DESAFIOS CRECIENTES PARA LA EMPRESA

ENTORNO
INDUSTRIA

PRESIN
INTERNACIONAL

EMPRESA

PRESIN
NACIONAL

PRESIN DE
DIRECTORIO
Accionistas, clientes
proveedores, empleados

Inteligencia de Negocios (BI)

- Es un concepto que abarca el anlisis de

informacin aplicado a los negocios y es usado
como soporte para la toma de decisiones.

Es la recoleccin y anlisis de grandes cantidades

de datos para obtener conocimiento que
conduzca las decisiones estratgicas las cuales
mejorarn el desempeo de una institucin.
Proceso
que
transforma
los
datos
en
conocimiento y el conocimiento en accin, para
mejorar la gestin financiera de la empresa.

Sistemas de nivel estratgico

pronsticos plan operativo pronstico
pronsticos
ventas a 5 a 5 aos
presupuestario beneficios
aos
a 5 aos

SISTEMAS DE INFORMACIN
ESTRATGICOS (SIS)

Sistemas de nivel de gestin

gestin ventas

control
inventario

presupuestos anlisis de
anuales
reubicacin

SISTEMAS DE INFORMACIN
PARA LA GESTIN

anlisis ventas
por regin

planificacin
produccin

anlisis de
costos

SISTEMAS DE SOPORTE
DE DECISIONES

anlisis de
precios/rentabilidad

Sistemas de nivel de conocimiento

estaciones de
trabajo de
ingeniera

estaciones
CAD

almacenamiento
ptico documentos

procesamiento
de textos

estaciones de
trabajo gerencial

agendas
electrnicas

Sistemas de nivel operativo

seguimiento
pedidos
procesamiento
pedidos
Ventas y Marketing

control maquinaria
control movimiento
materiales
Fabricacin

SISTEMAS DE TRABAJO
DEL CONOCIMIENTO
SISTEMAS OFIMTICOS

SISTEMAS DE

gestin de
remuneraciones
expedientes PROCESAMIENTO
efectivo
cuentas por pagar empleados DE TRANSACCIONES
compraventa de cuentas por cobrar formacin
valores
Finanzas

Contabilidad

Recursos humanos

HERRAMIENTAS
CRM:
Customer Relationship Management
(Administracin de Relaciones con los
clientes).
ERP:
Enterprise
Resource
Planning
(Planeacin de Recursos Empresariales)
SCM:
Supply
Chain
Management
(Administracin
de
la
Cadena
de
Abastecimiento)

Minera de datos Descubrimiento de

conocimiento en bases de datos
Evaluacin
de Patrones

Data Mining
Datos Relevantes

Data Warehouse

Limpieza de
Datos

Seleccin

Integracin de Datos

Bases de Datos
6

 CMO SE SITA EL BSC ENTRE LAS DEMS APLICACIONES?

Integracin

Presentacin de la Estrategia

Informes Ejecutivos
Informes Estratgicos para la
Direccin
Performance Management
Balanced Scorecard

Gestin de la Estrategia

Medicin de Rendimiento

Anlisis Detallado

Oracle

DB2

BSC

Performance Measurement
Cuadros de Mandos Operativos
Monitorizacin KIP

EIS

Plataforma Business Intelligence

Consultas Reporting

Data
Mining

Informix

MS
SQL

Progress

ODBC

Essbase
MS OLAP

EXCEL

Fuentes/Bases de Datos Corporativas

7

BALANCED SCORECARD
El Concepto de Estrategia
Z

Restricciones originadas por

la poltica de la empresa

B
VISIN
MISIN
Situacin a la
que la empresa
mira como
orientacin

A
A

A(meta N2)
A(meta N1)

A
SITUACIN
ACTUAL

OBJETIVO
Situacin a la cual la empresa
quiere llevar en un determinado
tiempo (por ejemplo:3 aos,
5 aos)

Restricciones generadas por

la estructura de la empresa
8

Estrategia

Algunas Otras Definiciones.

Decisiones Estratgicas.

Las estrategias son los medios por los cuales se logran

los objetivos a largo plazo. Las estrategias de negocios
incluyen la expansin geogrfica, la diversificacin, la
adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin en
el mercado, la reduccin de costos, etc.
Segn HAX Y MAJLUF.
Estrategia es un patrn de
decisiones coherente, unificador e integrativo.
Segn PORTER. Estrategia esta definida por una posicin
competitiva nica de la empresa.
Dnde Competir?
Cmo Competir?
Factores Clave de xito?

