"Planeamiento y Control Financiero"
Javier Vergara M.
javiervm@[Link]
Temario
Denicin
de
la
estrategia
nanciera
Evaluacin
externa
e
interna
El
presupuesto
econmico
y
nanciero
Anlisis
de
desviaciones
Control
de
la
estrategia
nanciera
Balance
score
card
Valor
econmico
agregado
(EVA)
Crecimiento
y
rentabilidad
Gobierno
corporaBvo
Porque
este
curso?
Porque
este
curso?
SISTEMAS
DE
CONTROL
DE
GESTION
Sistemas
de
control
de
gesBn
ObjeBvos
de
un
sistema
de
control
y
gesBn
Evaluacin
nanciera
Ayudar
a
la
toma
de
decisiones
Evaluacin
de
desempeo
Control
y
alinear
objeBvos
Cumplimiento
regulatorio
Administracin
de
costos
Sistemas
de
control
de
gesBn
Sistemas
de
control
de
gesBn
Reportes
Internos:
Ayuda
para
la
toma
de
decisiones
Entregar
informacin
para
determinar
la
rentabilidad
de
productos
y
servicios,
adems
de
permiBr
la
determinacin
de
precios
para
dichos
productos
y
servicios
Entregar
informacin
para
la
determinacin
de
ineciencias
Entregar
herramientas
para
la
medicin
de
desempeo
y
la
respecBva
compensacin
de
empleados
Ayudan
a
interpretar
y/o
explicar
los
sistemas
contables
y
tributarios
Sistemas
de
control
de
gesBn
Reportes
externos:
Reportes
regulatorios
Los
sistemas
contables
mas
uBlizados
son
IFRS
y
US
GAAP
Sistemas
tributarios
Generalmente,
compaas
contratan
auditoras
externas
para
validar
reportes
La
informacin
es
preparada
en
base
a
reglas
comunes
para
todas
las
compaas.
Sistemas
de
control
de
gesBn
Diferencia
entre
reportes
internos
y
externos:
Externos:
Incluye
principalmente
informacin
nanciera
Informacin
es
auditable
por
terceros
y
cumple
con
principios/reglas
estndares
Consistente
en
el
Bempo
Internos:
Incluye
informacin
nanciera,
operacional,
de
clientes/proveedores,
etc
Informacin
no
vericable
Mayor
grado
de
subjeBvidad
10
Sistemas
de
control
de
gesBn
CaractersBcas
que
debe
tener
la
informacin.
ExacBtud:
el
nivel
de
exacBtud
de
la
informacin
depender
la
la
razn
de
su
necesidad.
Completa:
toda
la
informacin
necesaria
para
la
toma
de
decisiones,
pero
no
debe
ser
excesiva.
Costo/benecio:
el
valor
de
la
informacin
debe
ser
inferior
al
costo
de
producirla.
Entendible:
uso
del
lenguaje
tcnico.
Relevante:
la
informacin
debe
ser
relevante
en
relacin
a
su
propsito.
Autoridad:
la
informacin
debe
ser
creble
y
provenir
de
fuentes
conables.
Tiempo:
la
informacin
debe
ser
entregada
a
Bempo
para
la
toma
de
decisiones.
Fcil
de
usar:
la
informacin
debe
cumplir
con
las
necesidades
de
sus
usuarios.
11
Sistemas
de
control
de
gesBn
La
informacin
puede
ser
uBlizada
para
nes
estratgicos
u
operacionales:
Caracters)cas
de
la
informacin
Nivel
estratgico
Nivel
Opera)vo
Fuente
Histrica
y
proyecciones
Histrica
Oportunidad
No
tan
relevante,
ya
que
decisiones
son
tomas
en
un
perodo
mas
largo
de
Bempo
Inmediata,
dado
que
la
toma
de
decisiones
es
diaria
ExacBtud
Muchos
supuestos
y
nmeros
gruesos
ObjeBva
y
exacta
Amplia
y
variada
Enfocada
en
la
decisin
que
hay
que
tomar
Muy
resumida
Detallada
Amplitud
Detalle
12
Sistemas
de
control
de
gesBn
Responsabilidades
del
equipo:
Gerente
de
nanzas
(CFO):
supervisa
todas
las
funciones
nancieras
y
contables
de
la
compaa,
incluyendo:
Tesorera
Control
de
gesBn
y
presupuesto
Impuestos
Relacin
con
auditores
externos
y
entes
reguladores
Contralora:
en
algunas
compaas
es
una
responsabilidad
del
CFO
y
es
la
supervisin
de
los
aspectos
contables
y
auditora
interna
Contralora:
responsable
de
la
auditora
interna
y
contabilidad
En
las
nuevas
estructuras
de
gobiernos
corporaBvos,
la
contralora
depende
directamente
del
directorio,
dado
que
dentro
de
sus
responsabilidades
esta
el
control
de
las
otras
reas
de
la
compaa,
incluyendo
la
gerencia
general
13
Sistemas
de
control
de
gesBn
Segregacin
de
funciones:
ejecucin
v/s
control
y
compensacin
14
Ejercicio
Ud
es
contratado
en
una
empresa
de
supermercados
para
disear
un
nuevo
sistema
de
control
de
gesBn
interno.
