Qu es Organizacin?

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y
as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
Qu es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus
objetivos con eficacia.
Qu es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien determinada,
una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de
actividades especficas.
Tipos de organizacin
La organizacin formal
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos,
definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.
Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal
-Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama
-Es racional
-Es una de las principales caractersticas de la teora clsica
-Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y
por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional
superespecializada.
-Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad
3. Organizacin Lineal
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la
organizacin eclesistica medieval.
Caracatersticas De La Organizacin Lneal
-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual
los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica
de la administracin.
-Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs de
las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
-Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la
cpula de la organizacin
-Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos.
Ventajas De La Organizacin Lineal
-Estructura sencilla y de fcil compresin.
-Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados.
-Facilidad de implantacin.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Desventajas De La Organizacin Lineal
-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la
organizacin lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna.
-Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de
hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin lineal
impide la especializacin).
-A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial
en los niveles altos de la organizacin.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal
-Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas.
-Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo.

-Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas
modificaciones
-Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que
la calidad del mismo.
-Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios externos,
que establecer rganos internos de asesora.
4. Organizacin Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las
funciones para cada tarea
Caractesticas De La Organizacin Funcional
-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene
autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
-Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en
las comunicaciones entre los diferentes niveles.
-Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados.
-Enfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
Ventajas De La Organizacin Funcional
-Mxima especializacin.
-Mejor suspencin tcnica.
-Comunicacin directa ms rpida
-Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas De La Organizacin Funcional
-Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos
de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional.
-Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin
los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son
especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.
-Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida
de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que
pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas.
-Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no
siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos
improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional
-Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta
ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.
-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un perodo
determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.
5. Organizacin De Tipo Lnea-Staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas
de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquicaconsultiva.
Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los
objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn
asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la
organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las
actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff
tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se
sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los
dems rganos, sean de lnea o de staff.

Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la
organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su
actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff
necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto.
Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano
superior; es el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin
final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus
servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y
prestacin de servicios especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una
conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lneastaff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas
aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la
especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.
Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la
organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
1 Fase: no existe especializacin de servicios.
2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin
Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff
-Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica.
-Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff.
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que
ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea
se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad
para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que
presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa
por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a
que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino
cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el
mundo hasta los momentos.

Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines en s mismos y a medir la
eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo
y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de
coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En
segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles
tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la
estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus
empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control.
Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida
que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y
gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la
comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un
lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto
depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de
la administracin.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos son:
1.
Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior
y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos
contacto con el.
2.
Capacitacin del subordinado.

3.

Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que
consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y
subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado
bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior.
Claridad de la delegacin de autoridad.

4.

Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si
estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado
comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin.
Claridad de los planes.

5.

Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn
cumpliendo.
Uso de estandares objetivos.

6.

Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las
mismas.
Rapidez de cambio

7.

La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La
habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tende a
acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
Tcnicas de comunicacin

8.

Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir
problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de
polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales.
Contacto personal necesario

9.

En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo
al nivel organizacional.
Variacin por nivel organizacional

10.

Otros factores.

Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente
a ms personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su
buena disposicin a correr riesgos razonables.
6. Ambiente Organizacional
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que incorporaran el ambiente
de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin:
El mecanista
El orgnico.
El mecanista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas,
separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de
niveles m{as altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica.
El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos
importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de
girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para
obtener informacin y asesora.
Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era ms conveniente
para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las
organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de ambos.
En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada
miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera
constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Reduccin de tamao.
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuracin y consiste en una disminucin
de la organizacin para convertirse en estructuras m{as delgadas y flexibles, que puedan responder con m{as
agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales.
La Estructura Y El Proceso De La Organizacin
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las actividades de la
organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre
empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres
formas bsicas: por funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz.
Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a
varias relacionadas, que se llama funciones.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin. La usan
primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha
con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser
experto en una gama limitada de habilidades. Adems facilita el movimiento de las habilidades especializadas,
para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan.
7. Organizacin Por Producto/Mercadeo

La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una
unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo
relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura
funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes
y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos.
La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin por producto, la divisin
geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la divisin por cliente, la
organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.
Organizacin Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiples. Una organizacin con una
estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos
jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el
tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin
horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo
de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de
especializacin asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial
es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le
asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para
ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
Estructura Formal O Informal De La Organizacin
Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de
ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones
interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin.