CAPITULO 9

Escuela Neo- humano relacionista

A partir de la dcada de los aos 50 se desarroll, inicialmente en los Estados Unidos, una nueva
concepcin de la administracin, que introdujo nuevos conceptos, nuevas variables y, sobre todo, una
nueva visin de la teora administrativa basada en el comportamiento humano en las organizaciones.
El enfoque del comportamiento marca el ms fuerte nfasis de las ciencias del comportamiento en la
teora administrativa y en la bsqueda de soluciones democrticas y flexibles a los problemas
organizacionales. Mientras la sociologa influy profundamente en el estructuralismo y ms
especficamente la sociologa organizacional, el enfoque del comportamiento se origin en las ciencias
de la conducta, en especial la sicologa organizacional.
Las ciencias del comportamiento han brindado a la teora administrativa una multiplicidad de
conclusiones acerca de la naturaleza y caractersticas del hombre, a saber:
1.

el hombre es un animal social dotado de necesidades. Entre esas necesidades sobresalen las
necesidades gregarias, que lo conducen a desarrollar relaciones cooperativas e interdependientes que le permiten vivir en grupos o en organizaciones sociales;

2.

el hombre es un animal dotado de un sistema psquico y tiene capacidad de organizar sus

percepciones en un todo integrado. Ese sistema psquico hace posible una organizacin
perceptiva y cognoscitiva comn a todo hombre;

3.

el hombre tiene capacidad de articular lenguaje con raciocinio abstracto; en otros trminos, el
hombre tiene capacidad de comunicacin;

4.

el hombre es un animal dotado de aptitudes para aprender: puede cambiar su comportamiento

y actitudes hacia estndares ms elevados y eficaces;

5.

el comportamiento humano est orientado hacia objetivos muy complejos y variables. De all la
importancia de comprender los objetivos humanos bsicos en la sociedad, para comprender
con claridad el comportamiento del hombre;

2. el hombre se caracteriza por un patrn dual de comportamiento: puede cooperar, pero tambin
puede competir con los otros. Coopera cuando sus objetivos individuales slo pueden
alcanzarse a travs del esfuerzo comn colectivo; compite cuando sus objetivos son disputados
y pretendidos por otros. El conflicto se hace parte virtual de todos los aspectos de la vida
humana.
Con el enfoque del comportamiento, la preocupacin por la estructura se desplaza hacia una
preocupacin por los procesos y la dinmica organizacionales, esto es, hacia el comportamiento
organizacional. En este enfoque predomina an el nfasis en las personas, introducido por la teora de
las relaciones humanas, pero dentro de un contexto organizacional.
La teora del comportamiento (o teora behaviorista) signific una nueva direccin y un nuevo enfoque de
la teora administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento (behavioral sciences approach), el
abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras anteriores (teora clsica, teora de
las relaciones humanas y teora de la burocracia) y la adopcin de posiciones explicativas y descriptivas.
El nfasis permanece en las personas.

La teora behaviorista de la administracin no debe confundirse con la escuela behaviorista que se

1
desarroll en la sicologa, a partir de los trabajos de Watson . Ambas se fundamentan en el
comportamiento humano. Sin embargo, el behaviorismo que Watson fund trajo a la sicologa una
metodologa objetiva y cientfica basada en la comprobacin experimental, en oposicin al subjetivismo
2
de la poca, pero centrndose en el individuo , estudiando su comportamiento (aprendizaje, estmulo y
reacciones de respuestas, hbitos, etc.) de manera concreta y manifiesta en el laboratorio y no a travs
de conceptos subjetivos y tericos (como sensacin, percepcin, emocin, atencin, etc.). La sicologa
individual se orient posteriormente, con la teora de las relaciones humanas y los trabajos de Kurt
Lewin, hacia la denominada sicologa social, la cual evolucion hacia la sicologa organizacional,
centrada ms en el comportamiento organizacional en el sentido amplio de la palabra que en el
comportamiento humano propiamente dicho o en el comportamiento de pequeos grupos sociales, as
stos no se dejen de lado. La sicologa organizacional es la que ms influye en esta teora
administrativa, eminentemente democrtica y humanstica.
En la administracin, la teora del comportamiento tiene su mayor exponente en Herbert Alexander
Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de Economa en 1978. Chester Bamard, Douglas
McGregor, Rensis Likert y Chris Argyris son autores importantsimos en el desarrollo de esta teora. En el
campo estricto de la motivacin humana, se destacan Abraham Maslow, Frederick Herzberg y David
McClelland.
ORGENES DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO
Los orgenes de la teora del comportamiento en la administracin son los siguientes:
1.

la oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas (con su profundo nfasis
en las personas) a la teora clsica (con su profundo nfasis en las tareas y en la estructura
organizacional), deriv lentamente hacia un segundo estadio: la teora de comportamiento. Esta
represent un nuevo intento de sntesis de la teora de la organizacin formal con el enfoque de
las relaciones humanas;

2.

la teora del comportamiento se origina, en el fondo, de la teora de las relaciones humanas, con
la cual se muestra eminentemente crtica y severa. Si bien comparte algunos de sus conceptos
fundamentales, los utiliza apenas como puntos de partida o puntos de referencia y los reformula
profundamente. La teora del comportamiento rechaza las concepciones ingenuas y romnticas
de la teora de las relaciones humanas;

3.

la teora del comportamiento crtica severamente la teora clsica. Algunos autores ven en el
behaviorismo una verdadera anttesis de la teora de la organizacin formal, de los principios
generales de administracin, del concepto de autoridad formal y de la posicin rgida y
mecanicista de los autores clsicos;

4.

con la teora del comportamiento se incorpor la sociologa de la burocracia, y se ampli el

3
campo de la teora administrativa . La teora del comportamiento tambin se muestra muy
crtica, con la teora de la burocracia, principalmente en lo que se refiere al modelo mquina
que aqulla adopta como representativo de la organizacin

5.

en 1947 se publica, en los Estados Unidos, un libro que marca el inicio de la teora del
comportamiento en la administracin: O Comportamiento Administrativo, de Herbert A. Simon.
Este libro, que alcanz gran repercusin, constituye un ataque indiscriminado a los principios de
la teora clsica y a la aceptacin con las debidas observaciones y correcciones de las

principales ideas de la teora de las relaciones humanas. El libro constituye tambin el inicio de
la llamada teora de las decisiones.
De este modo, la teora del comportamiento surge al final de la dcada de los aos 40, con una
redefinicin total de los conceptos administrativos: al criticar las teoras administrativas anteriores, el
behaviorismo en la administracin no slo reclasifica los enfoques, sino que amplia principalmente su
contenido y diversifica su naturaleza.
NUEVAS PROPUESTAS SOBRE LA MOTIVACIN HUMANA
Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento se fundamenta en la
conducta individual de las personas. Para poder explicar cmo se comportan las personas, se hace
necesario el estudio de la motivacin humana. De esta manera, uno de los temas fundamentales de la
teora del comportamiento, en la administracin, es la motivacin humana, campo en el cual la teora
administrativa recibi una voluminosa contribucin.
Con la teora de las relaciones humanas verificamos que el hombre es considerado un animal complejo
dotado de necesidades complejas y diferenciadas, que orientan y dinamizan el comportamiento humano
en direccin a ciertos objetivos personales. Una vez que una necesidad es satisfecha, surge otra en su
lugar, en un proceso continuo, que no tiene fin, desde el nacimiento hasta la muerte de las personas. Los
autores behavioristas constataron que el administrador necesita conocer las necesidades humanas, con
el fin de comprender mejor el comportamiento del hombre y utilizar la motivacin como un poderoso
medio para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.