Ud
nunca
ha
trabajado
en
esta
industria
y
se
va
a
juntar
con
el
presidente
de
la
compaa.
Que
preguntas
necesita
hacer
al
presidente
para
poder
disear
el
nuevo
sistema?
15
ESTADOS
FINANCIEROS
Reportes
Externos
Principales
estados
nancieros
Revisin
de
principales
Estados
Financieros
Balance
General:
Muestra
una
fotograia
de
la
empresa
respecBva
en
un
determinado
momento
(recordar
primera
clase
y
orden
respecBvo).
Muestra
los
acBvos
y
pasivos
de
la
compaa
Estado
de
Resultados:
Muestra
lo
que
se
hizo,
lo
que
pas
para
obtener
el
resultado
del
ejercicio
de
un
periodo
en
parBcular
Estado
de
Flujos
de
EfecBvo
(Enfoque
en
Directo):
Entrega
la
informacin
sobre
el
cambio
en
el
efecBvo
contable
y
equivalentes.
17
Balance
Pasivos Circulantes
Total Activos
Total Pasivos
Activo Circulante
Pasivos Largo Plazo
Activo Fijo
Patrimonio
Activo Intangibles
18
Balance
Porcin variable del capital de trabajo
Financiamiento
Corto plazo
Total
Activos
Financiamiento de
largo plazo
Porcin fija del capital de trabajo
Activos Fijos
Tiempo
19
Estados
de
resultado
y
EBITDA
Ernings
before
interest,
taxes,
depreciaBon
and
amorBzaBon
(resultado
antes
de
intereses,
impuestos,
depreciacin
y
amorBzacin)
Representa
el
ujo
de
caja
operacional
del
negocio
No
est
inuenciado
por:
Deuda
/
estructura
de
capital
Cargos
que
no
son
ujos
Permite
comparar
situacin
entre
disBntas
empresas
Problemas:
Necesidades
de
caja
por
capital
de
trabajo
o
inversiones
Intereses
e
impuestos
siempre
deben
ser
pagados
Ignora
el
costo
de
usar
los
acBvos
jos
(depreciacin)
e
intangibles
(amorBzacin)
20
Estado
de
resultados
Costo de Ventas/Directos
Resultado Bruto
Gastos de Administracin y
Ventas
Ventas
Depreciacin
Intereses
Impuestos
Utilidad del Ejercicio
21
EBITDA
Resultado Operacio
Estado
de
ujos
efecBvos
Este
estado
nanciero
sirve
para
entender
los
cambios
en
la
caja
de
la
empresa
durante
el
perodo.
Este
estado
se
compone
de:
Flujo
de
Caja
de
Operaciones:
Muestra
las
fuentes
y
usos
de
fondos
provenientes
de
las
operaciones
de
la
empresa.