El concepto de Estrategia tiene que ver con:

Eleccin de Productos o Servicios: Qu?
Identificacin del cliente objetivo: Quin?
Generacin de Valor para el cliente: Cmo?

10

LA
ESTRATEGIA

Menos del
10% de las
estrategias
formuladas
logran ser
ejecutadas
eficazmente

RESULTADOS
SIGNIFICATIVOS

Revista Fortune

11

Y PORQUE EXISTEN ESTOS PROBLEMAS?

95% de las personas no comprenden la
estrategia.
70% de las organizaciones no vinculan
mecanismos de recompensa de los
ejecutivos a la estrategia.
60% de las organizaciones no conectan
el presupuesto a la estrategia.
85% de los ejecutivos gastan menos de
1 hora por mes discutiendo la
estrategia.
12

Por qu es tan Difcil Ejecutar la Estrategia?

El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los
Intangibles.
Porcentaje de valor de mercado en relacin con...
Activos
Intangibles
Activos
tangibles

62
%
1982

1.
2.

38%
1992

15%
1998

Brookings Institute
Anlisis de Baruch Lev para las 500 empresas del ndice S&P
13

El Proceso de Administracin Estratgica

Anlisis Externo
Oportunidades, Amenazas,
Tendencias,
Preguntas Estratgicas

Visin - Misin

Anlisis Interno
Fortalezas Estratgicas,
Debilidades, Problemas,
Restricciones, Preguntas

Objetivos de
Mediano plazo

Identificacin de estrategias alternativas

-Revisar misin
-Anticipar acciones de competidores
-Identificar alternativas
Seleccin de estrategia
Corporativa, unidades de negocio, nivel funcional,
planes operativos y presupuestos

Diseo de la

Adecuacin estructura-estrategia-control

Estructura

Ejecucin del cambio estratgico

-Poder, poltica, conflicto
-Liderazgo
-Cambio
Evaluacin

Diseo de sistemas
De control
estratgico

-Mide resultados
-Controla constantemente las etapas
del proceso.

14

Los principales conceptos de

Administracin Estratgica :

VISIN
VALORES
MISIN
OBJETIVOS ESTRATGICOS
METAS
ESTRATEGIAS
POLTICAS
FACTORES CLAVES DE XITO
PLANES
PROGRAMAS

15

VISIN
Qu queremos lograr? Hacia dnde va la empresa?
Una declaracin de visin proporciona una imagen escrita de
lo que la empresa quiere ser finalmente.
VALORES
Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se
rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la
encaminan en la direccin al logro de su Visin, con el
constante cumplimiento de su Misin.
MISIN
Una declaracin de misin define el propsito principal de la
empresa, o sea, por qu existe. La misin examina la razn
de ser de la empresa ms all de solamente incrementar el
patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de
los empleados para trabajar en la empresa.

16

OBJETIVOS
Lo que tenemos que hacer bien para implementar nuestra
estrategia.
METAS
Fines especficos que, alcanzados, permitirn llegar a los
objetivos.
Implican una definicin cuantitativa y la
definicin de un lapso para cumplirlos.
ESTRATEGIAS
Cursos de accin para alcanzar los objetivos.
POLTICAS
Decisin arbitraria de qu hacer o no hacer ante ciertas
alternativas. Son los medios por los cuales se logran los
objetivos anuales.

17

FACTORES CLAVES DE XITO

Son factores clave de xito, aquellas capacidades
controladas por la empresa en las que debe destacar
para que la UEN adquiera una ventaja sostenible a
largo plazo, con una rentabilidad superior al de la
media de la industria.
PLANES
Especificacin detallada de cmo se va a llevar a cabo
la estrategia elegida.

PROGRAMAS
Planes detallados en lapsos ms breves (planes
semanales de produccin).

18

Formulacin de Estratgias:
ESTRATGIA CORPORATIVA
ESTRATGIA DE UNA U.E.N. (Unid. Estratgica de
Negocios)
ESTRATGIA FUNCIONAL.(Estrategia de RRHH).
ESTRATEGIA ESPECFICAS.(Estrategia de
Capacitacin).

19

Estrategias Genricas.
ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO.
CRECIMIENTO ESTABLE.
CRECIMIENTO.

CONCENTRACIN EN UN SOLO PRODUCTO O SERVICIO.

