UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERA CIVIL

ESCUELA ACADMICO
PROFESIONAL DE:

INGENIERA

CIVIL
ASIGNATURA

FUNDAMENTOS

DE

LA

ADMINISTRACIN
CATEDRTICO: HOSPINAL NAVARRO LUIS
ALUMNOS

IRIARTE VLCHEZ WILLIAMS

FLIX HUANCA EFRAN
CARRIN AULLA SANDRO

FREDDY
ORGA ARAUJO ANTONY
QUISPE QUISPE
FLORENTINO EDUARDO

LIDERAZGO
FECHA
CICLO

:
:

13 de Julio del 2015

V B1

LIDERAZGO
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Huancayo - Per
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2015

DEDICATORIA:
Primero ante todo queremos dedicar este trabajo
A Dios que nos ha permitido llegar hasta este punto y habernos
dado salud y bienestar para seguir logrando nuestros objetivos,
A nuestros padres por el apoyo incondicional que nos otorga en
Cada momento de nuestros das de vida con los consejos y
valores, que es la motivacin suficiente para poder alcanzar
todo lo que deseamos en nuestra carrera profesional. Y
finalmente a nuestro docente que con sus conocimientos nos
asignatura en la carrera profesional Fundamentos de la
administracin. Gracias
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demuestra la humildad y la importancia que tiene esta

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PRESENTACIN
EI objetivo del presente escrito es exponer los enfoques ms relevantes en
el estudio del liderazgo, sus divergencias y similitudes, desde un punto de
vista crtico y el estado de avance terico. Para ello, se realiz una
recopilacin de las teoras de liderazgo. Posteriormente se llev a cabo una
indagacin sobre los hallazgos empricos ms relevantes en tomo a esta
temtica de estudio. La informacin permiti constatar que existe una gran
divergencia terica en torno a la explicacin del liderazgo; las teoras
basadas en atributos personales, las teoras conductuales, los modelos
situacionales y la perspectiva de atribucin, etc. A pesar de las diferencias
aparentes

en

muchos

aspectos,

estas

teoras

podran

ser

complementarias. De igual forma, se espera que los datos aqu recopilados

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estimulen el espacio de estudio del tema.

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ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO

1.1 LIDERAZGO
Desde su origen, el hombre se ha agrupado en
comunidades. Comunidades que, para su
subsistencia, tuvieron que tomar decisiones,
coordinar esfuerzos y llevar a cabo acciones
enfocadas hacia el progreso y el bienestar
comn. Se puede observar a travs de la
historia, que en los diferentes pueblos y
culturas, surgen siempre individuos que se
destacan por ejercer siempre estas funciones.
A estos individuos se les ha calificado con el ttulo de lderes.
Los pasos de los grandes lderes son como truenos que hacen retumbar la
historia. A lo largo de los siglos desde los antiguos griegos hasta hoy
pasando por Shakespeare; pocos temas han resultado tan fascinantes para
dramaturgos e historiadores como la personalidad de los grandes lderes.
1.1.1 DEFINICIN
El liderazgo es el proceso de dirigir las actividades de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para
aceptar las ordenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y
permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien
mandar, las cualidades de liderazgo del gerente serian irrelevantes.
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En segundo, el liderazgo
entraa

una

distribucin

desigual del poder entre los

lderes y los miembros del
grupo. Los miembros del grupo
lo carecen de poder; pueden
dar forma, y de hecho lo
hacen, a las actividades del
grupo de distintas maneras.
Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
Las cinco bases de poder del gerente: poder de recompensar, poder
correctivo, poder legitimo, poder de referencia y poder experto. Cuando
mayor sea la cantidad de estas fuentes de poder que estn a disposicin
del gerente, tanto mayor ser su potencial para ser un lder efectivo. Sin
embargo, en la vida de las organizaciones, se suele observar el hecho de
que los gerentes de igual nivel con la misma cantidad poder legtimo tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder de recompensar,
de coaccin, de referencia y de experto.
As pues, el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores,
de diferentes maneras. De hecho, algunos lderes han influido en los
soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la
compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce
que el liderazgo es cuestin de valores. James McGregor Bruns
argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del
liderazgo pasara a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo
suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta de liderazgo de un lder, puedan
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moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores

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elegir con inteligencia. Como afirma Michael Josephson, conocido
estudioso de la tica: La tica no se aprende de personas moralistas, que
nos sermonean o tratan de predicar sobre cuestiones ticas; la tica se
aprende de las personas que admiramos y respetamos, que ejercen su
poder sobre nosotros. Ellas son las que en verdad ensean la tica. Es
importante reforzar los ideales, si son sinceros. Es muy importante que los
lideres y los modelos de roles, trtese de estrellas de los deportes o
polticos, hagan declaraciones ticas positivas, siempre y cuando no sean
hipcritas.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas, y el primero es muy importante para las
segundas, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin.
Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre
administradas y sub lideradas. Una persona quiz sea un gerente eficaz
buen planificador y administrador justo y organizado-, pero carente de las
habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lderes
eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devocin -, pero
carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energa que
desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo
actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a
los gerentes que tambin tienen habilidades de lder.
Chiavenato, Idalberto, Destaca lo siguiente:
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida
a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la
Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn
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segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin.

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sobres administrados y sublideradas. Una persona quizs sea un gerente
eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero
carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez
sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolucin , pero carente de las habilidades administrativas para canalizar
la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso
dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn
apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

1.1.2 CARACTERSTICAS
Las caractersticas del lder se basan en el supuesto, de que es posible
encontrar un nmero definible de cualidades individuales que determinen
la capacidad para ejercer el liderazgo (Cartwright y Zander 1971; Gibson y
otros 1990). Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad,
capacidades intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendo del inters
especifico de cada estudio (Dessler 1979).
Entre otros investigadores que se abocaron a la tarea de encontrar un
patrn regular de caractersticas en los lideres, se encuentran: Ghiselli,
quien hallo que: inteligencia, habilidad de supervisin, iniciativa, seguridad
en si mismo y nivel socioeconmico auto percibido eran atributos
comunes a los dirigentes evaluados (Ghiselli 1963 cp. Dessler 1979) y
Stogdill cuya revisin de las investigaciones en el rea, desde 1904 hasta
1970, dio resultados bastantes concluyentes en cuanto a una larga lista
de atributos asociados al liderazgo como son juicio, toma de decisiones,
originalidad,

adaptabilidad,

estabilidad

emocional,

responsabilidad,

sociabilidad, vigor, adems de otros. ( Stogdill 1948 1974 cp. Bass 1983.)
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.

grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones
culturales y significados que ah existen.
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A) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al

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B) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
C) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el
que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe
organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
1.1.3 TEORAS ACERCA DEL LIDERAZGO
Estas y otras definiciones pueden ser enmarcadas en las distintas
posiciones tericas que se han propuesto para tratar de explicar el
fenmeno del liderazgo. En algunas definiciones se enfatizan ms las
variables internas del individuo que ejerce el liderazgo; este es el: punto
de vista de la teora de las caractersticas del lder. En otras, lo relevante,
son las conductas que llevan al lder a ejercer sus funciones: el enfoque
conductual o teora de los estilos de liderazgo. En un tercer grupo, se
pueden encuadrar aquellas definiciones, en las que se destacan las
destrezas que el individuo requiere para desempearse exitosamente en
cada situacin: el enfoque situacional.

1.1.4 ESTILOS DE LIDERAZGO

llamados estilos de liderazgo. Mientas que la teora de las caractersticas

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Un segundo enfoque es el de las teoras conductuales, que proponen los

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trata de explicar el liderazgo sobre la base de lo que es el lder, la de los
estilos de liderazgo lo explica segn lo que el lder hace.
De esa forma estas teoras insisten en analizar los comportamientos del
lder en el desempeo de sus funciones. Se han identificado dos
orientaciones bsicas: 1.- hacia la tarea y 2.- hacia las personas, que
definen los estilos de liderazgo.
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la
autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con
y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques
diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin
con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento
del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos
varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de
liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres
estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda
suelta.
A- EL LDER AUTCRATA:
Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el
lder. Puede considerar que solamente l es
competente

capaz

de

tomar

decisiones

importantes, puede sentir que sus subalternos son

incapaces de guiarse a s mismos o puede tener
otras razones para asumir una slida posicin de
subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata

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fuerza y control. La respuesta pedida a los

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observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de
evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
B- EL LDER PARTICIPATIVO:
Cuando un lder adopta el estilo
participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo. No
delega

su

decisiones
directrices

derecho
finales

a
y

especficas

tomar
seala
a

sus

subalternos pero consulta sus

ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser
un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.
El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para
que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus
subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir
ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya
a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
C- EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER
LIBERAL:
Mediante este estilo de liderazgo, el
lder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones Puede
decir a sus seguidores aqu hay un
trabajo que hacer. No me importa
cmo lo hagan con tal de que se haga bien. Este lder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y
estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los

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control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este

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seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado
y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo
se analizaron tres de las posiciones ms definidas.
En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos
estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las
necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin
participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo
promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores
del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente
provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de
adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin
al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que en la
sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos
y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan
idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones
que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se
recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para
determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms
til silos factores cambian.
1.1.5 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder

. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

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apropiado.

