los Beastie Boys, dieron un concierto vistiendo uno de los modelos de zapatillas
deportivas creados por Puma. Esas zapatillas se convirtieron casualmente en la ltima moda en
ese momento. Qu hizo entonces Jochen Zeitz? Advirti que el negocio no estaba en ser una
marca de ropa deportiva, sino en ser una marca y le dio un giro radical a su empresa.
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El peligro del directivo es que est tan emocionalmente anclado con lo que tiene, con lo que
ha venido sirvindole que se resista a pensar en la innovacin, en el cambio permanente que
supone la estrategia actual. El directivo debe anticiparse, implicarse en la innovacin y
arriesgar. La clave est en romper paradigmas, hay que ver el mercado de manera distinta. Hay
que reinventar la empresa y su modelo de negocio.
Hay aptitudes que favorezcan la innovacin y la mejora competitiva? Segn los ltimos
estudios hay cinco capacidades de los directivos que ayudan. Estas son: creatividad;
pensamiento conceptual capacidad de ir de lo concreto a lo abstracto y viceversa-; visin
holstica no ver slo la hoja, sino ver la rama, el rbol e incluso el bosque-; capacidad de
expresin habilidad de trasladar un pensamiento abstracto a una situacin comercial- y
previsin.
2.2.2 De la intuicin a la Innovacin.

Segn (Nacion.com, 2014) Todas las compaas exitosas estn en un mismo negocio: el
negocio de la innovacin. No importa qu producto o servicio ofrezcan, o si se trata de una
pequea empresa que recin comienza o de la multinacional ms grande del mundo; las
empresas que crecen son las que saben cmo crear nuevas soluciones para responder a
necesidades insatisfechas de los clientes. Innovar puede ser una actividad de riesgo. La historia
de la invencin est llena de ancdotas de xitos o experimentos accidentales que se
adelantaron a su poca y nunca llegaron al mercado. Evaluar qu proyectos tienen xito parece
ser ms arte que ciencia. Hace unos aos, una encuesta global de las principales
administradoras de riesgo identific el mtodo nmero uno para detectar y evaluar el riesgo:
la intuicin y la experiencia de la alta gerencia.
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Pero la innovacin exitosa no tiene que depender de la intuicin. Vivimos en un mundo

marcado por la explosin de datos. Casi la mitad de la poblacin del planeta 3.200 millones
ahora utiliza las comunicaciones mviles.
Las personas, no solo las empresas, ahora almacenan rutinariamente su informacin en la

nube. Y las redes sociales son utilizadas a diario por ciudadanos de todas las edades y
organizaciones de todo tipo, sean gobiernos, escuelas o empresas privadas.
Los sistemas y las industrias del mundo aumentan constantemente sus niveles de
instrumentacin, interconexin e inteligencia. En la actualidad, cada dos das, generamos el
equivalente de todos los datos que existieron en el mundo hasta el 2003. Se trata de Big Data,
un recurso natural nuevo y vasto que tiene el potencial de revolucionar industrias y sociedades.
Es en estos datos, no en la intuicin, donde reside el poder de crear ganadores e impulsar la
innovacin exitosa en la era ms inteligente de hoy.
Este uso de datos y anlisis representa un cambio de enfoque en la toma de decisiones en la

era del Mundo ms inteligente. Los ejecutivos que durante mucho tiempo confiaron en su
intuicin y sus aos de experiencia, ahora cuentan con datos y herramientas que les permiten
ver ms all de sus propios sesgos.
El grupo de investigacin manifiesta que la intuicin para la innovacin permite colaborar y

descubrir conocimientos a travs de la adopcin de tecnologas como dispositivos mviles,
computacin en nube, tambin debemos tener en cuenta que a su vez esta innovacin intuitiva
implica un riesgo ya que puede existir cliente que no terminen de quedar satisfechos con el
producto o servicio que se est innovando. La capacidad de innovacin intuitiva tiene que ver
con la inteligencia interpersonal y la creatividad.
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Casos de xito. Este enfoque no se limita solo a la industria. La ciudad estadounidense de

Memphis, en el estado de Tennessee, con una poblacin de aproximadamente 650.000
habitantes, advirti hace una dcada que su ndice de delincuencia marcaba una tendencia que
superaba los rcords histricos. El departamento de polica desarroll una plataforma analtica
que utilizaba mapas y planillas complejas para identificar y confirmar patrones de actividad
delictiva. Esto ayud a los funcionarios a enfocar sus recursos policiales en las zonas de mayor
incidencia de criminalidad, en los das correctos de la semana y en el momento justo del da.
El anlisis no reemplaz el conocimiento de los oficiales de polica acerca de dnde, cundo
y cmo ocurren los delitos violentos; simplemente evalu grandes cantidades de informacin
en forma sistemtica y les mostr patrones que les sirvieron para realzar sus conocimientos.
Como resultado, el departamento de polica de la ciudad de Memphis cambi su estrategia de
patrullaje, y obtuvo una reduccin del delito del 24%.
2.3
Los Tipos de Proceso Intelectual
Segn (Estallo & Fuente, 2013)El proceso intelectual se divide en: mecnico, el intuitivo,
el intuitivo y el pensamiento estratgico. El primero reacomoda los elementos, los cambia de
sitio, pero no acta sobre ellos ni los modifica; el segundo optimiza un elemento, ve los arboles
pero no el bosque, y el tercero, el pensamiento estratgico, transforma y modifica la
configuracin.
21

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22

__________________________________________________________________________________________________________
COMENTARIO
El autor Amador Posadas al escribir que el Pensamiento estratgico es una actitud que
nace en el momento en el que el empresario toma conciencia de las necesidades de establecer
unos objetivos que dirijan a la organizacin hacia un camino seguro y competitivo frente al
ente cambiante que es el entorno. estaba en lo cierto ya que nosotros como grupo de
investigacin estamos de acuerdo con esta opinin debido a que el pensamiento estratgico
permite a las empresas orientarse hacia el futuro y de esta manera pueda adaptarse a las
transformaciones del entorno ya que en la actualidad podemos ver como las TIC estn ms
presentes que nunca en la sociedad y del mercado competitivo puesto que atreves de la
tecnologa podemos mejorar la productividad y de riqueza de la economa. Segn Gladwel,
2005 Afirma que la estrategia requiere intuicin, considerada como una certeza repentina
sobre algo que le facilita tomar buenas decisiones con poca informacin. Estamos totalmente
en concordancia porque el pensamiento estratgico requiere de la intuicin ya que este permite
tener una sensacin de certeza para poder tomar decisiones adecuadas.
Nosotros como grupo deducimos el pensamiento estratgico e intuicin para la innovacin
deben estar siempre dentro de una empresa ya que solo as podr alcanzar sus objetivos y tener
una visin clara sobre el futuro de su organizacin, en cuanto a la innovacin es muy importante
porque interviene la creatividad, conocimiento eficacia y eficiencia para hacer algo nuevo .
Esta investigacin ha sido fructfera puesto que, en el transcurso de su redaccin, hubo muchas
dudas e interrogantes por parte del grupo de investigacin sobres esta investigacin, pero al
momento de terminarlo ampliamos nuestros conocimientos y establecimos varios conceptos en
base a la realidad que deben enfrentar varias empresas para seguir compitiendo en el mercado.
23