JERARQUA DE LAS NECESIDADES, SEGN MASLOW

Maslow, psiclogo y consultor norteamericano, expuso una teora de la motivacin, segn la cual las
necesidades humanas estn organizadas y dispuestas por niveles, en una jerarqua de importancia y de
influencia. Esa jerarqua de necesidades puede ser visualizada como una pirmide. En la base de la
pirmide estn las necesidades inferiores (necesidades fisiolgicas) y en la cima las ms elevadas (las
necesidades de autorrealizacin).
1.

2.

Necesidades fisiolgicas: constituyen el nivel ms bajo de todas las necesidades humanas, pero
son de vital importancia. En este nivel estn las necesidades de alimentacin (hambre y sed), de
sueo y reposo (cansancio), de abrigo (fro o calor), el deseo sexual, etc. Las necesidades
fisiolgicas estn relacionadas con la supervivencia del individuo y con la preservacin de la
especie. Son necesidades instintivas, y nacen con el individuo. Son las ms apremiantes de todas:
cuando alguna de esas necesidades no est satisfecha, domina la direccin del comportamiento.
El hombre con el estmago vaco no tiene otra preocupacin mayor a la de alimentarse. Sin
embargo,
cuando come regularmente y de manera adecuada, el hambre deja de ser una motivacin
importante. Cuando todas las necesidades humanas estn insatisfechas, la mayor motivacin ser
la de las necesidades fisiolgicas y el comportamiento del individuo tendr la finalidad de
encontrar alivio a la presin que producen sobre el organismo.

La jerarqua de las necesidades, segn Maslow.

Fuente: Chiavenato 4ta. Edic. pag.523
1- Necesidades de seguridad: constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Ellas
indican requerimientos de estabilidad, de proteccin contra la amenaza o la privacin, de escape
al peligro. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades fisiolgicas estn relativamente
satisfechas. Cuando el individuo es dominado por las necesidades de seguridad, su organismo
acta como un mecanismo de bsqueda de proteccin, funcionando tales necesidades como
elementos organizadores, casi exclusivos del comportamiento. Este nivel de necesidades tiene
gran importancia en el comportamiento humano, puesto que el empleado est siempre en
relacin de dependencia con la empresa, en donde acciones administrativas arbitrarias o
decisiones incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en el empleado, respecto
de su permanencia en el cargo. Si esas acciones o decisiones reflejan discriminacin o
favoritismo o alguna poltica administrativa imprevisible, se pueden volver poderosos activadores
de inseguridad en todos los niveles jerrquicos de la empresa.

2- Necesidades sociales: surgen en el comportamiento, cuando las necesidades primarias

(fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Entre ellas estn las
necesidades de asociacin, de participacin, de aceptacin por parte de los compaeros, de
intercambios amistosos, de afecto y de amor. Cuando stas no son suficientemente satisfechas,
el individuo se vuelve antagnico y hostil con las personas que lo rodean. En nuestra sociedad,
la frustracin de las necesidades de amor y de afecto conducen a la falta de adaptacin social y

a la soledad. Las necesidades de dar y de recibir afecto son

importantes fuerzas motivadoras del comportamiento humano.
Necesidades de estima: son las necesidades relacionadas con la manera como el individuo se
ve y se evala. Comprenden la auto percepcin, la auto confianza, la necesidad de aprobacin
social, de respeto, de estatus, de prestigio y de consideracin.

Autorrealizacin
Estima
Seguridad
Fisiolgicos
Seguridad
Fisiolgicas

Alimento
Reposo
Abrigo
sexo

Proteccin
Contra:
Peligro
Dolor
Incertidum
bre
Desempleo
R b

Seguridad
Necesidades
del ego:
Fisiolgicas
Sociales
Orgullo
Autor
respeto
Interaccin
Progreso
Aceptacin
Confianza
Afecto
Necesidades
Amistad
De estatus.
Comprensi
Reconocimi
n
ento.
Considerac
Aprecio
in
Admiracin

Autorrealizacin
Auto desarrollo.
Autosatisfaccin

Necesidades humanas totales

Fuente: Chiavenato 4. Edic. pag. 524

Incluyen tambin el deseo de fuerza y de adecuacin, de confianza frente al mundo, independencia

y autonoma. La satisfaccin de las necesidades de estima conduce a sentimientos de
autoconfianza, de valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustracin puede producir
sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo, que, a su vez, conducen al
desnimo o a actividades compensatorias.
5.

Necesidades de autorrealizacin: son las necesidades humanas ms elevadas, y estn en la

cima de la jerarqua. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de
autodesarrollarse continuamente. Esa tendencia generalmente se expresa a travs del impulso
de la persona a ser ms de lo que es y de llegar a ser todo lo que puede ser.

Esas necesidades toman formas y expresiones que varan enormemente de persona a persona. Su

intensidad o manifestacin tambin es muy variada, debido a las diferencias individuales.

La teora de la jerarqua de necesidades, de Maslow, presupone los siguientes aspectos:
1.

slo cuando un nivel inferior de necesidades est satisfecho o es debidamente atendido, surge en el
comportamiento el nivel inmediatamente ms elevado. En otros trminos, cuando se satisface una
necesidad del nivel ms bajo, deja de ser motivadora del comportamiento, lo cual permite que un
nivel ms elevado sea atendido;
1. no todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirmide. Algunas personas gracias a
circunstancias de la vida llegan a preocuparse fuertemente por las necesidades de
autorrealizacin; otras se estancan en las necesidades de estima; otras en las necesidades sociales,
mientras que muchas otras se quedan preocupadas exclusivamente por las necesidades de
seguridad y las fisiolgicas, sin que consigan satisfacerlas por completo;
3. cuando las necesidades ms bajas estn razonablemente satisfechas, las necesidades localizadas
en los niveles ms elevados comienzan a dominar el comportamiento. Sin embargo, cuando no se
satisface alguna necesidad del nivel ms bajo, sta vuelve a predominar en el comportamiento,
generando tensin en el organismo. La necesidad ms importante o ms apremiante monopoliza al
individuo y tiende, de manera automtica, a organizar la movilizacin de las diversas facultades del
organismo para atenderla;
4. cada persona posee siempre ms de una motivacin. Todos los niveles actan conjuntamente en el
organismo, pero las necesidades ms elevadas predominan sobre las ms bajas, si stas han sido
suficientemente satisfechas o atendidas. Toda necesidad est ntimamente relacionada con el estado de
satisfaccin o de insatisfaccin de otras necesidades. Su efecto sobre el organismo es siempre global y
de conjunto, nunca aislado;
5.
cualquier comportamiento motivado es como un canal por el cual muchas necesidades
fundamentales pueden ser expresadas o satisfechas conjuntamente;
1.

cualquier frustracin o posibilidad de frustracin de la satisfaccin de ciertas necesidades se

considera como una amenaza psicolgica. Estas amenazas producen las reacciones generales de
emergencia en el comportamiento humano.

Individuo
Individuo

114 Estmulos
Estmulos
Comportamiento

Necesidades

Comportamiento

Individuales

La motivacin del individuo.

