REFORMULANDO

LOS NEGOCIOS
Rowan Gibson

En LOS AOS SESENTA y a principios de los setenta, haba un sentimiento general

de seguridad sobre a dnde nos dirigamos y cmo llegar ah. Muchas empresas
de gran xito, una poderosa economa de postguerra e instituciones largamente
acreditadas conducan hacia el futuro como un enorme y lujoso sedn en una
autopista sin lmites. Crean ver una larga carretera que se abra ante ellos y
acababa ms all del horizonte, una carretera por la que se poda viajar igual que
por la autopista que acabbamos de dejar. El futuro pareca pertenecerles.
Nada ms lejos de la realidad.
La leccin que hemos aprendido en los tres ltimos decenios es que nadie
puede conducir hacia el futuro con el piloto automtico. Los libros de
negocios estn llenos de ejemplos de importantes corporaciones, aparentemente
invencibles, que se durmieron al volante y pagaron un alto precio por ello. Para
muchas de ellas, el castigo llega de manera inesperada, impuesto por
competidores extranjeros, que haban aparecido como insignificantes puntos en el
retrovisor pero que les ganaron la delantera a mediados de los aos setenta y
principios de los ochenta y se convirtieron en los nuevos lderes de la industria. A
otros se les adelantaron algunos corredores ms pequeos pero ms
emprendedores que tomaron partido de las intersecciones o puntos de entrada a
la autopista creadas por la tecnologa que avanza rpidamente. En el espacio de
unos pocos aos, las carreteras que algunos creyeron poseer para ellos solos se
convirtieron en un circuito de competicin. Y el viaje se convirti en una carrera.
Durante aquel perodo, cientos de compaas cayeron de la lista de la
revista Fortune de 500 grandes empresas, y se quedaron rezagadas o estancadas
en la carretera hacia el futuro, tal como se refieren a ellas Gary Hamely CK
Prahalad. Asimismo, no pocos de esos lderes dejaron la carrera y cayeron en el
olvido. El mito de la excelencia, que naci y se vener a principios de los aos
ochenta, haba muerto antes del fin del decenio.
Desde un punto de vista econmico, nuestro viaje ha resultado algo
diferente de lo que esperbamos. Durante el perodo inmediato a la postguerra, el
poder econmico supremo, era por supuesto, de los estados unidos. En los aos
cincuenta los Estado Unidos estaban tan sobradamente a la cabeza que era
impensable considerar a ningn contendiente por la supremaca econmica.
Excepto quiz la Unin Sovitica porque en aquellos momentos su economa
creca con ms rapidez que la de los Estados Unidos, y si extrapolramos este
punto, la Unin Sovitica habra sobrepasado a los Estados Unidos en cuanto al
PIB a mediados de los aos ochenta.
Es un esfuerzo por equilibrar el poder de la URSS y parar la amenaza del
comunismo, Washington mantuvo una poltica basada en la ayuda a todo el resto