Las
principales
diferencias
con
el
EERR
vienen
de:
Depreciacin/AmorBzaciones/Desfase
en
el
Bempo
entre
ventas/compras
y
ujos
de
caja
Flujo
de
Caja
de
AcBvidades
de
Inversin:
Fuentes:
emisin
de
capital
y
deuda
Usos:
pago
de
deuda
y
dividendos
Flujo
de
Caja
de
AcBvidades
de
Financiamiento
Fuentes:
venta
de
acBvos/inversiones
Usos:
compra
de
acBvos/inversiones
22
Razones
nancieras
Se
uBlizan
para:
IdenBcar
reas
de
la
compaa
que
requieren
mas
anlisis
Analizar
evoluciones
histricas
Evaluar
los
mrgenes
de
la
compaa
Viabilidad
nanciera
de
la
compaa
Hacer
comparaciones
con
otras
compaas
Principales
foco
de
los
raBos:
Crecimiento
UBlidad
Eciencia
Cobertura
Liquidez
AtracBvo
del
negocio
23
Razones
nancieras
24
Ejercicio
Calcular
las
siguientes
razones
nancieras
para
el
2012
y
2013
de
Soprole:
ROA
ROE
Margen
EBITDA
Crecimiento
de
ventas
Das
cuentas
por
comprar
Das
cuentas
por
pagar
25
Ejercicio
26
Ejercicio
27
Ejercicio
28
PRESUPUESTO
Presupuesto
Principales
objeBvos:
Herramienta
de
administracin
Herramienta
de
control
Los
presupuestos
sirven
para:
Planicar
a
todas
las
reas
de
una
compaa
por
un
perodo
de
Bempo
determinado
Generar
una
buena
coordinacin
de
todas
las
reas
para
el
buen
funcionamiento
de
la
compaa
como
un
todo
PermiBr
la
evaluacin
de
las
reas,
y
aplicar
medidas
de
correccin
Para
maBvar
30
Presupuesto
Existen
cuatro
etapas
en
un
proceso
de
presupuesto:
Preparacin
(realizada
por
las
unidades
operaBvas)
Aprobacin
(realzada
por
el
directorio)
Implementacin
(realizada
por
las
unidades
operaBvas)
Monitoreo
Dos
formas
de
preparacin
del
presupuesto:
Bokom-up
Top-down
Dos
perspecBvas
Presupuesto
de
corto
plazo
Presupuesto
de
largo
plazo
31
Presupuesto
El
plan
de
negocios/presupuesto
representa
la
estrategia
de
la
compaa
reejndose
en
los
futuros
balances
y
estados
de
resultados,
incluyendo
Ingresos
Tendencias
de
la
industria
y
el
mercado
Los
ciclos
del
negocio
de
la
industria
y
de
la
compaa
Erosin
de
precios
Adquisiciones
y
desinversiones
Gastos
operaBvos
32
Presupuesto
Nivel
de
EBIT
(ingresos
antes
de
gastos
nancieros
e
impuestos)
Necesidades
de
capital
de
trabajo
Es
razonable
en
relacin
al
plan
de
crecimiento
Inversiones
en
capital
(Capex)
Necesidades
de
inversin
El
plan
de
inversiones
es
consistente
con
el
crecimiento
de
ingresos
33
Presupuesto
Tipos
de
presupuesto:
Corto
plazo
operacional
Largo
Plazo
estratgico
Caja
34
Presupuesto
Principales
ventajas:
Permite
la
coordinacin
de
las
disBntas
reas
de
la
compaa
(ventas,
produccin,
markeBng,
etc)
Desarrollar
programas
rentables
de
ventas
y
produccin
Control
de
gastos
Denicin
de
las
necesidades
de
nanciamiento
(deuda
y
capital)
as
como
las
inversiones
necesarias
Planicacin
de
nuevas
contrataciones
de
empleados
35
Presupuesto
Principales
desventajas:
Consumen
mucho
Bempo
Agregan
poco
valor
Son
desarrollados
y
actualizados
con
baja
frecuencia
Se
basan
en
supuestos
no
respaldados
Se
consBtuyen
en
una
barrera
para
el
cambio
Son
inconsistentes
Fortalecen
el
control
verBcal
y
jerrquico
Promueven
comportamientos
perversos
Genera
competencia
entre
disBntas
reas
y
no
incenBva
la
entrega
de
informacin
36
ADMINISTRACIN
DE
COSTOS
Administracin
de
costos
Para
la
toma
de
decisiones
se
requiere
esBmar
los
costos
Es
fundamental
determinar
como
se
miden
los
costos
38
Administracin
de
costos
Aspectos
relevantes
de
los
costos:
Evolucin
de
corto
plazo
vrsus
largo
plazo
Rango
relevante
Costos
directos
(pueden
ser
asociados
en
forma
no
arbitraria
a
un
objeto)
Costos
indirectos
(no
pueden
ser
asociados)
39
Administracin
de
costos
Denicin
de
costos
IdenBcacin
y
Comportamiento
Clasicacin
Naturaleza
Propsito
40
Comportamiento
Administracin
de
costos
1. Denicin
de
costo:
Costo
histrico:
valor
original