Fuente: Chiavenato 4ta. Edic. pag. 525

Relatividad de las teoras de la motivacin

Dentro de la teora del comportamiento podemos encontrar las principales teora de la motivacin:
a) Teora de Maslow
Segn Maslow, las personas estn dominadas por los impulsos de sus necesidades insatisfechas,
que orientan y determinan su comportamiento. Existe una jerarqua de las necesidades humanas,
una escala de prioridad de estas necesidades, que va desde las necesidades fisiolgicas, de
seguridad y sociales hasta las de estima y autorrealizacin. En el fondo, contribuye con una
psicologa de la personalidad de los subordinados, con base en el de la motivacin humana,
haciendo nfasis slo en las necesidades internas del hombre, considerar la situacin en la que
acta.

b) Teora de McGregor
McGregor admite que existe un conflicto bsico entre las necesidades de los individuos y de la
organizacin: ninguna de las partes puede ser plenamente satisfecha. Sin administrador debe
orientar sus esfuerzos en ese sentido. Propone una tipologa de estilos de administracin. En
primer trmino, la teora X, que corresponde a la de que el hombre es una criatura indolente y que
huye de la responsabilidad, de donde necesidad de organizar todo su trabajo y controlarlo
estrechamente, como lo haca la clsica y, en segundo lugar la teora Y, que corresponde a la
suposicin de que el una criatura que tiene motivaciones y necesidades que debe satisfacer. De
all la necesidad de conocer la motivacin humana como un medio para obtener eficiencia en el
trabajo. La Y es el estilo ms adecuado en todas las situaciones y genera un clima de trabajo
favorable v estimula, por s mismo, la alta productividad, el autocontrol y la creatividad. La
McGregor (el hombre renueva sus propias necesidades) es normativa y aporta una di interesante
de una filosofa de la organizacin, basada en el humanismo y en el intento de las necesidades
individuales y organizacionales. Propone una administracin participativa o consultiva, en la cual
los individuos participan o son consultados en las decisiones que deben con respecto a ellos.
32
Algunos autores han hecho seas crticas a la teora Y de McGregor.
c) Teora de Herzberg
Herzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo, enfatizando que el horno faber se
caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento
humano:
factores ambientales o higinicos, como son: las condiciones de trabajo, el tipo de supervisin, las
polticas administrativas, el estatus y el prestigio, las relaciones interpersonales, el dinero y la
seguridad personal. Cualquier cambio o mejora en esos factores disminuir la insatisfaccin, pero
no aumentar la satisfaccin;
factores motivacionales o defuncin, como son: el reconocimiento, el trabajo estimulante, la mayor
responsabilidad, el crecimiento y desarrollo personal. Cualquier cambio o mejoramiento en estos
factores puede motivar a un mejor desempeo. En consecuencia, la insatisfaccin tiene una mayor
posibilidad de surgir a partir de los elementos intrnsecos a la misma funcin o tarea que el
individuo est ejecutando. Para Herzberg, la estrategia de desarrollo organizacional ms adecuada
es la reorganizacin que l denomina enriquecimiento de tareas , la cual consiste, bsicamente,
en aumentar la responsabilidad del cargo adicionando tareas gradualmente ms complejas y
retadoras.
La crtica que generalmente se hace a la teora de Herzberg reside en la dificultad de

reorganizacin de los cargos frente a los aspectos tecnolgicos y culturales involucrados. Si, de un
lado, es difcil reorganizar las tareas de ciertos funcionarios (un celador, por ejemplo, o un operador
de una mquina), tambin lo es reorganizar toda la empresa cada vez que cambia la funcin de
algn empleado. Herzberg concede poca importancia al estilo de administracin y lo clasifica como
factor higinico, lo cual tambin ha sido blanco de severas crticas. Es una teora interesante para
los casos de reorganizacin que tengan como objetivo el aumento de la productividad, y en la que
no haya necesidad de valorar la situacin global.
Las teoras de la motivacin expuestas por Maslow y Herzberg son muy relativas. Algunas
investigaciones recientes presentan resultados que ponen en duda su validez. La contribucin de las
teoras de la motivacin para la TGA puede resumirse as:
a) los individuos pueden verse como poseedores de necesidades o motivos generalizados. Estas
necesidades pueden ser distribuidas en una jerarqua que va de las necesidades fisiolgicas y
de seguridad a las necesidades de autorrealizacin;
b) estas necesidades y motivos pueden entenderse como una influencia directa sobre el
comportamiento;
c) el comportamiento se explica, entonces, a partir de una necesidad o motivo sobre el cual se
basa;
d) existe un conflicto bsico entre las necesidades de los individuos y los objetivos de las
organizaciones;
e) este conflicto se resuelve no mediante tcnicas de relaciones humanas, sino mediante cambios
en la estructura organizacional;
la mejor forma de organizacin es aquella que busca optimizar la satisfaccin de las
necesidades individuales y organizacionales a travs de los siguientes medios: estmulo a la
formacin de grupos de trabajo estables y de la participacin de los trabajadores en la toma de
decisiones; buena comunicacin y supervisin clara; estructuras no burocrticas que funcionan
ms por la fijacin de objetivos que a travs de la jerarqua de autoridad.
Sin embargo, algunas crticas a las teoras de la motivacin permanecen aun sin respuesta
convincente:
a) cmo validar la existencia de necesidades humanas? Son reales o slo construcciones de
los psiclogos? Cmo establecer cules son? Son universales o su expresin es contingente
frente a las circunstancias?;
b) hasta qu punto es legtimo usar las necesidades como variable independiente? Explican
realmente el comportamiento? Existe una contradiccin bsica entre ellas y la perspectiva
sociolgica?;
c) si las necesidades existen, por qu deben ser satisfechas dentro de las organizaciones
industriales? Por qu no pueden ser satisfechas fuera del trabajo?

Profunda influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administracin

Las ciencias del comportamiento marcan, a travs de la teora del comportamiento, la ms profunda
influencia sobre la administracin, al introducir nuevos conceptos sobre el hombre y sus motivaciones o

