Asignatura 10

MDULO 2: TCNICAS DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES
(810 horas)
MATERIA 5: Ergonoma y Psicosociologa Aplicada (270H)
ASIGNATURA 10: Psicosociologa Aplicada (135 H)
MDULO 2: TCNICAS DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES (810 horas)

1. Factores psicosociales ............................................................................................................... 4

1.1. Conceptos generales .......................................................................................................... 4
1.1.1. Factores inherentes a la organizacin ........................................................................... 6
1.1.2. Factores inherentes a la tarea .....................................................................................20
1.1.3. Factores inherentes a la persona..................................................................................22
2. Estructura de la organizacin .................................................................................................. 29
2.1. Poltica de empresa ......................................................................................................... 29
2.2. Estilo de direccin ............................................................................................................ 30
2.3. Salario .............................................................................................................................. 31
2.4. Estabilidad en el empleo ................................................................................................... 33
2.5. Carrera profesional ........................................................................................................... 33
3. Caractersticas de la empresa, del puesto e individuales .......................................................... 35
3.1. Creacin de la organizacin .............................................................................................. 36
3.2. Elementos que constituyen la organizacin ...................................................................... 37
3.3. Objetivos de la organizacin ............................................................................................. 37
3.3.1. Objetivos econmico-financieros ................................................................................. 38
3.3.2. Objetivos econmico-sociales ...................................................................................... 38
3.4. Mecanismos de coordinacin............................................................................................ 39
3.5. Partes fundamentales de la organizacin..........................................................................40
3.6. Toma de decisiones en una organizacin .......................................................................... 43
3.6.1. Fases del proceso de identificacin .............................................................................. 43
3.6.2. Tipos de procesos de decisiones .................................................................................. 44
3.7. Estilos de direccin ...........................................................................................................45
3.8. Ambientes relacionados con los estilos de direccin ........................................................ 46
3.9. Poder ................................................................................................................................ 47
3.10. Autoridad ....................................................................................................................... 48
4. Estrs y otros problemas psicosociales ................................................................................... 49
4.1. Acoso sexual ..................................................................................................................... 51
4.1.1. Medidas preventivas ................................................................................................... 53
4.2. Mobbing o acoso moral .................................................................................................... 53
4.2.1. Fases de evolucin del mobbing................................................................................... 57

4.2.2. Alteraciones de la salud .............................................................................................. 58

4.2.3. Medidas preventivas ...................................................................................................59
4.3. Burnout ........................................................................................................................... 60
4.3.1. Alteraciones de la salud ............................................................................................. 60
4.3.2. Medidas preventivas .................................................................................................. 62
5. Consecuencias de los factores psicosociales nocivos y su evaluacin ....................................... 63
5.1. Mtodos generales de evaluacin de los riesgos psicosociales ..........................................65
5.1.1. Mtodo AIP (Centro de condiciones de Trabajo de Barcelona del INSHT)...................... 66
5.1.2. Manual para Evaluacion de Riesgos Psicosociales en Pymes (INSHT-Instituto
Biomecnica de Valencia) .................................................................................................... 68
5.1.3. Cuestionario de Evaluacin de Riesgos Psicosociales (del Instituto Navarro de Salud
Laboral) .............................................................................................................................. 69
5.1.4. Mtodo ISTAS 21 (Elaborado por el ISTAS-CC.OO.) .................................................... 69
5.2. Identificacin o anlisis inicial de riesgos para una evaluacin psicosocial bsica ............. 69
5.2.1. Evaluacin Psicosocial propiamente dicha (o de nivel avanzado) .................................. 70
5.2.2. Evaluacin del riesgo por carga mental ....................................................................... 70
5.2.3. Evaluacin del riesgo de estrs .................................................................................... 71
.2.4. Evaluacin de los riesgos psicosociales vinculados al trabajo a turnos y nocturno ........... 72
5.2.5. Acoso Psicolgico o Mobbing.................................................................................... 73
6. Intervencin psicosocial........................................................................................................... 75
6.1. Introduccin ..................................................................................................................... 75
6.2. Procedimiento de actuacin en seis etapas ...................................................................... 78
6.3. Errores habituales a evitar ................................................................................................ 85

1. Factores psicosociales
En el mbito de la Ergonoma, la mayora de las actividades se han dirigido a adaptar las
mquinas y los procesos de trabajo a la capacidad y limitaciones, tanto fsicas como psquicas, del
ser humano. Pero pocas de estas actividades se han dirigido al estudio y prevencin de los
factores psicosociales en el trabajo relacionados con las alteraciones de la salud, sobre todo
teniendo en cuenta que el desarrollo tecnolgico en los procesos productivos, los actuales tipos
de organizacin del trabajo y el nuevo contexto cultural, especialmente la industrializacin y la
automatizacin, han contribuido a la produccin de importantes cambios psicosociales en el
medio laboral.
Ante esta situacin, nos planteamos dar a conocer a los tcnicos de prevencin los diferentes
factores psicosociales que pueden influir sobre la salud de los trabajadores y sensibilizar sobre la
necesidad de adoptar medidas preventivas frente a ellos.
1.1. Conceptos generales
Los factores psicosociales en el trabajo vienen determinados por las condiciones de trabajo, la
organizacin social y las caractersticas psicolgicas de la persona, es decir, el trabajo, la
comunidad y la persona. Los factores psicosociales comprenden aspectos del puesto y del
entorno de trabajo, como la cultura de la organizacin, las relaciones interpersonales en el
trabajo y el diseo y contenido de las tareas.
El concepto de factores psicosociales se extiende tambin al entorno existente fuera de la
organizacin, por ejemplo, exigencias sociales y familiares, y a aspectos de la persona. Las
expresiones organizacin del trabajo y factores organizativos se utilizan muchas veces como
sinnimo de factores psicosociales.
Las caractersticas individuales del trabajador van a establecer la percepcin de las condiciones
de trabajo, ya que la realidad psicosocial hace referencia no slo a las condiciones que pueden ser
objetivables, sino a cmo estas son percibidas y vividas por la persona.
Este aspecto ya queda recogido en la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales, en 1995, en la que
se definen las condiciones de trabajo como: cualquier caracterstica del mismo que pueda tener
una influencia significativa en la generacin de riesgos para la seguridad y salud del trabajador.
Tambin incluye como condiciones de trabajo todas aquellas caractersticas del trabajo,

relativas a su organizacin y ordenacin, que influyen en la magnitud de los riesgos a que est
expuesto el trabajador.
Se definen como factores psicosociales en el trabajo: el conjunto de elementos y circunstancias
de carcter psquico y social, que influidos y determinados por mltiples factores de orden
econmico, tcnico y organizativo, se interrelacionan e interactan, constituyendo el entorno y
la forma en que se desarrolla la actividad laboral.
El actual modelo de salud no consiste nicamente en no padecer enfermedades, sino que es,
adems, un concepto positivo, un sentimiento de satisfaccin. El modelo ecolgico de la
asistencia mdica considera la salud como un estado natural que se ve influenciado por diversos
factores interrelacionados entre s, tambin conocidos como determinantes de la salud. Estos
factores son el entorno fsico y social, el acceso al sistema sanitario, el sistema biolgico y el
estilo de vida personal. En este sentido, la exposicin a ciertos factores psicosociales se suele
acompaar de una serie de alteraciones de la salud, entre las que se incluyen, entre otras,
trastornos del comportamiento y enfermedades de tipo psicosomtico.
Independientemente de las diferencias entre los estilos de vida y la susceptibilidad de los
trabajadores, los factores psicosociales asociados a los nuevos mtodos de trabajo empiezan a
perfilarse como una de las principales causas de las alteraciones de la salud de los trabajadores.
Segn una resolucin de la Organizacin Internacional del Trabajo de 1975, el trabajo no slo
debe respetar la vida y la salud de los trabajadores y dejarles tiempo libre para el descanso y el
ocio, sino que tambin ha de permitirles servir a la sociedad y conseguir su autorrealizacin
mediante el desarrollo de sus capacidades personales. Estos principios se pusieron de manifiesto
en un informe especfico en el que se establecan las siguientes directrices para el diseo de los
puestos de trabajo:
El puesto de trabajo debe ser razonablemente exigente en aspectos distintos de
soportabilidad y de variabilidad.
El trabajador debe poder aprender en el puesto de trabajo y tener en l un aprendizaje
continuo.
El puesto de trabajo debe comprender algn mbito de toma de decisiones que el
individuo pueda considerar personalmente suyo.
Debe existir cierto grado de apoyo social y reconocimiento en el lugar de trabajo.
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El trabajador debe poder establecer una relacin entre lo que hace o produce y la vida
social.
El trabajador debe sentir que el puesto de trabajo conduce a algn tipo de futuro
deseable.
En un estudio realizado por la Fundacin Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de
Trabajo, sobre los Estados miembros de la Unin Europea, se lleg a la conclusin de que la
proporcin de los trabajadores que se quejan de problemas organizativos, que son especialmente
propicios para la aparicin del estrs, es superior a la proporcin de los que se quejan de
problemas fsicos.
Cualquier caracterstica psicosocial, que puede incrementar la posibilidad de que se produzca un
determinado dao derivado del trabajo se define como factor de riesgo psicosocial.
Entre los factores de riego psicosocial, destacamos: ritmo de trabajo elevado, trabajo a destajo,
trabajo montono, tareas repetitivas, trabajo pobre en contenido, salario por productividad, falta
de participacin y consulta, falta de autonoma, falta de tiempo en el trabajo, violencia en el
trabajo, poca exigencia en relacin con la capacidad.
La posibilidad de que una persona sufra un determinado dao psicosocial derivado de las
condiciones de trabajo, se define como riesgo laboral psicosocial.
En la actualidad, la mayora de los autores estn de acuerdo en clasificar los factores
psicosociales en el trabajo en tres grupos bien definidos: factores inherentes a la organizacin,
factores inherentes a la tarea y factores inherentes a la persona.
1.1.1. Factores inherentes a la organizacin
En toda actividad laboral existen una serie de factores propios e inseparables de la organizacin
del trabajo, que son determinantes para el desarrollo del proceso productivo. Entre estos
factores, diferenciaremos aquellos aspectos que forman la propia estructura de la organizacin,
tales como: la poltica de empresa, los estilos de direccin, la estructura de la organizacin, el
salario, la estabilidad en el empleo, la carrera profesional. Estos puntos sern objeto de estudio
en el prximo apartado, Estructura de la Organizacin, as como otros factores, como los
relacionados con la organizacin temporal y el ritmo de trabajo que ampliamos a continuacin.

Organizacin temporal
La estructuracin y distribucin del tiempo de trabajo se conoce como organizacin temporal del
trabajo. Esta organizacin temporal se define a travs de la jornada de trabajo y el ritmo de
trabajo:
Jornada de trabajo
Definimos como jornada de trabajo el nmero de horas trabajadas y su distribucin a lo largo del
da. La jornada de trabajo es uno de los aspectos de las condiciones de trabajo que tiene una
repercusin ms directa sobre la vida de las personas. No slo afecta el nmero de horas
trabajadas sino, lo que es ms importante, a su distribucin temporal.
En la actualidad, se ha mejorado mucho respecto a la duracin de la jornada laboral. Se ha
evolucionado desde las largas jornadas, de hasta diecisis horas, a que estaban sometidos los
trabajadores en los comienzos de la revolucin industrial, hasta la actualidad, en el que el
Estatuto de los Trabajadores ha establecido la jornada de ocho horas.
En esta evolucin, han influido dos factores: las reivindicaciones de los trabajadores y la eficacia
productiva. Los tcnicos de tiempos y mtodos comprobaron que se produca menos en las
jornadas largas, ya que la fatiga se iba acumulando, el rendimiento se reduca y aumentaba el
riesgo de errores y accidentes.
Nuestra legislacin laboral, recogida en el Estatuto de los Trabajadores, marca unos principios
reguladores respecto a la duracin de la jornada: cuarenta horas semanales, doce horas de
descanso entre el final de una jornada y el comienzo de la siguiente y una jornada mxima de
nueve horas. En el caso de menores de edad, es de ocho horas.
Son muy diversos los horarios laborales que se dan en la actualidad, en funcin de las
necesidades de organizacin de la empresa. Desde un punto de vista psicosocial, nos interesa
resaltar dos de ellos: el horario flexible y el horario a turnos, junto con las ventajas e
inconvenientes de los mismos.
A) Horario flexible
El horario flexible es aquel en el que se puede establecer un perodo de tiempo de flexibilidad en
la hora de incorporacin y consecuentemente en la hora de salida, que se producir una vez
realizadas las ocho horas de jornada laboral.

No es aplicable en empresas donde se desarrollan procesos en cadena, o donde est establecido

un sistema de turnos con relevos. A veces, resulta til para un determinado grupo de trabajo
dentro de la organizacin, como es la administracin. Sin embargo, esta circunstancia hay que
valorarla con sumo cuidado, pues lo que puede ser beneficioso para unos, puede generar
conflictos en aquellos en los que no es aplicable.
Ventajas del horario flexible

EMPRESA
TRABAJADOR
El tiempo de trabajo efectivo se amplia
Mayor coordinacin con la vida familiar
Mayor estabilidad
Medida ms justa del tiempo
Reduccin del absentismo
Supresin de sanciones por retrasos
Mejor clima laboral

Ms servicio
Inconvenientes del horario flexible
EMPRESA
TRABAJADOR
Ms coste de mantenimiento
Reduccin de horas extras
Ms esfuerzo de planificacin
Reduccin de permisos remunerados
Problemas si solo puede aplicarse a un grupo Mayor control de tiempo

de la empresa
B) Horario a turnos y horario nocturno
Desde la ptica de la Fisiologa humana, las horas de trabajo se deben distribuir durante el da,
para que se puedan dedicar el resto de las horas a las actividades sociales, familiares y de ocio.
Sin embargo esto no es as, y hay un gran nmero de trabajadores, que por motivos
organizacionales tienen horarios rotativos u horarios nocturnos.
Entre los distintos tipos de horarios, entendemos por horario normal aqul que se desarrolla
entre las 7 9 horas y las 18 19 horas, a lo largo de una jornada de ocho horas durante el da.

El trabajo a turnos o trabajo nocturno obedece a necesidades de diferentes tipos. Por atencin
continuada, como sanidad, hostelera, transporte pblico, etc. Por necesidades tcnicas,
mantenimiento de hornos de fundicin, hornos de la industria del vidrio, por ejemplo, no se
puede apagar en ninguno de los 365 das del ao; por necesidades econmicas, por amortizacin
de maquinaria, mejores ndices de produccin, etc. Por una u otra circunstancia, est claro que el
trabajo a turnos, y el trabajo nocturno, constituyen cada vez ms, un problema psicosocial
importante.
El trabajo a turnos se define como aqul que es desarrollado por distintos grupos sucesivos,
cumpliendo cada uno de ellos una jornada laboral, de manera que se abarca un total de entre
diecisis y veinticuatro horas de trabajo diario. Segn su organizacin, puede ser continuo y
discontinuo.
En el trabajo continuo se trabaja todos los das de la semana, durante las veinticuatro horas del
da. Supone tres turnos, el de la maana, el de la tarde y el de la noche. En el trabajo discontinuo,
el trabajo se interrumpe normalmente por la noche y el fin de semana. Supone dos turnos, el de
la maana y el de la tarde.
El Estatuto de los Trabajadores, define el trabajo a turnos como toda forma de organizacin del
trabajo en equipo, segn la cual los trabajadores ocupan sucesivamente los mismos puestos de
trabajo, segn un cierto ritmo, continuo o discontinuo, implicando para el trabajador, la
necesidad de prestar sus servicios en horas diferentes en un perodo determinado de das o
semanas.
El trabajo nocturno, el Estatuto de los Trabajadores lo define como: el que se desarrolla entre 22
horas y 6 horas y trabajador nocturno, lo define como: el que invierte no menos de tres horas
de su trabajo diario o al menos, una tercera parte de su jornada anual, en este tipo de horario.
Tambin establece que no deber trabajarse en turno de noche ms de dos semanas seguidas,
salvo voluntariamente; que los trabajadores nocturnos debern gozar de las mismas condiciones
que el resto de los trabajadores en materia de proteccin de salud y seguridad, as como que los
trabajadores nocturnos debern tener la garanta por parte del empresario, de que se realice una
evaluacin gratuita de la salud en perodos regulares. Los trabajadores a los que se les
reconozcan problemas de salud ligados al trabajo nocturno, tienen derecho a ser destinados a un
puesto diurno. Determina el perodo mnimo entre jornadas en 12 horas.

Aparte del Estatuto de los Trabajadores, existen otros condicionamientos legales respecto al
trabajo a turnos y trabajo nocturno, como son:
R.D. 1561/1995, de 21 de septiembre sobre jornadas especiales de trabajo (B.O.E 26 de

septiembre de 1995). En el artculo 19 se prev la posibilidad de acumular por perodos de
hasta cuatro semanas el medio da de descanso semanal, y de reducir el tiempo mnimo
de descanso entre turnos hasta un mnimo de siete horas, previendo la compensacin
hasta doce horas en los das siguientes.
Ley 31/1995 de Prevencin de Riesgos Laborales. En su artculo 26 sobre proteccin a la

maternidad, incluye, como medida cuando resulte necesario para prevenir posibles
repercusiones sobre el embarazo o la lactancia, no realizar el trabajo nocturno o a turnos.
El trabajo a turnos, el trabajo nocturno y los ritmos biolgicos

En los numerosos estudios que se han llevado a cabo sobre la distribucin de las horas de trabajo,
se ponen de manifiesto que el trabajador a turnos est menos satisfecho que los que gozan de un
horario fijo. Es comnmente aceptado que el trabajo a turnos y sobre todo, el nocturno, plantea
problemas relacionados con la salud y la vida social y familiar del trabajador.
Para comprender las causas de estas alteraciones, es preciso conocer ciertos aspectos del
comportamiento biolgico del hombre, que choca con los requerimientos del trabajo a turnos.
Fundamentalmente, es preciso conocer los ritmos biolgicos y su relacin con el trabajo
nocturno.
En general, los organismos vivos son considerados organismos rtmicos, puesto que al menos,
algunas de sus funciones se desarrollan de forma cclica y peridica. Los ejemplos ms evidentes
de estas funciones rtmicas, seran: la atencin, el sueo, la presin arterial, las secreciones
hormonales, el ciclo menstrual, la temperatura corporal, etc.
Los ritmos biolgicos son aquellas respuestas biolgicas peridicas que aparecen y se manifiestan a
lo largo de un determinado ciclo de tiempo. Segn la sucesin de estos ciclos, podemos clasificar
los ritmos biolgicos como:
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TIPO
CICLO
Ultradiano
< 20 horas
Circadiano
24 horas
Diano
24 horas
Infradiano
> 28 horas
Circaseptano
7 das
Circadiseptano
15 das
Circavigintano
21 das
Circatrigintano
30 das
Circanual
12 meses
Ritmos Biolgicos
Entre las caractersticas de los ritmos biolgicos, sealamos que:
Son endgenos, es decir internos al organismo, no provocados por fenmenos externos.
Son hereditarios, forman parte de la herencia gentica de la especie.
Son de adquisicin ancestral, ya que han sido adquiridos a lo largo de milenios, en una
constante adaptacin de la vida a los ciclos de nuestro planeta.
Son universales de especie, afectan a toda la humanidad.
Existen diferencias individuales. La duracin del perodo es igual en todos los individuos,
pero no as su amplitud y el momento de la acrofase o pico.
Afectan a todas las funciones fisiolgicas del individuo: temperatura, tensin arterial,
secreciones neuroendocrinas, etc.
Son muy estables, sobre todo en situacin de aislamiento, cuando el sujeto no se ve

afectado por ningn sincronizador externo. Por ello, no son fciles de modificar y
necesitan un perodo de tiempo para lograr ciertas variaciones, aunque stas sean
transitorias.
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Los ritmos biolgicos que se desarrollan con una periodicidad aproximada de veinticuatro horas,
se conocen como ritmos circadianos. Estos, son oscilaciones biorrtmicas ocasionadas por la
sucesin del da y la noche, de la luz y la oscuridad. El ritmo circadiano, en el mbito laboral, es el
que tiene mayores condicionamientos con el trabajo a turnos y especialmente con el trabajo
nocturno.
Las exigencias sociales son consideradas como sincronizadores muy importantes; estn
constituidos por los horarios de la actividad laboral y por la forma en la cual la sociedad se
organiza en torno a ella (horario de comidas, relaciones sociales, ocio, etc.). En la mayora de las
personas, estos sincronizadores coinciden entre s, pero en la actualidad existen muchas
personas que trabajan durante la noche y duermen durante el da.
Alteraciones de la salud relacionadas con el trabajo a turnos y/o nocturno
En el trabajo a turnos, por la constante inversin del ciclo de actividad-reposo, se produce una
desincronizacin de los ritmos biolgicos, al coincidir el horario de trabajo con la fase de
desactivacin biolgica del organismo, que provoca diferentes respuestas fisiopatolgicas.
Los ritmos circadianos fundamentales, como la temperatura o las secreciones crticosuprarrenales, quedan alterados e inician una inversin de sus fases para adaptarse a la nueva
situacin vigilia-sueo. Esta adaptacin puede durar hasta cinco o seis das. Existe una
acomodacin lenta y parcial a las situaciones anormales de horarios, mientras que hay una rpida
recuperacin cuando se vuelve a una situacin normal.
Durante mucho tiempo, se ha pensado que los biorritmos de las personas que realizaban un
trabajo nocturno se ajustaban correctamente al trabajo, por lo que se recomendaban las
rotaciones largas. Sin embargo, en la actualidad se ha puesto de manifiesto que el trabajo de
noche continuado no provoca jams una verdadera inversin de los biorritmos. En caso contrario,
como observaron Guillerm y Cols un da de trabajo nocturno cada dos, no altera los parmetros
que caracterizan los ritmos circadianos. Estos nuevos conocimientos, junto a otros, hacen que se
recomienden en la actualidad turnos de rotacin rpida (cambio de turno cada dos, tres das). A
pesar de estas recomendaciones, son ms frecuentes los cambios de turnos por semanas.
Entre las alteraciones de la salud relacionadas con el trabajo a turnos y o nocturnos, destacamos
los trastornos del sueo, los trastornos de la alimentacin, las alteraciones de la vida social y las
repercusiones sobre la vida laboral.
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Trastornos del sueo