del mundo para promover su despegue econmico sin preocuparse realmente por
lo que ocurrira si estos pases la alcanzaban. Al final, contrariamente a los que
todos esperbamos, la Unin Sovitica dio marcha atrs de un da para otro a
principios de los aos noventa. Por aquella poca los Estados Unidos ya se
encontraban compitiendo con dos nuevas superpotencias econmicas que ellos
mismos haban ayudado a crear: El Japn y Europa, cuyo poder se centraba
principalmente en Alemania. De hecho, como Lester Thurow indica, todava hoy
da no est claro cul de las tres superpotencias los Estados Unidos, Europa o el
Japn ganar la carrera de la economa mundial.
A lo largo de los aos, ha habido otros cambios importantes totalmente
imprevisibles. Hace tres decenios, por ejemplo, nuestra vida y nuestras
sociedades estaban unidas por poderosas instituciones el gobierno, la ley, el
sistema educativo, la iglesia, la familia, la organizacin del trabajo muy
respetadas. A ellas confibamos nuestro futuro, les permitamos gobernarnos y
controlarnos, pero ya no las dejamos hacerlo. Como antiguas formaciones rocosas
golpeadas por las turbulentas aguas del cambio, esas antiguas fuentes de
autoridad han sido erosionadas por las nuevas tecnologas e ideologas que han
trasladado el poder de la manera irreversible de la situacin al individuo.
Y qu ha pasado con el capitalismo, aquella gran carretera hacia el
progreso y la prosperidad como creamos por aquel entonces? Muchas voces se
preguntan hacia dnde nos est llevando el capitalismo, por qu corremos
para llegar all o qu est causando esta carrera a nuestra vida, a nuestras
comunidades ya nuestro medio ambiente. Son unas preguntas difciles. Son
unos tiempos difciles.
Hoy da, cuando miramos hacia el futuro, no sabemos con certeza hacia
dnde vamos o cmo vamos a llegar all. Ya no vemos delante de nosotros una
autopista abierta que se pierde en el horizonte. En lugar de eso, nos encontramos
mirando fijamente el final del camino! El fin del siglo XX podra representar el final
de un orden de las cosas. El final del paradigma industrial. El final del mundo de la
postguerra. El final del predominio de los Estados Unidos. El final del Estado
benefactor. El final del comunismo y del capitalismo de postguerra. Quizs incluso
el final de la historia (segn Francis Fukuyama).
Qu hay ms all del final del camino? En su libro Powershift, Alvin Toffler
le da el nombre de terra incgnita el inexplorado paisaje del maana. Ms
adelante vislumbraremos un mundo de caos e inseguridad. Un mundo lleno de
numerosos cambios. Un mundo donde la economa no se basar en la tierra, el
dinero o las materias primas sino en el capital intelectual. Donde la competencia
ser feroz y los mercados no tendrn piedad. Donde algunas pequeas
compaas sobrepasarn en vala a algunas corporaciones gigantescas a escala
mundial. Donde los clientes tendrn total acceso a productos, servicios e
informacin. Donde las redes sern ms importantes que los pases. Y donde se
pedir que hagamos negocios en tiempo real, o estaremos muertos.
En vez de seguridad, nos encontramos con la sensacin de que nuestra
sociedad industrial est atravesando graves problemas mientras nos dirigimos
todos juntos hacia lo que los clientes llaman la frontera del caos: un perodo de
violenta transicin donde el antiguo orden de las cosas dar paso, al fin, al nuevo.

Y, a pesar de ello, tambin tenemos la sensacin de que comienza una nueva

aventura que brindar nuevas oportunidades para todos.

Preparndonos para el maana

Mientras nos preparamos para dejar la carreta y adentrarnos en el terreno
desconocido que est ante nuestros ojos, se hace evidente que vamos a necesitar
otro tipo de vehculo, un estilo de conducir diferente y un sentido de la orientacin
totalmente nuevo. Pero fundamentalmente tenemos que replantearnos todas
nuestras teoras personales y organizacionales sobre el tipo de mundo en el que
estamos adentrando el mundo del siglo XXI. En suma, debemos replantear el
futuro. Pero como ese futuro es tan inabarcable, cmo podremos hacerlo?
En este libro he reunido los puntos de vista de los ms importantes
estudiosos del campo empresarial del mundo; no hojeando sus numeroso libros,
artculos y conferencias sino entablando con ellos conversaciones sobre sus
visiones acerca del siglo XXI. En estos dilogos cara a cara, que tuvieron lugar a
lo largo de varios meses, compartieron conmigo sus visiones nicas acerca del
mundo del futuro y de cmo prepararnos para l en el presente.
Las ideas que ellos expresan a lo largo de estas pginas son estimulantes,
provocadoras y a veces controvertidas. Inevitablemente hay tensiones y
diferencias entre ellos as como una imbricacin en los diversos captulos y
secciones. Pero que yo sepa, en ningn otro lugar podr el lector encontrar todas
estas ideas contenidas en un solo libro.
Mi objetivo era examinar el futuro desde el mayor nmero de caras para
sintetizar un punto de vista ms holstico sobre cmo se van a desarrollar las
cosas. Por esta razn el lector encontrar en este libro conversaciones con
especialistas de campos totalmente diferentes: prediccin de las nuevas
tendencias, economa mundial, prctica de la gestin empresarial, estrategias de
marketing, reingeniera de procesos, tecnologa de la informacin, aprendizaje
organizacional y el arte del liderazgo.
Lo que el lector no podr encontrar aqu son respuestas fciles. No hay una
carretera pavimentada de oro hacia el futuro, no hay ningn atajo, no hay una
mejor manera. En cambio, ofrecindole una vista panormica del paisaje, he
intentado ayudarle a encontrar un camino en medio de este paisaje que sea
nicamente suyo.
Para lograr este fin no he querido que la introduccin sirviese como un
frum que resumiese nuestras discusiones o para reciclar o repetir las ideas de
cuantos contribuyeron a crear este libro. Mi objetivo no era presentar una genial
solucin universal que fuese la suma total de todas las ideas contenidas en estas
pginas sino dejar que los especialistas hablaran por s mismos y darle al lector la
posibilidad de escucharlos, de reflexionar sobre las implicaciones de sus palabras
y de llevarlos a extraer sus propias conclusiones, clarificando y profundizando en