sobre la organizacin y sus objetivos. La teora de las organizaciones necesita siempre de un modelo de
hombre para explicar mejor y para justificar sus principales conceptos. En consecuencia, tres aspectos
son importantes en la teora del comportamiento:
a) las organizaciones surgen cuando los objetivos por alcanzar son demasiado complejos para un
solo individuo. La secuencia de eventos necesaria para que la organizacin alcance estos
objetivos puede dividirse en unidades administrativas;
b) los individuos son, ellos mismos, organizaciones complejas. Generan actividad y energa para
una organizacin si sta representa alguna ventaja para ellos, la cual puede ser entendida como
la satisfaccin de sus necesidades personales;
c) existe una variedad de conceptos, de necesidades, listas, argumentos y concepciones diferentes
acerca del grado de profundidad en que las necesidades se manifiestan. Los individuos buscan
satisfacer sus necesidades y estn profundamente influidos tanto por el contexto organizacional,
como por el contenido o el contexto del cargo que ocupan.
Los behavioristas prefieren hacer cambios organizacionales (ya sea en la estructura, en las tareas o en
los procesos) para obtener un mejoramiento en el comportamiento humano y organizacional. Para ellos,
hay un potencial enorme en las organizaciones que puede enfocarse directamente hacia el
comportamiento, sin alterar las actitudes o la personalidad. Es posible controlar la estructura de
reconocimientos y recompensas (principalmente el tipo de comportamiento que da resultados positivos),
los estmulos o seales presentados al individuo para provocar su reaccin, el reglamento que gobierna
su actuacin y la percepcin exacta de lo que es bien visto en la organizacin a travs de tcticas como
el camino ms corto para los altos puestos o el nfasis sobre la estabilidad o el cambio, el volumen o la
calidad. Este inmenso potencial de cambio del comportamiento puede utilizarse sin necesidad de retirar
cantidades de recursos o de tiempo de la actividad productiva, sin violar la intimidad y sin que haya
discontinuidad entre lo que se dice permitir y lo que realmente se permite. El diseo y la administracin
de la estructura de la organizacin son la llave de todo. El comportamiento evocado por instrumentos
tales como los reglamentos, las descripciones de funciones, la estructura de recompensa y las lneas de
comunicacin se refuerza constantemente, y se hace parte de las expectativas normales de los
empleados. Es posible planear tareas y determinar roles para el individuo promedio (suponiendo un
determinado nivel de entrenamiento y experiencia) ms que esperar que el ser humano tenga cualidades
sobrehumanas para desempear un rol imposible.
ESTILOS DE ADMINISTRACIN
La teora del comportamiento busca demostrar la variedad de estilos de administracin a disposicin del
administrador. La administracin de las organizaciones en general (y de las empresas en particular) est
fuertemente condicionada por los estilos los administradores dirigen, dentro de ellas, el comportamiento
de las personas.
A su vez los estilos de administracin dependen, sustancialmente, de las convicciones los que
administradores tienen con respecto al comportamiento humano dentro de la organizacin. Estas
convicciones moldean no slo la manera de conducir las personas, la forma como se divide el trabajo y
se planean y organizan las actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo
con ciertas teoras administrativas, fundamentadas, cada una de ellas, en ciertas convicciones sobre la
manera como se comportan las personas dentro de las organizaciones.

TEORIA X - Y
McGregor, uno de los ms famosos behavioristas de la administracin, se preocup por comparar dos
estilos antagnicos de administrar: por un lado, un estilo basado en la teora tradicional,
excesivamente mecanicista y pragmtica (a la que dio nombre de teora X) y por otro, un estilo
basado en las concepciones modernas fren al comportamiento humano (a la que denomin teora Y).
a) Teora X
Es la concepcin tradicional de la administracin y se basa en convicciones errneas e incorrectas sobre
el comportamiento humano, como, por ejemplo:

el hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el mnimo posible a
cambio de recompensas salriales o materiales;

al hombre le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigida sentirse
seguro en esa dependencia;

el hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se oponen, general, a

los objetivos de la organizacin;

su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende asumir
riesgos que lo pongan en peligro;

su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y la autodisciplina: necesita ser dirigido,

controlado por la administracin.

En funcin de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana, la teora X refleja un

estilo de administracin duro, rgido y autocrtico que, considera a las personas como meros
recursos o medios de produccin limitndose a hacer que stas trabajen dentro de ciertos
esquemas y estndares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta slo los
objetivos de la organizacin. La administracin, segn la teora X, se caracteriza por siguientes
aspectos:

la administracin es responsable por la organizacin de los recursos de la empresa (dinero,

materiales, equipos y personas), teniendo como meta exclusiva la consecucin de sus objetivos
econmicos;

la administracin es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar

sus acciones y modificar su comportamiento para atender las necesidades de la empresa;

sin esta intervencin activa por parte de la direccin, las personas seran totalmente pasivas en
relacin con las necesidades de la empresa, o ms an, se resistiran a ellas. Por tanto, las
personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas: sus
actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en funcin de los objetivos y necesidades de
la empresa;

como las personas son, en primer lugar, motivadas por incentivos econmicos (salarios), la
empresa debe utilizar la remuneracin como un medio de recompensa (para el buen trabajador,
o de castigo (para el empleado que no se dedique de lleno a la realizacin de su tarea).
La teora X representa el estilo de administracin definido por la administracin cientfica de Taylor, por la
teora clsica de Fayol y por la teora de la burocracia de Weber, en diferentes estadios de la teora

administrativa: la manipulacin de la iniciativa individual, la limitacin drstica de la creatividad del

individuo, la reduccin de la actividad profesional a travs del mtodo preestablecido y de la rutina de
trabajo. En otros trminos, la teora X lleva a que las personas hagan exactamente aquello que la
organizacin pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales.
Siempre que el administrador imponga arbitrariamente, y de arriba hacia abajo, un esquema de trabajo y
pase a controlar externamente el comportamiento de sus subordinados en el trabajo, est aplicando la
teora X. El hecho de imponer autocrtica o suavemente no establece diferencias segn Mc Gregor:
ambas son formas diferentes de aplicar la teora X. En este sentido, la teora de las relaciones humanas,
en su carcter demaggico y manipulador, tambin es una forma suave, blanda y engaosa de aplicar la
teora X.
b) Teora Y
Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del comportamiento. La teora
Y se basa en ideas y premisas actuales, sin pre conceptos con respecto a la naturaleza humana, como:

el hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de condiciones

controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y de recompensa
(cuando es voluntariamente desempeado) o una fuente de castigo (cuando es evitado siempre
que sea posible, por las personas). El esfuerzo fsico o mental que requiere u trabajo es tan
natural como jugar o descansar;

las personas no son, por su naturaleza intrnseca, pasivas o resistentes a las necesidades d la
empresa: esta actitud se origina en su experiencia profesional negativa en otras empresas

las personas tienen motivacin bsica, potencial de desarrollo, estndares de comportamiento

adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El hombre debe poner autodireccin y
el autocontrol al servicio de los objetivos que le son confiados por la empresa. El control externo
y la amenaza de castigo, no son los nicos medios para obtener la dedicacin y el esfuerzo
necesarios para alcanzar los objetivos empresariales;

el hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no slo a aceptar responsabilidad si no

tambin a buscarla. La evasin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la preocupacin
exagerada por la seguridad personal son generalmente consecuencias de la experiencia
insatisfactoria de cada uno y no una caracterstica humana inherente a todas las personas. El
comportamiento no es causa: es efecto de alguna experiencia negativa en alguna empresa;

la capacidad de un alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin de problema

empresariales est ampliamente, y no escasamente, distribuida entre las personas. de ciertas
condiciones de la vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre se utilizan de
manera parcial.

En funcin de esas concepciones y premisas con respecto a la naturaleza humana, la teora Y desarrolla
un estilo de administracin muy abierto y dinmic 9 extremadamente democrtico, a travs del cual
administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, impulsar
el crecimien4 individual y proporcionar orientacin referente a los objetivos. La administracin segn la
teora Y, se caracteriza por los siguientes aspectos:

la motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y dirigir el

comportamiento hacia los objetivos de la empresa, son factores que esta presentes en las
personas. No son creados por la administracin, cuya responsabilidad consiste en proporcionar

condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen, por s mismas, tales factores;

la tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos

operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, dirigida do
sus propios esfuerzos en direccin a los objetivos de la empresa.

La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo democrtico, basado en valores

humanos y sociales. Mientras que la teora X propone una administracin a travs de controles externos
impuestos al individuo, la teora
Y plantea una administracin por objetivos, que realza la iniciativa individual. Estas dos teoras se
oponen entre si.
En el fondo, la teora X se fundamenta en una serie de suposiciones errneas acerca del
comportamiento humano y pregona un estilo de administracin en el que la fiscalizacin y el rgido
control externo (representado por una variedad de medios que garantizan el cumplimiento del horario de
trabajo, la exacta ejecucin de las tareas a travs de los mtodos o de las rutinas y procedimientos
operativos, la evaluacin de los resultados del trabajo, las reglas y reglamentos y las consecuentes
medidas disciplinarias por su no obediencia, etc.) constituyen mecanismos para neutralizar la
desconfianza de la empresa hacia las personas que en ella trabajan, ya que, por su naturaleza, las
personas son indolentes, perezosas, huyen de la responsabilidad y nicamente trabajan cuando reciben
una recompensa econmica (el salario) por ello. Si el estmulo salarial no llega, el trabajo no sale. Dentro
de esa perspectiva, para vencer la pereza y la indolencia humanas, el salario debe ser utilizado como
recompensa (el salario debe ser mayor a medida que el resultado del trabajo sea mayor) o como castigo
(el salario debe ser menor a medida que el resultado del trabajo sea menor). No obstante, el salario es el
nico estmulo vlido para la teora X, pues prevalece siempre el ambiente de desconfianza, de vigilancia
y de control, y no se ofrece a las personas ninguna posibilidad de iniciativa propia o de escogencia. en
cuanto a la manera de trabajar o de realizar las tareas. En oposicin a la teora X McGregor propone la
teora Y, segn la cual, administrar es bsicamente el proceso de crear oportunidades y de liberar
potencialidades con miras al autodesarrollo de las personas. Segn la teora Y, las condiciones
impuestas por la teora X en estos ltimos cincuenta aos limitaron a las personas a realizar tareas super
especializadas y manipuladas, y las ataron a empleos limitados y mecanizados por los mtodos y
procesos de trabajo rgidos y mecanicistas, que no utilizan todas las capacidades de las personas ni
estimulan la iniciativa y la aceptacin de responsabilidades, antes por el contrario, desarrollan la
pasividad y eliminan todo el significado psicolgico del trabajo.
As, durante el largo periodo de predominio de la teora X, las personas se acostumbraron a ser dirigidas,
controladas y manipuladas por la empresa y a encontrar fuera del trabajo las satisfacciones para sus
necesidades personales y de autorrealizacin.
Segn McGregor, la teora Y se aplica generalmente en las empresas a travs de un estilo de direccin
basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las cuales se destacan las siguientes:
a) descentralizacin de las decisiones y delegacin de responsabilidades: a fin de permitir un
mayor grado de libertad para que las personas dirijan ellas mismas sus tareas, asuman los
desafos derivados de ellas y satisfagan sus necesidades de autorrealizacin;
b) ampliacin del cargo para un mayor significado del trabajo: en lugar de la super especializacin
y la reduccin de tareas, la teora Y condujo a la ampliacin del cargo atravs de su
reorganizacin y extensin de las actividades, para que las personas puedan conocer el
significado de aquello que hacen, y, principalmente, puedan tener una idea de la contribucin

de su trabajo personal en las operaciones de la empresa como un todo;

c) participacin en las altas decisiones y administracin consultiva: si las personas pueden tener
alguna participacin en las decisiones ms importantes, que las afectan directa indirectamente,
se comprometern con el alcance de los objetivos empresariales. La administracin consultiva
consiste en la concesin de oportunidades para que se consulte las opiniones y puntos de vista
de los empleados respecto de las decisiones que sers tomadas a nivel institucional de la
empresa;
d) autoevaluacin del desempeo: los programas tradicionales de evaluacin del desempleo en
los cuales los jefes miden el desempeo de los subordinados como si fuese un producto que se
est inspeccionando a lo largo de una lnea de montaje, deben ser sustituidos por programas de
autoevaluacin del desempeo, en los que la participacin de los propios empleados
involucrados es de capital importancia. Lo esencial es lograr que las personas sean impulsadas
a planear y evaluar su propia contribucin a los objetivos
e) empresariales y a asumir mayores responsabilidades.

La teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas actividadesmedio, hacia los objetivos o finalidades de la organizacin. El enfoque basado en el proceso y la
preocupacin mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en los
resultados y objetivos alcanzados (fines). La preocupacin acerca de cmo administrar pas a ser la
preocupacin de por qu o para qu administrar. El nfasis en hacer correctamente el trabajo (the
best way de Taylor) para alcanzar la eficiencia pas al nfasis en hacer el trabajo ms relevante para los
objetivos de la organizacin, con el fin de lograr eficacia. El trabajo pas de ser un fin en s mismo, a ser
un medio para obtener resultados. Esa profunda reformulacin representa otra especie de revolucin
copernicana dentro de la administracin: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo
administrativo. Esto debido a que tanto las personas como la organizacin probablemente estn ms
preocupadas por trabajar que por producir resultados.
Administracin por objetivos:

es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin;

a travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios;

establece objetivos (resultados) por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos,

dimensionando las respectivas contribuciones (metas);

sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo (control), procediendo a las correcciones

que sean necesarias.

En el fondo, la APO busca integrar los objetivos de lucro y desarrollo de la empresa con los objetivos
individuales de los ejecutivos que estn comprometidos con su ejecucin. Ms an, el desarrollo de la
empresa debe ser llevado a cabo paralelamente con el desarrollo de sus gerentes y de todo el personal
involucrado.

ORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo

administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de

la teora neoclsica. Su aparicin es reciente:
1
en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz
por primera vez.
La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo
fuertes presiones. Desde la intervencin keynesiana durante la depresin que sigui a la crisis de 1929,
el capitalismo sufri sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se lleg a
creer que las decisiones nacionales no podan depender de la accin de los empresarios. El empresario
de la dcada de 1950 estaba ms consciente de la prdida de sus mrgenes de ganancias y de la
necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y
dispersos. La presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por
presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que
los dirigentes de las empresas interpretaban como rebelda la apata de los gerentes para producir los
resultados esperados. Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se
cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue
entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin,
descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad
y mayor flexibilidad en los controles.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de
reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de
evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa
trajo como consecuencia una distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no
son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e
inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos
entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por
resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la
descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual
escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de
cada divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que
fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.

CARACTERSTICAS DE LA APO
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo
basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu
negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la
empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales
o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la
empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin
identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. Se logran
objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesin de
esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organizacin. As, el desempeo esperado de
un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa;
sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio. El administrador
tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas

de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de

conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar
sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es
un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. En la APO, los gerentes principales y
subordinados de una organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas
principales de responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados esperados de cada uno,
utilizando esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y para verificar la contribucin
de cada uno de sus miembros. La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su
superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en
funcin de los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar los estndares de desempeo
bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el resultado final, el desempeo del gerente
puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados
esperados.
En resumen, la APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1. establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;
2. establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin;
3. interrelacin de los objetivos departamentales;
4. elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medicin y el
control;
5. continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes;
6. participacin activa de la direccin;
7. apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.
Veamos por separado cada una de estas caractersticas de la APO.

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos: tanto el
ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. Esta
participacin, no obstante, vara mucho segn el sistema adoptado. En la mayor parte de los casos, el
superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo.
La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde
puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con
relativa autonoma en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin

Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia.
Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin
embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo,
deber alcanzar. Con frecuencia, los sistemas de la APO definen objetivos cuantificables (numricos)
y con tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos de staff La
mayora de los sistemas acepta de cuatro a ocho objetivos para cada posicin especfica aunque, en

muchos casos, pueden existir hasta diez objetivos.

3. interrelacin de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no
todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. Ese encadenamiento es casi automtico,
e involucra objetivos comerciales con objetivos de produccin, por ejemplo, objetivos de un nivel con
objetivos de niveles superiores e inferiores.

4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior (o slo el ejecutivo,
que posteriormente obtiene la aprobacin de su superior) elaboran los planes tcticos adecuados para
alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para
alcanzar los objetivos de cada departamento. A continuacin, los planes tcticos se descomponen y
detallan mejor en planes operacionales, como veremos ms adelante.
En todos esos planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace
necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si un objetivo no
puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. De la misma manera, si un objetivo no puede ser
controlado, al alcanzarlo no se podr evaluarlo. La medida y el control son los dos factores que causan
mayores dificultades en la implantacin de 1aAPO, pues si no se puede medir el resultado es mejor
olvidar el asunto.
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes
Prcticamente, todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del
progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el
tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente. Generalmente
existe un ciclo tpico de la APO que contiene las siguientes etapas:
a) a partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeacin estratgica se establecen los
objetivos por departamento para el primer ao, en una reunin entre el ejecutivo (gerente del
departamento) y su superior;
b) el ejecutivo (en otra reunin con su superior) elabora su plan tctico que le permita alcanzar los
objetivos fijados por departamento;
c) el ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales necesarios
para la implementacin del plan tctico del departamento;
d) los resultados de la ejecucin de los planes se evalan y comparan continuamente con los
objetivos fijados;
e) en funcin de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar los planes o a
modificar los objetivos establecidos;
1) en el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento para el segundo ao, en una
reunin entre el ejecutivo y su superior, tomando como base los resultados del primer ao;
g) se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente.

6. Participacin activa de la direccin

Existe una gran participacin del superior. La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al
superior que al subordinado. En algunos casos, el superior establece los objetivos, los vende, los mide,
y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que
una administracin por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La implantacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. El
enfoque del tipo hgalo usted mismo no es aconsejable en la APO, pues sta exige coordinacin e
integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff

DETERMINACIN DE OBJETIVOS
La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de
una organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal,
de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en consonancia con las metas
generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo es un
enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado. Un objetivo debe ser
cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado,
una frase; es un conjunto de nmeros. En la medida en que sea posible, nmeros. Casi la totalidad de
los objetivos se cuantifica. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado
medible, complejo, importante y compatible con los dems resultados.
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:
a) la expresin objetivo de la empresa es realmente impropia. La empresa es algo inanimado y,
en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de una empresa
representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo;
b) los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. Los objetivos de la empresa
pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el lder, o pueden tener bases
ms amplias y representar los intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los
empleados, de los clientes, o del pblico en general;
c) los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades
personales. Esas necesidades, a su vez, constan de objetivos y metas personales, que pueden
ser declarados u ocultos;
d) los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la
empresa, aunque no deben estar en conflicto; el desafo de la gerencia moderna es conseguir
hacerlos compatibles.

Estas consideraciones deben recordarse siempre para acompaar el anlisis de los objetivos. La
importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes aspectos:

a) los objetivos proporcionan a la organizacin una directriz precisa orientada hacia una finalidad
comn;
b) convidan al trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias egocntricas de
grupos existentes en la organizacin;
c) sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar
errores debidos a omisiones;
d) aumentan las posibilidades de previsin del futuro. Una organizacin debe dirigir su destino, en
vez de someterse a las fatalidades o al azar;
e) muchas veces los recursos son escasos o estn mal situados. Los objetivos ayudan a orientar y
a prever su distribucin con criterio.
La administracin por objetivos implica una tcnica sistemtica de gerencia. Se hace mucho nfasis
en la planeacin y en el control. En este sistema de fijacin de objetivos se presentan caractersticas
estructurales y comporta mentales.
Las caractersticas estructurales son:
los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. Los de largo plazo, en general, son
establecidos por los dirigentes de mayor rango;
los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades;
los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos
niveles y reas de la organizacin.

Las caractersticas comporta mentales son:

se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas, es
decir, stos preparan sus propias metas y se hacen responsables por ellas;
se hace nfasis en el auto anlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en
relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas;
las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la auto correccin en el
desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.

EVALUACIN CRTICA DE LA APO

La APO no es una frmula mgica, sino un medio de desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para
conocer con razonable probabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un
proceso poltico (definicin poltica de los propsitos que animan la organizacin), un proceso de
planeacin (planeacin organizacional, planeacin estratgica y planeacin tctica) y un proceso de
direccin (que incluye la supervisin de nivel medio y la ejecucin), es muy comn que uno o ms de
esos tres procesos no funcionen bien. All comienzan a presentarse problemas con la APO.
1. Los diez pecados capitales de la APO
Humble asegura que existe diez maneras seguras de fracasar con la AP0:

a) no lograr la participacin de la alta gerencia;

b) decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas;
c) adoptar la APO dentro de una manera acelerada;
d) fijar solamente objetivos cuantificables;
e) simplificar al extremo todos los procedimientos;
O

aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente;

g) delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior;

h) concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo;
i)

inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams cmo est
andando;

j)

ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la
empresa.

2. Crticas de Levinson
Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms profundas, emocionales y
motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posicin parecida a la de un conejillo de
laboratorio, frente a slo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o si no, simplemente
pasa hambre.
Levinson cree bastante sensata la intencin de la APO en:
a) aclarar las funciones de un cargo y medir el desempeo con relacin a las propias metas del
funcionario;
b) hacer que tanto el superior como el subordinado examinen los mismos aspectos, al evaluar el
desempeo del segundo;
c) intentar que haya acuerdo mutuo en cuanto a las obligaciones del subordinado.

Segn Levinson, el proceso ideal de la APO debe desarrollarse en cinco etapas:

a) discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones hecha por el
propio subordinado;
b) fijacin de metas de desempeo a corto plazo;
c) entrevistas con el superior para analizar el progreso alcanzado hasta cierto momento;
d) establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso;

e) anlisis entre superior y subordinado, al final de determinado plazo, para evaluar los resultados
de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
Lo ideal es que ese proceso est acompaado por contactos ms frecuentes, incluso diarios, y est
separado del anlisis salarial. En este sentido, los principales aspectos crticos de la APO son:
a) la descripcin de funciones es esencialmente esttica: se compone de una serie de afirmaciones y difcilmente identifica los objetivos de trabajo. Cuando ms, caracteriza objetivos que
representan una pequea fraccin del trabajo;
b) el preestablecimiento de metas y de tareas permite hacer poco nfasis en las partes que
quedan a criterio del funcionario;
c) la descripcin de funciones se limita a aquello que el propio funcionario ejecuta en su trabajo,
sin considerar la interdependencia con los otros cargos. Cuanto ms dependa la eficiencia de
un trabajador de lo que hacen otras personas, menos se le puede responsabilizar de los
resultados de sus esfuerzos;
d) la evaluacin del desempeo pretende orientar al subordinado y debera, por tanto, considerar
las condiciones generales en que estn trabajando el superior y el subordinado, como tambin
informar acerca de la adaptacin del subordinado al sistema;
e) la fijacin y evaluacin de los objetivos se hace durante un periodo demasiado corto, como para
que haya interacciones adecuadas entre los diferentes niveles de la organizacin. No hay
mucha oportunidad para que los colegas de trabajo establezcan conjuntamente sus objetivos:
tanto la asignacin de objetivos como la evaluacin del desempeo, contribuyen muy poco a la
creacin de un espritu de grupo y de un autocontrol ms eficiente.

En conclusin, Levinson afirma que la administracin por objetivos y los procesos de evaluacin
del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo,
por estar basados en una psicologa de la recompensa y el castigo, que intensifica la presin ejercida
sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una seleccin de objetivos muy limitada. Tales
procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo que incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas personales de
los funcionarios. Estas prcticas exigen que haya en las organizaciones elevados patrones ticos y alto
grado de responsabilidad personal.

3. Crticas de Ladi
Lodi se refiere a los riesgos de la APO y a las ventajas o amenazas de los objetivos. Aunque la APO sea
un mtodo probado, capaz de obtener resultados por encima de los que en general son alcanzados por
empresas que no formulan sus propias metas ni buscan motivar a sus gerentes y directores, Lodi
recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para
recibir el mtodo y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrn surgir diversos
inconvenientes:
a) irritacin, hostilidad y prdida del cliente, pues un gerente presionado y tenso transfiere al
cliente la presin que recibe de la organizacin para que produzca ms;

b) crisis personales: el gerente que est desubicado y que no ajust sus metas personales a los
objetivos de la organizacin, tiene que enfrentar una doble batalla: consigo mismo y con los
objetivos;
c) oportunismo y desprecio por los medios: el gerente puede ser llevado a despreciar las
actividades de apoyo (contabilidad, personal, administracin, etc.) para concentrarse
exclusivamente en sus objetivos;
d) individualismo y falta de colaboracin: es el caso de slvese quien pueda, muy comn cuando
31
los objetivos no se aplican de manera equilibrada
e) generalmente, la APO implica una centralizacin de las metas y una cierta descentralizacin de
la ejecucin. Existe el peligro de que todo pueda deshacerse por el temperamento irascible y
32
voluntarioso de un presidente ,
1) el continuo desempeo en funcin de los resultados a corto plazo produce oportunismo y
desprecio por los dems medios de trabajo. La planeacin del trabajo es una de las tareas que
ms se lesionan con tal proceder. El liderazgo basado en principios tambin puede degenerar
en presin por las utilidades;

g) el nfasis en los resultados a corto plazo lleva a los gerentes a pensar que los resultados
menos tangibles y los de largo plazo son problemas de la alta direccin y no suyos;
h) puede presentarse falta de colaboracin entre departamentos. Cada ejecutivo de alto nivel, en
esas unidades, es llevado a creer que lo que interesa son los resultados de su rea y que l no
es corresponsable por la colaboracin mutua. Esa creencia en el trabajo aislado es perjudicial
para la organizacin moderna, pues la tarea organizacional es fruto de la interdependencia de
los diferentes departamentos;
i)

La APO puede llevar al gerente a concentrarse exclusivamente en aquellos resultados a corto

plazo que permitan su promocin, dejando de lado los resultados a largo plazo, pues stos
traern recompensas slo a su sucesor.

Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos
a largo plazo y a corto plazo. La planeacin a largo plazo presenta diversas ventajas educativas para la
gerencia: permite una mejor comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor
conciencia de los cambios econmicos y sociales, la anticipacin de cambios en las reas que los
requieren, y un incremento en la velocidad de la informacin relevante para un rpido control e
implementacin de las decisiones futuras. Sin embargo, los gerentes tienden a despreciar los objetivos
estratgicos en aras de los resultados espectaculares a corto plazo, porque perciben que el sistema de
compensacin premia el desempeo espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera
contribucin a los resultados futuros de la empresa.

4. Otras criticas
Existen otras crticas de la APO, a saber:
a) los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los
intereses de la empresa;

b) no se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la implementacin es

incompleta o se efecta fuera de tiempo;
c) cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el
proyecto;
d) en general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar peridicamente el
plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones econmicas y los cambios en las
tendencias sociales.

Algunos beneficios de la APO

Algunos problemas de la APO

Claridad en los objetivos

Coercin sobre los subordinados

Perfeccionamiento de la planeacin

Aprobacin por objetivos

incompatibles

Estndares claros para el control

. Exceso de papeleo

Aumento de la motivacin

nfasis en resultados ms fcilmente

Evaluacin ms objetiva

cuantificables que sobre los ms

importantes

Incremento de la moral

Seguimiento rgido de objetivos

que bien podra desecharse

Costos y beneficios de la APO.

Debe considerarse, sin embargo, que todas las crticas expuestas son resultado de los abusos y de la
mala interpretacin de la APO. Su aplicacin a la ligera y sin la debida preparacin, tanto de las polticas
como del personal, puede conducir a resultados desastrosos. Pero, en buenas manos y, dependiendo
del tipo de organizacin, la APO puede llevar a la empresa a una eficiencia sin precedentes.
Administracin creativa
No existe en la administracin un sustituto adecuado para el pensamiento constructivo, para imaginacin
y para la creacin y puesta en prctica de ideas.
La mente creativa visualiza nuevas combinaciones, en su afan de progreso. La vitalidad de una empresa
se deriva de la habilidad de sus gerentes para crear y aplicar ideas. Un buen gerente debe ser capaz de
pensar creativamente. Debe buscar constantemente nuevas combinaciones, mejores metas y mtodos
mejorados para alcanzar sus objetivos. Debe mantenerse alerta, para reconocer sus problemas y para
encontrar soluciones a ellos.
Las ideas se derivan de la realidad, que precede a la innovacin. Las ideas abren el camino para una
accin administrativa brillante, en muchos casos la decisin ms efectiva representa un nuevo y diferente
enfoque a un problema.
Debe contarse con un ambiente de trabajo que conduzca y fomente la creacin de ideas y la innovacin.
Pero esta atmsfera favorable no puede crearse de la noche a la maana, n importa lo bien dispuesto
que se encuentren los gerentes.
Toma tiempo, esfuerzo de concentracin, fe en la importancia de las ideas y la conviccin de que pueden
crearse mejoras y mejores objetivos administrativos, as como los medios para utilizarlos.

Teora Z .
Los norteamericanos siempre se han preocupada ms por los avances cientficos, tcnicos, lgicos y le
da un trato menor a la parte humana. No existe fondos suficientes que ayudan a comprender mejor como
se debe tratar y organizar a los individuos en el trabajo, precisamente lo que hay que aprender
estudiando a los japoneses.
La primer leccin de la Teora Z, es la confianza por extrao que parezca, la productividad y la confianza
van de la mano.
Por ms que se destinen fondos para ayuda cientfica, poltica monetaria, investigacin y desarrollo, la
solucin llegara cuando aprendamos a dirigir a las personas juntas en forma eficiente. En productividad
no se obtiene incremento por ms esfuerzo o empeo de los trabajadores en su tarea, por que la
productividad es un problema de organizacin social administrativa.
La otra leccin importante que la Teora Z se toma de la prctica japonesa y el estilo norteamericano, lo
traduce como sutileza.
Tambin afirma que las relaciones humanas son siempre complejas y volubles

TABLA . Comparacin entre la administracin de Estados Unidos y Japn.

