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"Planeamiento y Control Financiero" Javier Vergara M. javiervm@gmail.com

"Planeamiento y Control Financiero"

Javier Vergara M. javiervm@gmail.com

Temario

Definición de la estrategia financiera Evaluación externa e interna El presupuesto económico y financiero Análisis de desviaciones Control de la estrategia financiera Balance score card Valor económico agregado (EVA) Crecimiento y rentabilidad Gobierno corporaBvo

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3

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SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION

Sistemas de control de gesBón

ObjeBvos de un sistema de control y gesBón Evaluación financiera Ayudar a la toma de decisiones Evaluación de desempeño Control y alinear objeBvos Cumplimiento regulatorio Administración de costos

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Sistemas de control de gesBón

Sistemas de control de gesBón 7

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Sistemas de control de gesBón

Reportes Internos:

Ayuda para la toma de decisiones

Entregar información para determinar la rentabilidad de productos y servicios, además de permiBr la determinación de precios para dichos productos y servicios

Entregar información para la determinación de ineficiencias

Entregar herramientas para la medición de desempeño y la respecBva compensación de empleados

Ayudan a interpretar y/o explicar los sistemas contables y tributarios

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Sistemas de control de gesBón

Reportes externos:

Reportes regulatorios

Los sistemas contables mas uBlizados son IFRS y US GAAP

Sistemas tributarios

Generalmente, compañías contratan “auditorías externas” para validar reportes

La información es preparada en base a “reglas” comunes para todas las compañías.

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Sistemas de control de gesBón

Diferencia entre reportes internos y externos:

Externos :

Incluye principalmente información financiera Información es auditable por terceros y cumple con principios/reglas estándares Consistente en el Bempo Internos :

Incluye información financiera, operacional, de clientes/proveedores, etc Información no verificable Mayor grado de subjeBvidad

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Sistemas de control de gesBón

CaracterísBcas que debe tener la información.

ExacBtud: el nivel de exacBtud de la información dependerá la la razón de su necesidad.

Completa: toda la información necesaria para la toma de decisiones, pero no debe ser excesiva.

Costo/beneficio: el valor de la información debe ser inferior al costo de producirla.

Entendible: uso del lenguaje técnico.

Relevante: la información debe ser relevante en relación a su propósito.

Autoridad: la información debe ser creíble y provenir de fuentes confiables.

Tiempo: la información debe ser entregada a Bempo para la toma de decisiones.

Fácil de usar: la información debe cumplir con las necesidades de sus usuarios.

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Sistemas de control de gesBón

La información puede ser uBlizada para fines estratégicos u operacionales:

Caracterís)cas de la información

Nivel estratégico

Nivel Opera)vo

Fuente

Histórica y proyecciones

Histórica

Oportunidad

No tan relevante, ya que decisiones son tomas en un período mas largo de Bempo

Inmediata, dado que la toma de decisiones es diaria

ExacBtud

Muchos supuestos y números gruesos

ObjeBva y exacta

Amplitud

Amplia y variada

Enfocada en la decisión que hay que tomar

Detalle

Muy resumida

Detallada

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Sistemas de control de gesBón

Responsabilidades del equipo:

Gerente de finanzas (CFO): supervisa todas las funciones financieras y contables de la compañía, incluyendo:

Tesorería

Control de gesBón y presupuesto

Impuestos

Relación con auditores externos y entes reguladores

Contraloría: en algunas compañías es una responsabilidad del CFO y es la supervisión de los aspectos contables y auditoría interna

Contraloría: responsable de la auditoría interna y contabilidad

En las nuevas estructuras de gobiernos corporaBvos, la contraloría depende directamente del directorio, dado que dentro de sus responsabilidades esta el control de las otras áreas de la compañía, incluyendo la gerencia general

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Sistemas de control de gesBón

Segregación de funciones: ejecución v/s control y compensación

Sistemas de control de gesBón Segregación de funciones: ejecución v/s control y compensación 14

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Ejercicio

Ud es contratado en una empresa de supermercados para diseñar un nuevo sistema de control de gesBón interno. Ud nunca ha trabajado en esta industria y se va a juntar con el presidente de la compañía.