su visin personal. Despus de todo, reformular el futuro es un proceso que

hemos de atravesar de manera individual.
En el proceso de dirigir y editar las entrevistas han emergido tres temas
comunes que a mi modo de ver representan los mensajes ms importantes de
este libro. El primero de estos temas es la carretera acaba aqu darnos
cuenta de que el futuro ser diferente del pasado. Esto puede parecer obvio, y
muchos lo hemos sabido siempre, pero nos comportamos como si no lo fuera.
Muchos de los lderes de hoy en da todava se aferran a la idea de que las cosas
estn yendo mal pero que todo puede arreglarse y que las cosas volvern a su
curso. Esto es algo engaoso. El pasado est muerto y enterrado, la carretera por
la que hemos viajado durante decenios est llegando a su fin. De ahora en
adelante el viaje hacia el maana ser una experiencia fuera del camino y
tenemos que cambiar nuestra manera de ver las cosas para adaptarnos a ello.
El segundo tema es los nuevos tiempos piden una nueva
organizacin. No llegaramos muy lejos si condujramos un lujoso coche en el
rally Pars-Dakar. Lo que necesitamos es un tipo de de vehculo organizacional,
algo que pueda manejar el panorama de los negocios hacia el cual nos dirigimos;
un modelo que refleje la era de la informacin del futuro ms que la era industrial
del pasado.
E tercer tema es A dnde vamos ahora El presidente Bush gan la
Guerra del Golfo pero perdi la eleccin que sigui, principalmente porque no
consigui articular una clara visin de hacia dnde se diriga su administracin. El
mensaje fundamental de este libro es que vamos a necesitar una visin, un
destino, un punto de vista sobre el futuro, una direccin en la cual canalizar los
esfuerzos de la gente con que trabajamos. No podemos desarrollar esta visin
mirando un mapa. No existen mapas de la terra incgnita. En su lugar los lderes
tendrn que mirar hacia adelante y explorar el horizonte por s mismos, tendrn
que crear sus propias ideas sobre a dnde quieren ir, y entonces sealar el
camino hacia adelante para sus organizaciones de una manera convincente.

El camino acaba aqu

Durante mucho tiempo hemos tenido claro que el futuro sera diferente del pasado.
Todos los escritores de ciencia ficcin, desde Julio Verne hasta William Gibson,
nos lo han recordado. Pero lo que nos hemos negado tercamente a creer es que
el futuro ser diferente de lo que esperamos que sea. La mayora de nosotros
todava creemos que el futuro ser una extrapolacin lineal del presente, como
una larga carretera recta que se pierde en el horizonte.
Esta actitud errnea sobre el futuro se basa en nuestras nociones,
profundamente arraigadas en nuestra cultura, de predecibilidad y control. En su
libro The great Reckoning, James Dale Davidson y William Rees-Mogg hablan de
conclusiones falsas programadas en nuestra vida como un virus informtico.
Estos autores comentan que nuestra visin del mundo ha sido formada durante