__________________________________________________________________________________________________________
CONCLUSIONES
Como resultado de la investigacin despus de haber buscado, analizado varios temas

y aspectos de este informe que nos sirve para conocer y ponerlo en prctica para nuestro
mejoramiento acadmico y personal, leer analizar textos escritos por diferentes autores
de diferentes pases, artculos, libros y una bsqueda necesaria en la biblioteca de la
universidad es posible concluir que el Pensamiento Estratgico e Intuicin para la
Innovacin van de la mano ya que nos proporciona las bases para una planeacin
estratgica de un modo intuitivo de tal manera que es un buen camino a seguir para
alcanzar nuestros propsitos donde es necesario emplear varios pasos que nos ayude a
formular ideas innovadoras, creativas para la creacin de un negocio. Deducimos
tambin que el pensamiento estratgico es una herramienta que todo emprendedor debe
cultivar ya que se forma por el logro de objetivos y la resolucin de problemas, tambin
nos ayuda a conseguir lo que queremos de la mejor forma y venciendo todas las
dificultades que se nos presente. El pensamiento estratgico permite a un negocio
avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria.
Se da a conocer acerca de las 9 claves del pensamiento estratgico que son base
fundamental en la creacin de un negocio, y por ende ayuda a formular una idea
estratgica ya que proporcionan las bases para la planeacin estratgica que es en gran
medida, un medio intuitivo. Se pudo explicar tambin acerca del Enfoque Sistemtico
en el Pensamiento Estratgico esto se refera a un conjunto de comportamientos que se
presentan en la empresa la cual deben ser identificados para la toma de decisiones. La
Capacidad de anlisis y sntesis es la forma de identificar problemas llegar a los hechos
reales y llegar a una conclusin. Por otro lado la necesidad de ser creativo para ser un
24

__________________________________________________________________________________________________________
pensador estratgico, es importante ya que como directivo es necesario identificar las

necesidades de la empresa para poder mejorar o corregir ciertos aspectos que se
presentan en la organizacin. La intuicin para la innovacin es un complemento del
conocimiento, por lo que hace uso del inconsciente de cada persona ya que se les
caracteriza como seres capaces, inteligentes con un conocimiento amplio de alcanzar
sus propsitos.
Es muy importante destacar que la intuicin es la chispa creativa que gua el

pensamiento estratgico en las personas que se les facilita obtener un conocimiento de
las cosas sin necesidad de contener mucha informacin ya que posee esa facilidad de
captar informacin de una forma rpida. La intuicin se clasifica en tres tipos que son
la ordinaria, experta y estratgica. De la misma manera la intuicin a la Innovacin hace
referencia a que de una idea intuitiva los empresarios ejecutan y llevan a cabo dicho
proyecto innovador que algunas empresas han puesto en prctica y lo han mejorado.
Por otro lado, los Tipos de Proceso Intelectual se clasifican en; mecnico, el intuitivo y
el pensamiento estratgico que son modos que actan alrededor de su entorno, se puede
decir que algunos de estos procesos cumplen funciones como mejorar, modificar,
innovar, ejecutar.
5
RECOMENDACIONES
Debido a que el pensamiento estratgico proporciona las bases para realizar una planeacin
estratgica, es necesario que un emprendedor sea intuitivo e innovador ya que esto ayuda
alcanzar metas y objetivos es ms tendr la capacidad de emplear, planear las polticas
adecuadas y resolver problemas dentro de una organizacin y por ende se presentara un
25

__________________________________________________________________________________________________________
conocimiento amplio sobre que se desea en el futuro y conllevara al xito cualquier actividad
que se proponga a realizar.
Es necesario que se tome en cuenta Las 9 claves del pensamiento estratgico, ya que nos
permiten responder ante los cambios del entorno y adaptarse aprovechando las oportunidades
y la capacidad, por tal motivo es necesario que cada emprendedor tenga conocimiento sobre
estos aspectos llevando as su negocio de mejor manera, por lo cual se requiere varias
caractersticas de responsabilidad y perseverancia en cualquier actividad que se vaya a realizar
para que de este modo pueda tomar decisiones claras, ya que un ser humano es capaz de realizar
varias cosas con base a la inteligencia y la intuicin. De la misma manera es imprescindible
que un emprendedor pueda identificar las necesidades que hay en la empresa para realizar
actividades para el cambio y mejoramiento de la misma.
Nuestro grupo de investigacin hace nfasis en destacar la creatividad y estrategia para realizar
actividades que son para el mejoramiento de la empresa por tal motivo es recomendable que
las empresas tengan directivos intuitivos, visionarios que aporten con ideas nuevas de
mejoramiento ya que una persona intuitiva llevara con responsabilidad todo tramite o
circunstancia, y se le facilitara resolver dicho problemas ya que posee el don de innovar y pensar
diferente y ejecutara todo tipo de proyecto que ser factible para sacar adelante a la
organizacin.
26

__________________________________________________________________________________________________________
6.1
BIBLIOGRAFA
Virtuales
Alvarado, S. (29 de 12 de 2014). ConceptoDefinicion.de. Obtenido de

http://conceptodefinicion.de/riesgo/
Amador Posadas, F. J. (05 de 04 de 2002). La planeacin estratgica en el proceso
administrativo. Obtenido de http://www.gestiopolis.com/la-planeacion-estrategica-en-elproceso-administrativo/
Cronista. (10 de Junio de 2016). Cronista.com. Obtenido de
http://www.cronista.com/management/Las-9-claves-del-pensamiento-estrategico20140723-0018.html
Nacion.com. (19 de 04 de 2014). Recuperado el 2 de 06 de 2016, de
http://www.nacion.com/opinion/foros/intuicion-innovacion_0_1336466447.html
Villegas, L. (2012). Clubdeensayos. Obtenido de de
https://www.clubensayos.com/Negocios/CARACTERISTICAS-DEL-RIESGO/176788.html
6.2
Citadas
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Estallo, M. d., & Fuente, F. G. (2013). Cmo crear y hacer funcionar una empresa. Mexico:
ESIC Editorial.
Roman, O. H., Quinteros S., I. C., Patio V., C. A., Vidarte O., J. J., & Moreno, E. (2010).
Pensamiento Estrategico, Teoria y casos basados en la experiencia empresarial de
mipymes. Cali: Bonaventuriana.
6.3
Consultadas
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Urbano, D., & Toledano, N. (2000). Invitacion al emprendimiento: una aproximacion a la
creacion de empresas (Primera Idicin ed.). Barcelona, Espaa: Editorial UOC.
School, B. F. (2011). Gestin de los Procesos de Innovacin en la Empresa. Valencia .
27