pagado
Unidad
de
costo:
unidad
de
produccin
a
la
cual
pueden
ser
asignados
costos
Ejemplos:
Compaa
elctrica:
megawaks-hora
Minera
de
plata:
onzas
de
plata
Centro
de
costo:
unidad
responsable
de
la
produccin
(lo
veremos
en
mas
detalle
en
prximo
captulo)
41
Administracin
de
costos
Naturaleza
de
los
costos:
Materiales
Mano
de
obra
Gastos
42
Administracin
de
costos
Propsito
de
los
costos:
Costos
directos
v/s
costos
indirectos
Costo
de
un
bien:
costos
directos
mas
la
asignacin
de
costos
indirectos
Los
costos
indirectos
son
tambin
llamados
overhead
Los
costos
indirectos
son
asignados
en
forma
arbitraria,
sin
embargo
hay
varios
mtodos:
Distribucin
basado
en
productos
Distribucin
basado
en
clientes
Distribucin
basados
en
divisiones/reas
de
la
compaa
43
Administracin
de
costos
Propsito
de
los
Costos:
Costos
directos
v/s
costos
indirectos
Directos:
Materiales:
se
pueden
dividir
en
materias
primas,
componentes,
consumibles,
materiales
de
mantencin
Laborales
Gastos:
tales
como
arriendos,
uBliBes,,
etc
Indirectos:
Materiales
indirectos
Laborales
indirectos
Gastos
indirectos
Gastos
de
administracin
y
venta
44
Administracin
de
costos
Ejemplo:
Costos
directos
v/s
costos
indirectos
45
Administracin
de
costos
Ejemplo:
Costos
directos
v/s
costos
indirectos
46
Administracin
de
costos
Comportamiento
de
los
Costos
Evolucin
de
los
costos
respecto
de
los
volmenes
producidos:
Variables
Fijos
Mixtos
En
etapas
47
Administracin
de
costos
Comportamiento
de
los
Costos
Los
costos
jos
generalmente
muestran
saltos
cuando
se
sobrepasa
cierto
nmero
de
unidades
producidas
48
Administracin
de
costos
Comportamiento
de
los
Costos
Generalmente
los
costos
variables
no
crecen
en
forma
lineal
Por
lo
cual
se
hace
relevante
entender
los
costos
marginales
49
Administracin
de
costos
Costo
de
oportunidad:
es
el
benecio
que
se
obtendra
de
acciones
que
pueden
pero
que
no
van
a
ser
realizadas
El
costo
de
oportunidad
no
se
encuentra
reejado
en
la
contabilidad,
ya
que
no
han
sido
incurridos.
Ejemplos:
Gastos
nancieros
del
inventario
Exceso
de
capacidad
de
planta
Inventario
50
Administracin
de
costos
Algunos
conceptos
claves:
Margen
de
contribucin
(MC):
=
Ingresos
totales
-
costos
variables
Margen
bruto
(MB):
=
Ingresos
totales
-
costo
de
bienes
vendidos
Ingreso
operacional
(IO):
=
MC
-
costos
jos
Break-even:
nmero
de
unidades
cuando
IO
=
0
51
Administracin
de
costos
Break-even:
TR
-
TC
=
0
Ingreso
total
(TR)
=
Unidades
(Q)
x
Precio
Costo
total
(TC)
=
Costo
Fijo
mas
Costo
Variable
x
Q
52
Administracin
de
costos
Q P Cf + Cv Q = 0
P Cv
P
Cf
BreakEvenValor =
Rc
RatioContribucin =
Cf
Q=
P Cv
Ejemplo:
Una
compaa
vende
un
solo
producto,
con
un
costo
variable
de
$30
por
unidad,
un
costo
jo
de
$20.000
y
el
producto
puede
ser
vendido
a
$50
cul
es
el
nivel
mnimo
de
unidades
por
vender
para
no
tener
prdidas?
cul
es
el
nivel
mnimo
de
ventas
para
no
tener
prdidas?
53
Administracin
de
costos
Problemas
prcBcos:
Los
precios
y
los
costos
variables
por
unidad
no
necesariamente
cambian
con
el
volumen
Los
ingresos/costos
no
ocurren
en
el
mismo
momento
del
Bempo
Las
compaas
Benen
mlBples
productos,
lo
que
hace
diicil
la
asignacin
de
costos
jos
54
Administracin
de
costos
Estructura
de
costos
como
estrategia:
Razn
costos
variables
v/s
costos
jos
Implicancias:
guerra
de
precios
braek-even
outsourcing
Costos
hundidos
Decisiones
de
reemplazo
55
Ejercicio
1:
1. Clasicar
los
siguientes
costos
entre
directos
e
indirectos,
explicando
la
razn:
Salario
de
un
supervisor
de
calidad
Arriendo
de
los
terrenos
de
la
planta
Depreciacin
de
la
mquina
de
produccin
Costos
de
muestras
Seguros
de
la
planta
de
produccin
56
Ejercicio
2:
2. Una
compaa
aumenta
su
acBvidad
producBva
dentro
de
un
rango
relevante.