siglos por una percepcin newtoniana de la realidad en la cual el cambio aparece

como algo lineal, continuo y en cierto modo predecible. Donde A lleva a B, que
lleva a C y lleva a D.
La teora del caos nos dice que lo contrario es cierto. Como Michael
Crichton escribe en Jurasic Park: La teora del caos nos ensea que el concepto
de linealidad que hemos dado por sentado en todo, desde la fsica hasta la ficcin,
es sencillamente inexistente. La linealidad es una manera es una manera artificial
de considerar el mundo. La vida real no se compone de una serie de
acontecimientos interconectados que tienen lugar uno despus de otro como las
perlas de un collar. En realidad, la vida se compone de una serie de encuentros en
los cuales un acontecimiento puede influir en los siguientes de una manera
totalmente impredecible, e incluso devastadora.
A medida que nuestro mundo se vuelve cada vez ms complejo e
interdependiente, el cambio se vuelve cada vez ms no-lineal, discontinuo e
impredecible. Por tanto, el futuro cada vez es menos como el pasado y menos
como esperbamos que fuera. Nos encontramos con que A podra llevar a E y
luego que a K y de repente a Z! Darnos cuenta de esto nos lleva a una manera
totalmente nueva de mirar el futuro en nuestras corporaciones, nuestras
sociedades y nuestra vida personal.
Repensando el futuro trata del hecho de reemplazar nuestro viejo sistema
de valores la idea de que podramos, hasta cierto punto, controlar, ordenar y
predecir el futuro por un nuevo sistema de valores basado en el cambio
discontinuo. Trata de aceptar la aberracin como la norma.
Lo cierto es que el futuro no ser una continuacin del pasado sino
una serie de discontinuidades. Y slo aceptando esas discontinuidades y
haciendo algo con ellas tendremos alguna posibilidad de xito y de supervivencia
en el siglo XXI.
Lo apasionante respecto de la discontinuidad es que ofrece oportunidad.
Ello significa que el siglo XXI no pertenece a nadie, pero para poder tomar
posesin de l tenemos que deshacernos del pasado. Tenemos que aceptar el
reto y, en muchos casos, desprender los viejos modelos, los viejos paradigmas,
las viejas reglas, las viejas estrategias, las viejas suposiciones, las viejas recetas
para lograr el xito.
Todos los autores que han contribuido a crear este libro estn de acuerdo
en esto. Aqu hay un ejemplo de algunas de las ideas que esperan a lector en las
pginas de esta obra:
Charles Handy: No se puede mirar el futuro como una continuacin del
pasado porque el futuro va a ser diferente. Y realmente tenemos que lograr
desaprender nuestra manera de manejar el futuro.
Peter Senge: Debemos dejar de pensar en lo que vamos a hacer
analizando lo que hemos hecho.
Michael Hammer: Si pensamos que somos buenos, estamos muertos. El
xito en el pasado no significa xito en el futuro Las frmulas para el xito de
ayer son garanta de fracaso para el maana
CK Prahalad: Si queremos escapar a la atraccin gravitacional del pasado
tenemos que ser capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos

volver a generar nuestras estrategias esenciales y replantear nuestras creencias

fundamentales sobre cmo vamos a competir.
Estos mensajes no pueden ser ms explcitos. Nos dicen que el camino se
acaba aqu, que debemos dejar de ver el futuro como una gran autopista
imaginaria que va hacia el horizonte, que, a pesar del ttulo del Best-seller de Bill
Gates, no hay un camino delante de nosotros.
La carreteras son lineales y el pensamiento lineal no tiene sentido en un
mundo no-lineal. En su lugar debemos hacer un salto intelectual de lo lineal a lo
no-lineal, de lo conocido a lo desconocido, de la terra incgnita.
Este libro hace revelaciones sobre las reas ms importantes del cambio
discontinuo que nos afectarn en el siglo XXI. Los autores que contribuyeron
examinan los siguientes temas:
Por qu la naturaleza de la competencia est cambiando de manera tan
drstica? Qu debemos estar haciendo al respecto?
Qu es exactamente una economa de red? Cmo funciona? Por qu
ser tan diferente de la economa industrial?
Ser ms conveniente ser grande y poderoso o pequeo flexible en la
economa global? Deben las compaas dedicarse a ampliar sus lneas
para servir al mundo?O deben especializarse ms an?
Conseguir la tecnologa lograr que la localizacin geogrfica sea
irrelevante? O algunas ubicaciones sern ms importantes para
determinadas industrias en el siglo XXI?
Por qu la batalla de la economa global del siglo XXI ser tan diferente de
las anteriores batallas econmicas? Qu papel desempear Asia en esa
batalla? La modernizacin de Asia conseguir trasladar el centro de
gravedad econmico, poltico y cultura del mundo del Oeste al Este?
Ahora que a antigua guerra entre el comunismo y el capitalismo
prcticamente ha desaparecido, emerger una nueva tensin entre las
diferentes formas de capitalismos? Tiene algn futuro el concepto de
capitalismo? O acaso el tan manido progreso econmico ha resultado ser
una promesa vaca?
A medida que la tecnologa democratiza no slo nuestros puestos de
trabajo sino tambin nuestras sociedades y nuestro mundo, significa eso
el fin de los sistemas de gobierno tal como los conocemos ahora? Nos
estamos dirigiendo hacia un mundo que se encuentra en esencia sin
gobierno y fuera de control?