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. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
1.1.6

TENDENCIA DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos
de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le
ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del
liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la
sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal
de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle
como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La
gente comenz a buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del
liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los
productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de
planeacin.

Los

lderes

del

momento

eran

aquellos

que

eran
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extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la

creciente celeridad de la obsolencia.

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5.- Edad del liderazgo de la informacin.
- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido
(empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se
maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella
persona

que

mejor

la

procesa,

aquella

que

la

interpreta

ms

inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la Nueva Edad.
- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros
lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes
necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar
saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su
dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes
dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de
suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir
lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar,
tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
1.1.7 SITUACION ACTUAL DEL LIDERAZGO
Por ltimo estn las teoras. Este enfoque pretende definir el liderazgo
efectivo ms que el fenmeno de liderazgo.
Esta teora tiene un corte ms pragmtico, ya que busca dilucidar el estilo de
liderazgo, las capacidades y caractersticas necesarias para enfrentar

En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales como la teora de

dependencia, la cual propone tres factores situacionales que determinan la
eficacia del liderazgo: relacin lder miembro, estructura de la tarea y poder
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exitosamente una situacin determinada.

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de la posicin. El modelo de liderazgo Vroom y Yetton (1973), que sugiere
que la medida de la eficacia del liderazgo, vendr dada por la participacin
ms activa de los subalternos. Y, entre otros la propuesta de Hersey y
Blanchard que distingue cuatro estilos de liderazgo: el que habla, el que
vende, el que participa y el que delega, siendo cada uno de ellos apropiado
en determinadas situaciones.
Se puede apreciar, que a pesar de los muchos estudios y abundantes
teoras del liderazgo, no existe un enfoque universalmente aceptado.
Existen mltiples interpretaciones del liderazgo, cada una con sus propios
estilos de comprensin, pero cada una sigue siendo una explicacin
incompleta
2

ENFOQUES DEL LIDERAZGO

2.1 ENFOQUE DE RASGO
El

primer

esfuerzo

sistemtico

realizado

por

psiclogos

otros

investigadores para entender el liderazgo fue un intento por definir las

caractersticas personales
2.1.1

LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON

La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los lderes caben en
esta categora. Sin embargo, en gran medida

no han podido descubrir

ningn atributo que distinga, de manera clara y consistente, a los lderes de

los seguidores. Sin duda, se ha visto que los lderes, como grupo, son ms
listos, ms extrovertidos y ms seguros de si
mismo que los que no son lderes. Asimismo,
suelen ser ms altos. Sin embargo, aunque
millones de personas tienen estos atributos, la
mayor parte de ellas jams llegaran a puestos de
liderazgo. Adems, muchos lderes indudables
- Por ejemplo,

Abrahn Lincoln era taciturno e introvertido y

Napolen era muy chaparro.
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Adems, es posible que las personas

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no han tenido estos atributos

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adquieran ms confianza y seguridad en s mismas cuando ocupan el
puesto de liderazgo, por lo que algunos de los rasgos identificados pueden
ser resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa de la capacidad
para dirigir. Aunque quizs algn da la medicin de la personalidad pueda
ser tan exacta que logren aislar los rasgos del lder, hasta ahora la evidencia
sugiere que las personas que destacan como lideres no cuentan con una
sola constelacin de de rasgos, con toda claridad, de quienes no lo son.
El asunto se complica con la cuestin de los perjuicios culturales. Por
ejemplo, desde hace mucho