Que preguntas necesita hacer al presidente para poder diseñar el nuevo sistema?

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ESTADOS FINANCIEROS “Reportes Externos”

Principales estados financieros

Revisión de principales Estados Financieros

Balance General:

Muestra una “fotograia” de la empresa respecBva en un determinado momento (recordar primera clase y orden respecBvo).

Muestra los acBvos y pasivos de la compañía

Estado de Resultados:

Muestra lo que se hizo, lo que pasó para obtener el resultado del ejercicio de un periodo en parBcular

Estado de Flujos de EfecBvo (Enfoque en Directo):

Entrega la información sobre el cambio en el efecBvo contable y equivalentes.

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Total Pasivos

Total Activos

Balance

Activo Circulante
Activo Circulante
Activo Fijo
Activo Fijo
Activo Intangibles
Activo Intangibles

Pasivos Circulantes

Pasivos Largo Plazo

Patrimonio

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Activos Balance Activo Circulante Activo Fijo Activo Intangibles Pasivos Circulantes Pasivos Largo Plazo Patrimonio 18
Activos Balance Activo Circulante Activo Fijo Activo Intangibles Pasivos Circulantes Pasivos Largo Plazo Patrimonio 18

Total

Activos

Balance

Financiamiento Corto plazo Financiamiento de largo plazo Porción variable del capital de trabajo Porción fija
Financiamiento
Corto plazo
Financiamiento de
largo plazo
Porción variable del capital de trabajo
Porción fija del capital de trabajo
Activos Fijos
Tiempo

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Estados de resultado y EBITDA

Ernings before interest, taxes, depreciaBon and amorBzaBon (resultado antes de intereses, impuestos, depreciación y amorBzación)

Representa el flujo de caja operacional del negocio

No está influenciado por:

Deuda / estructura de capital

Cargos que no son flujos

Permite comparar situación entre disBntas empresas

Problemas:

Necesidades de caja por capital de trabajo o inversiones

Intereses e impuestos siempre deben ser pagados

Ignora el costo de usar los acBvos fijos (depreciación) e intangibles (amorBzación)

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Estado de resultados

Costo de Ventas/Directos Gastos de Administración y Ventas Ventas Depreciación Intereses Impuestos Utilidad del
Costo de Ventas/Directos
Gastos de Administración y
Ventas
Ventas
Depreciación
Intereses
Impuestos
Utilidad del Ejercicio

Resultado Bruto

EBITDA

Resultado Operaci

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Estado de flujos efecBvos

Este estado financiero sirve para entender los cambios en la caja de la empresa durante el período.

Este estado se compone de:

Flujo de Caja de Operaciones:

Muestra las fuentes y usos de fondos provenientes de las operaciones de la empresa.

Las principales diferencias con el EERR vienen de: Depreciación/AmorBzaciones/Desfase en el Bempo entre ventas/compras y flujos de caja

Flujo de Caja de AcBvidades de Inversión:

Fuentes: emisión de capital y deuda

Usos: pago de deuda y dividendos

Flujo de Caja de AcBvidades de Financiamiento

Fuentes: venta de acBvos/inversiones

Usos: compra de acBvos/inversiones

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Razones financieras

Se uBlizan para:

IdenBficar áreas de la compañía que requieren mas análisis Analizar evoluciones históricas Evaluar los márgenes de la compañía Viabilidad financiera de la compañía Hacer comparaciones con otras compañías Principales foco de los raBos:

Crecimiento UBlidad Eficiencia Cobertura

Liquidez AtracBvo del negocio

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Razones financieras

Razones financieras 24
Razones financieras 24
Razones financieras 24
Razones financieras 24
Razones financieras 24
Razones financieras 24
Razones financieras 24
Razones financieras 24

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Ejercicio

Calcular las siguientes razones financieras para el 2012 y 2013 de Soprole:

ROA

ROE

– – Margen EBITDA Crecimiento de ventas Días cuentas por comprar Días cuentas por pagar