Los trastornos del sueo son una de las principales alteraciones que se producen en el trabajador
a turnos o nocturno; se manifiesta en un dficit de sueo y perturbaciones durante el mismo. La
insuficiencia del sueo condiciona una gran parte de las consecuencias patolgicas del
trabajador.
El sueo comprende dos fases, una de sueo lento y otra de sueo rpido. En la primera fase se
da un perodo inicial de sueo ligero y un segundo perodo de sueo profundo, en el que
disminuyen las constantes fisiolgicas y el tono muscular. La primera fase del sueo permite la
recuperacin fsica del organismo, la segunda fase de sueo rpido o sueo paradjico, es la que
permite la recuperacin psquica.
Por tanto, para recuperarse de la fatiga diaria es necesario dormir una media de siete horas, de
manera que puedan darse todas las fases del sueo, facilitndose as la recuperacin fsica y
psquica.
En el trabajador a turnos, el sueo se ve alterado, no producindose una adaptacin plena al
cambio de horario. Por ejemplo en el turno de noche, al alterar el ritmo sueo-vigilia, y a causa de
la mayor dificultad para dormir de da, se produce una reduccin del sueo profundo, por lo que
se dificulta la recuperacin de la fatiga fsica.
A largo plazo, esta situacin provoca una acumulacin de fatiga, llegando a la fatiga crnica que
se puede considerar como un estado patolgico, con alteraciones de tipo nervioso, dolor de
cabeza, irritabilidad, depresin, estrs; enfermedades digestivas y cardiovasculares.
Trastornos de la alimentacin
El horario de trabajo afecta a la cantidad, calidad y ritmo de las comidas. En el trabajador a turnos
se ponen de manifiesto alteraciones en los hbitos alimentarios: la calidad de la comida no es la
misma, se come muy rpidamente y en distintos horarios. En el turno de noche suele haber
adems un aumento del consumo de caf, tabaco y excitantes. Siendo los trastornos ms
frecuentes la dispepsia, la gastritis y la lcera.
Alteraciones de la vida social
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Las actividades de la vida cotidiana estn organizadas en torno al da, es decir, estn centradas
en las personas que trabajan en horarios diurnos y cuyas actividades familiares, sociales y de ocio
las desarrolla durante el da.
El tiempo libre se valora no slo en funcin del nmero de horas, sino tambin en funcin de su
distribucin a lo largo la semana. El trabajo a turnos, sobre todo el nocturno, imposibilita
principalmente mantener relaciones sociales y de ocio, por lo que muchos trabajadores tienen la
sensacin de estar aislados, ya que no coinciden sus actividades con el resto de las personas de la
comunidad.
Repercusiones en la vida laboral
Generalmente en el turno de noche se obtiene un menor rendimiento y una menor calidad del
trabajo realizado, especialmente en el tramo que va desde las tres hasta las seis horas de la
madrugada, ya que en estas horas la capacidad de atencin y toma de decisiones, as como la
rapidez y precisin de los movimientos, est limitada. En esta banda horaria es ms probable que
se produzcan errores por la dificultad de mantener la atencin y de percibir correctamente la
informacin.
Algunos estudios han puesto de manifiesto que las personas que trabajan a turnos perciben su
trabajo como ms estresante que las del turno de da y piensan, adems, que su trabajo les
ocasiona mayor fatiga.
Medidas preventivas en el trabajo a turnos y/o nocturnos
Las medidas preventivas deben estar dirigidas a evitar o reducir las alteraciones que sufren las
personas que trabajan a turnos. Para ello se ha de intervenir, para intentar respetar al mximo los
ritmos biolgicos de vigilia-sueo y alimentacin, as como las relaciones familiares y sociales.
Las condiciones o requisitos que deben tener la organizacin de los turnos para minimizar los
efectos negativos sobre la salud, son:
Los trabajadores deben participar en la eleccin de los turnos, para poder adaptarlos a
sus necesidades individuales.
Los turnos deben respetar al mximo el ciclo de sueo. Los cambios de turno deben
fijarse a las 6 7 horas, a las 14 15 horas y a las 22 23 horas.
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Los turnos de noche deberan ser ms cortos que el resto, aunque algunas empresas lo
han establecido as, no es lo habitual. No deberan ser ms largos que los dems.
Los ciclos deberan ser cortos porque tienen menos efectos negativos respecto al
mantenimiento de los ritmos circadianos, sin embargo, a veces dificultan al trabajador la
posibilidad de organizar su vida familiar. Por tal motivo, no es frecuente encontrarnos
con este tipo de organizacin del trabajo.
A partir de la edad de cincuenta aos, el trabajo nocturno, debera ser voluntario.
Es conveniente que los equipos de rotacin se mantengan estables, debido a que

favorece la comunicacin y relacin social entre sus miembros.
En cuanto al sentido de la rotacin no hay acuerdo sobre cul es el mejor. Algunos

autores defienden la rotacin natural maana-tarde-noche y otros, proponen la
rotacin inversa noche-tarde-maana.
El ritmo de trabajo
El ritmo de trabajo viene definido por la sucesin, en un tiempo determinado, de diferentes
respuestas tanto de tipo fsico como mentales de las personas frente a los requerimientos de una
tarea.
El tiempo necesario para realizar una tarea vara segn las personas e incluso para una misma
persona vara, segn el momento, la fatiga, etc. Asimismo, tambin influye la complejidad de la
tarea y la formacin del trabajador.
En funcin de la organizacin de la empresa y de los objetivos de produccin, se dan diferentes
ritmos de trabajo. Desde el punto de vista psicosocial, nos interesa resaltar el trabajo montono y
el trabajo repetitivo.
El trabajo montono es aquel trabajo en el que se realiza el mismo tipo de movimiento durante un
largo periodo de tiempo o aquel trabajo en el que se percibe poca informacin profesionalmente
significativa.
El trabajo repetitivo es aquel que exige movimientos, cuya duracin del ciclo de trabajo es menor
de treinta segundos, o tambin aquel trabajo cuya duracin del ciclo fundamental constituye ms
del cincuenta por ciento del ciclo total. El trabajo en cadenas de produccin es el prototipo del
trabajo repetitivo.
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La medicin del tiempo y el establecimiento de los ritmos de trabajo, han trado como
consecuencias el trabajo en cadena y como tal, la prdida de control por parte de los
trabajadores de los tiempos de produccin.
La introduccin en las fbricas de la metodologa de tiempos y mtodos, trae como
consecuencia la sustitucin del control personal y colectivo del trabajo, por un conjunto de
determinados procedimientos de trabajo diseados por la direccin de la empresa, cuya
vigilancia se apoya en el cumplimiento de unos ritmos de trabajo.
De entre los distintos grupos de produccin, la produccin en serie es la que agrupa el mayor
nmero de trabajadores; se trata de trabajadores incorporados a las cadenas de produccin,
sujetos a ritmo y cadencias predeterminadas para conseguir unos objetivos de produccin
determinados. Las caractersticas ms comunes que definen las exigencias del trabajo en cadenas
de produccin, son:
Divisin y parcelacin del trabajo en unidades de dimensiones muy reducidas. Esta

caracterstica implica una repetitividad de las operaciones y un sometimiento estricto a
un ritmo prefijado, as como una descalificacin del trabajo.
Planificacin de los mtodos de trabajo, de establecimiento de los tiempos asignados a

cada una de las tareas elementales que configuran el trabajo. Todo ello implica una
imposicin en la asignacin de tiempos y en la divisin de movimientos elementales.
Adaptacin de los trabajadores a los mtodos y tiempos definidos a priori para

ajustarse a las modificaciones tecnolgicas o de desgaste de los materiales. Estas
modificaciones rompen el ritmo establecido y obligan a ajustar sobre la marcha las
respuestas y efectuar compensaciones temporales, con el consiguiente aumento de la
carga de trabajo.
Ausencia de autonoma en el control del trabajo, que impide cualquier participacin en la

concepcin y diseo de las operaciones, no pudiendo determinar el ritmo y las unidades
elementales que conforman las tareas a ejecutar.
A pesar de las importantes innovaciones tecnolgicas y de las diferentes tentativas para

modificar la organizacin del trabajo, el inters de controlar y tener poder sobre el tiempo no ha
disminuido, incluso se ha extendido a otros sectores como el sector servicios. Los progresos
tecnolgicos incluso, han ayudado a establecer sistemas de control an ms sofisticados. El
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trabajador, por tanto, se encuentra privado del control de su tiempo. En la mayora de los casos el
contenido de su tiempo es fijado por otros, que definen por un lado lo que debe y cmo lo ha de
hacer y por otro, la organizacin de sus horas de trabajo.
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A) Alteraciones de la salud relacionadas con el ritmo de trabajo

Las alteraciones de la salud relacionadas con el ritmo de trabajo son evidentes, sobre todo
aquellas relacionadas con un ritmo que lleva consigo la prdida de la capacidad del trabajador de
controlar el tiempo. Entre estas alteraciones de la salud, destacamos aumento del riesgo de
accidentes, monotona, fatiga mental, alteraciones de la vida social, repercusiones en la vida
laboral y estrs.
Aumento del riesgo de accidentes
El trabajar sometido a unos tiempos prefijados, obliga a ir deprisa y a olvidar las normas de
seguridad o incluso a eliminar las protecciones de seguridad de las mquinas, lo que se traduce
en un aumento de accidentes.
Monotona
La monotona es un trmino que define un determinado estado funcional del organismo humano
que resulta de la ejecucin de un trabajo montono. Consiste en una sensacin aburrimiento y
apata que hace que el trabajador pierda el inters por el trabajo, se distraiga y tenga
somnolencia. La monotona resulta de la fragmentacin y simplificacin de la actividad laboral en
el marco de una produccin en cadena.
La monotona se desarrolla como consecuencia de tareas con un campo de atencin restringido,
baja dificultad en las tareas cognitivas, requerimientos repetitivos de actuacin, perodos de
tiempo extensos.
La monotona se incrementa con la ausencia de comunicacin o relacin con otros trabajadores,
posibilidades reducidas de interaccin social, ausencia de pausas de descanso, falta de
oportunidades de cambio de actividades, tipo de turno y condiciones climticas.
La monotona se puede evitar introduciendo pausas de trabajo, diseando condiciones climticas
confortables, reduciendo el ruido y la estimulacin acstica, facilitando la comunicacin con los
compaeros, favoreciendo una buena iluminacin, evitando el trabajo en serie y a turnos,
favoreciendo la rotacin de tareas, enriqueciendo de tareas, etc.
Fatiga mental
Aumenta el riesgo de aparicin de fatiga mental provocado por la amenaza de no llegar a tiempo.
18

Alteraciones de la vida social

Existe un deterioro del tiempo de ocio por la escasa actividad social de los trabajadores.
Diferentes estudios han demostrado que los trabajadores que trabajan en cadenas con ritmos
rgidos suelen prever al mximo el tiempo que necesitan para efectuar sus actividades de ocio, y
si no lo consiguen, muestran situaciones de angustia.
Repercusiones en la vida laboral
Aparece un notable deterioro de la productividad laboral, junto con un aumento del absentismo
por enfermedad.
Estrs
Aumenta la posibilidad de sufrir estrs. En la actualidad destacan las investigaciones sobre la
relacin entre tareas en cadenas de produccin y los sntomas de estrs.
B) Medidas preventivas relacionadas con el ritmo de trabajo
Podemos reducir las consecuencias negativas para la salud de los trabajadores si se adoptan las
siguientes medidas preventivas:
Divisin ptima del proceso productivo en fases.
Alternancias de las operaciones sucesivas ejecutadas por el mismo trabajador.
Ampliacin de las tareas.
Cambios en la velocidad en la cadena de montaje durante el turno.
Organizacin racional de programas de trabajo-descanso, incluyendo, al menos, dos

pausas de trabajo asociadas a ejercicios de relajacin.
Organizacin de un ritmo de montaje con un nmero adecuado de pequeas pausas.
Paso del tiempo de montaje limitado al montaje sin limitacin de tiempo.
Diseo ergonmico del lugar de trabajo.
Introduccin de msica ambiental.
Introduccin de condiciones estticas que eleven el confort y el tono emocional de los

trabajadores.
19

1.1.2. Factores inherentes a la tarea

Los factores inherentes a la tarea son aquellos factores psicosociales que por su naturaleza estn
intrnsecamente unidos a la tarea, como son el contenido de la tarea, la identificacin con la tarea,
el status social, la autonoma, la automatizacin y la comunicacin.
Contenido de la tarea
Se trata de uno de los factores psicosociales que mayor incidencia tiene sobre la salud de los
trabajadores, especialmente sobre la salud mental. Puede ser fuente de insatisfaccin, de
desmotivacin y de estrs. Las encuestas actuales indican que ms del 35 % de la poblacin
trabajadora considera que su nivel de capacidad est siendo infrautilizada en el desarrollo de su
tarea.
Se considera que un trabajo o tarea tiene contenido cuando posee significado y le parece
importante al trabajador lo que realiza, permite al trabajador la posibilidad de ejercer algn tipo
de control sobre la tarea, requiere al trabajador poner en juego sus capacidades fsicas y mentales
y tiene un status social reconocido en relacin con la tarea.
En resumen, un trabajo con contenido es aqul que permite al trabajador sentir que su trabajo
vale para algo, que se engloba en un todo productivo y que le da la posibilidad de desarrollar sus
capacidades y conocimientos.
Identificacin con la tarea
Se refiere a la imagen que el individuo tiene de su trabajo, segn la valoracin que d a su tarea
dentro del proceso productivo, es decir, la importancia que su trabajo tiene dentro del contexto
total en que se desarrolla. Esta valoracin depende de dos criterios: el lugar que ocupa el
trabajador dentro del proceso y las consecuencias positivas de su trabajo.
Status social
El concepto de status social se refiere a la consideracin social. Segn el prestigio que la tarea
tenga para los dems (compaeros, amigos, familia) y para uno mismo, el trabajador se sentir
ms o menos valorado. El status social tiene una correlacin positiva con la satisfaccin. Entre los
indicadores del status social, destacamos el tiempo de aprendizaje en el puesto, el nivel de
formacin requerida, el nivel de remuneracin y la categora profesional y jerrquica.
20

Autonoma
La autonoma es la posibilidad que tiene un trabajador de intervenir en el desarrollo de su
trabajo, a travs de la eleccin del mtodo, la determinacin del ritmo y el control del trabajo.
Para favorecer la autonoma, es preciso que el trabajador pueda intervenir en diferentes
aspectos, como la organizacin del trabajo, la modificacin del orden, el control del ritmo, el
control de calidad y la realizacin de retoques, la regulacin de las mquinas y la intervencin en
caso de incidentes.
Automatizacin
Se considera automatizacin el nivel en que el trabajo humano es reemplazado por el uso de
mquinas. La relacin entre la automatizacin y la persona puede estudiarse desde dos puntos
de vista: la influencia del trabajador en la eficiencia del sistema hombre-mquina y los esfuerzos
impuestos al trabajador por un sistema automatizado.
Influencia del trabajador en la eficiencia del sistema ser humano-mquina. Gradualmente el ser
humano ha ido perdiendo influencia sobre el trabajo, respecto a su intervencin en el proceso; sin
embargo, ha aumentado su influencia en la fiabilidad del sistema, ya que en caso de error o
avera, su intervencin es decisiva. En puestos de trabajo especializados, la automatizacin ha
permitido un aumento de la significacin del trabajo en grupo. En cuanto al personal de
mantenimiento y servicios, con la automatizacin, crece la importancia del mismo.
Esfuerzos impuestos al trabajador de un sistema automatizado. En este sentido, hay dos
consecuencias importantes derivadas de la automatizacin: la organizacin de turnos y la
disminucin de incentivos. Como la automatizacin conlleva unas grandes inversiones
econmicas, se establece un rendimiento durante las veinticuatro horas, para amortizarlas lo
antes posible, lo que obliga a una organizacin a turnos. Por otra parte, como la influencia del ser
trabajador en el proceso productivo es cada vez menor, los incentivos econmicos sobre
productividad, disminuyen.
21

Comunicacin
La comunicacin es un proceso de transmisin y recepcin de ideas, informacin y mensajes.
En los ltimos cien aos, y en especial en las dos ltimas dcadas, la reduccin de los tiempos de
transmisin de la informacin a distancia y de acceso a la informacin ha supuesto uno de los
desafos esenciales de la sociedad. En la actualidad, la comunicacin entre dos personas es el
resultado de mltiples tcnicas de expresin desarrolladas durante siglos.
En una situacin de trabajo hay que valorar la posibilidad y la frecuencia de las relaciones con los
dems, puesto que constituyen un aspecto importante del trabajo. Por ejemplo, el aislamiento se
considera perjudicial para el bienestar del trabajador y an ms, si el trabajo es poco interesante.
Ser labor del mando, el que en su grupo de trabajo se produzca una comunicacin fluida que
permita la ventilacin emocional del trabajador, de forma tal que aqul pueda prestarle el
apoyo social adecuado a esa situacin.
Para poder establecer hasta qu punto un puesto de trabajo favorece o no la comunicacin entre
las personas, es preciso conocer los siguientes factores: nivel de ruido ambiental, distancia fsica
entre los trabajadores, grado de concentracin y atencin de la tarea, posibilidad de ausentarse y
de parar la mquina, posibilidad de ser reemplazado, disponer de algn medio de comunicacin y
posibilidad de relacionarse en las pausas.
1.1.3. Factores inherentes a la persona
Los factores inherentes a la persona son aquellos factores psicosociales que por su naturaleza
estn intrnsecamente unidos a la idiosincrasia de la persona, como son la edad, las condiciones
culturales, la personalidad, la experiencia, la satisfaccin, la motivacin, etc.
Los factores inherentes a la persona son caractersticos del propio individuo y en su conjunto
definen la forma de ser y de reaccionar. Algunos de ellos son ms estables, como por ejemplo, los
rasgos de personalidad o la capacidad intelectual; otros se obtienen con el aprendizaje y, una vez
adquiridos, tienen estabilidad, pero pueden variar con el tiempo, como en el caso de la
experiencia, la satisfaccin o la motivacin.
22