DIVERSIFICACIN CONCENTRICA.
DIVERSIFICACIN HORIZONTAL
INTEGRACION VERTICAL.
HACIA DELANTE
HACIA ATRS
INTEGRACIN HORIZONTAL.
DIVERSIFICACION EN CONGLOMERADOS.

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS.

LIDERAZGO EN COSTOS.
DIFERENCIACIN.
CONCENTRACIN O NICHO O ENFOQUE.

20

Implementando la Estrategia
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
Qu es lo importante para nosotros?
VISIN
Qu es lo que queremos ser?

ESTRATEGIA
Cmo pensamos alcanzar la Visin?

GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

Qu deberamos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS
ACCIONISTAS

CLIENTES

PROCESOS

Satisfechos

Encantados

Eficientes

PERSONAS
Motivadas y Preparadas
21

 Implementando la Estrategia
MISION
Por qu existimos?
VALORES
Qu es lo importante para nosotros?
VISION
Qu es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
Cmo pensamos alcanzar la Visin?
BALANCED SCORECARD
Traduccin, Foco y Alineamiento
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Cules son las prioridades?
GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL
Qu deberamos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES
Qu necesitamos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS
ACCIONISTAS

CLIENTES

PROCESOS

Satisfechos

Encantados

Eficientes

PERSONAS
Motivadas y Preparadas
22

Por qu es importante un Sistema

Integral de Control de Gestin?

Es importante, ya que en una empresa se

requiere un control integral de todas las
funciones que se realizan en la empresa y no
solo una cara del cubo que la representa.

Nombres del Sistema de Gestin.

Balanced Scorecard.
Cuadro de Mando Integral

23

Qu es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando

Integral?
Es un sistema de control de gestin que incluye
variables financieras y no financieras para medir
la evolucin del negocio.
EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert
Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de
la firma Nolan&Norton.
El BSC es considerado uno de los ms
importantes avances en gestin en los ltimos
aos.

24

El BSC es un modelo de gestin organizacional

nacido en los inicios de los aos 90, que tiene
como objetivo comunicar la estrategia de la
organizacin
hacia
sus
diferentes
niveles
operativos y de ste modo reflejarla en los
procesos de negocio.
El BSC es utilizado como un modelo de gestin, una
herramienta de comunicacin y, en sus mejores
implantaciones, una herramienta de cambio
organizacional.
Este modelo de gestin parte de un principio bsico
enunciado como slo se puede gestionar lo que se
puede medir.
El BSC es una herramienta para comunicar la
estrategia a cada nivel de la organizacin.

25

EN RESUMEN:

Es un modelo que
ayuda a las empresas
a traducir la estrategia

En objetivos de negocios
que mejoran el performance
y comportamiento
26

Por qu Balanced Scorecard?

Casi todas las organizaciones cuentan con una visin estratgica,

sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.

97%

Visin

80%

Planes
Estratgicos
Claros

52%

Algunos
Logros
Estratgicos

33%

Logros
Estratgicos
Significativos
27

Beneficios del BSC

Alineamiento estratgico

Beneficios
del
Balanced
Scorecard

Integracin entre los diversos

niveles
Seguimiento y control de planes

Herramienta de comunicacin,
Motivacin e incentivo
Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el ao 2000.
28

Factores de Riesgo para el xito de un BSC

Falta compromiso de la Direccin.
Falta de continuidad en el proceso
Mantener el BSC en la alta direccin solamente
Errnea interpretacin del concepto de Cuadro de
Mando Integral versus Tablero de Control
Pocos empleados implicados
Proceso de desarrollo demasiado largo
Contratar consultores sin experiencia.

29

Elementos de un BSC.

MISIN,VISIN Y VALORES.
PERSPECTIVAS.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
MAPAS ESTRATEGICOS.
INDICADORES Y SUS METAS.
INICIATIVAS ESTRATEGICAS.
RESPONSABLES Y RECURSOS.
PLANES Y PRESUPUESTOS

30

La Visin y la Estrategia general de la

empresa, se ordenan mediante el BSC
alrededor de cuatro perspectivas bsicas:
- FINANZAS
- CLIENTES
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

31

CUADRO DE MANDO INTEGRAL - PERSPECTIVAS

Finanzas

Procesos
Internos

Cuadro de Mando
Integral

Clientes

Aprendizaje y
Crecimiento

32

Para tener
xito financiero,
cmo
deberamos
aparecer ante
nuestros
accionistas

Para alcanzar
nuestra visin,
cmo
deberamos
aparecer ante
nuestros
clientes?