que se asocia la estatura con los lderes

estadounidenses. Significa ello que la estatura es un atributo de los lderes

o solo refleja la propensin de la cultura estadounidense a buscar lderes
entre las filas de los hombres caucsicos? Las hiptesis sobre los rasgos de
los lderes bien podran cambiar conforme aumente la cantidad de mujeres,
minoras, homosexuales y minusvlidos que lleguen a puestos de liderazgo.
2.1.2 LIDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS
Los intentos por comparar las caractersticas de los lideres efectivos con los
de los inefectivos la segunda categora de estudio atributos del lder Son
menos y ms recientes, aunque, en general, tampoco han podido aislar los
rasgos ligados claramente a los lideres con xito. Un estudio arrojo que la
inteligencia, la iniciativa y la seguridad en s mismo estaban ligadas a niveles
de y desempeo administrativos altos. Sin embargo, el mismo estudio arrojo
que el factor independiente ms importante en cuanto al nivel y el
desempeo administrativos era la capacidad del gerente para supervisar; es
decir, su habilidad para usar mtodos de supervisin adecuados para una
situacin especfica. La mayor parte de los estudios en este campo tambin
han arrojado que la eficacia del lder no depende de una serie particular de
rasgos, sino ms bien de la medida en que los rasgos del lder se adecuan a

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los requisitos de la situacin.

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Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos probable
que las mujeres destaquen como lderes que los hombres, cuando lo
hacen son igual de efectivas que ellos. Aun cuando cada vez hay ms
personas que creen en la igualdad de capacidades y oportunidades, los
estereotipos sexuales, con frecuencia inconsistentes, perciben y siguen
impidiendo que se reconozca a las mujeres como posibles lderes. No
obstante, las mujeres que llegan a ser lderes, no solo obtiene el mismo
desempeo que los hombres lderes, de acuerdo con mediciones
objetivas, sino que por regla general, son percibidas por lo empleados con
el mimo grado de efectividad que los hombres

2.2 ENFOQUE CONDUCTISTA

Cuando era evidente que los lideres efectivos, al parecer, no cuentan con
una serie particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron de aislar
las conductas caractersticas de los lderes efectivos. Es decir, en lugar de
tratar de averiguar quines son los lderes efectivos, los investigadores
trataron de

determinar que hacen los lderes efectivos: como delegan

tareas, como efectan sus labores, etc. Las conductas, a diferencia de los
rasgos, se pueden aprender, por consiguiente las personas que aprendan
las

conductas

propias

del

liderazgo

podran

dirigir

mejor.

Estos

investigadores se han concentrado en dos aspectos de la conducta de los

lderes: las funciones y los estilos de lder.
2.2.1

FUNCIONES DEL LDER

Los investigadores que explotaron las funciones del lder llegaron a la con
conclusin de que los grupos, para operar debidamente, necesitan que
alguien desempee dos funciones bsicas: las funciones relativas a las
tareas, o de la solucin de problemas, y las funciones para mantener el
grupo incluyen actividades como mediar las disputas y asegurarse de que
las personas se sienten apreciadas por el grupo.
La persona que puede desempear bien los dos roles, sera un lder
la habilidad, el temperamento o el tiempo para desempear un rol. Esto no
significa que el grupo est sentenciado a muerte. Algunos estudios

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han

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especialmente efectivo. Sin embargo, en la prctica, el lder quiz solo tenga

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arrojado que los grupos ms efectivos tienen alguna forma de liderazgo
compartido: una persona (por regla general, el administrador o lder formal)
se encarga de la funcin de las tareas, y otro miembro se encarga de la
funcin social.
2.3 ENFOQUE DE LA RUTA META EN EL LIDERAZGO
El modelo de la ruta-meta en el liderazgo, al igual que otros enfoques de
contingencias, trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia del
liderazgo en diferentes situaciones.
El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas de la
motivacin, que dice que la motivacin de una persona depender de las
expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y de valencia o el
atractivo de la recompensa. Aunque los gerentes tienen una serie de formas
para influir en los empleados, Evans dice que lo ms importante es su
capacidad para ofrecer recompensas y parea especificar lo que los
empleados deben hacer para merecerlas. Por tanto, los gerentes determinan
la disponibilidad de las etas (recompensas) y las rutas mediante las
cuales se ganaran.
Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las
recompensas que pueden obtener los empleados, as como en la forma en
la que los empleados perciben la ruta que conduce a esas recompensas. Por
ejemplo, un gerente concentrado en los empleados, no solo ofrecer sueldos
y ascensos, sino tambin apoyo, aliento, seguridad y respeto. Este tipo de
gerente tambin ser sensible a las diferencias existentes entre sus
empleados y adaptara las recompensas a la persona. Por otra parte, el
gerente orientado a las tareas ofrecer una serie de recompensas ms
estrechas, menos personalizadas, pero, por lo general, ser mucho mejor
que el gerente concertado en los empleados para vincular desempeo de los
hacia las tareas sabrn, con exactitud, que grado de productividad o
desempeo deben alcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o
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empleados con las recompensas. Los empleados de un gerente orientado

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ascensos. Evans piensa que el estilo de recompensas que estos deseen
con mas anhelo.
House y sus compaeros han tratado de expandir la teora de la ruta-meta
identificando dos variables que sirvan para determinar el estilo de liderazgo
ms efectivo: Las caractersticas personales de los empleados y las
presiones y demandas ambientales en el centro de trabajo que deban
soportar lo empleados.
FUTURO DE LA TEORA DEL LIDERAZGO
Las investigaciones sobre la conducta de los lderes se mueven en muchas
direcciones. En esta seccin se analizara el liderazgo carismtico y
transformador, as como una resurreccin reciente del enfoque conductista.
Despus se analizaran dos desafos que enfrentan nuestras ideas
tradicionales sobre el liderazgo. Un reto deposita una mirada escptica en la
personalidad del lder, mientras que el otro plantea interrogantes sobre la
forma en que los seguidores ven a sus lderes.
3.1 EL LDER CARISMTICO Y TRANSFORMADOR
Un campo que ha despertado gran inters es el estudio de las personas que
tienen un impacto excepcional en sus organizaciones. Estas personas
reciben el nombre de personas carismticos o transformadores. El inters
por estos lderes transformadores tiene, cuando menos, dos orgenes. En
primer trmino, muchas compaas grandes; entre ellas gigantes como
AT&T, IBM y GM, han emprendido programas para la transformacin de la
organizacin, con enormes cambios que se deben realizar en plazos muy
breves. Se ha dicho que estas transformaciones requieren lderes
transformadores. En segundo, hay muchos que piensan que la teora del
liderazgo ha perdido de vista al lder, por concentrarse en las atribuciones,
conductas y situaciones. La visibilidad de un lder empresarial como Lee
Iacocca o una figura militar como el general Norman Schwartzkopf nos
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recuerda que algunos lderes, al parecer, tienen caractersticas personales
que los distinguen, pero que las teoras existentes no toman en cuenta.
3.2 TEORA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASS
Existen dos tipos de conductas de lderes:
La transaccional y la transformadora.
Los lideres transaccionales determinar lo que deben hacer los empleados
para alcanzar los objetivos de la organizacin y de los suyos propios,
clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar a que
puedan alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario.
Por otra parte, los lideres transformadores nos motivan para que hagamos
ms de lo que esperbamos hacer originalmente, porque aumentan nuestra
apreciacin de la importancia y el valor de nuestras tareas, nos hacen ir
ms all de nuestros intereses personales para bien del equipo, la
organizacin o una poltica ms general y porque eleva nuestro nivel de
necesidades a las de ordenes ms altos, por ejemplo la realizacin.
Gran parte de la teora del liderazgo que se ha analizado tambin encaja en
la teora transaccional de Bass y de este argumenta que, hasta ahora, dicha
teora es til y practica. Sin embargo, los lideres, para ser enteramente
eficaces y producir consecuencias importantes en sus organizaciones deben
usar su visin personal y su energa para inspirar a sus seguidores.

Sugiere que los lderes carismticos tienen muchsimo poder de referencia

y que parte de dicho poder se deriva de su necesidad de influir en los
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3.3 TEORA DEL LIDERAZGO CARISMTICO DE HOUSE

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dems. El lder carismtico tiene una cantidad muy importante de confianza
en s mismo y dominio, as como una solidad conviccin en la rectitud moral
de las creencias o cuando menos la capacidad de convencer a sus
seguidores de que l posee dicha confianza y conviccin. House sugiere que
los lderes carismticos comunican una visin o meta de orden superior
(trascendente) que consigue el compromiso y la energa de los seguidores.
Ponen mucho cuidado en crear una imagen de xito y competencia y de ser
ejemplo, con su conducta, de los valores que han adoptado. Asimismo,
comunican a sus seguidores muchas expectativas, adems de la confianza
de que los seguidores cumplirn con dichas expectativas.
Un aspecto de la teora de House, que con toda probabilidad merecer
atencin detenida, es el tipo de visin que persiguen los lderes
transformadores y sus seguidores. Aunque los nombres y los hechos de
Winston Churchill, Mahatma Gandhi y Martin Luther King son conmovedores,
House y otros estn bien conscientes de que la capacidad para inspirar gran
compromiso, sacrificio y energa no es garanta de que la causa o la visin
sean meritorias. Adolfo Hitler tambin fue famoso por su carisma y por las
tragedias que su liderazgo causo a sus seguidores y a otras personas. Los
lderes transformadores pueden tener gran potencial para revitalizar
instituciones decadentes y para ayudar a las personas a encontrar sentido y
emocin en sus vidas laborales, pero pueden presentar un grave peligro si
sus metas y valores se contraponen a los postulados bsicos de la sociedad
civilizada.
3.4 RETOS DE LA TEORA DEL LIDERAZGO
Esta posicin afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma
en razn de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer las necesidades e
impulsos insatisfechos. En otras palabras, quiz no sepamos por qu
hacemos lo que hacemos. De hecho, gran parte de la conducta humana
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tiene su origen en las primeras experiencias de la infancia, que son difciles

de recordar.

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Tomemos el concepto de House del lder carismtico que rene a la gente
para cumplir una visin heroica. Kets de Vries sugiere que, en realidad, el
lder adulto podra estar actuando debido a la necesidad de controlar el
ambiente que corresponde a un nio de tres aos. El hecho de que este
drama fuera de lugar produzca consecuencias sociales positivas quiz tenga
importancia secundaria para el lder quien, inconscientemente, est tratando
de liberar una frustracin personal
Kets de Vries afirma que las apariencias pueden engaar y que debemos
retornar a una teora ms esencial de la naturaleza humana para entender la
compleja dinmica del liderazgo.
3.4.1

ENFOQUE PSICOANALTICO DEL LIDERAZGO

Kets de Vries sostiene que, para entender el porqu algunas personas llegan
a ser lderes, es preciso adoptar una posicin psicoanaltico. Iniciada por
Sigmund Freud, afirma que gran parte de la conducta humana adquiere
forma en razn de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer
necesidades e impulsos insatisfechos.
De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen en las primeras
experiencias de la infancia, que son difciles de recordar.

3.4.2

ROMANTICISMO DEL LIDERAZGO

Segn esta posicin, los seguidores han creado visiones romnticas o
idealizadas de lo que hacen los lideres, de lo que pueden lograr y de forma
en que pueden afectar las vidas de los seguidores. Estas visiones
romnticas se presentan porque la mayora tenemos dificultad para entender
cmo funcionan los sistemas complejos y grandes de nuestra sociedad, as
que nos dirigimos a los lderes para que hagan ms simple nuestra
existencia. Por tanto, la visin romntica del liderazgo y los lderes habla
visin romntica de los lderes para poder concentrarse en las necesidades
de la organizacin y satisfacerlas. De ser as, el lder podr motivar e influir

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tanto de los seguidores como de los lderes. Quiz la gente necesite una

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solo en la medida que los seguidores tengan confianza en dicho lder.
Cuando se pierde la confianza, la efectividad del lder disminuir, haga lo
que haga. El romanticismo del liderazgo sugiere que el liderazgo, en
realidad, no es necesario; el concepto de los equipos y los grupos auto
gestionados han aceptado este reto.
CONCLUSIONES

Mediante el anlisis del tema hemos podido concluir que el liderazgo

es universal, existe desde los inicio de la humanidad y en la
actualidad se ha convertido en el punto clave de toda organizacin,
institucin, sistema, comunidades y naciones.

Es importante el liderazgo para todos los seres humanos, por que

debemos estar orientados y guiados en la bsqueda de objetivos
para alcanzar metas propuestas en la visin.

La definicin de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas la

situaciones de interaccin humana

Tomamos al liderazgo como una funcin social, antes que como un

rasgo de personalidad.

Todo ser humano es un lder potencial y en la medida que desarrolla

sus habilidades podr desempear esa funcin adecuadamente.

En nuestra opinin debemos sealar que todava quedan muchos

puntos por aclarar del liderazgo carismtico ya que los estudios

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realizados no han llegado a su plenitud.

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RECOMENDACIONES

Mejorar el contexto en el cual se desarrollan nuestros lderes que se

enfoquen en la superacin y correccin de errores.

Ampliar el estudio del liderazgo para lograr una influencia positiva dentro
de la sociedad.

Desarrollar las habilidades que propugnen el incremento de lderes con

visiones positivas para las comunidades.

Difundir en las instituciones educativas la necesidad de crear buenos

lderes orientados en la realidad, para el beneficio de sus seguidores.

Que se tome conciencia de la importancia del liderazgo en la eficiencia y

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los mltiples aspectos que involucran la vida humana.

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BIBLIOGRAFIA

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