Nuevos tiempos piden una nueva organizacin

Los nuevos tiempos del maana nos traern una nueva manera de competir.
Triunfarn las compaas que dominen primero esas nuevas maneras de competir
y superen todas las barreras de organizacin normales haciendo las cosas de una

manera diferente. Como dice Michael Hammer: En un entorno de cambio, no es

necesarias una estructura organizacional muy rgida. Se necesita una estructura
que nos permita adaptarnos.
Adentrarnos en la terra incgnita exige un vehculo organizacional
totalmente nuevo que tenga poco o ningn parecido con el gran coche lujoso del
pasado. Los ganadores del siglo XXI sern los que puedan transformar sus
organizaciones en algo que se parezca a un 44: un vehculo todo terreno
con traccin en las cuatro ruedas, que sea fuerte ligero y altamente
maniobrable. Un vehculo que pueda moverse y cambiar de direccin
rpidamente en un terreno poco seguro, que reaccione a la naturaleza cambiante
de competitividad y las necesidades cambiantes del cliente.
A pesar de la metfora mecnica, este nuevo vehculo tendr que tener
naturaleza de un organismo biolgico, no de una mquina. Consistir en una red
de cerebros bien distribuidos, personas que trabajarn juntas y aprendern juntas,
algunas de ellas dentro y otras fuera de la organizacin. Ser un organismo
inteligente, conducido por el motor de la imaginacin humana. Invitar a los
clientes y socios a ir a bordo y ser consciente a cerca de la forma en que afecta
el entorno natural.
Este nuevo vehculo la organizacin del siglo XXI no puede ser creado
a travs de la mejora continua sino por medio de un cambio radical. Hammer se
refiere a ello como dar la vuelta a la revolucin industrial. Cree Hammer que la
nica manera de cambiar las rgidas estructuras organizacionales existentes por
otras que nos permitan adaptarnos consiste en abandonar totalmente e modelo
organizacional del siglo pasado, junto con los supuestos en los que se basaba.
Peter Drucker ya o anticipaba hace algunos aos, cuando escribi que cada
organizacin tiene que prepararse para abandonar todo lo que hace.
Estamos hablando de una tarea de inmensas proporciones. Senge lo
compara con pasar por el ojo de una aguja. Pero, nos guste o no, si queremos
seguir en el negocio en el prximo siglo, tenemos que llevar adelante este cambio.
Porqu, como dice Prahalad: Si no evolucionamos, estamos muertos!
infortunadamente, no hay boxes en la carrera hacia el futuro ningn lugar donde
descansar y hacer inventario. De hecho el proceso de la transformacin
empresarial se ha convertido en una carrera en s. Los que inviertan demasiado
tiempo en el proceso se convertirn en rezagados o, peor an, nunca volvern a la
carrera. Debemos lograr la metamorfosis radical de nuestras organizaciones
mientras se celebra la carrera. Repensando el futuro examina algunos de los
temas clave que tienen conexin con el cambio organizacional del siglo XXI:
Cmo podemos lograr cambiar nuestros modelos mentales por otros ms
sistemticos por naturaleza para que podamos aprender a mirar la
totalidad de la organizacin y la parte que es necesario arreglar?
Qu papel desempear la tecnologa en el proceso de transformacin
empresarial?
Qu es lo que realmente mantiene cohesionada una organizacin en red?
Solo la tecnologa de la informacin? Se requiere algo ms profundo y
con mucho ms sentido?

 Cmo una empresa puede hacer el cambio de solo dar informacin a

travs de una red a crear ms conocimiento? Es posible establecer una
infraestructura del aprendizaje? Y si as es, Comenzarn las compaas
a parecerse ms a universidades que ha instituciones empresariales?
Qu clase de principios guiarn la corporacin de xito del siglo XXI?
Debern los altos ejecutivos dar a sus empleados una significativa
participacin de voz y voto en a propiedad y la direccin de la empresa? Y
cunto tiempo necesitaremos para construir una cultura de alta
confianza?
Cuando las corporaciones y sus redes sean cada vez ms complejas,
Cmo las controlaremos? Deberamos tan siquiera intentarlo? Acaso
desarrollarn las compaas un tipo de control de una punta a otra como el
que se encuentra en una bandada de pjaros o un enjambre de abejas?
Si el concepto tradicional de administracin est llegando al final del
camino, existir un papel para los directivos y la jerarqua en las futuras
organizaciones?
Se llevar a cabo a escala mundial este cambio a un nuevo modelo de
administracin? O habr diferentes niveles de progreso en las diferentes
zonas del mundo?

Hacia dnde nos dirigimos ahora?

No basta con correr hacia el futuro con un nuevo vehculo organizacional: tambin
necesitamos un punto de vista claro sobre a donde nos dirigimos; una visin sobre
en donde queremos estar maana y sobre qu direccin tomar para llegar all con
xito. Si no es as, nos encontraremos conduciendo hacia el futuro sin ninguna
meta perdiendo oportunidades y tropezando y cayendo en crisis mientras otros
continan avanzando y tomando las riendas de sus destinos.
Hoy da, muchas compaas persiguen la eficiencia operacional como si
fuese un fin en s mismo. Muestran una gran falta de direccin estratgica, y la
mayora de ella se encontrar, tarde o temprano, derrapando. Como dijo una vez
un presidente ejecutivo: A sus marcas, listos, mejory luego, qu? Todas las
organizaciones de este tipo aceleran los motores, y no tienen a dnde ir.
Reingeniera, benchmarking, mejora continua, gestin de calidad total,
produccin frugal, competencia basada en el tiempo, todos estos sistemas han
sido vitales para sobrevivir. Pero ser mejores en lo que hacemos significa
mantenernos en la carrera no ganar la carrera para ganar todava sera necesario
ponernos a la cabeza de la competicin, decidir hacia dnde debemos dirigirnos y
asegurarnos de llegar all los primeros. La opinin de CK Prahalad es que De
hecho la carrera hacia el futuro se convierte en una locura al llegar a la recta final.
En el siglo XXI los ganadores sern los que permanezcan a la cabeza
de la curva del cambio, redefiniendo constantemente sus industrias, criando
nuevos mercados, abriendo nuevos senderos, reinventando las reglas de

competicin, cuestionando el statu quo. Como dijo Charles Handy, los

ganadores sern los que inventen el mundo No los que los sigan.
Por supuesto que requiere mucho de menos esfuerzo seguir los pasos del
lder que encontrar uno su propio sendero migratorio hacia el futuro, y un tiempo
en que esto era una opcin pero ya no lo es. Los mercados mundiales del maana
no tendrn piedad de la multitud que gritar Yo tambin!
As que Cmo desarrollar la organizacin del siglo XXI un sentido de
percepcin sobre las necesidades que debern alcanzar? Cmo conseguir
crear una visin con sentido y un propsito, un fin que le sea nico y que le
proporcione una ventaja competitiva, algo que le permita no ser engullida por un
mundo superpoblado donde reina la confusin?
La repuesta, es una palabra, es liderazgo. No un liderazgo de tipo
tradicional sino el liderazgo del siglo XXI, puesto que los nuevos vehculos
organizacionales debern ser conducidos por nuevos tipos de lderes.
Los nuevos lderes nos e contentaran con sentarse y dejar que el piloto
automtico conduzca por ellos. Estarn mirando hacia delante, examinando el
entorno, observando el desarrollo de la competicin, detectando las tendencias
emergentes y las nuevas oportunidades, evitando las crisis inminentes. Sern
exploradores, aventureros, descubridores de nuevos caminos. La tecnologa ms
avanzada les proporcionar una conexin con el mercado, en tiempo real y
interactiva, y tendrn un feedback de los sensores situados en las periferias de la
organizacin. Se dejarn llevar a veces con su intuicin y decidirn desdear los
datos y conducir guindose por su olfato.
Los lderes del xito de maana sern lo que Warren Bennis llama Lderes
de lderes. Descentralizarn el poder y democratizarn la estrategia
involucrando una gran mezcla de personas diferentes de dentro y de fuera
de la organizacin en el proceso de inventar el futuro. Se sentirn cmodos
con el concepto de discontinuidad y entendern cmo utilizarla para crear
oportunidades. Les gustar el cambio y promover una cultura en favor del cambio
dentro de sus organizaciones. De acuerdo con Warren Bennis, reunirn un grupo
de colaboradores a su alrededor que lleven el futuro en los huesos y estarn a
favor de facilitar una colaboracin creativa entre esas personas, consiguiendo lo
que Gary Hammer llama una jerarqua de la imaginacin.
Pero, sobre todos, los lderes tendrn una visin, una pasin, una gran
aspiracin que, una vez compartida por todos en la organizacin, desatar un
tremendo caudal d energa humana, proporcionar combustible a la organizacin
al frente de todos sus competidores y le har ganar la carrera.
En conexin con replantear el liderazgo y la estrategia del siglo XXI, en este
libro se examinan los temas siguientes:
Las organizaciones invierten demasiado tiempo en administrar el presente
y dedican suficiente tiempo a crear el futuro? Por qu es tan importante
pensar estratgicamente en el futuro? Cmo podemos incentivar a una
organizacin para que lo haga?
A quin debe incluir la empresa en esta estrategia de desarrollo e
implementacin? Qu papel desempear la alta gerencia en este
proceso?

 En qu medida deber estar estratgicamente enfocada una gran

corporacin? Las compaas pequeas debern tener una visin ms
flexible de la estrategia que sus competidores ms grandes?
Qu importancia cobra la tecnologa a la hora de crear una ventaja
competitiva en el futuro? Tendr un efecto a largo plazo en la estrategia o
ser un mero elemento tctico?
Cmo pueden las compaas equilibrar la necesidad de llevar a cabo un
cambio radical con la necesidad de tener una continuidad estratgica?
Cundo es necesario cambiar la estrategia competitiva?
Qu pueden hacer las compaas para aprovechar al mximo las
oportunidades que surgen? Cmo pueden anular el ndice de riesgo de
esas oportunidades?
Cules sern las diferencias esenciales entre el liderazgo del siglo XX y el
del siglo XXI? Se necesitar un nuevo tipo de lder para tener xito en la
economa a escala mundial? Qu impacto producir la tecnologa de la
informacin en la forma de dirigir de los lderes?
Porqu ser tan importante ser un lder de lderes y cmo podemos
fomentar el liderazgo en todos los niveles de la organizacin?
Qu pueden hacer los lderes para asegurar que su cultura corporativa
sea un valor estratgico y no un ancla del cambio?
Es responsabilidad de las corporaciones dar un propsito para su vida?
Seis pasos para reformular el futuro
Las seis secciones de este libro nos proporcionan una agenda lo sufrientemente
amplia como para replantear el futuro. Su objeto es crear un marco para
reexaminar la empresa, la economa y la sociedad a la luz del cambio discontinuo.
Ellas nos ayudan a visionar el mundo con una perspectiva totalmente nueva que
va ms all de la sabidura tradicional del pasado, e identifican acciones
especficas que se pueden llevar a cabo en el presente para construir una posicin
victoriosa para el futuro.
Reformular principios mira bajo una nueva luz los principios que guan
nuestras organizaciones, nuestra sociedad y nuestra propia vida. Reconoce, con
optimismo que tenemos en el poder de crear el futuro, pero nos hace preguntar
qu estamos creando realmente y por qu. Intenta encontrar algn sentido en el
mundo cada vez ms incierto en que vivimos y nos da algunos consejos prcticos
para encontrar senderos a travs de la paradoja.
Replantear la competencia analiza los cambios fundamentales que est
teniendo lugar en la naturaleza de la competicin proporciona una nueva manera
de mirar las ventajas competitivas mientras nos preparamos para la economa
mundial del siglo XXI, y nos ayuda a enfocar las oportunidades de construccin
para el maana. Identifica tambin los pasos clave que las corporaciones, los
gobiernos pueden estar dando para dar ms energa a la futura competicin.
Replantear el control y la complejidad tiene que ver con la manera de
estructurar y administrar nuestras organizaciones para el siglo XXI. Se centra en la