__________________________________________________________________________________________________________
7
7.1
ANEXOS
Anexo N1
Rodrguez, G.; Antolinez, J.: Evolucin del pensamiento estratgico
Artculo de Revisin
evolucin diacrnica del

pensamiento estratgico
DIACRONIC EVOLUTION OF
THE STRATEGIC THINKING
1
Germn Rodrguez , Johan Antolinez
Ingeniero Qumico, M.Sc. en Direccin y Gerencia, Profesor. Universidad del Rosario, e-mail: german.rodriguez@urosario.
2
edu.co;
Politlogo, M.Sc. en Anlisis de Problemas Polticos, Econmicos e Internacionales Contemporneos, Profesor.
Fundacin Universitaria San Martn, e-mail: johan.antolinez@sanmartin.edu.co. Direccin para correspondencia: Carrera 50B 6444 Apto. 3-603, Bogot DC, Colombia.
Rev. U.D.C.A Act. & Div. Cient. 18(2): 533-542, Julio-Diciembre, 2015
RESUMEN
models in order to seek coincidence lines to allow a better

comprehension of that evolution.
En el estudio del comportamiento empresarial se han construido diversos modelos, para entender las estrategias desarrolladas por las empresas y encontrar la forma en que las
organizaciones puedan perdurar en espacios sectoria-les, cada
vez ms competidos. Estos modelos partieron de la
estructuracin de procesos internos de la organizacin;
posteriormente, comenzaron a mirar el entorno empresa-rial,
trazando metas a futuro y, luego, se incorporaron otras
disciplinas, para comprender el mercado, el consumidor y los
competidores, con el propsito de establecer estrategias
competitivas efectivas. El objetivo del presente artculo es
realizar una revisin histrica de algunos de los principales
autores, con diversos modelos de pensamiento estratgico, que
van desde lo organizacional hasta lo complejo y buscar dentro
de ellos lneas de coincidencia, que permitan discer-nir mejor
dicha evolucin.
Key words: Strategy, durability, market, innovation, planning.
INTRODUCCIN
La construccin de empresas altamente perdurables es el reto
de la administracin moderna. Los nuevos enfoques
construidos, a partir de los modelos de complejidad, brindan la
posibilidad de elaborar una estructura mental totalmente
diferente a la que ha gobernado el estudio de la ciencia administrativa, para acercarla a un modelo de empresa, con
caractersticas de ser vivo (de Geus, 1997).
SUMMARY
Los comportamientos adaptativos tpicos de las estructu-ras

naturales que tienen vida son observados, permanen-temente,
en las organizaciones de tipo social. Lo anterior es debido a que
las empresas consumen energa del medio, como: informacin
y materias primas o conocimiento en sus procesos
autopoiticos, utilizadas con fines creadores, en la generacin
de nuevos productos, conocimientos y procesos, en un entorno
que es cada da ms turbulento (Rivera Rodr-guez, 2010).
In the study of the corporate behavior diverse models have

been structured to understand the strategies developed by the
companies and to find the way the organizations could last in
sectorial spaces increasingly competed. These models initiated
with the structuring of internal processes of the or-ganization,
later they began to look at the corporate environ-ment planning
goals to future and afterwards other discipli-nes were included
to understand the market, the consumer and the competitors in
order to establish effective compe-titive strategies. The aim of
this study is to make a historic overview of some of the
principal authors and their thinking
De acuerdo con Hernndez et al. (2007), los sistemas complejos, como lo son las empresas, pueden presentar las siguientes caractersticas o comportamientos: son un grupo de
componentes o individuos que se relacionan entre s para
constituir un todo coherente; poseen caractersticas en el todo,
que no son perceptibles a partir de la individualidad de sus
componentes; el sistema crea condiciones para su reproduccin y su permanencia en el tiempo (perdurabilidad) y
tienen una transformacin autnoma y existe una interrela-cin
con el entorno, en el que se desenvuelve.
Palabras clave: Estrategia, perdurabilidad, mercado, innovacin, planeacin.
533
28

__________________________________________________________________________________________________________
Julio - Diciembre 2015
Divulgacin Cientfica 18 (2): 533 - 542
As es, como indican Daft & Weick (1984), en cuanto a que se