Edad
La Edad es la medida de duracin de la vida, es decir, el periodo de tiempo transcurrido desde el
nacimiento hasta el instante o periodo, que se estima, de la existencia de una persona. Es
determinante a la hora de percibir de una u otra forma los factores psicosociales.
Est claro que a medida que avanza la edad, las capacidades fsicas y mentales se alteran,
producindose al final de la edad laboral una disminucin de la agudeza visual y auditiva, as
como disminucin de la memoria y nivel de atencin. En las personas de ms edad, los factores
psicosociales que mayor influencia tienen sobre su salud, son: el trabajo a presin, el ritmo de
trabajo acelerado, la necesidad de procesar gran cantidad de informacin, el trabajo en cadenas
de produccin, los trabajos que requieren un elevado nivel de atencin, el trabajo fsico y el
trabajo a turnos.
Es importante tener en cuenta las diferencias debidas a la edad y redisear y adaptar las
exigencias del trabajo a las capacidades de la persona, con el fin de evitar repercusiones
negativas sobre su salud. En este sentido, la OIT recomienda que los trabajadores mayores de
cincuenta aos no realicen de forma obligatoria trabajos en turnos de noche.
Condiciones culturales
Las condiciones culturales son el conjunto de rasgos espirituales y materiales, intelectuales y
afectivos, que caracterizan y distinguen a una sociedad o grupo social en un periodo determinado
de tiempo.
El trmino cultura incluye adems modos de vida, ceremonias, arte, tradiciones, creencias
religiosas, sistemas de valores, derechos fundamentales y tecnologa. A travs de la cultura se
expresa la persona, toma conciencia de s mismo, cuestiona sus realizaciones, busca nuevos
significados y crea obras que le trascienden.
23

Personalidad
La personalidad es el trmino con el que se suele designar lo que de singular tiene una persona,
es decir, las caractersticas que la distinguen de las dems. El pensamiento, la emocin y el
comportamiento son elementos profundamente enraizados en la personalidad de un individuo. La
personalidad tambin implica una cierta previsibilidad sobre cmo actuar y cmo reaccionar
una persona bajo diversas circunstancias.
Las diferentes teoras psicolgicas resaltan determinados aspectos concretos de la personalidad
y discrepan unas de otras sobre cmo se organiza, se desarrolla y se manifiesta en el
comportamiento.
La herencia y ambiente interactan para formar la personalidad de cada sujeto. Entre las
caractersticas de la personalidad que parecen determinadas por la herencia gentica, al menos
parcialmente, estn la inteligencia y el temperamento, as como la predisposicin a sufrir algunos
tipos de trastornos mentales. Entre las influencias ambientales, hay que tener en cuenta el
entorno familiar, el modelo de educacin y las tradiciones culturales.
Aunque tradicionalmente los psiclogos sostienen que los rasgos de la personalidad se
mantienen estables a lo largo del tiempo, recientemente se cuestiona este enfoque, sealando
que la realidad de la personalidad de un individuo vara segn las distintas situaciones a las que se
enfrenta.
Los trastornos de la personalidad suelen ser alteraciones duraderas. Se caracterizan por falta de
flexibilidad o inadaptacin al ambiente, que ocasionan frecuentes problemas laborales y sociales.
Existen diferentes tipos de trastornos de la personalidad, como la paranoide, que es suspicaz y
desconfiada; la histrinica que tiene un comportamiento y una expresin teatrales; la narcisista,
que tiende a darse una gran importancia y necesita de una constante atencin y admiracin por
parte de los dems; y por ltimo, las personalidades antisociales, que se caracterizan por su
escasa conciencia moral, violacin los derechos ajenos y de las normas sociales.
24

Experiencia
La experiencia es el conocimiento que se adquiere con la prctica e influye notablemente en la
satisfaccin y motivacin laboral.
Satisfaccin laboral
La satisfaccin laboral se concibe como una respuesta afectiva del trabajador hacia la empresa y
los diferentes aspectos de ella. Es el grado de bienestar que experimenta el trabajador con
motivo de su trabajo. Desde esta perspectiva, la satisfaccin laboral se enmarca
conceptualmente como el componente afectivo de la actitud ante el trabajo.
No hay que confundir la satisfaccin laboral con la motivacin laboral. La satisfaccin laboral es el
conjunto de reacciones afectivas frente al trabajo y sus posibles consecuencias, mientras que la
motivacin laboral es bsicamente una disposicin de conducta. As y todo, y a pesar de estas
diferencias, a veces se hace un anlisis solapado y con modelos tericos compartidos, ya que lo
que puede considerarse como un factor de satisfaccin puede, desde otra perspectiva, ser
considerado igualmente como un factor motivador.
Herzberg propone dos grupos de necesidades diferentes, las necesidades higinicas que se
refieren a las condiciones fsicas y psicosociales del trabajo, y las necesidades de motivacin,
referidas al contenido del trabajo y al tipo de tarea que se realiza. Cuando se alcanzan las
necesidades del primer tipo se elimina la insatisfaccin, pero no generan inmediatamente la
satisfaccin, para lo cual se necesita, adems, la satisfaccin del segundo tipo de necesidades.
Aunque es una teora que ha levantado mltiples crticas, su propuesta ha ejercido una gran
influencia en los estudios de motivacin y de satisfaccin.
Lawler ha desarrollado un modelo de satisfaccin laboral que parte de los diferentes aspectos del
trabajo. El modelo se basa en la hiptesis de que la relacin existente entre la expectativa y la
realidad de la recompensa produce la satisfaccin, es decir, que la satisfaccin proviene de la
adecuacin entre lo que el trabajador espera y lo que realmente recibe al nivel de recompensa.
Como se puede apreciar en este modelo, tiene una gran importancia la percepcin individual. La
satisfaccin se produce cuando hay una equiparacin entre lo esperado y lo recibido, tal como es
percibido por el sujeto. Lawler, incluye en el trmino recompensa, no slo el reconocimiento
econmico, sino todos aquellos que se pueden dar en el mbito laboral.
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En la satisfaccin laboral podemos distinguir dos grupos de factores, aquellos que tienen una
relacin moderadora, como son la edad, el sexo, los grupos profesionales, y, los que por su propio
carcter y naturaleza pueden ser considerados como determinantes directos: el contenido de la
tarea, la carga de trabajo, la autonoma, el estatus social en la organizacin, las comunicaciones,
etc.
Otro determinante que tiene una gran importancia en la satisfaccin laboral y sobre el que se ha
investigado frecuentemente, es el del salario o la retribucin. sta tiene una gran repercusin a
nivel individual. Por una parte, satisface y permite que se puedan atender necesidades
elementales y bsicas y, por otra parte, cumple funciones de reconocimiento de estatus y poder.
A pesar de las diferencias interindividuales, se ha constatado que en una gran mayora de
individuos, la remuneracin es un motivo de satisfaccin.
Otro factor que tiene una gran influencia sobre la satisfaccin, es el reconocimiento de los
mritos del trabajador por parte de los compaeros y/o de los superiores. La satisfaccin laboral
se puede evaluar y medir a travs de sus causas, sus efectos, o bien a travs de entrevistas o
cuestionarios.
Motivacin
La motivacin es una disposicin de conducta, es decir, el grado en que una persona desea y
quiere realizar una determinada tarea. Podemos definir la motivacin como el proceso psicolgico
que produce la activacin, direccin y persistencia de la conducta.
Taylor considera que la motivacin est basada en el incentivo econmico como nico motor de
accin del trabajador. Sin embargo, esta teora del hombre mquina de Taylor como teora, no
permite evaluar ninguna necesidad humana que no sea la econmica.
A partir de los aos 40 surgen teoras especficas agrupadas en lo que se denominan teoras de las
necesidades. Este primer conjunto de modelos motivacionales est ligado a lo emocional, a los
impulsos. La motivacin tiene su origen en el desequilibrio del organismo que se manifiesta
como una necesidad. La huida del dolor y la bsqueda de placer dan lugar a una actividad, a una
conducta motivada. Estas teoras persiguen descubrir qu necesidades debe tener satisfechas el
hombre en su trabajo para estar motivado y ser productivo.
De entre todas las teoras existentes, llamamos la atencin sobre la Jerarqua de Necesidades
(Maslow 1943). Si bien la teora Maslow no se ha comprobado empricamente, si ha servido de
26

base para el desarrollo de otras teoras y para considerar la motivacin laboral como uno de los
temas preferentes de la investigacin social. Maslow represent las necesidades en una pirmide
con cinco niveles o jerarquas:
1. Necesidades fisiolgicas: hambre, sed, vivienda, sexo.
2. Necesidades de seguridad: incluyen seguridad y proteccin contra el dao fsico y
emocional.
3. Amor: Incluye afecto, amistad, participacin. El afecto que yo necesito dar y el que
necesito que me den.
4. Estima: respeto de s mismo, logro, responsabilidad, estatus, reconocimiento.
5. Autorrealizacin: realizacin del propio potencial.
Las dos ltimas necesidades se satisfacen con elementos externos (sueldo, contrato laboral,
etc.), el resto se satisfacen en el interior del sujeto. Las necesidades tienen varias propiedades:
son permanentes, continuas y siguen un orden jerrquico. Aunque nunca llega a satisfacerse
plenamente la necesidad, cuando alcanza un nivel determinado, pierde su poder motivacional y
pasa a ser motivante la de orden superior.
Medidas para mejorar la motivacin laboral
Existen muchas medidas centradas en el incremento de la motivacin laboral y todas hacen
hincapi en la comunicacin, la participacin, la identificacin con los objetivos, etc. Entre estas
medidas destacamos:
Adecuacin persona-puesto: esta identificacin permite que el individuo se sienta

motivado y que satisfaga sus necesidades.
Atencin a las diferencias individuales: dicha atencin se realizar teniendo en cuenta que
cada individuo presta distinta importancia al reconocimiento, la responsabilidad, el
estatus y las relaciones con compaeros y jefes.
Informacin suficiente para el ajuste de rol: informacin sobre las expectativas de la

persona y el grupo, ajustndose a los requerimientos de la organizacin.
Formacin: enseanzas adecuadas, destinadas a la capacitacin de la persona para

ejercer una profesin con solvencia.
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Escucha activa: capacidad de lograr la implicacin en el trabajo y los objetivos de la

organizacin. La escucha activa supone inters y comprensin del subordinado. Sus
funciones principales son disminuir las reacciones de defensa, incrementar la autoestima
y mejorar la relacin superior-subordinado.
Creacin de las condiciones para que el grupo alcance su mximo potencial, basndose en:
el objetivo comn, principio de participacin, principio de comunicacin, principio de
reconocimiento, principio de autoridad delegada, principio de inters recproco, etc.
Enriquecimiento de las tareas: el enriquecimiento del trabajo es una tcnica motivacional

centrada en la satisfaccin intrnseca, ligada a la modificacin con profundidad de la
tarea, para que satisfaga las necesidades de responsabilidad, logro, desarrollo,
autonoma, etc. del individuo. Los principales objetivos de esta tcnica son aumentar el
inters y satisfaccin en el trabajo, aumentar la autonoma y la necesidad de logro y
desarrollar al mximo las capacidades potenciales de la persona, su formacin y
desarrollo personal.
Direccin por objetivos: centrado en la consecucin de metas y la retroalimentacin para

alcanzarlas, reforzando los comportamientos positivos.
Liderazgo: que responda a las necesidades del grupo y lo conduzca a una madurez grupal.
Participacin: lo fundamental es que las personas formen un equipo integrado y se

involucren en la organizacin.
Creacin de grupos autnomos de trabajo: se potencia la participacin en la

responsabilidad, la autosuficiencia y las actividades del grupo.
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2. Estructura de la organizacin
En toda actividad laboral existen una serie de factores propios e inseparables de la organizacin
del trabajo que son determinantes para el desarrollo del proceso productivo. Entre estos factores
destacamos: la poltica de empresa, los estilos de direccin, el salario, la estabilidad en el empleo y
la carrera profesional.
2.1. Poltica de empresa
La poltica de empresa es el conjunto de directrices y objetivos generales de una organizacin,
expresada formalmente por su direccin. Establece el comportamiento de la organizacin
empresarial, cmo adquiere las materias primas, las tcnicas de produccin, las cantidades que
producen y cmo fijan los precios.
Las empresas tradicionales pretenden maximizar beneficios, sin embargo las empresas modernas
prefieren aplazar el objetivo de maximizar las ganancias con el fin de lograr beneficios
satisfactorios e intentan maximizar las ventas o el crecimiento de la empresa, sobre todo
teniendo en cuenta las complejas caractersticas de las empresas modernas, con varias lneas de
produccin y en las que asumir decisiones se logra de una forma descentralizada.
La teora basada en el comportamiento de la empresa considera que en las grandes
organizaciones es inevitable que existan conflictos entre personas y grupos, y que los objetivos
de la organizacin dependen de cmo se solventen estos conflictos. Los defensores de esta
teora afirman que las empresas deberan tener varios objetivos: incrementar su produccin, su
cuota de mercado, el valor de sus acciones, sus ventas y beneficios; y cada uno de estos objetivos
debe tener un directivo responsable.
Independientemente del tipo de empresa, la poltica de empresa va a determinar el estilo de
direccin, las relaciones organizacionales, la estabilidad en el empleo, el salario, la carrera
profesional, etc.
29

2.2. Estilo de direccin

Se conoce como estilo de direccin la conducta del lder o directivo. Bsicamente los estilos de
conducta de la direccin son dos: el estilo autocrtico y el estilo participativo.
Unas buenas relaciones entre los miembros de una organizacin, especialmente las relaciones
entre la direccin y los trabajadores se consideran un elemento primordial de la salud de la
persona y de la organizacin. La unin del grupo, la confianza y simpata hacia el lder se asocia
siempre a un menor nivel de percepcin de estrs en el trabajo.
En general, unas malas relaciones laborales dentro de la empresa se caracterizan por poca
confianza, bajo nivel de apoyo y escaso inters por solucionar los problemas y por estar asociadas
con un mayor nivel de estrs debido, sobre todo, a la sensacin de estar amenazado, tanto por la
direccin de la empresa como por los trabajadores.
Karasek manifestaba que un estilo de direccin caracterizado por la falta de comunicacin y
consulta a los trabajadores, junto con el control del comportamiento y la ausencia de evaluacin
de su trabajo, se asociaba a actitudes psicolgicas y comportamientos negativos, como las
adicciones y manifestaciones de estrs, o las enfermedades cardiovasculares. Por el contrario, la
participacin los trabajadores en el proceso de toma de decisiones contribua notablemente a
incrementar el rendimiento, reducir la rotacin de personal y mejorar los niveles de bienestar.
Sus trabajos han puesto de relieve la importancia de practicar un estilo de direccin ms
participativo, en el que los directivos permitan a los trabajadores ejercer un mayor control sobre
su trabajo.
El estilo de direccin participativo es el que ms favorece un clima laboral satisfactorio. No se
centra slo en la tarea, sino tambin, y como elemento principal, en la persona. Es un tipo de
direccin que estimula la participacin y la comunicacin, tanto entre l y su equipo, como entre
los miembros del mismo, consiguiendo as una mayor identificacin con la tarea y, por tanto, una
mayor satisfaccin en el trabajo.
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2.3. Salario
El salario es el precio que se paga a una persona por su trabajo e incluye todos aquellos pagos que
compensan a los trabajadores por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la produccin de bienes y
servicios. Estos pagos se refieren no slo a los ingresos por hora, da o semana trabajada, sino en
general tambin a los ingresos semanales, mensuales o anuales de los trabajadores. A estos
ingresos regulares hay que aadirles las primas y las pagas extraordinarias, etc.
Los salarios se establecen en funcin del tiempo de trabajo o del trabajo realizado. A veces se
descuenta a los trabajadores el tiempo no trabajado, pero por lo general estos trabajadores
suelen percibir un salario fijo con independencia de la continuidad de la jornada. Los trabajadores
que cobran en funcin del trabajo realizado lo hacen dependiendo de la productividad. Los
trabajadores que reciben sus ingresos gracias a un sistema de incentivos obtienen sus salarios
asociando el sueldo percibido con la produccin alcanzada, de forma que aumentan la
productividad y la eficiencia.
Un salario elevado no implica siempre que se den elevados ingresos anuales. Por ejemplo, los
trabajadores del sector de la construccin suelen percibir elevados salarios por hora trabajada, sin
embargo los ingresos anuales no suelen ser elevados debido a la falta de continuidad en el
empleo de este sector. En general, los principales factores determinantes de los salarios, son los
siguientes:
El coste de la vida: incluso en las sociedades ms pobres, los salarios suelen alcanzar
niveles suficientes para pagar el coste de subsistencia de los trabajadores y sus familias;
de lo contrario, la poblacin activa no lograra reproducirse.
El nivel de vida: el nivel de vida existente determina el salario de subsistencia y ello
permite establecer los niveles de salario mnimo. La mejora del nivel de vida en un pas
determina mejoras salariales para que los trabajadores se beneficien de la mayor riqueza
creada.
La oferta de trabajo: cuando la oferta de mano de obra es escasa en relacin con el
capital, la tierra y los dems factores de produccin, hace que los salarios tienden a
aumentar. Mientras que cuando la oferta de mano de obra es relativamente abundante y
excede la demanda, tienden a reducir el salario medio.
31

La productividad: los salarios tienden a aumentar cuando crece la productividad. sta

depende en gran medida de la calificacin de la mano de obra, pero sobre todo de la
tecnologa disponible. El nivel salarial de los pases desarrollados es elevado debido a que
los trabajadores tienen una alta preparacin, que les permite utilizar las nuevas
tecnologas.
La negociacin colectiva: la organizacin de los trabajadores favorece un reparto de la
riqueza nacional y consecuentemente el aumento del nivel salarial.
El salario implica un pago monetario por el esfuerzo humano y resulta necesario para la
subsistencia personal y familiar en la mayora de las sociedades. El aspecto estresor del salario se
asocia muy estrechamente a aquellos sistemas en los que se ofrecen incentivos a un nivel de
esfuerzo muy superior al normal, capaces de producir alteraciones de la salud, especialmente
estrs. Dichas alteraciones se suelen producir principalmente en ambientes caracterizados por
determinadas formas de remuneracin mediante incentivos al rendimiento.
Las medidas del rendimiento deben estar ntimamente asociadas a los objetivos bsicos de la
organizacin. Deben ser justas y coherentes para reducir el estrs entre los trabajadores de la
empresa. Una medida inadecuada del rendimiento suele tener una influencia negativa en la
consecucin de los objetivos.
Se define el rendimiento del 100% como aquel rendimiento que se consigue con un buen ritmo
de trabajo durante la jornada y se basa en el esfuerzo laboral y la cualificacin necesaria para
que un trabajador medio y suficientemente formado pueda trabajar sin fatiga excesiva en la
realizacin de una tarea de calidad durante un turno de trabajo.
El salario o retribucin tiene una gran repercusin a nivel individual, por una parte satisface y
permite que se puedan atender necesidades elementales y bsicas y, por otra parte, cumple
funciones de reconocimiento de estatus social. A pesar de las diferencias entre las personas, se
ha constatado que en una gran mayora de ellas la remuneracin es un importante motivo de
satisfaccin.
32