FINANZAS

CLIENTES

Visin y
Estrategia

Para alcanzar
Nuestra visin,
cmo
deberamos
mantener
nuestra
habilidad para
cambiar y
mejorar?

Para satisfacer
a nuestros
accionistas y
clientes, que
procesos de
negocio
deberamos
mejorar

Procesos de
Negocios

Aprendizaje
y Crecimiento

33

LA VISIN

Qu Objetivos
financieros debemos
alcanzar para
Satisfacer a nuestros
ACCIONISTAS?

Balanced Scorecard
convierte la estrategia
en un sistema integrado
definido a travs de
cuatro perspectivas de
Negocio.

Perspectiva Financiera
Objetivos

Indicadores

Metas Iniciatias

Rentabilidad
Crecimiento
Valor para el
accionista

Qu necesidades del
CLIENTE debemos
satisfacer para alcanzar
nuestros objetivos
financieros?

Perspectiva del Cliente

Objetivos

Indicadores

Metas Iniciatias

Imagen
Calidad de Servicio

Relacin
Precio/Costo

En qu PROCESOS
debemos ser excelentes
para satisfacer a nustros
Clientes.

Perspectiva Interna
Objetivos

Indicadores

Metas Iniciatias

Ciclo del Producto

Calidad
Productividad

Cmo debe APRENDER

E INNOVAR en nuestra
organizacin para
alcanzar nuestras metas?

Perspectiva de Aprendizaje
Objetivos

Indicadores

Metas Iniciatias

Innovacin
Aprendizaje
Continuo
Activos
Intelectuales
34

 Entidades con fines de lucro

VISIN
PERSPECTIVA FINANCIERA

ESTRATEGIA

Para maximizar el Valor a nuestros

Accionistas, qu objetivos financieros
debemos alcanzar?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

1) Comprensin de la
Visin Estratgica y de
La forma de competir.

Para alcanzar nuestros objetivos financieros,

qu necesidades del cliente/sociedad,
debemos satisfacer?

2) Transformacin en
Estrategia Ejecutable.

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
Para alcanzar nuestros objetivos, con
qu Infraestructuras (personas, tecnologa,
Activos fijos y alianzas) y cmo debemos
aprender, innovar y crecer?

Facilitadores

Para satisfacer a nuestros clientes y

accionistas, en qu procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentes?

35

 Entidades sin fines de lucro

MISIN
PERSPECTIVA SOCIAL

ESTRATEGIA

Para maximizar el Valor a la sociedad,

qu objetivos sociales
debemos alcanzar?

PERSPECTIVA FINANCIERA

1) Comprensin de la
Visin Estratgica y de
La forma de competir.
2) Transformacin en
Estrategia Ejecutable.

Para maximizar el Valor a nuestros

accionistas, qu objetivos financieros
debemos alcanzar?
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
Para alcanzar nuestros objetivos, con
qu Infraestructuras (personas, tecnologa,
activos fijos y alianzas) y cmo debemos
aprender, innovar y crecer?

Facilitadores

Para satisfacer a nuestros clientes y

accionistas, en qu procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentes?

36

 Relaciones Causa-Efecto entre Perspectivas

... Y alcanzar
Nuestra VISIN!

Resultados financieros

Beneficios para el
cliente

Capacidades internas

Conocimientos, Competencias y Sistemas

... Con el objetivo de conseguir

valor fijado

... Necesarias para ofrecer un

conjunto diferenciado de ventaja
nuestros clientes

...para construir nuestras

capacidades estratgicas

Invertir en nuestras personas...

37

Objetivos Estratgicos (OE).

-

Los OE definen Qu? Se va a lograr y

Cundo? sern alcanzados los resultados
especficos, por medio del cumplimiento de la
misin bsica.
Establecen una direccin,
ayudan a la evaluacin, producen sinergia,
revelan prioridades, permiten la coordinacin.
Deben ser poco desafiantes, mensurables,
consistentes, razonables y claros, y se refieren
a reas estratgicas, relacionados con la
misin y la instalacin y desarrollo de
capacidades de gestin.