Seale
si
los
siguientes
factores,
aumentan,
disminuyen
o
se
manBenen:
Costo
variable
total
Costo
jo
total
Costo
variable
por
unidad
producBva
Costo
jo
por
unidad
producBva
57
Ejercicio
3:
3. Seale
que
grco
representa
las
siguientes
estructuras
de
costos:
Costo
variable
lineal
Costo
jo
Costos
semi-variables
Costo
jo
crece
en
etapas
58
Ejercicio
4:
4. Una
compaa
hotelera
Bene
4
centro
de
costos
(habitaciones,
restaurant,
mantenimiento
y
recepcin),
con
las
siguientes
caractersBcas:
Determinar
el
costo
total
por
centro
de
costo
59
ESTRUCTURA
CONTROL
DE
GESTIN
Control
de
gesBn
Las
compaas
se
dividen
en
subgrupos,
cada
uno
con
capacidad
de
toma
de
decisiones,
para
poder
evaluar
su
desempeo
Estas
divisiones
se
pueden
realizar
de
tres
formas:
Centro
de
costos
Centro
de
ingresos
Centro
de
inversin
61
Control
de
gesBn
Centro
de
costos:
Cada
unidad
Bene
la
capacidad
de
determinar
que
recursos
(humanos
y
isicos)
y
en
que
canBdad
va
a
uBlizar
para
cumplir
con
sus
objeBvos
Son
medidos
en
base
a
la
capacidad/eciencia
para
uBlizar
los
recursos
Dos
alternaBvas
de
medicin:
Cierto
nivel
de
produccin
uso
de
recursos
Cierto
budget
de
costos
nivel
de
produccin
62
Control
de
gesBn
Centro
de
ingresos:
Generalmente
est
compuesto
por
varios
centros
de
costos
Tiene
responsabilidad
en:
Mix
de
costos
Mix
de
producto
Precio
de
venta
/
calidad
del
producto
Los
centros
de
ingresos
son
medidos
versus
el
presupuesto
Desaos:
Precios
de
transferencia
entre
disBntos
centros
de
ingresos
de
la
compaa
Distribucin
de
los
overhead
de
la
compaa
63
Control
de
gesBn
Centro
de
inversin:
Es
un
nivel
superior
a
los
centro
de
ingresos,
dado
que
poseen
responsabilidad
sobre
las
inversiones
Generalmente
estn
compuestos
de
varios
centros
de
ingresos
Son
medidos
en
base
al
ROI
(return
on
investment)
ROI
=
UBlidad
neta
/
total
capital
inverBdos
64
Control
de
gesBn
Decisin
Medicin
de
resultados
Centro
de
costos
Input
mix
(mano
de
obra,
materiales,
etc)
Centro
de
ingresos
-
-
-
Centro
de
inversin
-
-
-
Input
mix
Mix
de
producto
Precio
de
venta
-
-
Se
u)liza
cuando
Para
minimizar
costo
dado
cierto
nivel
de
produccin
Cuando
administracin
central
pude
medir
produccin,
calidad
y
mix
de
Maximizar
nivel
de
produccin
dado
inputs
en
forma
conable.
presupuesto
lBma
lnea
(uBlidad)
lBma
lnea
v/s
presupuesto
Input
mix
Mix
de
producto
Precio
de
venta
-
ROI
Monto
de
inversin
por
unidad
Cuando
administracin
Bene
la
capacidad
para
seleccionar
el
raBo
pBmo
precio/calidad
y/o
el
mix
pBmo
Cuando
administracin
Bene
la
capacidad
implementar
oportunidades
de
inversin
65
BALANCE
SCORE-CARD
66
Balance
Score-card
67
MEDICIN
CONTROL
DE
GESTIN
68
Medicin
Las
principales
metodologas
de
medicin
de
resultados
y
desempeo
son
ROI
Ingresos
residuales
Valor
de
los
accionistas
EVA
69
Medicin:
ROI
Capital
inverBdo:
son
los
acBvos
que
se
poseen
para
generar
uBlidades.