puede ubicar a las empresas en uno de los cuatro modos o
estadios de interpretacin del entorno que las rodea: interrelacionando si este es fcilmente analizable o no y su actividad o pasividad ante l mismo. Dutton & Jackson (1987)
mencionan, al respecto, que un individuo (Hernndez et al..
2007) o una organizacin pueden etiquetar un evento, como
oportunidad o amenaza, dependiendo de diferentes variables, como los procesos cognitivos y afectivos y los comportamientos individuales e interacciones sociales.
Los mecanismos utilizados para lograr cambios en una estrategia son clave. Esto es, en la medida en que una empresa
tiene un modelo organizacional heterogneo y una cultura
empresarial divergente, que puede adoptar estrategias diferentes de las ya establecidas. Debe siempre existir una ten-sin
constructiva, entre lo que es necesario preservar y lo que se
debe cambiar (Johnson, 1988). De acuerdo con lo anterior, se
deduce que todos los esfuerzos que se hagan, con el objeto de
entregarle a las empresas herramientas ne-cesarias de anlisis
sistmico de su realidad, son fundamen-tales, para permitirles
cumplir con sus fines ltimos vitales: creacin de valor
econmico para los stakeholders y perdu-rabilidad (Restrepo
Puerta, 2004b).
La perdurabilidad, se puede entender como una caractersti-ca
natural, desarrollada por un sistema, que busca permane-cer en
el tiempo, adaptandose de forma evolutiva- frente a los
cambios que se van produciendo en el entorno (Restrepo Puerta
et al.. 2009). Con todo esto, resulta pertinente imple-mentar un
estudio que, por medio de una revisin histrica, recoja algunas
de las principales lneas de pensamiento es-tratgico, permita
comprender mejor el muy amplio espec-tro de enfoques, que
desde cada perspectiva enriquece el estudio de la estrategia de
empresa y, por tanto, ample los posibles caminos de la
perdurabilidad.
REVISIN DIACRNICA DE LOS MODELOS DE ESTRA-
TEGIA
El modelo organizacional
En las ltimas dcadas se han construido diferentes paradigmas respecto a la concepcin epistemolgica, funciones y
responsabilidades, de lo que en el mundo empresarial posmoderno, se denomina estrategia de empresa (Bowman et al..
2006). Dichos paradigmas han enriquecido la discusin
respecto a cmo surge la estrategia dentro de una empresa y,
segundo, cmo es que a travs de ella, tanto los lderes como
sus organizaciones, intentan perdurar en espacios sectoriales,
cada vez ms estrechos. Barnard (1938), quien se ocup de
describir la funcin de la estrategia, a travs de las
responsabilidades que los ejecutivos tienen dentro de la
corporacin, resalta que la principal funcin del director es
mantener en operacin la compaa, a travs de la construccin de unos canales de comunicacin apropiados, que
permitan la fluida articulacin de todas las actividades, diseadas de manera compleja.
Simon (1944) plantea un modelo, en donde la fortaleza de las
decisiones estratgicas se encuentra en el adecuado empoderamiento que se le debe dar al personal operativo de la
organizacin, por medio del desarrollo de conceptos, como
coordinacin, experiencia, especializacin del trabajo, responsabilidad y unidad de mando, todo bajo lo que el autor
denomina especializacin vertical del trabajo.
La estrategia ortodoxa. Rivalidad competitiva
Posteriormente, autores como Alfred Chandler, se concentraron en el estudio del comportamiento de la estructura de la
organizacin, dada la definicin de una estrategia. En su obra
Strategy and Structure de 1962, Chandler pudo deter-minar la
dependencia lineal que existe entre el amoldamien-to
permanente de las estructuras de la organizacin, frente a las
estrategias definidas.
De manera simultnea, Ansoff (1965) yuxtapone la toma de
decisiones empresariales, basadas en los criterios puramen-te
financieros, que l denomina modelo CIT (Capital Inves-tment
Theory), frente a lo que llama el nuevo mtodo, que se apoya
en la estructuracin y el desarrollo de procesos es-tratgicos
formales, basados, principalmente, en la manera como una
compaa se integra al mercado por medio de sus productos.
Igualmente, ampla los conceptos de sinergia, de ventaja
competitiva, de panorama de mercado y de vector de
crecimiento, como los rasgos distintivos de un proceso adecuado de formacin estratgica (Tabla 1). Este ltimo componente expone los conceptos de penetracin de mercado, de
desarrollo de mercados y productos y de diversificacin.
Andrews (1971) estructura un proceso de construccin for-mal
de la estrategia, dndole un peso especfico superior a las
etapas de elaboracin de sta, concibiendo la formula-cin
estratgica, como un proceso planificado. En este caso, la
responsabilidad mxima de la construccin del proceso
estratgico recae sobre el ejecutivo que debe liderarlo.
Un salto cualitativo importante en la concepcin de la estrategia de empresa lo facilitan Ansoff et al.. (1976), en su libro
From strategic planning to strategic management, en donde
integran la gestin estratgica de la empresa y su rela-cin con
el mercado. Como elementos relevantes del mode-lo aparecen,
por un lado, la importancia de la consideracin del estudio
pormenorizado del entorno empresarial desde perspectivas no
solo de valor agregado hacia el consumidor sino, adems,
valorando estructuras econmicas, financie-ras y sectoriales, a
travs de un nuevo concepto, denomi-
534
29

__________________________________________________________________________________________________________
Tabla 1. Matriz de Vector de crecimiento de Ansoff.

PRODUCTO ACTUAL
PRODUCTO NUEVO
MERCADO ACTUAL
Penetracin
Desarrollo de producto
MERCADO NUEVO
Desarrollo de mercado
Diversificacin
Paralelamente, Mintzberg (1976) estructura su crtica a la

manera como se educaba a los estudiantes de los progra-mas de
Master of business administration (MBA), en las principales
escuelas de negocios de Norteamrica. La princi-pal razn es la
alta orientacin racionalista en la formacin, dejando a un lado,
elementos relevantes en la funcin ge-rencial de las empresas,
como el liderazgo, la capacidad de innovacin o la
imaginacin, como recursos fundamentales del quehacer
administrativo. Ms adelante, Mintzberg (1978) a partir de
una reflexin respecto a los modelos mentales, tanto del
director como de la misma empresa-, le da una gran relevancia
a la formacin de la estrategia, a partir de los patrones de
conducta que moldean la actividad estratgica de la compaa,
durante prolongados periodos de tiempo.
Hofer & Schendel (1978) desarrollaron un modelo propio de
proceso estratgico, en el que incluyen siete pasos para su
estructuracin: identificacin de la estrategia, anlisis ambiental y de recursos, anlisis de brecha, alternativas, anlisis y
seleccin de la estrategia. De igual forma, establecieron las
bases de lo que ms adelante llamaron estrategia corpora-tiva,
desarrollando el concepto de unidades estratgicas de negocio.
Posteriormente, (Schendel & Hofer, 1979) delimi-taron los
posibles niveles estratgicos de una corporacin, para
diferenciar aquellas que tienen que ver con las influen-cias de
tipo poltico y social de aquellas meramente compe-titivas en el
sector (Figura 1).
De forma paralela a las corrientes estructurales de la formacin de los procesos estratgicos, aparece la propuesta de
Quinn (1980), en la que se plantea que un proceso de for-
est
rat
gi
cos
mulacin estratgica, ms que ser un proceso esttico de tipo

determinstico, es uno en el que la planificacin y la eje-cucin
se implementan de forma simultnea en un proceso integral de
aprendizaje del entorno y capacidad de adapta-cin de la
organizacin.
Empresarial
Corporativo
Niveles
nado turbulencia sectorial (Ansoff, 1991). Por otro lado, se

presenta el concepto de estrategia contingente, como
resultado de la turbulencia e inestabilidad de los mercados
(Ansoff et al . 1976; Ansoff, 1990; Restrepo Puerta, 2004a).
Los cambios aqu mencionados llevaron a una percepcin
diferente de lo que se entenda como estrategia, colocndola en
un nivel de anlisis superior, ms all de la consideracin de las
capacidades, las estructuras y los procesos internos de la
empresa, obligando a un extenso y detallado anlisis del
potencial estratgico del mercado (Hofer & Schendel, 1978).
Adems, los conceptos de innovacin de productos y de
mercados aparecen como la nueva base del desarrollo
estratgico de la empresa.
Funcional
Figura 1. Niveles estratgicos de Hofer & Schendel (1978).
En las dcadas de los 70 y 80, Michael Porter expuso varios

elementos bsicos, que modelaron los desarrollos de estra-tegia
competitiva, en los aos posteriores. El primero tiene que ver
con la manera en que un mercado es moldeado, a travs del
comportamiento de cinco fuerzas que interac-tan,
permanentemente, buscando establecer poderes de negociacin
relativos superiores; tales fuerzas son: rivalidad entre
competidores, poder de negociacin con proveedores, poder de
negociacin con clientes, amenaza de entrada de nuevos
competidores y amenaza de ingreso de productos sustitutos
(Porter, 1979). Posteriormente, Porter (1980) in-cluye en su
teora los conceptos de anlisis de la industria y los
competidores, sofisticando los anlisis estratgicos de entorno,
as como las estrategias, todo dentro del marco de la rivalidad
estratgica. Ms adelante, Porter (1985) hace un anlisis
detallado de la cadena de valor y cmo sus activi-dades son las
que crean las diferencias competitivas, que le van a permitir a
una empresa- establecer diferencias en el mercado.
Desde la perspectiva de la sociologa institucional, DiMaggio