38

MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN ASERRADERO

MAXIMIZAR
RENTABILIDAD

OBJETIVOS
GERENCIA

OBJETIVOS
PLANTA

OBJETIVO
ASERRO

OBJETIVOS
DESCORTEZADO

REDUCIR COSTOS
UNITARIOS

AUMENTAR
PRODUCTIVIDAD

AUMENTAR
DISPONIBILIDAD
DESCORTEZADOR

MEJORAR
GESTIN DE
STOCKS

AUMENTAR
INGRESOS

ENTREGAR
CALIDAD Y
OPORTUNIDAD

CUMPLIR
REDUCIR
PROGRAMA
VARIABILIDAD
ABASTECIMIENTO DESCORTEZADO

39

Mapas Estratgicos

- Es una representacin visual de las relaciones

causa-efecto entre los componentes de la
estrategia de una empresa.
- Proporcionan una manera uniforme y coherente
de describir la estrategia de modo que se
puedan establecer y gestionar objetivos e
indicadores.
- Proporciona el eslabn que faltaba entre la
formulacin de la estrategia y su ejecucin.

40

El Mapa Estratgico se basa en varios

principios.

La estrategia equilibra fuerzas contradictorias

La estrategia se basa en una proposicin de
valor diferenciada para el cliente.
El valor se crea mediante procesos internos
La estrategia consta de temas simultneos y
complementarios.
La alineacin estratgica determina el valor de
los activos intangibles.

41

En resumen, el modelo del mapa

estratgico, hecho a la medida de la
estrategia particular de la empresa,
describe de qu modo los activos
intangibles permiten mejorar los procesos
internos que tienen la mxima fuerza para
proporcionar
valor
a
los
clientes
accionistas y comunidades.

42

Activos Intangibles
Los activos Intangibles se
clasificar en tres categoras.

pueden

- Capital Humano:
habilidades, talentos y
conocimientos de los empleados.
- Capital de Informacin:
base de datos,
sistemas
de
informacin,
redes
e
infraestructura tecnolgica.
- Capital Organizativo:
Cultura, Liderazgo,
Coordinacin de los empleados, Trabajo en
Equipo y Gestin del Conocimiento.

43

Empresa del Sector Privado

Empresa del sector pblico y entidades sin fines de lucro

Visin

Misin

Perspectiva financiera
Si tenemos xito, Cmo
nos vern nuestros
accionistas?
Perspectiva del cliente
Para alcanzar nuestra
Visin, cmo debemos
presentarnos ante
nuestros clientes?
Perspectiva interna

Para satisfacer a nuestros

clientes, en qu procesos
debemos destacar?
Perspectiva de aprendizaje
y crecimiento
Para alcanzar nuestra visin,
cmo debe aprender y
mejorar nuestra empresa?

Perspectiva financiera

Perspectiva del cliente

Si tenemos xito, Cmo

nos vern nuestros
contribuyente (o donantes)?

Para alcanzar nuestra visin,

cmo debemos presentarnos
Ante nuestros clientes?.

Perspectiva interna
Para satisfacer a nuestros
Clientes donantes financieros,
en qu procesos debemos destacar?

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Para alcanzar nuestra visin,
cmo debe aprender
y mejorar nuestra empresa?
44

Qu tipos de indicadores sern incluidos

para analizar la perspectiva financiera?
Indicadores relacionados con el crecimiento y la
diversificacin de los ingresos.
Indicadores que apunten a medir la reduccin de
costos o mejora de la productividad.
Indicadores relacionados con la utilizacin de los
activos.

45

Qu tipos de indicadores sern incluidos para

analizar la perspectiva del cliente?
Cuota de mercado tanto para clientes existentes
como para nuevos clientes.
Adquisicin, satisfaccin, rentabilidad y retencin
de clientes.
Qu tipos de indicadores sern incluidos para
analizar la perspectiva de los procesos internos?
Tienen que ver con el proceso de Innovacin.
Tienen que ver con el proceso operativo de la
empresa y el proceso del servicio de postventa.
Qu tipos de indicadores sern incluidos para
analizar la perspectiva de la formacin y el
aprendizaje?
Tiene que ver con las competencias, la tecnologa y el
clima organizacinal.

46

Construccin de un BSC.

En el proceso de construccin del BSC se distinguen

las siguientes etapas bien diferenciadas:

DISEO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa

de las definiciones fundamentales que van a ARMAR el BSC.
IMPLEMENTACIN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos
con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la
construccin e instalacin del software o Sistemas de
Informacin.
INTEGRACIN DEL BSC: Es el proceso de identificacin de
fuentes de datos para alimentar el BSC, as como el proceso
de comunicacin por el cual se consigna la implicacin de
todos los miembros de la organizacin.
SEGUIMIENTO
DEL
BSC:
Este
debe
permitir
la
retroalimentacin y mejora de todo el proceso, de la
estrategia y de su despliegue.