Cada
unidad
es
medida
en
base
a
la
uBlidad
que
genera
y
el
capital/inversin
uBlizada
para
generar
dicha
uBlidad.
El
objeBvo
no
es
medir
cuanta
uBlidad
genera
cada
unidad
de
negocios,
sino
la
eciencia
de
cada
unidad
segn
el
capital
uBlizado
Formas
de
mejorar
el
ROI:
Disminucin
del
capital
inverBdo:
disminucin
de
inventarios/capital
de
capital
de
trabajo/
opBmizacin
de
uso
de
acBvos
jos/etc
Aumento
de
ventas
Racionalizacin
de
costos
70
Medicin:
ROI
Ventajas
del
ROI:
Enfoca
a
la
administracin
tanto
en
la
generacin
de
uBlidades
como
en
el
uso
de
los
recursos
de
inversin
(escasos)
Permite
la
evaluacin
comparaBva
de
varias
unidades
de
negocios
Desventajas/limitaciones
del
ROI:
Foco
de
corto
plazo
en
resultados
nancieros
(por
ejemplo
en
reducciones
de
costos/R&D/markeBng
que
pueden
tener
un
impacto
negaBvo
de
largo
plazo)
Fomenta
diferir
inversiones
necesarias
de
acBvos
jos
DesincenBva
la
inversin
que
genera
retornos
en
el
mediano/largo
plazo
71
Medicin:
Ingreso
Residual
Es
una
metodologa
que
soluciona
algunos
problemas
del
ROI
El
Ingreso
Residual
es
una
medicin
en
pesos
y
no
un
raBo.
El
cargo
nanciero
corresponde
a
la
tasa
de
retorno
exigida
por
la
compaa;
generalmente
se
uBliza
el
WACC
Sin
embargo,
algunas
compaas
uBlizan
disBntas
tasas
para
disBntas
unidades
de
negocios,
dado
el
riesgo
especco
de
cada
unidad
La
gran
ventaja
del
IR
es
que
incorpora
el
costo
nanciero
alternaBvo
de
la
compaa
La
principal
desventaja
del
IR
es
que
no
permite
la
comparacin
entre
diferentes
unidades
de
negocios
de
una
compaa
72
Medicin:
Ingreso
Residual
El
Weighted
Average
Cost
of
Capital
(WACC)
mide
el
costo
de
capital
de
la
compaa:
Es
el
costo
despus
de
impuesto
del
patrimonio
y
la
deuda
La
relacin
de
endeudamiento
73
Medicin:
capital
inverBdo
Para
uBlizar
las
metodologas
del
ROI
y
del
IR
se
debe
determinar
el
capital
inverBdo,
para
ello
hay
que
considerar:
Que
acBvos
incorporar:
Total
acBvos
Total
acBvos
producBvos
Total
acBvos
menos
pasivos
de
corto
plazo
Balances
a
n
de
ao
v/s
promedios
Distribucin
de
acBvos
generales
Valor
de
los
acBvos
(valor
de
mercado/contable/costo
original)
74
Medicin:
Valor
de
los
Accionistas
75
Medicin:
EVA
EVA:
economic
value
added
Es
una
medicin
del
valor
creado
en
un
perodo,
medido
como
la
diferencia
entre
el
retorno
generado
por
la
unidad
de
negocio
y
el
costo
de
capital
76
EVA:
NOPAT
NOPAT
(net
opera)ng
prot
aEer
tax)
(resultado
neto
despus
de
impuestos)
Ventas
-
Costo
de
ventas/produccin
Gastos
de
administracin
y
ventas
+/-
Otros
Ingresos/gastos
operacionales
Igual
EBITDA
-
Depreciacin
Igual
Resultado
operacional
-
Impuestos
Igual
NOPAT
Medicin:
EVA
Ventajas
del
EVA:
Considera
el
costo
de
oportunidad
Permite
la
evaluacin
comparaBva
de
varias
unidades
de
negocios
Metodologa
ms
simple
y
con
menor
nivel
de
supuestos
que
valor
de
los
accionistas
Desventajas/limitaciones
del
EVA:
Foco
de
corto
plazo
en
resultados
nancieros
No
permite
comparacin
con
presupuestos
No
es
Bl
para
compaas
en
plan
de
expansin
Dicultad
para
la
aplicacin
a
nivel
de
unidades
de
negocios
78
"Planeamiento y Control Financiero"
Javier Vergara M.
javiervm@[Link]