& Powell (1983) presentan el concepto de isomorfismo, que
explica los orgenes y las caractersticas de la imitacin, de
535
30
De negocio

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Divulgacin Cientfica 18 (2): 533 - 542
acuerdo con tres orgenes: isomorfismo coercitivo (necesi-dad

de cumplir con estndares y procedimientos), isomor-fismo
normativo (influencia de la experiencia profesional que
homogeniza las estructuras de las organizaciones) e isomorfismo mimtico (copia de las mejores prcticas del sector). Este
modelo intenta explicar la tendencia intrnseca de las empresas
a imitarse, buscando ser aceptadas en el mercado. Similar a las
consideraciones de DiMaggio & Powell (1983), que tienen un
alto contenido de aprendizaje organizacional, Bourgeois (1984)
contrapone procesos de formacin estra-tgica, como los de
Porter (1979; 1980; 1985) o Hofer & Schendel (1978),
categorizados como de tipo determinsti-co, con nuevos
modelos dialcticos de construccin de reali-dades para la
organizacin, concluyendo sobre la necesidad de involucrar
ambos esquemas mentales en uno solo, que incluya procesos de
tipo emergente o deliberados (Mintzberg & Waters, 1985).
Posteriormente, Mintzberg (1987b) desarroll un nuevo pun-to
de partida para lograr interpretar el concepto de proceso
estratgico dentro de una empresa, denominado las 5 p: plan,
patrn, pauta, perspectiva y posicin. stas, se entre-lazan, de
tal forma que es posible identificar rasgos de cada una de ellas
en el proceso estratgico de una empresa. Con este desarrollo
conceptual, Mintzberg concibi los procesos estratgicos como
una mezcla nica de experiencia, de co-nocimiento, de
intuicin y de validacin dinmica de los re-sultados de la
estrategia intentada (Mintzberg, 1987a). Con-tinuando con su
trabajo, Porter (1987) ampli el concepto de estrategia
corporativa y lo diferenci de los modelos de estrategia de
negocio, en el sentido de responsabilizar a las corporaciones de
los procesos de diversificacin.
A pesar que en esa dcada los nuevos modelos estratgi-cos
desarrollados tenan una alta orientacin sectorial y econmica, Hamel & Prahalad (1989) abordaron el problema
estratgico, intentando incorporar ms elementos de tipo
directivo que gerencial, buscando construir procesos heterodoxos, con una alta orientacin a un liderazgo estratgico. El
modelo est basado en la capacidad de las organizaciones de
establecer sentido de direccin, descubrimiento y desti-no,
como elementos inspiracionales del proceso.
Partiendo de habilidades, como la experiencia y la intuicin,
Ohmae (1989) intenta describir los procesos mentales del
estratega, en un modelo que propone tres puntos de ori-gen de
las estrategias: la compaa, el cliente o la compe-tencia,
dependiendo de las oportunidades del mercado o de sus
competencias distintivas. El modelo reafirma la idea que los
procesos estratgicos son, ante todo, procesos de aprendizaje
mental permanentes, que luego son formaliza-dos. Entrando en
la dcada del 90, Ansoff (1990) profundiza respecto al
concepto de turbulencia, que en adelante ser parte integral de
los modelos que se desarrollen.
Aparicin del modelo incremental. Conciliacin de dos

perspectivas
La idea de turbulencia y del desarrollo de las capacidades
estratgicas de adaptacin, llevaron a Ansoff (1991) a introducir una crtica estructural al modelo de Mintzberg (1990),
considerando un desacierto el hecho de categorizar los modelos, por l desarrollados, dentro de las escuelas descrip-tivas,
sin tener en cuenta lo planteado respecto a la nece-sidad de ir
construyendo estructuras adaptativas dentro de la organizacin,
a partir de la comprensin adecuada de los cambios del
entorno.
Mintzberg (1994) elev una crtica a los modelos racionales de
creacin de la estrategia empresarial, a travs de la formulacin de las falacias de la predeterminacin, el desapego y
la formalizacin, en las que se fundamentan los procesos
estructurales de planeacin, basados en una previsin determinista. A pesar de la crtica presentada por Mintzberg
(1994), Porter (1996) recopil sus principales ideas en torno al
concepto de ventaja competitiva de una empresa, hacien-do
especial nfasis en la configuracin de una cadena de valor
(Figura 2), lo suficientemente diferente, en donde se deben
reflejar las ventajas competitivas de la compaa so-bre sus
rivales. Insisti en la importancia de profundizar la posicin
estratgica seleccionada por la empresa, dentro de la cadena de
valor (Restrepo Puerta, 2004a) y propuso las renuncias
estratgicas o trade offs, como elementos clave del proceso.
De forma simultnea a las corrientes funcionales de pensamiento estratgico surgen otros modelos, con un alto con-tenido
de aprendizaje organizacional en su estructura. Es as, como
Senge et al.. (2000) consideran, de una relevancia estratgica, el
hecho que las organizaciones desarrollen ca-pacidades
adaptativas en funcin de su capacidad, para des-aprender y
aprender nuevos conocimientos y formula al pen-samiento
sistmico, como la base de este proceso, dentro de las
organizaciones, que l mismo denomina inteligentes. Senge
(1990), igualmente, destaca la importancia que tiene un proceso
de planificacin, que propenda por desarrollar visiones y
propsitos compartidos, para potenciar las capa-cidades
intrnsecas de los miembros de una organizacin.
Por su parte, Heracleous (1998) busca conciliar los concep-tos
de planeacin estratgica, que se refieren a un proce-so de
pensamiento programtico y analtico, como aquello propuesto
por Andrews (1971) y Hofer & Schendel (1978) y
pensamiento estratgico, que es un proceso de pensa-miento
divergente y creativo (Mintzberg, 1987a); como par-tes
integrales de la gerencia estratgica.
Otro intento conciliador de las escuelas estructuralistas y
creativas lo realizaron Knights & Morgan (1991), analizan-
536
31