47

Etapas en el diseo de un BSC

Anlisis de la Situacin Actual.

Anlisis FODA, Anlisis de Mercado, Anlisis EconmicoFinanciero y Anlisis de la Capacidad Operativa.
Elegir el equipo del BSC.
Capacitar en el Modelo BSC.

Formular el Modelo BSC.

MISIN, VISIN, VALORES Y POLTICAS.
Desarrollo de la Estrategia General del Negocio.
Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo,
entre 3 a 5 aos. La estrategia define de que manera, la
organizacin piensa alcanzar su Visin.

48

 Descomposicin en Objetivos Estratgicos

Defina la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los
objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto
plazo.
Los objetivos debern estar distribuidos en las cuatro
perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes,
Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento.

Creacin del Mapa Estratgico.

Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo,
dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un
anlisis para ver como cada uno de los objetivos va
encadenndose, y afectndose entre s.

49

 Definicin de las Mtricas.

Una vez construido el mapa estratgico, dnde vemos como se
relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cules sern las
mtricas o indicadores clave, que nos permitirn saber en que medida
estamos alcanzando cada objetivo.
Todas las recomendaciones indican, que no debera excederse de las
25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las
perspecitvas en la siguiente proporcin:
22% Financieras
23% - 25% Orientadas al Cliente
28% - 30% Procesos Internos
23% - 25% Procesos Internos
Estas medidas, adems se deben estructurar en indicadores causa
(porque afectan a otro objetivo con el que est relacionado), e
indicadores efecto (que miden la consecucin de un objetivo).
Identificacin y Diseo de nuevas iniciativas.
Este es el ltimo paso del proceso, y consiste en definir cules van a
ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar
nuestra estrategia.

50

Implementacin de un BSC.
En esta etapa se debe de gestionar la fase previa
de Diseo. Esto se logra con la eleccin de una
solucin tecnolgica especfica que satisfaga
todas las expectativas.
Un software de BSC debe servir inicialmente como
una herramienta de comunicacin, en una
segunda fase como una aplicacin que muestre la
medicin de resultados y en las fases ms
exitosas como un sistema de gestin estratgica.

51

Etapas en la Implementacin

Integracin de Sistemas y Personal

Determinar el software BSC ms adecuado.

Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.
Carga de indicadores manuales.
Automatizar la carga de Datos.

Se deben indicar las fuentes de cada uno de los

datos necesarios para alimentar los indicadores,
la periocidad y los formatos necesarios. Este
proceso de actualizacin debe ser automatizado,
importados de un archivo EXCEL o introducirlos
manualmente.
Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un
plan de mantenimiento.

52

Seguimiento
Como cualquier proceso debe definirse el
proceso de monitorizacin del propio diseo
e implementacin del BSC teniendo en cuenta
que la organizacin es dinmica y debe ir
adaptndose a las nuevas circunstancias que
la rodean.

53

PERSONAL
NECESARIO
PARA
EL
XITO
DE
LA
CONSTRUCCIN E IMPLEMENTACIN DEL BALANCED
SCORECARD.

El Arquitecto: Es el responsable del proceso que

construye el BSC y que introduce el BSC en el
Sistema de Gestin.
El Agente de Cambio: Sirve de gua para el
desarrollo del nuevo sistema de gestin y tiene
una relacin directa con el Gerente General ayuda
a gerentes a definir de nuevo sus papeles.
El Comunicador: Es el que debe realizar una
campaa de marketing interno para motivar a los
empleados a los equipos de trabajo para lograr
una implantacin eficaz.

54

 El compromiso del Equipo Ejecutivo es crtico para

la construccin e implementacin de BSC
BSC debe ser inducido desde arriba hacia abajo.
Exige un claro sentido de propsitos.
El equipo ejecutivo debe liderar el desdoblamiento de
BSC por toda la organizacin.
El cambio exige liderazgo persistente y asertivo.

55

Por qu se hace necesario un software?