2.4. Estabilidad en el empleo

La seguridad en el empleo o la confianza de desarrollarse profesionalmente dentro de una
empresa se han modificado radicalmente. En los ltimos aos, debido al despido de millones de
trabajadores, ha disminuido notablemente la relacin tradicional entre el trabajador y la
empresa.
En la actualidad, son cada vez ms los trabajadores que han perdido la seguridad en el empleo.
Como en el resto del mundo, los trabajadores espaoles se enfrentan a un incremento de la
inseguridad en el empleo y por lo tanto a un confuso panorama en lo que respecta a su futuro.
Las personas tienen necesidad de seguridad. Los trabajadores se sienten muy seguros cuando
tienen un trabajo estable. La inseguridad es un estresor que introduce una amenaza y condiciona
una respuesta por parte de la persona. Esta respuesta puede manifestarse disminuyendo el
rendimiento, sintindose enfermo o bajo de forma, buscando otro empleo, tratando de hacer
frente a la amenaza o buscando una mayor relacin y apoyo con los compaeros para disminuir
los sentimientos de inseguridad.
Con independencia de la probabilidad del despido, la aparicin de estrs depende de la forma en
que la persona evale la situacin de amenaza. La amenaza de quedarse sin empleo o de perder
el control sobre el futuro empleo puede ser suficiente para contribuir a la aparicin de
psicopatas.
2.5. Carrera profesional
El sistema de etapas de la carrera profesional responde a la perspectiva del desarrollo
profesional.
Segn Levinson, se pueden definir tres etapas especficas de la carrera profesional que, por regla
general, se corresponden con las edades cronolgicas. La etapa inicial de la carrera se suele hacer
coincidir con el tramo de edad comprendido entre los 20 y los 34 aos; la etapa intermedia, entre
los 35 y los 50; y la etapa final de la carrera comprende entre los 50 y los 65 aos. Las etapas de
una carrera se configuran en torno de las funciones psicolgicas cualitativamente diferentes de
cada una de ellas.
Las etapas se pueden definir en funcin de la edad, o en funcin de criterios organizativos,
profesionales o funcionales. La etapa inicial de sta se caracteriza por un bajo nivel de
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compromiso con la organizacin, asociado a un elevado ndice de rotacin del personal, y por la
presencia de estresores asociados a la percepcin de problemas de salud y sntomas somticos.
Los resultados observados en la etapa intermedia son un tanto contradictorios: unas veces se
produce una relacin directa entre satisfaccin en el trabajo y rendimiento; otras, esta relacin es
de signo inverso. En esta etapa, las demandas del trabajo y el escaso nivel de control del mismo
estn relacionados con las alteraciones de la salud de determinadas categoras de trabajadores.
En la etapa final de la carrera profesional, el compromiso con la organizacin se correlaciona con
un bajo nivel de absentismo y un mejor rendimiento.
Los resultados de la vigilancia de la salud de los trabajadores, en funcin de la edad realizada por
los servicios de salud en el trabajo, demuestran que los problemas de salud relacionados con el
trabajo que provocan la disminucin de la capacidad laboral se incrementan gradualmente y
evolucionan cualitativamente con la edad. As, mientras que en las dos primeras etapas de la
carrera esos problemas se asocian a la necesidad de afrontar la sobrecarga de trabajo, hacia
finales de la etapa intermedia y en la fase final de la carrera se complican progresivamente con el
deterioro de las facultades psicofsicas.
Sin duda, existen medidas preventivas que contribuyen a reducir los sntomas de estrs
relacionada con el trabajo en las diferentes etapas de la carrera profesional. Entre las medidas
preventivas destacan la orientacin profesional al inicio de la vida profesional, las actuaciones
orientadas a reducir los efectos negativos de la fase de estabilizacin de la carrera, ya que esta
etapa puede resultar frustrante o, por el contrario, ofrecer la posibilidad de afrontar nuevas
metas o de replantearse los objetivos personales.
34

3. Caractersticas de la empresa, del puesto e individuales

Se entiende por organizacin la combinacin de los medios humanos y materiales disponibles en
funcin de la consecucin de un fin, segn un esquema preciso de dependencias e interrelaciones
entre los elementos que la constituyen.
Si estructurar es ordenar las partes, entenderemos por estructura la manera en que las diferentes
partes de un conjunto estn dispuestas entre s y son solidarias, y slo adquieren sentido en
relacin con el conjunto. De otra manera, estructura es la distribucin, orden y relaciones de
dependencia entre los elementos de la organizacin.
La aparicin de un grupo organizado establece como requisito fundamental la subdivisin del
trabajo, es decir, la especializacin, definiendo la funcin de cada miembro, sin que se rompa la
unidad. Esta situacin plantea inmediatamente la exigencia de una direccin, de una
coordinacin y de un control general sobre dicho grupo que sirva para unificar los esfuerzos y la
actividad, orientndolos de la mejor forma para la consecucin del objetivo comn, mantener
unido y eficiente al grupo y alcanzar los fines planteados.
De una manera simplista podemos decir que funcin es el cometido que corresponde a la parte
con relacin al todo. La distribucin de las funciones a desarrollar por cada miembro u rgano
que deben ejecutarlas, se har de forma que cada uno de ellos se integre en la organizacin de
manera armnica.
Debe asignarse a cada rgano la persona que tendr la responsabilidad del mismo, entendiendo
por responsabilidad la obligacin aceptada por un mando de cumplir la misin o tarea que le ha
sido asignada. No puede haber responsabilidad sin la adecuada autoridad, es decir, el derecho
legal o formal para mandar actuar a otros. En la organizacin es detentada por la direccin y
delegada, en mayor o menor grado, a travs de las diversas escalas jerrquicas, a los distintos
mandos de la misma.
Dirigir es la accin y efecto de llevar rectamente una cosa hacia un trmino u objetivo sealado.
En la industria, la direccin es la funcin que trata de la ejecucin de la poltica de la empresa. La
direccin es el elemento esencial de cualquier forma de vida y de actividad organizada. Si falta
sobreviene el caos, y tiene como funcin la de realizar los objetivos de la organizacin:
programacin, organizacin, ejecucin, coordinacin y mando, control y valoracin.
35

Un acto inherente a la direccin, para que sta pueda llevar a cabo sus funciones, es la toma de
decisiones. Decidir significa escoger entre varias soluciones o alternativas la que se considere ms
conveniente y oportuna de cara a conseguir los objetivos de la organizacin.
La coordinacin es una ordenacin y sincronizacin de los esfuerzos para que la accin unificada
de stos logre los objetivos de la organizacin con la mxima eficacia. Para poder llevar a cabo la
coordinacin y que la organizacin funcione es necesaria la comunicacin, es decir, manifestar o
hacer saber a los dems lo que se pretende.
El control supone hacer que los esfuerzos discurran por los canales que la organizacin ha trazado
desde la direccin, encauzndolos para conseguir los objetivos planteados.
La coordinacin, la comunicacin y el control se vern beneficiados si se ejercen a travs del
liderazgo. Liderar supone influir en los miembros de la organizacin para que acten de tal modo
que puedan lograrse los objetivos establecidos.
3.1. Creacin de la organizacin
Si hemos definido la organizacin como la estructuracin de los recursos humanos y materiales
para alcanzar unos objetivos previamente establecidos, cabe preguntarse por qu surge la
organizacin?
El fundamento real de una organizacin est en la suma de que lo conseguido por el esfuerzo o
trabajo realizado individualmente es menor que lo conseguido por el esfuerzo o trabajo realizado
colectivamente. Adems, la organizacin trata de que los puntos fuertes de las personas sean
eficaces y sus debilidades irrelevantes. La razn por la que existen las organizaciones y por la que
es necesario que existan es porque son capaces de lograr cosas que no logran los individuos
trabajando de forma aislada.
La presencia de objetivos comunes, los medios humanos y materiales, el esfuerzo ordenado y
combinado, el sistema de relacin interno y la relacin con el entorno van a definir la estructura
organizativa que a continuacin vamos a ver en sus diferentes partes.
36

3.2. Elementos que constituyen la organizacin

Derivado de la propia definicin de organizacin, la complejidad de los elementos constitutivos
de la misma pueden reducirse a las actividades funcionales, los recursos financieros y las personas.
Las actividades funcionales son las operaciones intelectuales o fsicas mediante las cuales,
partiendo de la materia prima, el producto o servicio recorre una serie de etapas desde su
concepcin hasta la entrega al consumidor.
Los recursos financieros corresponden al capital que permite financiar las actividades funcionales.
Son limitados, lo que hace que las actividades funcionales tambin sean limitadas.
Asegurar el equilibrio razonable entre las actividades funcionales y su marco financiero es una de
las tareas principales de la direccin de la organizacin.
Las personas (el factor humano) son esenciales y primordiales en la organizacin. Son quienes,
por una parte, efectan las actividades funcionales y, por otra, mediante la explotacin de los
recursos financieros, determinan la poltica, planean, dirigen y controlan el funcionamiento de la
organizacin. En todos los momentos del procedimiento intervienen las personas y son las que
adoptan decisiones de principio. Podemos afirmar que la persona es el alma de la organizacin.
3.3. Objetivos de la organizacin
Hemos definido organizacin como la combinacin de medios humanos y materiales con la
funcin de conseguir un fin, es decir, unos objetivos. Por lo tanto, podemos entender que el
objetivo o meta es un elemento indispensable para que exista la organizacin.
Los distintos enfoques sobre los objetivos de la organizacin han ido evolucionando desde las
posturas defensoras de un nico objetivo: maximizacin del beneficio, hasta las ms recientes en
las que se argumenta la pluralidad de objetivos, que agrupados persiguen la maximizacin del
valor de la organizacin en el mercado. Actualmente los objetivos se concentran en dos grandes
grupos: objetivos econmico-financieros y econmico-sociales. Al final podemos concluir que
todos tienen el denominador comn de la rentabilidad.
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3.3.1. Objetivos econmico-financieros

Los objetivos econmico-financieros, estn dirigidos a:
Rentabilidad: fijan las metas de ingresos que la organizacin deber percibir por encima
de los gastos necesarios para generar dichos ingresos.
Crecimiento: al crecer la organizacin, aumenta su fortaleza y poder, en definitiva
representa una garanta.
Adaptacin: representan una garanta de continuidad. Exige estabilidad y flexibilidad en la
estructura de la organizacin.
3.3.2. Objetivos econmico-sociales
Los objetivos econmico-sociales estn dirigidos a:
Clientes: buscando la satisfaccin de los mismos a travs de la calidad de los productos y
el precio.
Proveedores: significa el cumplimiento del compromiso contrado, la informacin y el
servicio postventa.
Grupos financieros: exigen mayor informacin y compensacin en su relacin con la
empresa.
Comunidad local y nacional: se basan en el empleo, la formacin, impuestos, exigencias
legales, aportaciones sociales, el medio ambiente, educacin, sanidad, etc.
Accionistas: los importantes, que pretenden el control de la organizacin, y los
minoritarios, que pretenden una liquidez de las acciones y mantener unas ganancias
corrientes.
Trabajadores: valoran como prioritarios la remuneracin, la formacin y promocin, la
seguridad en el puesto de trabajo, adems de las condiciones de trabajo, informacin y
accin sindical.
Directivos: persiguen rentabilidad e incentivos, imagen pblica, realizacin personal,
formacin y promocin.
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3.4. Mecanismos de coordinacin

La coordinacin de las distintas tareas para que el trabajo resultante sea exacto, ordenado y se
ajuste a los objetivos de la organizacin se puede explicar mediante cinco mecanismos que
conocemos como elementos de la coordinacin: adaptacin mutua y supervisin directa,
normalizacin de los procesos de trabajo, normalizacin de los resultados y normalizacin de las
habilidades
En funcin de las condiciones, la organizacin elegir un tipo de coordinacin u otro, teniendo en
cuenta que las cinco modalidades son sustituibles y que son compatibles, es ms, en general
suelen utilizarse las cinco a la vez. Las organizaciones actuales son inconcebibles sin el liderazgo y
la comunicacin informal, paliando as la rigidez de la normalizacin.
Con la aparicin de la fabricacin en serie no es necesaria la comunicacin entre los compaeros,
cada uno sabe lo que tiene que hacer. Surge el concepto de normalizacin, es decir, la
coordinacin de las partes se incorpora en el programa de trabajo al establecerse ste,
reducindose la necesidad de una comunicacin continuada.
Adaptacin mutua
La adaptacin mutua consigue la coordinacin del trabajo mediante la simple comunicacin
informal. El control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan. Se utiliza en las
organizaciones ms sencillas y, paradjicamente, recurren a este sistema organizaciones ms
complejas, porque es el nico que funciona en circunstancias extremadamente difciles.
Supervisin directa
A medida que la organizacin supera su estado ms sencillo, se recurre a la supervisin directa, es
decir, a responsabilizar a una persona del trabajo de los dems, dndoles instrucciones y
controlando sus acciones. Surgiendo as la necesidad de liderazgo.
Normalizacin de los procesos de trabajo
Desde la normalizacin de los procesos de trabajo se coordina el trabajo mediante la especificacin
de los procesos de trabajo, cada puesto de trabajo es diferente a los dems y cada uno tiene una
responsabilidad y debe cumplir unas rdenes.
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Normalizacin de los resultados

A travs de la normalizacin de los resultados, la coordinacin se hace mediante la especificacin
de los resultados. Hay que alcanzar determinados niveles de rendimiento, crecimiento y
beneficios.
Normalizacin de las habilidades
Con la normalizacin de las habilidades, las habilidades (los conocimientos) se normalizan cuando
ha quedado especificado el tipo de preparacin requerida para la realizacin del trabajo (un
anestesista y un cirujano en una intervencin de apendicitis apenas necesitan comunicarse).
3.5. Partes fundamentales de la organizacin
De una manera simple podramos entender que las organizaciones se componen de trabajadores
y de administradores. De este modo podemos considerar cinco elementos bsicos en cada
organizacin: ncleo de operaciones, estructura estratgica, lnea media, tecnoestructura y staff de
apoyo.
Ncleo operativo
El ncleo operativo hace referencia a aquellos miembros de la organizacin (los trabajadores) que
realizan el trabajo bsico directamente relacionado con la produccin de productos y servicios.
Los trabajadores desempean cuatro funciones principales. En primer lugar, aseguran los
factores para la produccin; en segundo lugar, hacen el proceso de transformacin de materia
prima (fabricacin, montaje, etc.) a producto elaborado listo para salir; distribuyen las salidas y
comercializan el producto final. Y, por ltimo, proporcionan el apoyo directo a las funciones de
entrada, transformacin y salida, por ejemplo mantenimiento e inventariando.
Estructura estratgica
El pice estratgico es parte del componente administrativo y abarca a todas las personas
encargadas de una responsabilidad general en la organizacin, es decir, el Director General y los
dems directivos de nivel superior cuyas preocupaciones sean de carcter global, incluidos
quienes les asisten directamente (secretarias, adjuntos, etc.).
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La estructura estratgica se ocupa de que la organizacin cumpla con su misin y satisfaga los
objetivos marcados. Tiene la perspectiva ms amplia de la organizacin. El trabajo a este nivel se
caracteriza por un mnimo de repeticin y de normalizacin, por una libertad de accin y por unos
ciclos de toma de decisiones relativamente largos, siendo la adaptacin mutua el mecanismo de
coordinacin entre sus directivos. Ello implica tres conjuntos de obligaciones: la supervisin
directa, la gestin de las condiciones en los lmites de la organizacin y el desarrollo de la estrategia
de la organizacin.
La supervisin directa
Son los directivos del pice estratgico y de la lnea media quienes la llevan a cabo. En esencia,
implica velar porque toda la organizacin funcione debidamente como una unidad integrada.
La gestin de las condiciones en los lmites de la organizacin
Las organizaciones no pueden estar aisladas. Existen fuerzas que presionan a la organizacin, la
poltica, los avances tecnolgicos, la economa, el mercado, es decir, sus relaciones con el
entorno y adems estn siempre en continua evolucin.
El desarrollo de la estrategia de la organizacin
El desarrollo de la estrategia de la organizacin se realiza elaborando un plan estratgico. Puede
entenderse como fuerza de relacin con el entorno, para lo cual es necesario una interpretacin
del mismo, as como pautas coherentes en las decisiones organizativas para adaptar la estrategia
a sus fuerzas y necesidades, sin resultar problemtico para la organizacin.
Lnea media
La lnea media es el lazo de unin entre la estructura estratgica y el ncleo de operaciones,
conformada por una cadena de directivos provistos de autoridad formal y comprende desde los
directivos superiores situados justo debajo del pice estratgico hasta los supervisores de
primera lnea, que ejercen una autoridad directa sobre los operarios. Constituye el mecanismo de
coordinacin que denominamos supervisin directa.
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La supervisin directa precisa un estrecho contacto entre directivo y operario, lo que nos hace
establecer un lmite del nmero de operarios supervisados por un nico individuo, lmite que
denominaremos mbito de control.
As, la jerarqua organizativa surge en cuanto un supervisor de primera lnea se pone al frente de
un grupo de operarios para formar una unidad fundamental de organizacin; otro directivo
asume el mando de dichas unidades, formando una unidad de orden superior; y as
sucesivamente hasta que todas las unidades restantes quedan al mando de un nico directivo en
el pice estratgico, el Director General. De esta manera queda configurada la organizacin
completa.
Las funciones de la lnea media se derivan directamente de este objetivo de servir de enlace.
Estas funciones son:
Canalizar las directrices y decisiones de la alta direccin para que las tareas se ejecuten
conforme a los objetivos fijados.
Hacer ascender la informacin hacia los niveles superiores en relacin con la ejecucin
real de las tareas encomendadas y los resultados obtenidos. As ejerce de control y
propone soluciones para aquellas situaciones excepcionales que deban ser observadas en
el mbito superior.
Resolver problemas a su nivel, referidas exclusivamente a su unidad organizativa.
Tecno-estructura
La tecno-estructura son los analistas, miembros de la organizacin cuyo servicio es ensear el
trabajo de los dems trabajadores. Tienen que estudiar el trabajo para saber y decir cmo se
tiene que hacer. En definitiva, se encargan de normalizar el trabajo de la organizacin.
La tecno-estructura solo resulta efectiva cuando puede recurrir a tcnicas analticas para hacer
ms efectivo el trabajo ajeno.
El propio trabajo de los analistas est coordinado con el de los dems mediante la adaptacin
mutua, dedicando mucho tiempo a la comunicacin informal.
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Staff
El staff de apoyo son unidades especializadas cuya funcin cosiste en proporcionar un apoyo a la
organizacin fuera del flujo de operaciones. No entra dentro de la organizacin, no participa
directamente en el objetivo de la organizacin, lo que hacen es facilitar el mbito de trabajo para
que su rendimiento sea mejor. No estn dotados de autoridad formal.
El staff de apoyo se diferencia de la tecno estructura en que no se ocupa en forma alguna de la
normalizacin, sino solamente de la prestacin de actividades especializadas.
Dadas las grandes variaciones entre los tipos de unidades de apoyo, resulta imposible llegar a una
conclusin nica y definitiva respecto al mecanismo de coordinacin idneo para su totalidad.
Cada una cuenta con el mecanismo que mejor se ajusta a sus necesidades; la normalizacin suele
constituir el principal mecanismo de coordinacin.
3.6. Toma de decisiones en una organizacin
Podemos definir la decisin, como la determinacin o resolucin que se toma en un momento
dado; conlleva un compromiso de accin y de recursos; en definitiva, la decisin seala una
intencin explcita de actuar. Toda persona que forma parte de una organizacin tiene que tomar
decisiones continuamente para poder desarrollar su propio trabajo.
La naturaleza, el contenido y las consecuencias de estas decisiones son diferentes segn la
posicin de la persona y el nivel a que se tomen.
Definimos el proceso de decisin como: el proceso racional continuo mediante el cual, partiendo
de ciertos datos y efectuando un anlisis y valoracin sobre la conveniencia y sobre las
consecuencias de las soluciones alternativas posibles, respecto a un determinado objetivo, se
llega a efectuar la eleccin final.
3.6.1. Fases del proceso de identificacin
El proceso de decisin abarca todos los pasos que se dan desde el momento en que se percibe el
estmulo de accin hasta que se produce el compromiso de la accin a realizar. Se desarrolla en
tres fases (identificacin, desarrollo de soluciones y seleccin) que a su vez comprenden en total
siete actividades o rutinas:
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Fase de identificacin
La fase de identificacin es la primera fase del proceso de decisin y consiste en determinar
exactamente cul es el problema a resolver y cules son sus lmites precisos. Comprende dos
actividades:
Reconocimiento: es el momento en que se percibe la necesidad de iniciar el proceso de

decisin.
Diagnstico: es el momento en que se valora la situacin de la decisin.
Fase de desarrollo de soluciones

La fase de desarrollo de soluciones es la segunda fase del proceso de decisin. Comprende dos
actividades:
Bsqueda: intenta hallar soluciones disponibles.
Diseo: desarrolla soluciones especiales adecuadas.
Fase de seleccin
La fase de seleccin es la tercera fase del proceso de decisin. Comprende tres actividades:
Estudio de las soluciones disponibles.
Evaluacin y eleccin de una solucin.

Autorizacin de sta por personas ajenas al proceso.
Un nico proceso de decisin puede comprender una o todas estas actividades, incluso
cada una repetida varias veces.
3.6.2. Tipos de procesos de decisiones

Existen diferentes tipos de procesos de decisiones, que se dan en los diferentes niveles de la
estructura de la organizacin y que veremos a continuacin: decisiones de operaciones, decisiones
administrativas y decisiones estratgicas
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Decisiones de operaciones
Las decisiones de operaciones suelen tomarse de manera rutinaria, en procesos programados y
que se ejecutan con rapidez a manos de operarios o de miembros del staff. Estn dentro de los
lmites del sistema regulado.
Decisiones administrativas
Las decisiones administrativas que a su vez pueden considerarse coordinativas y excepcionales.
Las coordinativas orientan y coordinan las decisiones de operaciones; suelen ser las decisiones de
los niveles administrativos del sistema controlado. Las decisiones excepcionales se toman ad
hoc, surgen cuando hay un imprevisto en la organizacin que no se da habitualmente y las
consecuencias globales no son de gran relieve.
Decisiones estratgicas
Las decisiones estratgicas son significativas en cuanto a su impacto sobre la organizacin, no son
rutinarias sino de excepcin. Son el punto de partida de oleadas de decisiones que van
extendindose por toda la estructura jerrquica de la organizacin.
3.7. Estilos de direccin
Un buen lder debe de ser el que cuando distribuye las tareas, los dems las hacen y adems les
gusta; tambin es elegido por el grupo gracias a la dinmica del mismo. Pero esto est en funcin
del estilo de liderazgo, diferenciando los cuatro estilos clsicos: autocrtico y autoritario,
burocrtico, persuasivo y carismtico.
Autocrtico y autoritario
En el estilo autocrtico y autoritario el poder de decisin est centralizado, ayudado por una
direccin jerarquizada y estricta delimitacin. El lder presenta como rasgos principales la
exigencia consigo mismo de energa y firmeza, disciplina y decisin firme, los subordinados
destacan por su pereza y su frase es ustedes harn esto o aquello.
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Burocrtico
En el estilo burocrtico las reglas y reglamentos son los pilares de la autoridad del lder que, se
exige a s mismo objetividad, manda cumplir a sus subordinados las instrucciones, sus seguidores
son individualistas, no planifican y su frase es ustedes deben hacer...
Persuasivo
En el estilo persuasivo la autoridad radica en sus habilidades e influencias, el lder se exige
flexibilidad y escuchar a los dems, espera confianza y gratitud de sus subordinados, para
alcanzar el mximo reto busca apoyo individual y motivacin y su frase es ustedes pueden
hacer...
Carismtico
En el estilo carismtico, el lder presenta don de gracia, el liderazgo est basado en la
aceptacin del lder por el grupo, realizacin de las actividades con iniciativas y motivacin
ajenas, con cooperacin desinteresada, basado en el respeto hacia las opiniones de los dems y
su frase es nosotros podemos hacer...
3.8. Ambientes relacionados con los estilos de direccin
De estos estilos de liderazgo, en relacin con sus subordinados, surgen tres tipos de ambientes:
autoritario, democrtico y permisivo.
Ambiente autoritario
En el ambiente autoritario los individuos presentan comportamientos caracterizados como signos
de frustracin, reacciones fuertes de odio y apata, no hacia el lder sino hacia otros miembros del
grupo, no se ren ni bromean entre ellos, tienen una relacin difcil. No existe notoria conciencia
grupal y adems se alaba y pelotea mucho al lder. El rendimiento colectivo es alto al principio,
pero despus decrece porque siempre hay un ambiente frustrante y estn a la defensiva.
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Ambiente democrtico
En el ambiente democrtico la relacin entre los individuos, casi sin excepcin, es buena, con
contactos espontneos y trato mutuo amistoso. El lder es considerado como uno ms, tienen
una relacin satisfactoria. La conciencia de grupo es fuerte y lo reflejan con expresiones
referentes al grupo. El rendimiento es menor, pero el trabajo es satisfactorio y hay libertad de
expresin para las nuevas ideas.
Ambiente permisivo
En el ambiente permisivo aparece un descontrol total porque cada individuo hace lo que quiere.
Por lo que el nivel de rendimiento es muy bajo. Aparecen camarillas y rivalidades. El lder lo
permite. A este ambiente a veces no se le incluye como liderazgo.
3.9. Poder
El poder es la capacidad de hacer o afectar a algo. Implica la habilidad para influir en una o varias
personas. Slo los que tienen poder pueden amenazar con utilizar la fuerza; la amenaza en s
misma es poder.
Desdichadamente, el poder tiene una connotacin negativa y se ha vinculado con dictadores y
dspotas. Sin embargo, el poder es un concepto neutral, la capacidad de influir en los dems,
para bien o para mal.
En sentido positivo, los administradores ostentan el poder y cada vez desean ms, para tener
posibilidades de influir en el desempeo de las actividades de la organizacin. Participar y
comprometerse aumenta las probabilidades de que los subordinados apliquen los planes con
entusiasmo y cumplan los objetivos. Los lderes eficientes hacen que los seguidores se sientan
fuertes y capaces, facilitan el trabajo en equipo y se compensen los logros.
El poder en las organizaciones burocrticas es jerarquizado del superior al subordinado, los
patrones de interaccin-influencia son rgidos. En las organizaciones orgnicas, los patrones de
interaccin-influencia son variados, verticales, horizontales o diagonales, el poder es flexible. El
hecho de que el conocimiento es poder, resulta evidente cuando la influencia fluye
lateralmente o hacia arriba.
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El balance de poder entre el individuo y la organizacin, representada por los superiores, est
decididamente a favor de la organizacin. Sin embargo, un grupo de empleados, en conjunto,
puede ejercer un poder considerable; las negociaciones colectivas y la amenaza de huelga son un
medio formal de equilibrar el poder. Actualmente, existe una tendencia sutil y creciente hacia un
balance equitativo del poder informal.
3.10. Autoridad
La autoridad es el poder institucionalizado. Se basa en fundamentos legales que definen la misin
de una organizacin y dan poder a sus miembros para realizar sus actividades. Se pueden
identificar tres tipos bsicos de autoridad legtima: autoridad carismtica, autoridad racional legal
y autoridad funcional.
La autoridad carismtica, que depende de las cualidades mgicas de los lderes individuales, en la
que no hay reglas ni reglamentos, evoluciona generalmente hacia la autoridad racional legal en la
medida en que el sistema informal se estabiliza y es legitimado formalmente, y autoridad
funcional en la que los individuos no tienen autoridad formal, por ejemplo el staff, pero otros
miembros de la organizacin dependen de ellos para recibir informacin referente a
procedimientos o tcnicas.
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4. Estrs y otros problemas psicosociales

Hablamos de estrs en cualquier circunstancia y constatamos que es una expresin casi coloquial
porque el trmino, ha calado en el lenguaje popular. Todo el mundo puede decir o escuchar que
se est estresado, con la seguridad de que su interlocutor habr entendido que quien as se
manifieste est aquejando algn tipo de agotamiento, tensin o experiencia vital intensa de
naturaleza psicofsica.
Si nos referimos expresamente al medio laboral, constatamos que las encuestas sobre
condiciones de trabajo permiten establecer una relacin significativa entre los problemas de
salud y los condicionantes laborales adversos y, dentro de stos, aquellos que abocan a los
trabajadores a situaciones de estrs acentuado a causa de la monotona, elevados ritmos de
trabajo, los plazos ajustados, el disconfort fsico, la ruptura de los biorritmos o la conflictividad en
las relaciones humanas, entre otras.
Todas ellas presentan en comn la elevacin de la tensin emocional que el individuo soporta
como resultado de su aplicacin al desempeo del cometido laboral, incrementado por un
variado ndice de impredecibilidad en su desarrollo.
No podemos olvidar el mecanismo biolgico del estrs, sus conexiones con la emocin y sus vas
de manifestacin en los que el eje hipotlamo-hipofisario y el sistema nervioso vegetativo
merecen una atenta consideracin para explicar su mecanismo y poder abordarlo correctamente
en situaciones de descontrol.
Los modelos tericos sobre el estrs destacan el papel determinante que ocupa el desajuste
entre las demandas del ambiente laboral y los recursos y capacidades de la persona para hacerles
frente. Las exigencias de la tarea, junto con el control del trabajo, son dos elementos bsicos que
interactan para desencadenar el estrs.
Podemos considerar que existen cuatro determinantes bsicos del estrs: exigencias de la tarea,
control del trabajo, apoyo social y satisfaccin laboral, aadiendo otro determinante, el sistema
tcnico empleado. Segn esta teora, la tecnologa no tiene un efecto directo sobre el estrs, sino
que acta a travs de la modificacin de las demandas de la tarea. La causa del estrs es un
deficiente ajuste entre la persona y su entorno. Este ajuste depender tanto de factores
situacionales o estresores como de las caractersticas de la persona.
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Entre los principales estresores, destacamos: la sobrecarga mental, la infracarga mental, el

conflicto de roles, la falta de control de la persona, la falta de apoyo social y los factores
ambientales. Junto a los anteriores, son muy importantes algunos estresores de carcter psicoemocional: la frustracin (que es uno de los ms severos factores de estrs), la monotona, la
insatisfaccin, el miedo, la fatiga psquica, el acoso moral o fsico y el burnout (sndrome de estar
quemado).
Los contenidos del trabajo (variedad de tareas, oportunidad para el control y el uso de
habilidades), la autoestima en el trabajo (desempeo de roles, promocin interna, grado de
responsabilidad, estabilidad en el empleo, compensaciones y cumplimiento de compromisos
laborales), las relaciones laborales, las nuevas tecnologas, los problemas organizacionales y las
fuentes de conflicto extra-organizacionales representan otras tantas posibilidades de afectacin
por estrs en el lugar de trabajo.
La utilizacin de mquinas impone una serie de requisitos en la forma de desempear las tareas.
El control del proceso por parte de las mquinas, en comparacin con el control por parte de las
personas, impone una serie de restricciones sobre el trabajo que tienen importantes
consecuencias para la salud. Los sntomas psicosomticos son mayores entre las personas cuyo
proceso de trabajo est controlado por las mquinas. Para estas personas, la sobrecarga
percibida del puesto de trabajo es mayor, y la autonoma, el nivel de relaciones interpersonales y
la satisfaccin laboral, son menores que para las personas que mantienen el control del proceso.
Existen puestos de trabajo que implican presin temporal, lo que al estar fuera del control de la
persona, impide cualquier posibilidad de recuperacin y de adaptacin a la disminucin de las
capacidades y que ocasionan dificultad de la alternancia de las estrategias de procesamiento de
la informacin. Si a ello se le aade la imposibilidad de corregir errores y la exigencia de
mantener una alta calidad de desempeo, impone a la persona la utilizacin de una mayor
capacidad de procesamiento y una mayor concentracin. A su vez, esto dificulta las
comunicaciones impidiendo el papel modulador que juega el apoyo social en la aparicin del
estrs laboral.
Un contenido demasiado limitado y montono, falta de variacin en el estmulo, falta de
demandas a la creatividad o a la solucin de problemas, y escasas oportunidades de interaccin
social, favorecen la aparicin del estrs.
50

Entre las alteraciones de la salud relacionadas con situaciones de estrs laboral, destacamos:
Alteraciones musculares: tensin y dolor.
Alteraciones gastrointestinales: dispepsia, vmitos, pirosis, dolor, estreimiento e
irritacin del colon.
Alteraciones cardacas: palpitaciones, arritmias, dolor torcico.
Alteraciones respiratorias: hiperventilacin.
Alteraciones genitales: dismenorrea, frigidez e impotencia.
Alteraciones psiquitricas: ansiedad y depresin.
Enfermedades psicosomticas ms frecuentes asociadas con el estrs: las
cardiopatas coronarias y la hipertensin arterial idioptica.
4.1. Acoso sexual
Una de las consecuencias de la existencia de desigualdades entre hombres y mujeres en las
empresas es el acoso sexual.
Segn el Cdigo de Conducta, hay un tipo amplio de comportamientos que resultan inadmisibles
y, que pueden ser considerados acoso sexual: s dicha conducta es indeseada, irrazonable y
ofensiva para la persona que es objeto de la misma; si la negativa o el sometimiento de una
persona a dicha conducta por parte de empresarios o trabajadores se utiliza de forma implcita o
explcita como base para una decisin que tenga efectos sobre el acceso de dicha persona a la
formacin profesional y al empleo, sobre la continuacin del mismo, los ascensos, el salario o
cualesquiera otras decisiones relativas al empleo; y si dicha conducta crea un entorno laboral
hostil y humillante para la persona que es objeto de la misma.
De todo esto se pueden deducir las siguientes caractersticas del acoso sexual:
Que es indeseado por parte de la persona objeto del mismo.
Que corresponde a cada individuo determinar el comportamiento que le resulta
aceptable y el que le resulta ofensivo.
Que la atencin sexual se convierte en acoso sexual si contina una vez que la persona
objeto de la misma ha indicado claramente que la considera ofensiva.
51

Que la diferencia entre acoso sexual y comportamiento sexual es que el primero es

indeseado y el segundo aceptado y mutuo.
Que cuando es suficientemente grave, un nico incidente puede constituir acoso.
Por ltimo, el Estatuto de los Trabajadores, Art. 4.2.e, lo define con relacin a los derechos
bsicos de los trabajadores como el derecho al respeto de su intimidad y la consideracin debida
a su dignidad, comprendida la proteccin frente a ofensas fsicas o verbales de naturaleza
sexual.
Se distinguen dos tipos de acoso sexual: el acoso de intercambio, tambin llamado chantaje
sexual, y el acoso ambiental. Ser acoso sexual de intercambio, cuando la aceptacin del
requerimiento de carcter sexual se convierta en una condicin de empleo o es la base de una
decisin que la afecta. Las consecuencias laborales para la trabajadora o el trabajador que se
niega a tal requerimiento pueden ser identificables en algn momento de la relacin laboral:
despido, negativa a ascensos, traslado. El sujeto activo de este tipo de conductas ser toda
persona con un nivel jerrquico superior al de la persona afectada y que tenga un mnimo de
poder de decisin sobre cuestiones que afecten a la primera.
Lo que define el acoso sexual ambiental, es la existencia de un comportamiento de naturaleza
sexual que tiene como consecuencia, querida o no, producir un contexto laboral negativo,
intimidatorio, hostil, ofensivo o humillante para la trabajadora o el trabajador, por lo que no
pueden trabajar en un ambiente adecuado.
Absentismo, disminucin del rendimiento y abandono son las consecuencias ms destacadas de
estas conductas sobre las vctimas. Los sujetos activos en el acoso ambiental pueden ser, tanto el
empresario como los compaeros de trabajo as como terceros que tengan cualquier tipo de
relacin con la empresa.
La condicin ms clara de riesgo de sufrir acoso sexual en el centro de trabajo deriva del sexo del
trabajador, concretamente en el hecho de ser mujer. En Espaa ms de las tres cuartas partes de
las situaciones de acoso la sufren las mujeres y algo menos de una cuarta parte los hombres.
Por otra parte, los factores o el entorno laboral de la trabajadora o trabajador que ms puede
influir en la existencia del acoso se relaciona con:
La proporcin de hombres y mujeres en la organizacin. Parece que los entornos con
mayor presencia de hombres son favorecedores de las conductas de acoso.
52

El tipo de tareas. Las mujeres que realizan tareas de servicio donde tiende a
solaparse lo personal con lo profesional, pueden estar ms expuestas.
La valoracin del trabajo de las mujeres en la organizacin. Trabajos ms valorados
dan proporciones inferiores de acoso.
El ambiente o clima laboral. Aunque no se establece en el estudio una relacin directa,
si parece que los entornos agradables y cooperativos ayudan a evitar el acoso.
El acoso sexual masculino tiene unas caractersticas diferentes que el que viven las mujeres.
El acoso sexual, es considerado como un factor de discriminacin que contamina el entorno
laboral y tiene un efecto negativo sobre la salud y el rendimiento de las personas que lo padecen.
Entre las trabajadoras y trabajadores que lo sufren, la ansiedad y el estrs son las consecuencias
ms fcilmente identificadas.
En su valoracin aplicaremos, por tanto, las tcnicas para situaciones de estrs teniendo en
cuenta los sesgos que pudieran inducir involuntariamente a una prctica de discriminacin
indirecta segn la definicin dada.
4.1.1. Medidas preventivas
Todas las medidas preventivas que se implanten deben estar en consonancia con los programas
de formacin o actuacin organizacional cuyo objetivo ltimo est en lograr un ambiente de
trabajo sin discriminacin por razn de sexo.
4.2. Mobbing o acoso moral
La literatura internacional se refiere con el trmino mobbing a ciertas situaciones de
hostigamiento psicolgico en el trabajo que se manifiestan en forma de conflictos
interpersonales. Tambin se define por algunos autores como acoso moral.
El trmino mobbing, hostigamiento psicolgico en el trabajo, describe una situacin en la que una
persona o un grupo de personas ejercen una violencia psicolgica extrema, de forma sistemtica,
durante un tiempo prolongado, sobre otra persona en el lugar de trabajo.
53

Algunos autores distinguen 45 comportamientos hostiles que pueden ser de distinta naturaleza:
Acciones contra la reputacin o la dignidad personal del afectado por medio de
comentarios injuriosos contra su persona, ridiculizndolo o rindose pblicamente de
l, de su aspecto fsico, sus gestos, su voz, de sus convicciones personales o religiosas,
su estilo de vida, etc.
Acciones contra el ejercicio de su trabajo, proporcionndole trabajos en exceso o
innecesarios, montonos o repetitivos o incluso trabajos para los que el individuo no
est cualificado, o que requieren una cualificacin menor que la poseda por la vctima
(shunting), privndole de la realizacin de cualquier tipo de trabajo, negndole u ocultndole los
medios necesarios para realizar su trabajo, solicitndole requerimientos contradictorios o
excluyentes, obligndole a realizar tareas en contra de sus convicciones morales, etc.
Muchas de las acciones comprenden manipulacin de la comunicacin o de la informacin con la
persona afectada, no informndole de su trabajo, no dirigindole la palabra, no hacindole caso,
amenazndole, reprendindole acerca de temas tanto laborales como privados. Otras acciones
muestran situaciones de inequidad mediante la diferencia de trato, la discriminacin salarial, etc.
54

A continuacin, exponemos algunas conductas concretas de mobbing clasificadas por factores:

Ataques a la vctima con medidas organizacionales
1. El superior restringe a la persona las posibilidades de hablar.
2. Cambiar la ubicacin de una persona separndole de sus compaeros.
3. Prohibir a los compaeros que hablen a una persona determinada.
4. Obligar a alguien a ejecutar tareas en contra de su conciencia.
5. Juzgar el desempeo de una persona de manera ofensiva.
6. Cuestionar las decisiones de una persona.
7. No asignar tareas a una persona.
8. Asignar tareas sin sentido.
9. Asignar a una persona tareas por debajo de sus posibilidades.
10. Asignar tareas degradantes.
Ataques a las relaciones sociales de la vctima con aislamiento social
1. Restringir a los compaeros hablar con una persona.
2. Rehusar la comunicacin con una persona a travs de miradas y gestos.
3. Rehusar la comunicacin con una persona a travs de no comunicarse directamente
con ella.
4. No dirigir la palabra a una persona.
5. Tratar a una persona como si no existiera.
55

Ataques a la vida privada de la vctima

1. Crticas permanentes a la vida privada de una persona.
2. Terror telefnico.
3. Hacer parecer estpida a una persona.
4. Dar a entender que una persona tiene problemas psicolgicos.
5. Mofarse de las discapacidades de una persona.
6. Imitar los gestos, voces... de una persona.
7. Mofarse de la vida privada de una persona.
Violencia fsica
1. Ofertas sexuales, violencia sexual
2. Amenazas de violencia fsica.
3. Uso de violencia menor.
4. Maltrato fsico.
Ataques a las actitudes de la vctima
1. Ataque a las actitudes y creencias polticas.
2. Ataques a las actitudes y creencias religiosas.
3. Mofarse de la nacionalidad de la vctima.
Agresiones verbales
1. Gritar o insultar.
2. Crticas permanentes del trabajo de la persona.
3. Amenazas verbales.
56

Rumores
1. Hablar mal de la persona a su espalda.
2. Difusin de rumores.
4.2.1. Fases de evolucin del mobbing
Al constituir un fenmeno que se da a lo largo del tiempo es posible encontrar distintas etapas en
su evolucin. Se han descrito cuatro fases: fase de conflicto, fase de mobbing, fase de intervencin
en la empresa y fase de marginacin o exclusin.
Fase de conflicto
Aunque en cualquier organizacin la existencia de conflictos es esperable, gran parte de ellos se
resuelve de forma ms o menos satisfactoria. Sin embargo, tambin es posible que alguno de
estos problemas se haga crnico, dando paso a la segunda fase.
Fase de mobbing
Comienza con la adopcin, por una de las partes en conflicto, de las distintas modalidades de
comportamiento hostigador descritas y con la frecuencia y el tiempo requeridos como criterio de
definicin. Lo que tal vez fuera un pequeo conflicto, comienza a ser un conflicto de muchas
personas contra una, con la adopcin de comportamientos hostigadores grupales. La
prolongacin de esta fase es debida a actitudes de negacin de la realidad por parte del
trabajador, otros compaeros no participantes, sindicatos e incluso la direccin. La duracin de
esta fase es de aproximadamente 1,3 aos antes de iniciar la tercera fase.
57

Fase de intervencin en la empresa

En esta fase y dependiendo del lugar, legislacin y estilo de direccin, se tomarn medidas desde
algn escaln jerrquico superior (el departamento de Recursos Humanos, el servicio mdico, la
direccin de la empresa) encaminadas a la resolucin positiva del conflicto (cambio de puesto,
fomento del dilogo) o a desembarazarse del centro del conflicto, culpabilizando de esa manera
al afectado. Estas medidas van desde las incapacidades temporales sucesivas del individuo hasta
el despido del trabajador. De adoptarse medidas de este tipo, el resultado es la cuarta fase del
proceso.
Fase de marginacin o exclusin
El trabajador compatibiliza su trabajo con largas temporadas de ausencia. En esta situacin la
persona subsiste con diversas patologas consecuencia de su experiencia de psicoterror y se
pueden deducir fcilmente las consecuencias fsicas, psquicas y sociales que para el afectado
tiene este fenmeno.
4.2.2. Alteraciones de la salud
Al hablar de los efectos del mobbing, podemos hablar de vctimas primarias y secundarias. Las
primarias son las vctimas directas de la violencia mientras que las secundarias son los testigos de
sta. Tanto en unas como en otras aparecen efectos negativos.
En general, podra decirse que la salud social del individuo est profundamente afectada y ms,
cuantos menos apoyos efectivos encuentre tanto en el mbito laboral como extra laboral.
Desde un punto de vista laboral, resultarn personas desmotivadas e insatisfechas que
encontrarn un ambiente hostil en el trabajo y no tendrn un ptimo rendimiento afectando
adems el clima laboral, esto es a la cooperacin, la cohesin, la calidad de las relaciones
interpersonales y al incremento de la accidentabilidad.
Las consecuencias que el mobbing puede originar son de distinta naturaleza y afectan a varios
mbitos. La sintomatologa es diversa. El eje principal de las consecuencias que sufre el
trabajador es la ansiedad, la presencia de un miedo acentuado y continuo, de un sentimiento de
amenaza. La ansiedad que manifiestan los sujetos en su tiempo de trabajo puede generalizarse a
otras situaciones. Pueden darse tambin otros trastornos emocionales como sentimientos de
58

fracaso, impotencia y frustracin, baja autoestima o apata. Pueden verse afectados por distintos
tipos de distorsiones cognitivas o mostrar problemas de atencin y concentracin. Este tipo de
problema puede dar lugar a que el trabajador desarrolle comportamientos sustitutivos tales
como drogodependencias u otros tipos de adicciones.
Algunos autores manifiestan que existen cinco tipos de sntomas claros en personas que han
sufrido mobbing. El primero se refiere a efectos cognitivos: trastornos de memoria, dificultades
de concentracin, depresin, apata, falta de iniciativa, irritabilidad, cansancio, agresividad,
inseguridad. El segundo se refiere a efectos psicosomticos: pesadillas, diarrea, dolor abdominal,
vmitos, prdida de apetito, llanto espontneo. En el tercero se incluyen sntomas relacionados
con la produccin de hormonas y con la actividad del sistema nervioso autnomo: dolor torcico,
sudoracin, sequedad de boca, palpitaciones, acortamiento de la respiracin, rubefaccin. El
cuarto describe sntomas relacionados con la tensin muscular y el quinto se relaciona con
trastornos del sueo.
Las medidas preventivas se orientaran a mejorar las condiciones psicosociales del puesto de
trabajo, a la formacin de los lderes y la proteccin de la posicin social de las personas en el
entorno laboral.
Se intervendr en el entorno laboral para disminuir los niveles de estrs, aumentar el control
sobre las tareas, la capacidad de las decisiones y la autonoma temporal. Se formar a los lderes
en el desarrollo de habilidades en la comunicacin interpersonal, en el reconocimiento de
conflictos y en el conocimiento de los sntomas del mobbing en su fase temprana. Se fomentar
la proteccin de la posicin social de la persona, mediante el desarrollo de reglas claras,
explcitas, escritas y pblicas sobre resolucin de conflictos personales, garantizando el derecho a
la queja y el anonimato y que prevea protocolos de intervencin.
Para abordar la violencia en el trabajo, la propuesta de la O.I.T. de 1998 se dirige a encontrar
frmulas multidisciplinares, aplicando medidas preventivas especficas para cada tipo de
violencia, a corto y largo plazo y contando con la participacin de las personas implicadas.
59

Algunos elementos que pueden considerarse tiles para prevenir el problema seran la definicin
por parte de la empresa de una poltica que condene de forma explcita la violencia en la
organizacin, acompaada de medidas disciplinarias en caso de infraccin. La evaluacin de
estos riesgos, la realizacin de los cambios necesarios en el puesto de trabajo para reducir la
violencia, el control y revisin de los procedimientos de trabajo, la formacin del personal y el
diseo de programas de asistencia a las vctimas.
4.3. Burnout
Se define el Sndrome Burnout, (SB), como un tipo de estrs laboral e institucional que mantienen
algunos profesionales por una relacin constante y directa con otras personas y caracterizando
estas situaciones en tres dimensiones: el agotamiento emocional, que constituye el elemento
central del sndrome y se caracteriza por una sensacin creciente de agotamiento en el trabajo; la
despersonalizacin, manifestada por un cambio negativo de actitudes y de respuesta con
irritabilidad hacia los dems: distanciamiento de los compaeros de trabajo y de los usuarios, lo
que origina deshumanizacin de las relaciones; y la incompetencia personal o falta de realizacin
personal, con respuestas negativas hacia uno mismo y hacia el trabajo, con claros sentimientos
de inadecuacin profesional.
Estos tres componentes (agotamiento emocional, despersonalizacin y sentimientos de
inadecuacin profesional) estn ligados entre s a travs de una relacin asimtrica en la que el
primero conduce a los otros dos.
El Sndrome burnout es conceptualizado como una variable continua que se extiende desde una
presencia de nivel bajo o moderado hasta altos grados de sentimientos experimentados. Se trata
tambin de un proceso cclico que puede repetirse varias veces en el tiempo, de forma que una
persona puede experimentar los tres componentes varias veces en distintas pocas de su vida y
en el mismo o diferente trabajo
4.3.1. Alteraciones de la salud
La sintomatologa asociada al SB puede agruparse en varias categoras: sntomas fsicos, sntomas
relacionados con la conducta y alteraciones emocionales.
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Entre los sntomas fsicos destacamos las alteraciones cardiovasculares, como la fatiga crnica,
las cefaleas y migraa, y las alteraciones gastrointestinales, como las mialgias, las alteraciones
respiratorias, del sueo, dermatolgicas, menstruales, disfunciones sexuales, etc.
Respecto a los sntomas relacionados con la conducta, subrayamos las alteraciones de la
conducta alimentaria, el abuso de drogas, frmacos y alcohol, el absentismo laboral, la ludopata,
el tabaquismo, etc.
En cuanto a las alteraciones emocionales, sealamos la ansiedad, la depresin, la irritabilidad, la
disforia, la baja autoestima, la falta de motivacin, las dificultades de concentracin, el
distanciamiento emocional, los sentimientos de frustracin profesional, los deseos de abandonar
el trabajo, etc.
Diversos estudios han puesto de manifiesto que el sndrome de desgaste profesional es ms
frecuente entre las personas que viven solas y aunque se discute la influencia de la edad y el sexo,
parece ms frecuente en los jvenes profesionales y en las mujeres. La carga laboral parece tener
un papel muy relevante as como las jornadas largas y la turnicidad.
Las personas que tienen participacin activa en las organizaciones, mayor experiencia
profesional y disponen de cierta autonoma, parecen desarrollar con menos frecuencia la
sintomatologa.
Una insuficiente preparacin en habilidades de comunicacin interpersonal contribuye mucho a
la aparicin del problema. Parece ser igualmente ms frecuente entre personas perfeccionistas y
competentes.
El Sndrome Burnout ha sido referido a diversos grupos de trabajadores, siendo numerosos los
estudios sobre el personal sanitario y el personal docente. Dentro del personal sanitario se
describe la sobrecarga de rol, determinada por el exceso de trabajo mediante la presin temporal
y el miedo a la mala praxis, lo que ha conllevado la tendencia a una medicina defensiva que ha
modificado la relacin profesional-paciente.
Podra asemejarse a una cierta presin social y consistira en la presin a la que el cliente somete a
los profesionales exigindole actuaciones precisas bajo amenazas e impugnaciones legales. Esto
ha tenido y sigue teniendo gran repercusin pblica, sobre todo a travs de los medios de
comunicacin y ha afectado especialmente al personal sanitario, al personal docente, de la
61

justicia y en general a todos aquellos que tienen una relacin directa con las personas usuarias de
un servicio pblico.
Esta circunstancia presin social como factor que influye en la calidad del trabajo de ciertos
profesionales, puede ser causa de estrs y de angustia, de deterioro de la imagen profesional y
cuenta con muy poco apoyo social a favor y gran movilizacin social en contra.
Las polticas de prevencin basadas en los factores de riesgo conocidos se han demostrado
eficaces. Sin duda, una mayor atencin a los procesos organizativos y la introduccin en las
organizaciones de una cultura preventiva y de apoyo social, podra ayudar a paliar el problema.
Estrategias individuales
Entrenamiento en la adquisicin de habilidades en la solucin de problemas.
Asertividad.
Manejo del tiempo.
Comunicacin.
Relaciones sociales.
Entrenamiento en relajacin.
Expresin de la hostilidad.
Manejo del sentimiento de culpa.
Estrategias interpersonales
Apoyo social.
Estrategias organizacionales
Programas de socializacin anticipatorio.
Implementacin de sistemas de evaluacin y feedback.
Mejora de la supervisin.
62

Establecer objetivos claros para los roles profesionales.
Establecer lneas claras de responsabilidad y de autoridad.
Promover el trabajo en equipo.
5. Consecuencias de los factores psicosociales nocivos y su

evaluacin
Los indicadores que a criterio de la Inspeccin General de Trabajo debe considerar un tcnico en
prevencin experto en factores psicosociales sern los siguientes:
A) Indicadores laborales.
B) Indicadores mdicos.
Unos y otros constituyen una lista abierta, por lo que slo se marcan unos criterios orientativos
basados en la experiencia y en los estudios consultados: Entre los indicadores laborales, cabe
destacar:
Tipo de actividad y puesto de trabajo.
Disminucin de la productividad (cantidad, calidad, o ambas).
Elevado ndice de absentismo.
Incumplimientos horarios.
Problemas disciplinarios.
Aumento de peticiones de cambio de puesto de trabajo.
Falta de cooperacin (aislamiento, comunicacin deficiente o agresiva).
Trabajo a turnos o trabajos nocturnos.
Entre los indicadores mdicos, comentar que puesto que las consecuencias para la salud del
trabajador pueden ser muy diversas y numerosas, no cabe hacer un listado de enfermedades
relacionadas de una forma automtica con el riesgo psicosocial.
Las enfermedades podrn ser de carcter fsico o psquico, en cualquiera de sus manifestaciones,
pudiendo abarcar sntomas tales como dolores de espalda, mala digestin, dolores de cabeza,
nerviosismo, alteraciones del carcter, insomnio, agresividad, prdida de la memoria, etc. El
63

incremento o reiteracin de enfermedades, bien en un mismo sujeto o en un mismo entorno

(equipo de trabajo, departamento o centro de trabajo) ha de constituir una seal de alarma, un
indicador de que es preciso efectuar una evaluacin psicosocial de nivel avanzado.
Con objeto de trasladar los indicadores citados a supuestos concretos (aun no siendo posible
hacer una enumeracin cerrada de ocupaciones o tareas en las que el riesgo psicosocial se
manifieste), s se apunta una mayor presencia del riesgo en actividades como las que pasan a
enumerarse:
Personal docente.
Personal sanitario.
Teleoperadores.
Puestos de trabajo de atencin al pblico.
Personal de la Administracin Pblica.
Trabajos cuyo contenido es montono y repetitivo (cadenas de montaje) o en los que
el trabajador carece totalmente de autonoma decisoria.
Puestos en los que se exige un nivel de rendimiento o dedicacin muy elevado
(ejecutivos o trabajos retribuidos conforme a un ndice de productividad, etc.).
A partir de estos indicadores (laborales y/o mdicos) se aplicara a la empresa un nivel de
exigencia bsico o un nivel de exigencia avanzado, a efectos de evaluar los riesgos psicosociales.
Es importante aclarar que los indicadores referidos servirn slo para marcar unos criterios
objetivos, pero en modo alguno, tales criterios podrn ser utilizados como una preevaluacin a
partir de la cual la empresa pretenda justificar que se encuentra eximida de realizar la evaluacin
psicosocial.
Dentro de la misma empresa podr, adems, aplicarse uno u otro nivel en atencin al puesto de
trabajo concreto; incluso habiendo aplicado el nivel bsico (y en funcin del resultado obtenido
en la evaluacin), aplicar seguidamente el nivel avanzado.
64

5.1. Mtodos generales de evaluacin de los riesgos psicosociales

Con independencia de los mtodos que evalan factores concretos, y a los que luego nos
referiremos, existen una serie de mtodos generales para evaluar los factores de riesgo
psicosocial. Los distintos mtodos pueden agruparse en dos categoras:
Los mtodos cuantitativos, que consisten en cuestionarios y encuestas, y que son los
ms utilizados.
Los mtodos cualitativos, que consisten en entrevistas y grupos de discusin.
Estos ltimos se utilizan para estudios individuales o grupos pequeos, o como complemento a
mtodos cuantitativos.
Entre los mtodos cuantitativos destacan, por ser los de mayor fiabilidad y validez probada, y
estar elaborados por entidades de acreditado y reconocido prestigio, los siguientes:
Mtodo AIP (Centro Nacional de Condiciones de Trabajo de Barcelona-INSHT).
Manual para evaluacin de riesgos psicosociales en PYMES (INSHT e Instituto de
Biomecnica de Valencia, con subvencin de la Agencia Europea).
Cuestionario de evaluacin de riesgos psicosociales del Instituto Navarro de Salud
Laboral.
Mtodo ISTAS 21, elaborado por el Instituto Sindical de Trabajo, Ambiente y Salud de
CCOO, cofinanciado por el Gobierno de Navarra.
Antes de detallar los parmetros y factores de insatisfaccin laboral que evala cada uno de estos
mtodos, hay que tener en cuenta que los resultados obtenidos mediante encuestas pueden ser
muy sesgados si en su obtencin se limitan a ser remitidos para su cumplimentacin por los
trabajadores, sin ningn contraste por parte del Tcnico que debe realizar la evaluacin, por lo
que, con independencia del mtodo utilizado, es necesaria la presencia del tcnico ergnomo
encargado de la misma y su propia observacin personal, exigindose para evaluaciones de nivel
avanzado que se trate de un profesional experimentado.
65

5.1.1. Mtodo AIP (Centro de condiciones de Trabajo de Barcelona del INSHT)

Consiste en un cuestionario de 75 preguntas donde se evalan los siguientes factores:
carga mental, autonoma temporal, contenido del trabajo, supervisin-participacin, definicin
del rol, inters por el trabajador, relaciones personales.
Carga mental
Por carga mental se entiende el grado de movilizacin, el esfuerzo intelectual que debe realizar el
trabajador para hacer frente al conjunto de demandas que recibe el sistema nervioso en el curso
de realizacin de su trabajo. Este factor valora la carga mental a partir de los siguientes
indicadores:
Las presiones de tiempo, contempladas a partir del tiempo asignado a la tarea, la

recuperacin de retrasos y el tiempo de trabajo con rapidez.
Esfuerzo de atencin. ste viene dado, por una parte, por la intensidad o el esfuerzo de
concentracin o reflexin necesarios para recibir las informaciones del proceso y elaborar
las respuestas adecuadas, y por la constancia con que debe ser sostenido este esfuerzo.
Este aspecto es evaluado considerando la intensidad de la atencin y el tiempo que debe
mantenerse y aspectos que la incrementan como la frecuencia y las consecuencias de los
errores.
La fatiga percibida. La fatiga es una de las principales consecuencias que se desprenden

de una sobrecarga de las exigencias de la tarea.
El nmero de informaciones que se precisan para realizar la tarea y el nivel de

complejidad de las mismas son dos factores a considerar para determinar la sobrecarga.
As, se mide la cantidad de informacin manejada y la complejidad de esa informacin.
La percepcin subjetiva de la dificultad que para el trabajador tiene su trabajo.
Autonoma temporal
Este factor se refiere a la discrecin concedida al trabajador sobre la gestin de su tiempo de
trabajo y descanso. Se pregunta al trabajador sobre la eleccin del ritmo o de la cadencia de
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trabajo y de la libertad que tiene para alternarlos si lo desea, as como respecto a su capacidad
para distribuir sus descansos.
Contenido del trabajo
Con el trmino "contenido del trabajo" se hace referencia al grado en que el conjunto de tareas
que desempea el trabajador activan una cierta variedad de capacidades, responden a una serie
de necesidades y expectativas del trabajador y permiten el desarrollo psicolgico del mismo.
Las preguntas referentes a este factor pretenden ver en qu medida el trabajo est compuesto
por tareas variadas y con sentido, implica la utilizacin de diversas capacidades del trabajador,
est constituido por tareas montonas o repetitivas o en qu medida es un trabajo que resulte
importante, motivador o rutinario.
Supervisin-participacin
Este factor define el grado de autonoma decisional, es decir, el grado de la distribucin del poder
de decisin, respecto a distintos aspectos relacionados con el desarrollo del trabajo, entre el
trabajador y la direccin.
Este factor se evala a partir de la valoracin que el trabajador otorga al control ejercido por la
direccin y el grado de participacin efectiva respecto a distintos aspectos del trabajo as como
por la valoracin que el trabajador realiza de distintos medios de participacin.
Definicin de rol
Este factor considera los problemas que pueden derivarse del rol laboral y organizacional
otorgado a cada trabajador y es evaluado a partir de dos cuestiones:
La ambigedad de rol. Se produce cuando se da al trabajador una inadecuada

informacin sobre su rol laboral u organizacional.
La conflictividad de rol. Existe conflictividad entre roles cuando existen demandas de

trabajo conflictivas o que el trabajador no desea cumplir. Pueden darse conflictos entre
las demandas de la organizacin y los valores y creencias propias, conflictos entre
obligaciones de distinta gente y conflictos entre tareas muy numerosas o muy difciles.
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Inters por el trabajador

Este factor hace referencia al grado en que la empresa muestra una preocupacin de carcter
personal y a largo plazo por el trabajador, o bien si la consideracin que tiene del trabajador es de
carcter instrumental y a corto plazo. La preocupacin personal y a largo plazo tiende a
manifestarse en varios aspectos: asegurando estabilidad en el empleo, considerando la evolucin
de la carrera profesional de los trabajadores, facilitando informacin de los aspectos que le
puedan concernir y facilitando formacin a los trabajadores. Por ello, se evalan aspectos
relativos a la promocin, formacin, informacin y estabilidad en el empleo.
Relaciones personales
Este factor mide la calidad de las relaciones personales de los trabajadores y es evaluado a travs
de tres conceptos. Se indaga hasta qu punto es posible la comunicacin con otros trabajadores,
es decir, se hace referencia a la calidad de las relaciones que el trabajador tiene con los distintos
colectivos con los que puede tener contacto y se valoran las relaciones que se dan generalmente
en el grupo de trabajo. Este mtodo se desarrolla en la NTP 443.
5.1.2. Manual para Evaluacin de Riesgos Psicosociales en Pymes (INSHT-Instituto Biomecnica de
Valencia)
Se compone de dos partes:
Una lista de identificacin inicial de riesgos ergonmicos y psicosociales y el mtodo de
evaluacin de los referidos riesgos.
Los factores ergonmicos y psicosociales incluidos en este mtodo son los siguientes:
condiciones del puesto de trabajo (condiciones trmicas, ruido, iluminacin, calidad del ambiente
trmico, diseo del puesto, PVD, manipulacin de cargas, posturas, fuerza, repetitividad, etc.
(Hay que tener en cuenta que los factores ergonmicos estn muy interrelacionados con los
aspectos psicosociales, pues son, en muchas ocasiones, la fuente principal de insatisfaccin
laboral).
Adems se evalan los siguientes factores: autonoma temporal, contenido del trabajo,
supervisin-participacin, definicin del rol, inters por el trabajador, relaciones personales,
trabajo a turnos y trabajo nocturno.
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5.1.3. Cuestionario de Evaluacin de Riesgos Psicosociales (del Instituto Navarro de Salud Laboral)
Es una adaptacin del mtodo AIP del INSHT y se conforma por un cuestionario de 30 preguntas
en el que se evalan los siguientes factores: participacin, implicacin y responsabilidad,
formacin e informacin y comunicacin, gestin del tiempo y cohesin del grupo.
5.1.4. Mtodo ISTAS 21 (Elaborado por el ISTAS-CC.OO.)
Es una adaptacin del cuestionario psicosocial de Copenhague (CoPsoQ) y analiza 21 parmetros
de insatisfaccin laboral. Se desarrolla en tres versiones: la corta, la media y la larga.
La versin corta se aplica a empresas de menos de 25 trabajadores, pero es aplicable tambin a
empresas de plantillas con ms trabajadores (hasta 30 o 40) dado que es necesario para obtener
un cierto grado de fiabilidad el que se hayan confeccionado al menos 25 cuestionarios. Se
descompone en 38 preguntas, para un sistema de autoevaluacin, y no incluye medidas
correctoras y valora los siguientes factores: exigencias psicolgicas, trabajo activo y posibilidades
de desarrollo, inseguridad, apoyo social y liderazgo, doble presencia, estima.
La versin media se aplica a centros de trabajo de ms de 25 trabajadores y consiste en un
cuestionario de 119 preguntas en los que se evalan las siguientes escalas: el contexto social, las
condiciones de trabajo y empleo, las condiciones de salud, el estrs y la satisfaccin.
Finalmente la versin larga consiste en un cuestionario de 141 preguntas y se destina a
investigacin.
Con independencia del valor que tiene cualquiera de los cuatro mtodos analizados, en caso de
solicitarse el asesoramiento y la asistencia tcnica de la Inspeccin de Trabajo, debera darse
prioridad al Mtodo AIP o al Mtodo para PYMES, elaborados ambos por el INSHT (segn se
trate de grandes, o medianas y pequeas empresas), por tratarse dicho organismo del centro de
referencia nacional a efectos de la Unin Europea establecido por el artculo 8 de la L.P.R.L.
5.2. Identificacin o anlisis inicial de riesgos para una evaluacin psicosocial bsica
La evaluacin psicosocial debe ir precedida de una identificacin o anlisis de los potenciales
riesgos mediante la elaboracin de unos cuestionarios de nivel bsico que deberan tener un
contenido mnimo referido a las condiciones generales relativas a la organizacin, el contenido
del trabajo y la realizacin de la tarea.
69

Si en este anlisis inicial de la evaluacin psicosocial, conforme a los parmetros y elementos

antes descritos, se observan indicadores susceptibles de generar riesgos psicosociales, habra que
llevar a cabo una evaluacin Psicosocial propiamente dicha o de nivel avanzado.
5.2.1. Evaluacin Psicosocial propiamente dicha (o de nivel avanzado)
A continuacin pasamos a examinar aquellos aspectos y situaciones que inciden de forma directa
en determinados riesgos de carcter psicosocial en sentido estricto, teniendo en cuenta los
parmetros y factores que afectan a la carga mental y el estrs laboral; y dedicando unas
consideraciones especiales al trabajo a turnos y nocturno, as como al acoso psicolgico
(mobbing o acoso moral). En todos estos supuestos se exige la aplicacin de un mtodo de
evaluacin especfico (cualquiera de los generales relacionados anteriormente).
Es evidente que para la aplicacin de estas metodologas avanzadas se requiere un tcnico de
prevencin experto en ergonoma y factores psicosociales. La realizacin de encuestas y
aplicacin de cuestionarios debe ser apoyada por la comprobacin y observacin personal del
tcnico mediante visita a los puestos de trabajo y la realizacin de entrevistas, con objeto de
aplicar a cada situacin las guas y tablas de ponderacin ms adecuadas a cada puesto y rea de
actividad.
5.2.2. Evaluacin del riesgo por carga mental
Existen diversos mtodos de evaluacin de las condiciones de trabajo que incluyen el aspecto de
la carga mental:
A) El Mtodo de evaluacin de factores psicosociales del INSHT (NTP 443) estudia, entre
otros factores, el de carga mental (permite estimarla teniendo en cuenta cinco aspectos:
presiones de tiempo incluye la posibilidad o no de hacer pausas-, esfuerzo de atencin,
cantidad y complejidad de la informacin, fatiga percibida, y percepcin subjetiva acerca
de la dificultad que la tarea supone para la persona).
B) LEST (del Laboratorio de Economa y Sociologa del Trabajo). Perfil del puesto. Ambos
tienen en cuenta la atencin y el factor tiempo.
C) ANACT (de la Agencia Nacional para la Mejora de las Condiciones de Trabajo): incluye,
entre otras, las variables rapidez de ejecucin y nivel de atencin.
70

D) Mtodo de anlisis ergonmico del puesto de trabajo (EWA), NTP 387, tiene en cuenta
la atencin y la toma de decisiones.
E) Mtodo de adaptacin de puestos de trabajo para minusvlidos (IBV): considera la
carga de trabajo subdividida en carga sensorial, mental y psicolgica.
Existen tambin mtodos objetivos de evaluacin de la carga mental centrada en la valoracin de
la fatiga a travs de alteraciones de parmetros fisiolgicos actividades cardiaca, ocular, etc.-,
psicolgica indicadores psicomotores y mentales- y de comportamiento.
Asimismo existen mtodos para la valoracin subjetiva de la carga mental, por ejemplo el
aplicable en el sector hospitalario (segn NTP 275) o el mtodo NASA TLX (Task Load Index),
descrito en la NTP 544.
5.2.3. Evaluacin del riesgo de estrs
Las evaluaciones de riesgos sobre presencia de estrs laboral han de analizar una serie de
aspectos bsicos; as, sera ineludible el anlisis de los agentes estresores que pudieran estar
presentes en las condiciones de trabajo. Estos factores de estrs presentes en la situacin de
trabajo se dividiran en tres bloques:
a) Estresores del ambiente fsico de trabajo (iluminacin, ruido, vibraciones, temperatura,
humedad, ambientes contaminados, situaciones potencialmente peligrosas...).
b) Estresores relativos al contenido de la tarea (carga mental, falta de control, de
autonoma, de iniciativa personal sobre la tarea, as como en la eleccin de los tiempos
de descanso...).
c) Estresores relativos a la organizacin (jornada de trabajo, promocin y desarrollo
profesional, relaciones interpersonales, existencia o no de cauces adecuados de
comunicacin con superiores y compaeros de su entorno laboral...).
Este anlisis de los agentes estresores no se ha de efectuar de forma aislada sino investigando la
percepcin que el propio sujeto tiene de los mismos, es decir, si el individuo percibe las
demandas del entorno como amenazantes, superando sus capacidades para afrontarlas.
De acuerdo con el mtodo de actuacin propuesto por el INSHT, como tercer captulo habra que
analizar aquellos aspectos que puedan estar actuando como elementos moduladores del estrs
(apoyo social, patrn personal de conducta...).
71

Se consideraran, en una cuarta fase, las respuestas del individuo ante el estrs (de
comportamiento, fisiolgica, cognitiva) y finalmente se habra de tener constancia documental
de las consecuencias o efectos del estrs sobre el individuo o sobre la organizacin. Esto est
recogido en las NTPs n: 318, 349, 355, 438 y 574.
.2.4. Evaluacin de los riesgos psicosociales vinculados al trabajo a turnos y nocturno
La determinacin de la existencia del riesgo psicosocial vendr vinculada a diversos factores:
1. Evidencias de una deficiente organizacin de los turnos:
Falta de sueo.
Alteraciones digestivas, cardiovasculares, menstruales, nerviosas.
Alteraciones de la vida familiar y personal.
2. Variables moderadoras:
Personalidad: los sujetos manifiestan naturalmente preferencias matutinas o

vespertinas.
Mayor o menor flexibilidad en los hbitos de sueo.
Locus de control (direccin de control) o capacidad del sujeto de controlar las situaciones
para que estas no influyan en la percepcin de amenaza de las mismas (las expectativas
de control pueden moderar los efectos negativos del trabajo a turnos sobre la persona).
Prevencin y control
Desde el punto de vista ergonmico es necesario disear el trabajo a turnos, procurando que sea
lo menos nocivo para la salud, teniendo en cuenta que las deficiencias observadas pueden
proceder de una deficiente organizacin del sistema de trabajo a turnos o de las circunstancias
personales del trabajador (art. 25 de la Ley 31/95 de Prevencin de Riesgos laborales).
En cuanto al trabajo nocturno, es necesario intentar limitar el nmero de noches de trabajo
consecutivo y que la duracin del turno de noche no sea ms prolongada que la del turno de
maana, debiendo tenerse en cuenta la edad de los trabajadores para adscribirlos a este turno,
as como las exigencias de la doble presencia (compatibilidad de las tareas familiares con las
exigencias del trabajo).
72

Mtodos de valoracin / evaluacin de riesgos por trabajo a turnos y/o nocturno

Uno de los mtodos ms citados en la bibliografa especializada es el Standard Shiftwork Index
(SSI) desarrollado por Folkard y col. Consiste en una batera de cuestionarios auto administrados
que contemplan las variables ms significativas en la investigacin de la turnicidad y sirve de
ejemplo de la complejidad que comporta el estudio de las consecuencias del trabajo a turnos, por
la cantidad de variables que hay que considerar.
Valoracin del estado de salud.
Para la valoracin de los aspectos referentes a la salud fsica, algunos autores incluyen tambin
una escala en la que se contemplan: sntomas digestivos, sntomas cardiovasculares,
enfermedades, medicacin, hbitos (tabaco, alcohol, cafena...), alteraciones menstruales, etc.
Para la evaluacin de los aspectos psicolgicos se aplican habitualmente pruebas que ya han
mostrado su validez y que pueden encontrarse en las publicaciones especializadas. Suelen
incluirse pruebas sobre ansiedad (CSAQ de Schwartz, STAI...) o de personalidad (EPI).
Algunos mtodos recurren a cuestionarios globales de salud como el de Goldberg o el Test de
Salud Total de Langner-Amiel (NTP-421)
Bibliografa y NTP ampliatorias de los mtodos de evaluacin:
NTP 455: Trabajo a turnos y nocturno: aspectos organizativos.
NTP 421: "Test de salud total" de Langner-Amiel: su aplicacin en el contexto laboral.
NTP 260: Trabajo a turnos: efectos mdicopatolgicos.
NTP 310: Trabajo nocturno y trabajo a turnos: alimentacin.
NTP 15: Construccin de una escala de actitudes tipo Likert.
NTP 502: Trabajo a turnos: criterios para su anlisis.
5.2.5. Acoso Psicolgico o Mobbing

Pueden existir situaciones de violencia en el trabajo que tengan origen en el exterior (actos de
terceros), como puede ser el caso de comportamientos incvicos, agresiones fsicas o verbales al
personal y ataques. Para estos supuestos nos remitimos a la N.T.P. del INSHT 489, as como las
73

Notas Facts de la Agencia Europea n 24 (Violencia en el trabajo) y 25 (Violencia en el sector de la

enseanza).
Evaluacin
A la hora de evaluar este problema puede valorarse su prevalencia, es decir, cuntos trabajadores
de una organizacin de trabajo se ven afectados por una o varias de las situaciones descritas, en
la duracin y frecuencia especificadas. Tambin se pueden valorar el tipo y magnitud de las
consecuencias que est experimentando y la relacin de estas consecuencias con las situaciones
de mobbing.
Algunos estudios se encargan de destacar la incidencia de este problema y/o su magnitud, para lo
cual se han diseado herramientas especficas estandarizadas como el L.I.P.T. (Leymann
Inventory of Psychological Terrorization, 1990). Otros instrumentos miden las consecuencias
derivadas de este tipo de procesos. Dado que el tipo de situaciones descritas originan estrs, los
instrumentos utilizados para evaluar algunas de las consecuencias derivadas del mobbing son
diversos cuestionarios especficos destinados a evaluar sintomatologa psicosomtica generada
por procesos estresantes, como el Test de Salud Total (T.S.T. de T. S. Langner, 1962, NTP
421/1996) o el Cuestionario General de Salud (G.H.Q. de D. Goldberg, 1972)
En un estudio realizado por Lpez et al, por medio de la aplicacin de un cuestionario elaborado
para el efecto, sobre 95 personas que llevan a cabo tareas administrativas, algunas consecuencias
que se describieron ante situaciones de mobbing fueron situaciones de sumisin/aceptacin, con
prdida de autoestima, ira, sentimientos de venganza y actitudes apticas. Es decir,
fundamentalmente de tipo personal. Curiosamente, algunos casos no relacionaban su
sintomatologa psquica y psicosomtica con la vivencia de la situacin de mobbing, lo que hace
pensar que puede existir cierta dificultad para que los afectados expresen su situacin real o
puedan llegar a describirla fielmente, de forma escrita. No obstante, la aplicacin de
cuestionarios, aunque puede que no resulte el medio ms adecuado para evaluar todos los
extremos de esta problemtica, puede constituir un medio para poner de manifiesto las
dimensiones de este tipo de problemtica, o servir como pruebas de screening.
74

6. Intervencin psicosocial
6.1. Introduccin
El concepto de intervencin psicosocial se presta a interpretaciones diversas que pueden hacer
referencia a la prevencin del estrs y a otro tipo de problemticas como la violencia, el acoso, la
discriminacin o el burnout.
Definiremos intervencin psicosocial como el conjunto de actividades diseadas e
implementadas con el objetivo de disminuir o eliminar la exposicin a riesgo psicosocial,
actuando tanto sobre las condiciones de trabajo, como sobre el individuo o la interaccin entre
ambos.
En este sentido, actividades como la identificacin y la evaluacin de los riesgos forman parte del
proceso que conduce a la aplicacin de medidas preventivas; sin embargo, no constituyen por s
mismas una intervencin psicosocial si no van acompaadas de la definicin, planificacin,
aplicacin y seguimiento de acciones preventivas concretas.
En los ltimos aos han aparecido diversas guas y recomendaciones tcnicas sobre intervencin
psicosocial dirigidas tanto a profesionales de la prevencin, como a distintos actores con
competencias en materia preventiva. Provienen de entidades de reconocido prestigio, de mbito
nacional e internacional. Dichas pautas y recomendaciones a menudo han sido elaboradas a
partir del seguimiento, recopilacin y anlisis de casos reales de intervencin psicosocial.
Conviene aclarar que ninguno de estos materiales debe considerarse como la manera ideal de
actuar frente al riesgo psicosocial en la empresa. De hecho, una de las recomendaciones clave en
la que coinciden la mayora de entidades que elaboran este tipo de guas de actuacin es que,
frente al riesgo psicosocial, las mejores soluciones son las contextuales, adaptadas a las
circunstancias, hechas a medida.
Sin embargo, estos materiales presentan una serie de pautas que contribuyen a sistematizar,
planificar y operativizar la actuacin preventiva. En el mbito psicosocial, el proceso y no slo el
resultado es parte esencial de la eficacia de las soluciones preventivas adoptadas. Es importante
preocuparse del cmo y no slo de qu.
75

El punto de partida que hace surgir la necesidad de evaluar con seriedad los riesgos psicosociales
en una organizacin puede ser diverso, como un debate social interno sobre las condiciones de
trabajo, la aparicin de indicadores preocupantes, etc. Incluso, cuando se producen sucesos
graves, como el acoso moral, la actuacin de urgencia es necesaria pero no suficiente y, a
continuacin, debe abordarse una prevencin ms a fondo. Pero, sean cuales sean las razones
que motiven afrontar un procedimiento de actuacin preventiva sobre los riesgos psicosociales,
deben reunirse unas condiciones mnimas que favorecen el desarrollo del proceso:
La Direccin emprende un proceso preventivo completo y duradero, consciente de que
diagnosticar problemas sin despus actuar sobre ellos genera falsas expectativas y puede
resultar contraproducente.
Existe ya una cierta cultura preventiva en la empresa, habiendo sido ya abordados otros
riesgos ms inmediatos y visibles que los psicosociales.
La Direccin est dispuesta a investigar posibles causas de estrs en la organizacin del
trabajo, lo que implica que se debe intervenir sobre aspectos organizativos para
implementar ciertas acciones correctoras.
El conjunto de la plantilla va a estar implicado en el procedimiento de prevencin
psicosocial, identificando los factores de riesgo y proponiendo soluciones preventivas
especficas.
Otro elemento importante es buscar personas expertas en riesgo psicosocial, internas o externas
a la organizacin, pero con la capacitacin tcnica, la experiencia y las garantas de imparcialidad
suficientes. Especialmente cuando los expertos en materia psicosocial son externos, la gua del
INRS aconseja ciertos criterios de seleccin a tener en cuenta:
Experiencia contrastada en procedimientos de prevencin colectiva, por oposicin a los
especialistas en los mtodos de gestin individual del estrs y otros problemas
psicosociales.
Especialidad, otros recursos de los que dispongan, referencias en materia de intervencin
en las empresas.
Mtodo de trabajo que utilizan herramientas de diagnstico, documentacin que
enviarn, duracin de la intervencin.
76

Tipo de relacin que prevn establecer con la empresa cliente, etapas en las que
participarn, tipo de asociacin formal con el cliente.
En cualquier caso, aunque la evaluacin en profundidad haya sido liderada por asesores externos,
la empresa tendr que hacer suyos los resultados del diagnstico de situacin y convertirlos en un
plan de accin, si quiere asegurarse de la duracin de las acciones puestas en marcha.
No hay soluciones universales para luchar contra los riesgos psicosociales, sino que hay que
buscarlas para cada empresa, a partir del diagnstico en profundidad de los factores de riesgo.
Existen otros tipos de actuaciones frente al estrs y los riesgos psicosociales en el trabajo, con
efectos ms o menos duraderos. Se resumen, bsicamente, en dos tipos de estrategia. Por una
parte, estn las estrategias que tienen por objetivo mejorar la resistencia de los trabajadores a las
situaciones de trabajo potencialmente estresantes. Pueden ser programas de desarrollo personal
o gestin individual del estrs, que suelen asociar la relajacin a tcnicas cognitivas y/o de
comportamiento, modificando la forma en que la persona percibe su situacin. Tambin
abundan las actividades formativas dirigidas, sobre todo, a personas que trabajan habitualmente
con usuarios/clientes, que abarcan temas como la gestin de conflictos, la deteccin precoz de
riesgo de agresiones, etc.
Todas estas acciones pueden ser tiles para quienes estn expuestos a tensin relacionada con la
propia naturaleza de la actividad laboral: trato directo con el pblico, actividades peligrosas,
manejar el dolor y el sufrimiento, etc. Su aplicacin suele enmarcarse en el plan de formacin de
la empresa, lo que resulta simple, flexible, poco costoso y no afecta a los aspectos organizativos.
Pero, ninguna de ellas va dirigida al origen de los problemas, y sus efectos beneficiosos no se
mantienen en el tiempo, a menos que se asocien a otras acciones dirigidas a actuar sobre las
fuentes de estrs en el trabajo.
El segundo tipo de estrategia sera la teraputica, dirigida a proporcionar tratamiento mdico y/o
psicolgico a los afectados por el estrs y otras manifestaciones de los riesgos psicosociales. Se
trata de una respuesta de urgencia cuyo objetivo es disminuir las consecuencias sobre la persona
y evitar que el estado de salud se deteriore an ms.
Son acciones indispensables en algunas situaciones (por ej., la existencia de casos de acoso), pero
que estn lejos de resultar suficientes. Para permitir un verdadero procedimiento preventivo,
estos programas deben conducir a una reflexin sobre las fuentes de estrs que puedan estar
77

relacionadas con las condiciones de trabajo. Recordemos que segn la Ley de Prevencin de
Riesgos Laborales, las acciones de prevencin colectiva deben priorizarse frente a estos otros
tipos de intervenciones, puesto que su eficacia es ms duradera.
6.2. Procedimiento de actuacin en seis etapas
A continuacin se resumen las diferentes etapas del procedimiento de actuacin preventiva
frente a los riesgos psicosociales, incluyendo los objetivos, agentes implicados, y procedimiento
a seguir en cada una de ellas.
Pre-diagnstico
Esta fase se justifica por la constatacin de que los problemas psicosociales a menudo son
negados por las empresas. Se trata, pues, de recoger los primeros indicadores.
Al final de esta etapa debe quedar clara la decisin formal de continuar con la accin preventiva,
es decir, el compromiso de la Direccin de actuar sobre los factores de riesgo que se detecten.
Deben recogerse aquellos indicadores que ya existen en la organizacin y que pueden ser seales
de la presencia de estrs y/u otros trastornos derivados de unas malas condiciones psicosociales.
Las quejas reiteradas de los trabajadores a menudo constituyen una primera fuente de
informacin til para el prediagnstico.
Un indicador aislado puede carecer de inters, pero la presencia de diversos indicadores conduce
a la sospecha de un problema y, generalmente, permite convencer a la Direccin y al Comit de
Seguridad y Salud (CSS) de la necesidad de poner en marcha un proceso de accin preventiva.
Recopilar todas estas seales permite un primer anlisis, ya sea observando la evolucin
temporal de los indicadores, o bien estudiando las diferencias entre departamentos, unidades,
colectivos ocupacionales o, incluso, comparando con datos de referencia ajenos a la empresa
(sectoriales, nacionales, etc.). Estos indicadores debern ser seguidos a lo largo de todo el
procedimiento de actuacin preventiva para evaluar los beneficios de la accin.
78