__________________________________________________________________________________________________________
Posicionamiento
Fuerzas del
mercado
Ventaja competitiva
Cadena de Valor
y profundizacin
Figura 2. Conceptos de posicionamiento de Porter (1996).
do los dos enfoques sobre la estrategia registrados en la literatura del momento: el racionalista (Ansoff, 1965; Hofer &
Schendel, 1978; Porter, 1980; 1985) y el procedimental
(Mintzberg, 1978; Mintzberg & Waters, 1985; Pettigrew,
1987). El primero establece una serie de tcnicas racionales
para la gerencia de negocios complejos, en un entorno cambiante. El segundo implica que la estrategia no solo abarca
procesos racionales sino tambin polticos, alrededor de la
implementacin de la estrategia, que pueden afectar su efectividad. Knights & Morgan (1991) consideran que se deben
examinar las relaciones de poder, donde la estrategia establecida se comienza a articular y materializar, para ver si esta
constituye una solucin para el problema planteado o debe ser
redefinida.
El anlisis sectorial y la innovacin
A su vez, el estudio del comportamiento sectorial ha involucrado investigaciones desde las perspectivas del mercadeo, la
sociologa y la economa empresarial, buscando, ante todo,
reducir la posibilidad de imitacin de las propuestas de valor
que, segn autores, como Nattermann (1997), Kim &
Mauborgne (2004) y Restrepo Puerta et al . (2008), res-tringe la
perdurabilidad de una empresa y suprime el valor econmico
agregado, que existe dentro de un sector eco-nmico. Kim &
Mauborgne (2004) formalizaron el concep-to de ocanos
azules, donde establecen un paralelo entre la tranquilidad que
representa un ocano azul equivalente a mercados
completamente libres de imitacin, frente a oca-nos rojos, con
alta rivalidad. Bajo esta nueva ptica, tanto Kim & Mauborgne
(2004) como Burke et al. (2009, 2010) proponen a los
estrategas buscar, sistemticamente, oca-nos azules para sus
empresas, de tal manera que se alejen de la rivalizacin directa
con sus competidores y tengan un alto enfoque hacia la
innovacin.
Otras corrientes de pensamiento desarrollan la idea del proceso de imitacin, como una estrategia vlida, para defender la
posicin de una compaa, dentro de su mercado (Pidal Gon-
zlez, 2008). Esto es posible, si adems se complementa la

estrategia con procesos de perfeccionamiento del producto o
servicio ofrecido, entregando al mercado nuevos atributos, que
no eran claramente percibidos dentro del producto original.
Hax & Majluf (1993) divulgaron un modelo de proceso estratgico, que parte del anlisis de los estados financieros de la
corporacin, para determinar su posicin estratgica, dentro de
la denominada matriz direccional. El resultado del estu-dio, de
dicha interaccin, determina el grado de agresividad o defensa
que debe adquirir una compaa, en funcin de la posicin
determinada en la matriz.
Nattermann (1997) estudi el fenmeno del hacinamiento y la
erosin de los beneficios financieros de un sector estrat-gico,
como una de las respuestas implcitas a varios factores, como el
tamao de las barreras de entrada de un sector, la sofisticacin
tecnolgica, los recursos inimitables, el equili-brio econmico
de la oferta y la demanda y las maniobras estratgicas, entre
otros. La convergencia estratgica es el fenmeno, a travs del
cual, las empresas que estn invo-lucradas en la competencia
por los clientes de un merca-do hacen reflexiones estratgicas
similares (Restrepo Puerta & Rivera Rodrguez, 2005). Esto es,
los modelos mentales construidos en el recorrer de los aos por
las empresas y se han hecho tan parecidos, que las respuestas
que dan los rivales del sector, se parecen cada vez ms.
Restrepo Puerta et al . (2008) disearon un modelo cuantitativo de anlisis del nivel de hacinamiento basado en indicadores financieros, que permite determinar la llamada maduracin del mercado o su nivel de hacinamiento, la asimetra
entre empresas o sectores, el grado de concentracin de los
resultados financieros y las empresas o sectores con desempeo superior.
Tanto Prahalad & Hamel (1994) como Prahalad & Hart (2002),
se cuestionan respecto a los modelos estratgicos corporativos
ortodoxos y la rivalidad competitiva ya exacer-
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bada por dichas estrategias- y plantean una nueva aproximacin a mercados no abordados, con rupturas de los modelos
estratgicos, hasta ahora planteados. El nuevo modelo, se
fundamenta en la consideracin que la base de la pirmide
social (la poblacin con ms bajos recursos econmicos en el
mundo) puede llegar a ser un gran mercado para las multinacionales y, simultneamente, un nuevo paradigma socioeconmico.
En la primera dcada del siglo XXI, debido a los estudios sobre
cambios sectoriales y la preocupacin respecto a la supervivencia de las pequeas empresas, varios autores extrapolaron
los conceptos de estrategia y de perdurabilidad empresarial al
estudio de Pymes, indagando respecto a los principales factores que afectan su perspectiva de supervivencia.
Beltrn (2006) describe los 20 principales problemas estratgicos de las pequeas empresas, concluyendo que, en general, la dbil formalizacin de sus procesos administrativos, el
escaso desarrollo de cultura organizacional y la poca re-flexin
estratgica y de entorno son las causas primordiales de la
mortalidad empresarial, especialmente de las Pymes.
Por otro lado, Anzola Morales (2006) valor la importancia de
la construccin de una cultura organizacional orientada hacia la
competitividad, con base en rasgos, como la comu-nicacin, los
valores organizacionales y la estructura de la empresa, como
punto de partida, para elevar la posibilidad de supervivencia de
las Pymes.
El pensamiento complejo y la estrategia
Durante la ltima dcada se han llevado a cabo esfuerzos para
generar nuevamente cambios estructurales en los mo-delos de
comprensin de los procesos estratgicos, inte-grando los
modelos de pensamiento complejo o de ciencias de la
complejidad a las ciencias administrativas. Desde esta
perspectiva, Martinet (2008) aleja la estrategia de la ciencia
tradicional y la categoriza como una ciencia de lo complejo con
un gran nmero de variables, informacin incompleta e
innumerables interacciones, en el que un sistema no tiene una
nica solucin ptima y propone, como su objetivo, el dar
sentido a las reflexiones empresariales de los lderes.
Maldonado & Gmez (2010) incluyeron la idea de sistemas
computacionales de simulacin gerencial, para ambientes
considerados complejos, como lo son las empresas y sus entornos, yuxtaponiendo la ingeniera de los sistemas comple-jos
con la modelacin lineal ortodoxa, hasta ahora utilizada.
Aplicando estos conceptos, Martnez Huartos et al.. (2011)
buscaron el modelamiento de un panorama competitivo en
regiones bi y tridimensionales, a travs de la mecnica estadstica o la teora de enjambres, intentando describir nuevos
segmentos de mercado, para lograr ventajas competitivas.
Partiendo de las reflexiones del pensamiento complejo que

intentan abordar el problema de la perdurabilidad de las empresas, a partir de los modelos no lineales adaptativos, se han
integrado los conceptos de sistemas ecolgicos cola-borativos,
como una nueva salida para la reduccin de la rivalidad
sectorial y la mortalidad empresarial. Gregori (2014) plante un
modelo que utiliza los principios del pensamiento complejo de
Edgar Morin (1994), buscando construir mode-los
cooperativos, que le permitan a las empresas adaptarse en
ambientes de alta turbulencia. Bajo esta misma ptica, Dias de
Toledo et al. . (2014) desarrollan la idea del conti-nuum
colaborativo, como la nueva estrategia de perdurabili-dad
empresarial, basado en relaciones filantrpicas transac-cionales
e integrativas, buscando cambiar el concepto de rivalidad
competitiva por el de cooperacin, que no incluye el costo de
oportunidad, que implica la muerte de una em-presa, a manos
de sus rivales.
MATERIALES Y MTODOS
Tipo de artculo y objetivo: El presente estudio es un art-culo
de revisin que, segn Cu (2008) es una investigacin
selectiva, que pretende analizar y sintetizar la informacin
recolectada, para llegar a una conclusin. En este caso, se busca
recoger algunos de los principales autores y corrientes de
pensamiento en el rea de estrategia, mostrar su evolu-cin a lo
largo del tiempo y concluir respecto a grupos de pensamiento
comunes, en dicho desarrollo histrico. Dado este objetivo, la
revisin bibliogrfica busc recoger diferen-tes puntos de
partida en el anlisis y variadas perspectivas sobre el tema, para
ampliar los matices de la discusin.
Fuentes primarias: El principal medio de bsqueda de fuentes primarias, se concentr en el Sistema Integrado de Bsqueda de la Universidad del Rosario, que incluye el propio
repositorio institucional de libros y de revistas indexadas de
investigacin y bases de datos, como Embase.com, Pro-Quest
Business y Elsevier.com, usando palabras clave como:
estrategia, perdurabilidad, mercado, innovacin, planeacin y
organizaciones.
Criterios de seleccin de los artculos: Los principales criterios de seleccin de los artculos, aqu presentados, fueron la
bsqueda de autores relevantes dentro de su propio cam-po de
estudio, artculos y autores con lneas de pensamien-to
diversas, con pticas divergentes del problema estudiado y la
relevancia de los artculos y las revistas donde fueron
publicados. De esta forma, se intent asegurar una amplia
recopilacin, tanto cronolgica como conceptual, buscando
asegurar la pertinencia de los autores seleccionados.
Organizacin de la informacin: Posteriormente, se realizaron dos tipos de categorizaciones con los artculos seleccionados: una cronolgica y otra de lnea de pensamiento,
538
33

__________________________________________________________________________________________________________
Artculo de Revisin
buscando grupos de enfoques, que permitan, por un lado, una

mejor comprensin del tema y, por otro, cumplir con el
objetivo de la revisin (Cu, 2008).
RESULTADOS Y DISCUSIN
Resultado de la revisin bibliogrfica diacrnica, en el que se
categorizaron los autores referenciados (Tabla 2), en bloques
con lneas de pensamiento comn, en lo que respecta a la
formacin de estrategia empresarial:
Los autores organizacionales, le dan una gran importancia al
liderazgo del ejecutivo en la construccin de empresas
competitivas, a travs de la formalizacin de adecuados canales de comunicacin, clara definicin de roles y una alta
capacidad de aprendizaje colectivo. En la medida en que el
entorno geo-econmico fue adquiriendo rasgos turbulentos, se
fueron elaborando modelos ms estructurados, que con-
centraban el esfuerzo del anlisis estratgico, en la forma como

una compaa deba abordar su mercado y cmo ob-tener una
posicin competitiva superior a la del rival (ortodo-xia
estratgica).
Durante varias dcadas, este concepto se profundiz como la
principal escuela de estrategia; sin embargo, el incre-mento
paulatino de la complejidad sectorial, junto con los cada vez
ms rpidos ciclos de maduracin de los merca-dos modelados,
a travs de los conceptos de hacinamiento y de convergencia
(anlisis sectorial), llevaron a pensar en la reformulacin del
paradigma de pensamiento estratgico, llevndolo a una rbita
menos estructuralista, integrando, a esta perspectiva, principios,
como la emergencia, la intui-cin y la simultaneidad en el
proceso planeacin-ejecucin, mostrando rasgos adaptativos en
las respuestas de una em-presa, frente a los cambios de entorno
(bloque incremental). Paulatinamente, el modelo de rivalidad
competitiva se fue
Tabla 2. Categoras de pensamiento estratgico.

BLOQUE
AUTORES
Simon (1944), Barnard (1938),

DiMaggio & Powell (1983), Bourgeois
ORGANIZACIONAL (1984), Senge (1990), Anzola Morales (2006)
ORTODOXO
INCREMENTAL
INNOVACIN
SECTORIAL
COMPLEJIDAD
CARACTERSTICAS
Modelo centrado en la descripcin de las funciones estratgicas de los
individuos, especialmente, los lderes organizacionales. Fuerte tendencia al desarrollo de las habilidades adaptativas, soportadas en procesos
de aprendizaje y comunicacin organizacional.
Ansoff (1965, 1990, 1991), Hofer &

Schendel (1978), Porter (1979, 1985,
1987, 1996), Pidal Gonzlez (2008)
Desarrollo del concepto de rivalidad competitiva y ventaja competitiva.

Desarrollo del posicionamiento estratgico, como elemento central del
avance de los planes estratgicos de las empresas. Evolucin del concepto de estrategia corporativa, diferente al de estrategia de negocio.
Aparicin del concepto de UEN.
Mintzberg (1976, 1978, 1987 a y b,

1990, 1994), Heracleous (1998) y
Knights & Morgan (1991), Quinn
(1980)
Reconciliacin de modelos racionales con creativos. Aparicin del concepto de estrategia emergente. Integracin de las relaciones de poder
con el desarrollo de la estrategia y su eficacia. Desarrollo del concepto
de proceso estratgico.
Hamel & Prahalad (1989) & Mauborgne (2004)
Concepcin de la estrategia formulada, a travs de la eliminacin de

la rivalidad y la creacin de nuevos espacios de mercado, por medio
de procesos profundamente innovativos. Desarrollo del concepto de
ocanos azules y rojos.
Nattermann (1997), Hax & Majluf

(1993) y Restrepo Puerta & Rivera
Rodrguez (2005, 2008), DiMaggio &
Powell (1983)
Enfoca su esfuerzo en poder analizar, a profundidad, el comportamiento sectorial, con base en anlisis financieros estratgicos agregados,
concluyendo respecto al potencial de crecimiento o decrecimiento de
un sector y de sus empresas. Se desarrollan los conceptos de maduracin sectorial, convergencia estratgica y hacinamiento, cuando el
nivel de imitacin es alto.
Martinet (2008), Maldonado &