Para lograr que la implementacin sea

exitosa.
La implementacin de un BSC con cierto
grado de automatizacin, permite el
monitoreo constante y detallado de la
performance de la Organizacin.
El grado de Control que se alcanza posibilita
la deteccin temprana de desviaciones y una
rpida reaccin correctiva mediante los
ajustes necesarios.

56

Para lograr una implementacin eficiente y til de

un BSC, el software elegido debe cumplir con las
siguientes condiciones y caractersticas generales:
Accesibilidad de la Informacin.
Flexibilidad en la Configuracin.
Trazabilidad.
Multiusuario.
Amigable.
Rpido.
Implementable por Etapas.
Robusto y Escalable.
Tenga Consistencia e Integridad en los Datos.

57

Check List a tener en cuenta frente a un

proveedor de Software de BSC.

Permite administrar la estructura de la empresa.

Los formatos de los indicadores son compatibles
con las caractersticas de los indicadores de la
empresa.
Posee carga de indicadores en forma manual.
Posee carga de indicadores automtica (depende
de los sistemas de la empresa).
Posee avisos automticos ante la falta de carga de
los indicadores
Presenta una interfase visual amigable.

58

 Los indicadores poseen semforos

Permite definir relaciones causa-efecto
Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo
todos sus elementos
Posee una navegacin sencilla e intuitiva
Permite definir distintos niveles de seguridad
Permite acceder a informacin histrica.
Posee reportes y grficos tiles desde el punto de
vista del negocio.

59

ALGUNOS SOFTWARE DEL MERCADO

QPR QPR ScoreCard

Peoplesoft PeopleSoft Balanced Scorecard
Delphos
Fiber Flex BI Balanced Scorecard
Sixtina
Strategos
BSC-S (CAS CHILE S.A. de I.)
Cognos
SAP
SOFTLAND ERP

60

Reflexiones sobre el BSC-CMI

Perspectivas

En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son

suficientes.
Nmero de perspectivas: entre tres y cinco

Objetivos Estratgicos

Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado

Equilibrados por perspectivas y por lneas estratgicas.

Indicadores

No existen indicadores perfectos.

Entre uno y tres por objetivo estratgico es lo habitual
Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e
inductores.
Es mejor medir aproximadamente que no medir

Metas

Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables

Iniciativas

Es necesario priorizar y que tengan calendario de

cumplimiento.

61

 Relaciones de causa-efecto

Su discusin produce un gran aprendizaje.

Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacin causaefecto.

Responsables

Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un

responsable para su seguimiento (monitorizacin).

Alineamientos de recursos

Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.

Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la
empresa.
El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los
Presupuestos y con otros sistemas de Gestin.

Gestin del Cambio

La implantacin eficaz del Balanced Scorecard requiere de

acciones complementarias de Gestin del Cambio con el fin
de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la
nueva estrategia.

62

 Un buen cuadro de Mando Integral debe...

Disponer de una estructura clara

Permitir entender la estrategia.
Ser un excelente elemento de comunicacin
Ser impulsado y apoyado por la Alta Direccin.
Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: mbito
y recursos.
Estar basado en una metodologa y en un clima de
cambio.
Debe estar interiorizado por la organizacin.
Facilitar la participacin y el aprendizaje de toda la
organizacin.
Est alineado con otras herramientas (presupuestos,
incentivo modelos de excelencia, ...)

63

 A tener en cuenta ...

No existen dos implantaciones iguales

Es vital conocer bien:

Qu es el CMI y lo que permite.

Por qu se necesita, por que se quiere implantar.
Otras experiencias similares.
Puntos claves de la implantacin, problemas y
errores frecuentes.

El 90% de las estrategias formuladas

adecuadamente, no obtienen los resultados
deseados, como consecuencia de una mala o
inexistente implantacin.

64

 CONCLUSIN

El Cuadro de Mando proporciona un marco para la

ejecucin rpida y exitosa de la estrategia
Premisa:
Las mediciones motivan
La creacin de valor, congruente con la Misin, es el propsito fundamental de
Una organizacin.
La estrategia define el enfoque nico para la creacin de valor
Estrategia

Cuadro de
Mando

Conclusin:
Un sistema de mediciones diseado para influir en la conducta debera
describir la estrategia.
Un buen Cuadro de Mando describe la estrategia de la organizacin.
65

 FUTURO
TOTAL PERFORMANCE SCORECARD
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
PERSONAL

CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
CORPORATIVO

Mejora
Desarrollo
Aprendizaje

GESTIN
DE CALIDAD

GESTIN POR
COMPETENCIAS

66