En la medida de lo posible, este pre-diagnstico debera realizarse desde la empresa, con

personal propio designado, bien por el CSS, o bien de comn acuerdo por la Direccin y los
representantes de los trabajadores. Si esto no fuera posible, sera necesario contar con asesores
externos.
Constitucin de un grupo de trabajo
Si la primera etapa ha evidenciado la existencia de problemtica psicosocial, y siempre y cuando
la Direccin decida embarcarse en un procedimiento de prevencin, se recomienda crear un
grupo de trabajo especfico.
Su composicin ser variable en funcin del tamao y estructura de la empresa, pero siempre
debe representar al conjunto de la plantilla, e incluir a los representantes de los trabajadores. En
el grupo deben participar, al menos, un miembro de la Direccin y agentes de prevencin en la
empresa (delegados de prevencin, miembros del CSS, personal especializado en salud laboral,
etc.). Asimismo, el grupo debe incorporar a trabajadores voluntarios que representen a los
diferentes servicios/colectivos de la empresa, que estn legitimados por sus compaeros (que
gocen de su respeto, credibilidad y confianza, siendo o no representantes los trabajadores en el
sentido formal del trmino). Adems, estos trabajadores deben contar con unos requisitos
bsicos: tener competencias en comunicacin y buen conocimiento de la empresa, y saber
trabajar en equipo.
El grupo de trabajo no toma decisiones, sino que informa y aconseja a la Direccin. Su misin es
informar a la plantilla, guiar las intervenciones de agentes externos cuando los haya, y asegurar el
seguimiento de las acciones e indicadores. El grupo podra desaparecer una vez estn
implementadas las acciones preventivas concretas, dejndose el seguimiento propiamente dicho
al CSS, o asumir tambin esa ltima fase, si se estima conveniente.
En ocasiones, la composicin del grupo que resulta ms adecuada requiere de una fase de
formacin y/o entrenamiento del mismo para que haga propias las herramientas y mtodos de
anlisis a utilizar.
79

Diagnstico en profundidad
Las personas encargadas del diagnstico en profundidad deben ser profesionales especializados,
con competencias especficas y garantas de imparcialidad. as herramientas a utilizar pueden ser
tanto cualitativas (observacin, entrevistas, grupos de discusin, etc.), como cuantitativas
(cuestionarios, anlisis de datos y registros disponibles en la empresa, etc.). Su uso es
complementario y no excluyente, y responder a la estrategia de medicin que previamente
debe haberse definido y planificado, adaptndose a las condiciones particulares de la
organizacin y la situacin.
Es vital el papel del grupo de trabajo en esta etapa. Debe ocuparse, en primer lugar, de ayudar a
los especialistas
en psicosociologa en el conocimiento de la empresa (especialmente si se
trata de personal externo), proporcionando datos e identificando a los informantes clave. Por
otra parte, su colaboracin es imprescindible para la elaboracin de una estrategia de evaluacin
y la adaptacin de los instrumentos de diagnstico.
Paralelamente, deben explicarse a toda la plantilla los objetivos de esta etapa, para lo cual el
grupo de trabajo elegir los mecanismos, canales y calendario de informacin y comunicacin
ms adecuados y eficaces en esa organizacin en concreto. Ello incluye definir las medidas que
aseguren la confidencialidad/anonimato a las personas que participen en cuestionarios,
entrevistas, etc.
A menudo, la gestin del estrs genera resistencia en las empresas, y se tiende a explicaciones de
tipo individual o extra laboral. El objetivo de esta etapa es identificar las fuentes de estrs en el
trabajo. Algunas de ellas pueden estar ligadas a fenmenos externos a la empresa (como las
deslocalizaciones y otros factores macroeconmicos, o la violencia de los usuarios). Aunque no
puedan eliminarse totalmente, desde el mbito de la prevencin s deben tenerse en cuenta
estos elementos y la forma en que son percibidos por las personas, para limitar al mximo sus
efectos sobre la salud. Pero buena parte de las fuentes de estrs estarn relacionadas con la
organizacin del trabajo, las formas de gestionar la empresa y las relaciones de trabajo que de
ellas se derivan. Sobre todas ellas es posible intervenir.
80

Devolucin de resultados
El hecho de que Direccin, estructura y trabajadores hagan suyos los resultados, condiciona
totalmente la bsqueda de soluciones y su aplicacin. El papel del grupo de trabajo en este
momento se centra en facilitar que los resultados lleguen a todos los actores en la empresa, de
manera que los hagan suyos.
Se trata, de nuevo, de elegir los canales, mecanismos, momento, personas informantes, etc. ms
adecuados para presentar el diagnstico en profundidad de manera efectiva y no slo formal.
Este es tambin un buen momento para empezar a recoger propuestas de actuacin, debatir
sobre prioridades y, en definitiva, alimentar el compromiso colectivo para continuar con el
procedimiento de actuacin frente al riesgo psicosocial.
Los resultados del diagnstico en profundidad deben ser validados y traducidos por los distintos
agentes de la prevencin de la empresa en un plan de acciones concretas. Deben integrarse, por
tanto, en el Plan de Prevencin.
Elaboracin y aplicacin de un plan de accin
El grupo de trabajo prioriza los riesgos a abordar basndose en los resultados del diagnstico en
profundidad y atendiendo a los criterios preventivos habituales (empezar por los estresores ms
frecuentes, los ms graves, los que afectan a mayor nmero de personas, etc.).
Para proponer acciones correctoras y de mejora sobre los temas prioritarios es recomendable
crear grupos ad hoc de trabajadores afectados directamente por un tema que, ayudados por el
grupo de trabajo, discutirn sobre las posibles medidas a aplicar y las jerarquizarn. La propuesta
resultante se enva a Direccin.
Con las medidas finalmente aprobadas, debe elaborarse un plan de accin concreto y prctico
incluyendo, al menos, los siguientes puntos: tipo de acciones, objetivos, personas responsables,
coste, calendario, criterios de evaluacin, mecanismos de informacin a los trabajadores.
Las soluciones pueden ser de aplicacin inmediata, o tambin de aquellas cuyos efectos slo son
apreciables a medio-largo plazo. Se aconseja iniciar algunas acciones preventivas rpidamente
porque as la intervencin se har visible para el conjunto de la organizacin, y ese es un
elemento de gran importancia.
81

Seguimiento
El procedimiento debe incluir la evaluacin del plan de accin, en particular, mediante el
seguimiento de los indicadores seleccionados en la fase de pre-diagnstico.
Para evaluar los resultados de la intervencin debe establecerse un sistema de medicin antes y
despus de la aplicacin de las acciones usando, por ejemplo, cuestionarios, indicadores de salud,
etc. Lo ideal sera que en la medicin posterior a la intervencin se comparase con un grupo
control, aunque esto a menudo no es posible en las organizaciones. Un seguimiento anual de los
indicadores contemplados en la fase de pre-diagnstico permite la actualizacin permanente del
Plan de Prevencin.
El grupo de trabajo puede ser el ms experto y capacitado, tras todo el proceso recorrido hasta
llegar a esta fase, para encargarse del seguimiento. En otras ocasiones, se produce un relevo
entre el grupo de trabajo creado y el CSS, que se ocupa de hacer el seguimiento. Igualmente,
pueden encargarse de l los agentes de prevencin que se estimen ms oportunos en cada
empresa y contexto: medicina del trabajo, direccin de recursos humanos, etc.
82

Etapas
Prediagnstico
Constitucin
del grupo de
trabajo
Diagnstico en
profundidad
Devolucin de
resultados
Para qu
Objetivar
los
problemas.
Evaluar su dimensin
colectiva.
Convencer
al
empresario
de
la
necesidad
de
profundizar.
Liderar/conducir la
actividad preventiva y
hacerla duradera.
Asegurarse de que se
abordan los objetivos.
Involucrar al conjunto
de la plantilla.
Detectar
los
estresores de origen
laboral, las fuentes de
estrs.
Identificar
los
trabajadores expuestos
y/o ms afectados.
Dar a conocer el
diagnstico
a toda la organizacin,
de manera que hagan
suyos los resultados.
Animarles a buscar y
aplicar soluciones y
establecer un plan de
accin.
Quin
Personal interno: con
legitimidad,
buen
conocedor
de
la
empresa, con acceso a
datos de condiciones
de trabajo y salud.
En su defecto,
personal externo.
Direccin.
Agentes
de
prevencin internos:
servicio de prevencin,
delegados
de
prevencin,
CSS,
mdico del trabajo
Trabajadores
voluntarios,
representativos,
legitimados, y con
ciertos requisitos.
Personal
especializado
(a
menudo externo) y
percibido
como
imparcial.
Grupo de trabajo.
El
personal
especializado que ha
hecho el diagnstico, al
grupo de trabajo.
El grupo de trabajo al
resto de actores.
Cmo
Recoger indicadores de riesgo
psicosocial ya existentes.
Un primer anlisis permite sacar
conclusiones.
Uso posterior para el seguimiento
y evaluacin de las acciones
preventivas.
Establece un cronograma.
Elabora sus propias reglas de
trabajo.
Asegura el seguimiento de las
acciones y los indicadores.
Gua las intervenciones de los
expertos externos.
Mantiene informado al conjunto
de la plantilla.
Diseando una estrategia.

Combinando tcnicas cuantitativas
y cualitativas.
Papel del grupo de trabajo.
Presentacin oral a Direccin,

CSS y/o comit empresa.
Reuniones informativas con la
plantilla.
Informe escrito para difusin en la
empresa.
83

Etapas
Elaboracin
y aplicacin
de un plan de
accin
Seguimiento
Para qu
Identificar acciones
para reducir las fuentes
de estrs.
Priorizar
dichas
acciones
Asegurar
la
supervisin/control de
las acciones.
Hacer correcciones si
es necesario.
Quin
El grupo de trabajo,
con o sin ayuda de
asesores externos.
Trabajadores/mandos
directamente
afectados por un tema,
con ayuda del grupo de
trabajo.
Direccin, que decide
y asigna los medios
adecuados.
El grupo de trabajo
y/o CSS, SP,
RRHH, medicina del
trabajo
Cmo
El grupo de trabajo jerarquiza los
temas.
Para los temas prioritarios el grupo
de trabajo y los grupos de
trabajadores identifican acciones.
Un resumen de todo ello se hace
llegar a Direccin para que decida
sobre la planificacin y aplicacin.
Seguimiento anual de los
indicadores identificados en el
prediagnstico.
Establecer un dispositivo de
medicin
antes y despus del plan
de accin.
84

6.3. Errores habituales a evitar

Siguiendo la lgica de las etapas descritas, el INRS pone de relieve algunos errores habituales que
pueden darse en cada una de ellas, proporcionando recomendaciones para evitarlos.
Pre-diagnstico
No hay que realizar estudios que impliquen recoger informacin detallada de los trabajadores
(entrevistas, cuestionarios, etc.) antes de que la Direccin de la empresa haya decidido que
realmente est dispuesta a intervenir. Hacerlo generara la aparicin de falsas expectativas.
En ocasiones, la Direccin detiene el proceso preventivo si los resultados de la etapa de prediagnstico no son los esperados, o si surgen otras prioridades. Es bueno proponer a la Direccin
que formalice explcitamente su acuerdo de continuar adelante con la accin preventiva ms all
del estudio de los problemas, si es posible, por escrito.
Constitucin de un grupo de trabajo
A menudo son necesarios reajustes en el grupo de trabajo creado. Por ejemplo, el grupo resulta
excesivamente pequeo, o bien numeroso. Otro fallo habitual es que no se proporcione el tiempo
suficiente para un trabajo colectivo.
La existencia de CSS no sustituye la necesidad de constituir un grupo de trabajo especfico para
poner en marcha el procedimiento de actuacin preventiva psicosocial. Lo lgico es que algunos
miembros del CSS formen parte del grupo de trabajo, pero debe diferenciarse el funcionamiento
de ambos. Es importante que Direccin y representantes de los trabajadores acuerden el papel,
misin y reglas de funcionamiento de ese grupo que no est dotado de las competencias y
garantas que la legislacin otorga a otros rganos y actores relacionados con la prevencin.
85

Diagnstico en profundidad
Un riesgo habitual de esta etapa est relacionado con el tiempo que se le dedica. Puede ser
inadecuado por exceso o por defecto. Esta fase debe desembocar en un plazo razonable para
aplicar acciones. Tambin existe el riesgo de recoger tanta informacin que luego no se saben
establecer las prioridades.
Debe evitarse especialmente el uso de instrumentos no vlidos ni fiables que, con una apariencia
ms o menos amable (por ejemplo: disponibles en la web, fciles de usar, autoaplicables y
autointerpretables) puedan enmascarar deficiencias conceptuales y/o metodolgicas.
Para que los resultados de la aplicacin de un cuestionario sean fiables y permitan obtener
informacin con verdadera utilidad preventiva, la muestra a la que se aplica debe tener un
tamao mnimo y ser representativa de la poblacin a estudiar.
Devolucin de resultados
El principal riesgo es que la dinmica interna se detenga aqu, en vez de continuar con la
bsqueda y aplicacin de acciones de mejora. Es una etapa delicada que debe prepararse
concienzudamente porque puede revelar problemas que tiendan a negarse, as como
desviaciones entre las hiptesis iniciales y los resultados.
Se recomienda que los resultados se presenten oralmente en diversas reuniones (y no
limitndose a adjuntar informes por escrito), previendo en ellas siempre tiempo para el debate.
Despus del informe escrito, debe establecerse una fecha con la Direccin y el grupo de trabajo
para continuar.
86

Elaboracin y aplicacin de un plan de accin

Esta etapa requiere mucho trabajo colectivo, de discusin en grupo. Una de las trampas
frecuentes es no haber previsto el tiempo necesario, dentro de la actividad laboral habitual de las
personas que formen parte de esa dinmica.
Cuando diversos trabajadores intervienen en los grupos, debe organizarse el trabajo de manera
que su dedicacin a estas tareas no conlleve una sobrecarga posterior o presiones temporales
para ellos ni sus compaeros. Es decir, que la participacin en los grupos no tenga ninguna
repercusin negativa para las personas que los componen.
Se recomienda limitar el nmero de sugerencias a aquellas que son factibles de aplicar desde la
empresa, es ms importante la calidad que la cantidad de las acciones. Tambin debe evaluarse
previamente la capacidad de la empresa para poner en prctica las acciones identificadas.
Seguimiento
Debe ser efectivo y servir para actualizar y mejorar el plan de accin. Debe elegirse e involucrar
en l a los agentes de prevencin adecuados para asegurar ese uso, y evitar aquellos que lo
conviertan en un mero formalismo.
Por ltimo, poner en marcha un grupo de trabajo dedicado a las cuestiones psicosociales en una
organizacin permite buscar soluciones a problemticas determinadas pero, al mismo tiempo,
tambin construir una capacidad colectiva de ocuparse de la intervencin psicosocial. Los
expertos externos, si los ha habido, no se quedan indefinidamente en la empresa; deben actuar
de forma que sea la organizacin quien haga suyos los resultados y haga duradera la dinmica de
trabajo. El objetivo es procurar que la intervencin psicosocial se integre en el procedimiento de
prevencin y se incluya en la actualizacin del Plan de Prevencin.
87

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MDULO 2: TCNICAS DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES

MDULO 2: TCNICAS DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES (810 horas)

1. Factores psicosociales ............................................................................................................... 4

MDULO 2: TCNICAS DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES (810 horas)

4.2.2. Alteraciones de la salud .............................................................................................. 58

MDULO 2: TCNICAS DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES (810 horas)

MDULO 2: TCNICAS DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES (810 horas)

MDULO 2: TCNICAS DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES (810 horas)

MDULO 2: TCNICAS DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES (810 horas)

MDULO 2: TCNICAS DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES (810 horas)

No es aplicable en empresas donde se desarrollan procesos en cadena, o donde est establecido

Ventajas del horario flexible

El tiempo de trabajo efectivo se amplia

Mayor coordinacin con la vida familiar

Medida ms justa del tiempo

Reduccin del absentismo

Supresin de sanciones por retrasos

Mejor clima laboral

Reduccin de horas extras

Reduccin de permisos remunerados

Problemas si solo puede aplicarse a un grupo Mayor control de tiempo

MDULO 2: TCNICAS DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES (810 horas)

MDULO 2: TCNICAS DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES (810 horas)

R.D. 1561/1995, de 21 de septiembre sobre jornadas especiales de trabajo (B.O.E 26 de

Ley 31/1995 de Prevencin de Riesgos Laborales. En su artculo 26 sobre proteccin a la

El trabajo a turnos, el trabajo nocturno y los ritmos biolgicos

MDULO 2: TCNICAS DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES (810 horas)

Son endgenos, es decir internos al organismo, no provocados por fenmenos externos.

Son hereditarios, forman parte de la herencia gentica de la especie.

Son universales de especie, afectan a toda la humanidad.

Son muy estables, sobre todo en situacin de aislamiento, cuando el sujeto no se ve

MDULO 2: TCNICAS DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES (810 horas)

MDULO 2: TCNICAS DE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES (810 horas)

Trastornos del sueo

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A partir de la edad de cincuenta aos, el trabajo nocturno, debera ser voluntario.

Es conveniente que los equipos de rotacin se mantengan estables, debido a que

En cuanto al sentido de la rotacin no hay acuerdo sobre cul es el mejor. Algunos

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Divisin y parcelacin del trabajo en unidades de dimensiones muy reducidas. Esta

Planificacin de los mtodos de trabajo, de establecimiento de los tiempos asignados a

Adaptacin de los trabajadores a los mtodos y tiempos definidos a priori para

Ausencia de autonoma en el control del trabajo, que impide cualquier participacin en la

A pesar de las importantes innovaciones tecnolgicas y de las diferentes tentativas para

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A) Alteraciones de la salud relacionadas con el ritmo de trabajo

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Alteraciones de la vida social

Divisin ptima del proceso productivo en fases.

Alternancias de las operaciones sucesivas ejecutadas por el mismo trabajador.

Ampliacin de las tareas.

Cambios en la velocidad en la cadena de montaje durante el turno.

Organizacin racional de programas de trabajo-descanso, incluyendo, al menos, dos

Organizacin de un ritmo de montaje con un nmero adecuado de pequeas pausas.

Paso del tiempo de montaje limitado al montaje sin limitacin de tiempo.

Diseo ergonmico del lugar de trabajo.

Introduccin de msica ambiental.

Introduccin de condiciones estticas que eleven el confort y el tono emocional de los

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1.1.2. Factores inherentes a la tarea

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