Gmez (2010), Martnez Huartos et
al.. (2011), Gregori (2014), Dias de
Toledo et al.. (2014)
Se integra a la reflexin estratgica el pensamiento complejo, buscando construir nuevas realidades, a partir de modelos mentales, que involucran conceptos de ecologa, geometra de fractales y matemticas
complejas. El fenmeno empresarial es considerado complejo, debido
a las mltiples variables involucradas, el alto grado de incertidumbre y
la gran cantidad de respuestas vlidas al problema empresarial.
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atenuando, abriendo, de nuevo, paso a la importancia del

desarrollo de habilidades individuales y colectivas (paradig-ma
organizacional), que le permitieran implementar fuertes y
profundos procesos de aprendizaje creativo, con una alta carga
de innovacin en los mercados, que evite la rivalidad directa
con los competidores (modelo de innovacin).
Las grandes transformaciones geoeconmicas y geopolti-cas
que tumbaron las fronteras y la globalizaron de la econo-ma
provocaron el crecimiento exponencial de las variables que una
compaa debe tener monitoreadas, para construir su ruta
estratgica; esto, junto con las grandes transforma-ciones
tecnolgicas y la creciente incertidumbre sectorial, llev a
integrar al pensamiento estratgico de las organiza-ciones los
modelos adaptativos, de sistemas ecolgicos y de mltiples
realidades, como base de un nuevo modelo de pensamiento, en
donde no hay una respuesta nica vlida al problema de la
perdurabilidad (pensamiento complejo).
Como se aprecia, la evolucin del paradigma del pensamien-to
estratgico tiene que ver con la bsqueda permanente de
nuevos modelos mentales, que le permitan a la compaa
construir su camino hacia la perdurabilidad. De hecho, los
actuales retos estratgicos de las organizaciones estn asociados con la forma como la alta direccin aborda la realidad
empresarial, a partir de mltiples entornos geoeconmicos,
geopolticos y sectoriales, que permitan adaptarse, adecuadamente, a los efectos que sobre la economa de la empresa
tienen los acontecimientos de tipo mundial, para finalmente
lograr el anhelado camino de la perdurabilidad.
Pensar que la forma de hacer negocios es inmutable y que basta
con encontrar un buen producto para ser competente en el
mercado es una buena forma de acortar la vida de una empresa.
Rpidamente, se debe aceptar que las empre-sas estn
sometidas a mayor y mejor exposicin mundial, con todas las
oportunidades y amenazas que ello implica (Restrepo Puerta,
2004b). Por tanto, el estudio, la crtica y el anlisis de la
evolucin del paradigma estratgico son nece-sarios y
relevantes, para construir nuevas formas del queha-cer
empresarial.
Conflicto de intereses: El manuscrito fue preparado y revi-sado
con la participacin de todos los autores, quienes de-claramos
que no existe ningn conflicto de intereses, que ponga en riesgo
la validez de los resultados presentados. Fi-nanciacin: Esta
revisin es financiada por la Fundacin Uni-versidad
Autnoma de Colombia, en el marco de la convo-catoria No.
19 del SUI (Sistema Unificado de Investigacin), para
investigadores externos y es parte de la investigacin Rasgos de
hacinamiento sectorial en Colombia. Valoracin del rengln
industrial de los mismos autores.
BIBLIOGRAFA
1. ANDREWS, K. 1971. The concept of corporate strategy.
Ed. Dow-Jones Irwin (Estados Unidos). 245p.
2. ANSOFF, I. 1965. Corporate strategy: an analytic approach to business policy for growth and expansion.
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Handbook of strategy and management. Ed. Sage
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ocean versus competitive strategy: theory and evidence. ERIM Report Series Research in Management.
Disponible desde Internet en http://repub.eur.nl/
pub/16037 (con acceso 08/10/14).
12. BURKE, A.; VAN STEL, A.; THURIK, R. 2010. Blue
ocean vs. five forces. Harvard Business Rev. (Estados
Uni-dos). 88(5):28-29.
13. CHANDLER, A.J. 1962. Strategy and structure. Ed. MIT
Press (Estados Unidos). 463p.
540
35

El Pensamiento Estrategico e Intuicion para La Innovacion

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GRUPO N1

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PENSAMIENTO ESTRATGICO E INTUICIN PARA LA INNOVACIN

AUTORES: AGUSTIN CAIZA, MARTHA SAGAY, MARISOL VILCA.

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DESARROLLO DE LA INVESTIGACION .............................................................................. 7

Pensamiento Estratgico e Intuicin para la Innovacin ...................................................... 7

Importante del Pensamiento Estratgico. ..................................................................... 8

Las 9 claves del pensamiento estratgico. ................................................................... 9

Enfoque Sistemtico en el Pensamiento Estratgico. ................................................. 13

Capacidad de anlisis y sntesis................................................................................. 14

La Necesidad de ser creativo para ser un pensador estratgico. .................................. 14

La intuicin para la innovacin. ........................................................................................ 15

La intuicin: La chispa creativa que gua el pensamiento estratgico. ........................ 16

De la intuicin a la Innovacin. ................................................................................ 19

Los Tipos de Proceso Intelectual ...................................................................................... 21

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tomando en cuenta las claves que existen en el pensamiento estratgico. La

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Investigar el pensamiento estratgico e intuicin para la innovacin, a travs de

la indagacin de informacin relevante en libros fsicos, virtuales y artculos cientficos,

Determinar el concepto de pensamiento estratgico e intuicin para la

innovacin, para conocer su importancia.

Analizar las nueve claves del pensamiento estratgico, con el propsito

comprender la importancia de las estrategias al momento de tomar las decisiones.

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Pensamiento Estratgico e Intuicin para la Innovacin

El grupo de investigacin afirma que existe constantes modificaciones econmicas y del

El pensamiento estratgico es una actitud que nace en el momento en el que el empresario

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podra cultivar, es una inversin de valor incalculable, principalmente porque el pensamiento

El juicio razonado, aunque suele basarse en informacin inadecuada, es lo ms importante

La visin de la empresa se basa ms en la forma en la que quienes que deciden vean y

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es un prerrequisito esencial para la planeacin efectiva.

2.1.3 Las 9 claves del pensamiento estratgico.

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6. Hacer las preguntas correctas.

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la organizacin y los modelos mentales. Es la manera ms aceptable para lidiar con la

2.1.4 Enfoque Sistemtico en el Pensamiento Estratgico.

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El anlisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratgico porque es la habilidad

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La intuicin para la innovacin.

La intuicin como parte del conocimiento y la innovacin es importante en una economa

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claridad la solucin a un determinado problema o a una determinada situacin, normalmente

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2.2.2 De la intuicin a la Innovacin.

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Pero la innovacin exitosa no tiene que depender de la intuicin. Vivimos en un mundo

Las personas, no solo las empresas, ahora almacenan rutinariamente su informacin en la

Este uso de datos y anlisis representa un cambio de enfoque en la toma de decisiones en la

El grupo de investigacin manifiesta que la intuicin para la innovacin permite colaborar y

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