necesidad de cambiar los antiguos supuestos y los modelos organizacionales los

cules no tienen ningn sentido en un mundo postindustrial y de crear un nuevo
modo de operar basado en procesos de alto rendimiento e individuos en quienes
se ha delegado la facultad de tomar decisiones. Describe la infraestructura
organizacional donde se pueden alimentar la aspiracin colectiva y el
replanteamiento de los sistemas, donde el personal de la organizacin puede ser
proactivo ms que reactivo y donde l puede aprender a aprender conjuntamente,
de manera transformacional.
Reformular el liderazgo nos ayuda a ver el liderazgo bajo una nueva luz:
como una manera de liberar el poder intelectual de la organizacin y generar
capital intelectual. Esta seccin indica cmo descentralizar el poder con xito en
una organizacin en red y cmo introducir esfuerzos de transformacin que
realmente funcionen. Seala por qu la verdadera fuente de poder en la
organizacin del futuro ser un sentimiento de propsito lleno de sentido y por qu
se necesita una nueva generacin de lderes que proporcionen ese sentimiento.
Redefinir mercados examina los mayores cambios en la naturaleza del
cliente y en la relacin esencial de marketing entre el cliente y la empresa.
Presenta una visin anticipada de las fuerzas demogrficas dominantes a
principios del siglo XXI junto con las actitudes y las demandas de los nuevos tipos
de consumidores en los nuevos tipos de mercados. Y analiza la forma en que la
tecnologa est revolucionando la manera de comercializar bienes y servicios.
Redefinir el mundo habla de los cambios sin precedentes que estn
teniendo lugar en el mundo empresarial y en la sociedad a nivel global: el cambio
en la naturaleza de la competencia econmica a nivel mundial: el cambiante papel
de los gobiernos en un mundo que cada vez se basa ms en redes; el potencial de
Asia, que de nuevo va a convertirse en la regin dominante del mundo; el impacto
economa de redes en cada sector del mundo empresarial; y la forma en que los
nuevos descubrimientos cientficos estn cambiando nuestra visin del mundo de
los albores del siglo XXI.
Hoy da una simple leccin hace que cada individuo, cada corporacin, cada
gobierno y cada sociedad de la tierra se enfrenten. La eleccin est entre
replantear el futuro o verse forzado a replantear el futuro.
Quienes escojan la primera opcin tendrn las mejores oportunidades para
sobrevivir y prosperar en el turbulento terreno que recern y las crisis inminentes
mientras an haya tiempo de tomar las medidas adecuadas. Por otra parte, los
que no se decidan creyendo que el futuro ser una continuacin del pasado se
encontrarn muy pronto sobrepasados por el cambio. Se vern obligados a
replantear hacia dnde se dirigen y cmo podrn llegar cuando tal vez ya sea
demasiado tarde para evitar lo inevitable.
El objetivo de este libro es ayudar al lector a hacer la eleccin
correcta. Ayudarle a replantear y luego a moldear el futuro antes de que este
lo moldee a l.
Quiz la mayor leccin que he sacado mientras preparaba este libro ha
sido que reformular el futuro es un proceso sin fin. El maana ser siempre un

blanco en movimiento. Por tanto, cuando hayamos acabado de replantear el futuro

tendremos que volver a empezar.