ADMINISTRACION JAPONESA

ADMINISTRACION AMERICANA

Planeacin
1
2
3
4

orientacin a largo plazo

toma de decisin colectiva mediante
consenso
muchas personas intervienen en la
preparacin y toma de decisiones.
La decisin fluye desde abajo hasta arriba
y luego regresa.

1
2
3

5
5

La toma de decisiones requiere mucho

tiempo. La implantacin de la decisin es
rpida.
6

7
8

Las personas comparten el poder de

decisin y la responsabilidad.
Ambigedad del objetivo individual.
Las decisiones operacionales son
estratgicas.

Organizacin

7
8

Principalmente orientacin a corto plazo.

Toma de decisin individual.
Pocas personas intervienen en tomar y
vender la decisin a personas con valores
divergentes.
Las decisiones se inician en la cima y
fluyen hacia los niveles ms bajos de la
organizacin.
La toma de decisiones es rpida. Implantar
la decisin lleva mucho tiempo y requiere
un compromiso, con frecuencia da por
resultado decisiones subptimas.
El poder y responsabilidad por las
decisiones recae en los individuos
designados.
Claridad de los objetivos individuales
Las decisiones operacionales son tcticas.

1
2
3
4

Responsabilidad colectiva y colaboracin.

Ambigedad en la responsabilidad de las
decisiones.
Estructura organizacional informal,
igualitaria.
Bien conocida la estructura y filosofa de la
organizacin comn; espritu competitivo
hacia oras empresas.
Cambio organizacional mediante procesos
de cambio haciendo hincapi en el
consenso; empleo de agentes internos de
cambio.

1
2
3
4

Responsabilidad individual
Claridad y especificidad en la
responsabilidad de la decisin
Estructura organizacional burocrtica y
formal
Carencia de una cultura comn a las
organizaciones; identificacin con la
profesin ms que con la compaa
Cambio organizacional mediante el cambio
de objetivos; confrontacin; empleo
frecuente de agentes externos de cambio.

Integracin personal
1

2
3
4

5
6
7
8
9
10
11

12

Contratacin de personas jvenes

recin graduadas; es difcil cualquier
movilidad de personas entre compaas.
Lenta promocin entre niveles.
Lealtad hacia la compaa.
Muy infrecuentes evaluaciones del
desempeo para empleados nuevos
(jvenes).
Evaluacin del desempeo a largo plazo.
Recompensa por desempeo a largo
plazo.
Recompensa por el desempeo de grupo
y corporativo.
Recompensa por logros en grupos
Promociones basadas en criterios
mltiples
Entrenamiento y desarrollo considerados
como inversin a largo plazo.
Amplios cambios para carreras dentro de
la compaa. Exposicin a varias
funciones empresariales.
Es comn el empleo de por vida

Contratacin de personal que acaba de

graduarse y de otras compaas; cambios
frecuentes entre compaas.

Rpido progreso muy deseado y

demandado.
Profesionalismo.
Frecuentes evaluaciones del desempeo
en los empleados nuevos
Evaluacin de resultados a corto plazo.
Recompensa por resultado a corto plazo.
Diferencias sustanciales en incrementos
de pagos.
Recompensa por logros individuales
Promocin basada principalmente en el
desempeo individual.
Entrenamiento y desarrollo se toman con
reservas por que el empleado puede
cambiarse a otra organizacin.
Con frecuencia estrechas oportunidades
de hacer carrera dentro de la compaa;
experiencia en funciones empresariales
especializadas.
Prevalencia de inseguridad en el empleo

3
4
5
6
7
8
9
10

11

12

Direccin
1
2
3
4
5
6
7

El lder como facilitador social es parte del

grupo
Estilo paternalista.
Los valores comunes facilitan la
cooperacin
Evitar la confrontacin puede llevar a
ambigedades. Hincapi en la armona
Confluencia de la vida de trabajo y la
privada
Comunicaciones de abajo hacia arriba
Hincapi en las comunicaciones cara a
cara

1
2
3

4
5
6
7

Control

El lder al tomar decisiones dirige al grupo

Estilo directivo, fuerte, firme y
determinado.
A menudo valores divergentes; el
individualismo puede obstaculizar la
cooperacin
Se valora la claridad; confrontacin cara a
cara
Separacin entre la vida de trabajo y la
privada.
Comunicaciones principalmente de arriba
hacia abajo
Hincapi en las comunicaciones escritas

1
2
3
4

Control por compaeros

El control se centra en el desempeo del
grupo
Salvar la cara
Uso extenso de crculos de control de
calidad

1
2
3
4

Control por supervisores

El control se centra en el desempeo
individual
Sealar la culpa
Uso limitado de crculos de control de
calidad

Es preocupante la disminucin del ndice de crecimiento en productividad en Estados unidos, por eso,
los administradores de este pas buscan cada vez ms encontrar respuestas en la administracin
Japonesa a esa crisis de productividad. En el estudio previo se consideraron dos caractersticas de la
administracin japonesa: El empleo de por vida y la toma de decisiones basada en el consenso. Pero
hay otras caractersticas que distinguen a la administracin japonesa de la estadounidense: ella se
resume en la tabla. Se debe hacer una advertencia respecto a la interpretacin de esta tabla. Es obvio
que todas las empresas estadounidenses se administran de la misma forma en que se ilustra; lo mismo
es valido para los enfoques administrativos japoneses. Tambin se debe admitir que se han hecho muy
pocos estudios sobre el tema y la mayora de la literatura existente es de carcter descriptivo. Por tanto,
los enfoques administrativos contrastantes son sugeridos y necesitan fundamentarse en investigaciones
adicionales.
En la teora Z, como ouchi la ha llamado, prcticas administrativas japonesas seleccionadas se adaptan
al ambiente de Estados Unidos y las ponen en prctica compaas como la IBM, la Hewlett-Packard y la
Dayon-hudson. Una de las caractersticas de las organizaciones de tipo Z es el hincapi en las
habilidades interpersonales necesarias para la interaccin de grupo. A pesar de que el centro es la toma
de decisin del grupo, la responsabilidad es individual(lo que es muy diferente a la prctica japonesa que
destaca la responsabilidad colectiva).Tambin se subrayan las relaciones informales y democrticas
basadas en la confianza. Sin embargo, la estructura jerrquica pertenece intacta como lo ilustra la IBM,
donde no solo los objetivos sino tambin la autoridad, reglas y disciplina guan la conducta corporativa.
La administracin participativa facilita el libre flujo de informacin necesaria para alcanzar el consenso.
La planeacin formal y los objetivos son importantes, pero las medidas numricas no se destacan lo
suficiente. En cambio, una filosofa y valores corporativos guan las acciones administrativas. Del mismo
modo, a las personas se les considera como seres humanos y no simplemente como factores de la
produccin. Adems, las compaas del tipo Z no aplican mucho a la prctica japonesa de escasas
evaluaciones del desempeo y promociones. En suma, estas compaas aplican selectivamente algunas
prcticas japonesas pero las adaptan al ambiente prevaleciente en Estados Unidos.

CONCLUSIN

Conocer los principios tericos de la administracin no significa en lo absoluto que han de convertirse en
camisas de fuerza para los administradores, el objetivo es brindar a los administradores pilares sobre los
que se ha sostenido y se sostiene la ciencia de la administracin a lo largo del tiempo.
Esta propuesta pretende aportar algo a la concepcin de una Teora General de la Administracin ms
all de una posicin local, intentando lograr una generalizacin de todo lo conocido a travs de los
mltiples enfoques del fenmeno administrativo.