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Ejercicio

Ejercicio 26

26

Ejercicio

Ejercicio 27

27

Ejercicio

Ejercicio 28

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PRESUPUESTO

Presupuesto

Presupuesto •   Principales objeBvos: –   Herramienta de administración –   Herramienta de control •

Principales objeBvos:

Herramienta de administración

Herramienta de control

Los “presupuestos” sirven para:

Planificar a todas las áreas de una compañía por un período de Bempo determinado

Generar una buena coordinación de todas las áreas para el buen funcionamiento de la compañía como un todo

PermiBr la evaluación de las áreas, y aplicar medidas de corrección

Para maBvar

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Presupuesto

Existen cuatro etapas en un proceso de presupuesto:

Preparación (realizada por las unidades operaBvas) Aprobación (realzada por el directorio) Implementación (realizada por las unidades operaBvas) Monitoreo Dos formas de preparación del presupuesto:

Bokom-up Top-down Dos perspecBvas Presupuesto de corto plazo Presupuesto de largo plazo

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Presupuesto

El plan de negocios/presupuesto representa la estrategia de la compañía reflejándose en los futuros balances y estados de resultados, incluyendo

Ingresos

Tendencias de la industria y el mercado

Los ciclos del negocio de la industria y de la compañía

Erosión de precios

Adquisiciones y desinversiones

Gastos operaBvos

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Presupuesto

Nivel de EBIT (ingresos antes de gastos financieros e impuestos)

Necesidades de capital de trabajo Es razonable en relación al plan de crecimiento

Inversiones en capital (Capex) Necesidades de inversión El plan de inversiones es consistente con el crecimiento de ingresos

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Presupuesto

Tipos de presupuesto:

Corto plazo – operacional

Largo Plazo – estratégico

Caja

  Tipos de presupuesto: •   Corto plazo – operacional •   Largo Plazo – estratégico

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Presupuesto

Principales ventajas:

Permite la coordinación de las disBntas áreas de la compañía (ventas, producción, markeBng, etc)

Desarrollar programas rentables de ventas y producción

Control de gastos

Definición de las necesidades de financiamiento (deuda y capital) así como las inversiones necesarias

Planificación de nuevas contrataciones de empleados

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Presupuesto

Principales desventajas:

Consumen mucho Bempo Agregan poco valor Son desarrollados y actualizados con baja frecuencia Se basan en supuestos no respaldados Se consBtuyen en una barrera para el cambio Son inconsistentes Fortalecen el control verBcal y jerárquico Promueven comportamientos perversos Genera competencia entre disBntas áreas y no incenBva la entrega de información

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ADMINISTRACIÓN DE COSTOS

Administración de costos

Para la toma de decisiones se requiere esBmar los costos

Es fundamental determinar como se miden los costos

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Administración de costos

Aspectos relevantes de los costos:

Evolución de corto plazo vérsus largo plazo Rango relevante Costos directos (pueden ser asociados en forma no arbitraria a un objeto) Costos indirectos (no pueden ser asociados)

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Administración de costos

Definición de costos IdenBficación y Comportamiento Clasificación Naturaleza Propósito Comportamiento
Definición de costos
IdenBficación y
Comportamiento
Clasificación
Naturaleza
Propósito
Comportamiento

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Administración de costos

1. Definición de costo:

Costo histórico: valor original pagado

Unidad de costo: unidad de producción a la cual pueden ser asignados costos

Ejemplos:

Compañía eléctrica: megawaks -hora

Minera de plata: onzas de plata

Centro de costo: unidad responsable de la producción (lo veremos en mas detalle en próximo capítulo)

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Administración de costos

Naturaleza de los costos :

Materiales

Mano de obra

Gastos

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Administración de costos

Propósito de los costos : Costos directos v/s costos indirectos

Costo de un bien: costos directos mas la asignación de costos indirectos

Los costos indirectos son también llamados “overhead”

Los costos indirectos son asignados en forma arbitraria, sin embargo hay varios métodos:

Distribución basado en productos

Distribución basado en clientes

Distribución basados en divisiones/áreas de la compañía

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Administración de costos

Propósito de los Costos : Costos directos v/s costos indirectos Directos:

Materiales: se pueden dividir en materias primas, componentes, consumibles, materiales de mantención

Laborales

Gastos: tales como arriendos, uBliBes,, etc

Indirectos:

Materiales indirectos

Laborales indirectos

Gastos indirectos

Gastos de administración y venta

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Administración de costos

Ejemplo : Costos directos v/s costos indirectos

Administración de costos •   Ejemplo : Costos directos v/s costos indirectos 45

45

Administración de costos

Ejemplo : Costos directos v/s costos indirectos

Administración de costos •   Ejemplo : Costos directos v/s costos indirectos 46

46

Administración de costos

Comportamiento de los Costos

Evolución de los costos respecto de los volúmenes producidos:

de los costos respecto de los volúmenes producidos: –   Variables –   Fijos –  

Variables

Fijos

Mixtos

En etapas

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Administración de costos

Comportamiento de los Costos

Los costos fijos generalmente muestran “saltos” cuando se sobrepasa cierto número de unidades producidas

  Los costos fijos generalmente muestran “saltos” cuando se sobrepasa cierto número de unidades producidas 48

48

Administración de costos

Comportamiento de los Costos

Generalmente los costos variables no crecen en forma lineal Por lo cual se hace relevante entender los costos marginales

los costos variables no crecen en forma lineal •   Por lo cual se hace relevante

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Administración de costos

Costo de oportunidad: es el beneficio que se obtendría de acciones que pueden pero que no van a ser realizadas

El costo de oportunidad no se encuentra reflejado en la “contabilidad”, ya que no han sido incurridos.

Ejemplos:

Gastos financieros del inventario

Exceso de capacidad de planta

Inventario

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Administración de costos

Algunos conceptos claves:

Margen de contribución (MC):

= Ingresos totales - costos variables

Margen bruto (MB):

= Ingresos totales - costo de bienes vendidos Ingreso operacional (IO):

= MC - costos fijos

Break-even: número de unidades cuando IO = 0

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Administración de costos

Administración de costos •   Break-even: TR - TC = 0 Ingreso total (TR) = Unidades

Break-even: TR - TC = 0 Ingreso total (TR) = Unidades (Q) x Precio Costo total (TC) = Costo Fijo mas Costo Variable x Q

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Administración de costos

Q

Q

× P Cf + Cv × Q = 0

= Cf P Cv

Ra tio Co n tribu ción = P Cv

P

Brea kEven Valor = Cf Rc

Ejemplo:

Una compañía vende un solo producto, con un costo variable de $30 por unidad, un costo fijo de $20.000 y el producto puede ser vendido a $50

¿cuál es el nivel mínimo de unidades por vender para no tener pérdidas?

¿cuál es el nivel mínimo de ventas para no tener pérdidas?

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Administración de costos

Problemas prácBcos:

Los precios y los costos variables por unidad no necesariamente cambian con el volumen

Los ingresos/costos no ocurren en el mismo momento del Bempo

Las compañías Benen múlBples productos, lo que hace diicil la asignación de costos fijos

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Administración de costos

Estructura de costos como estrategia:

Razón costos variables v/s costos fijos Implicancias:

guerra de precios braek-even outsourcing Costos hundidos Decisiones de reemplazo

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Ejercicio 1:

1. Clasificar los siguientes costos entre directos e indirectos, explicando la razón:

Salario de un supervisor de calidad

Arriendo de los terrenos de la planta

Depreciación de la máquina de producción

Costos de muestras

Seguros de la planta de producción

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Ejercicio 2:

2. Una compañía aumenta su acBvidad producBva dentro de un rango relevante. Señale si los siguientes factores, aumentan, disminuyen o se manBenen:

Costo variable total

Costo fijo total

Costo variable por unidad producBva

Costo fijo por unidad producBva

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Ejercicio 3:

3. Señale que gráfico representa las siguientes estructuras de costos:

Costo variable lineal

Costo fijo

Costos semi -variables

Costo fijo crece en etapas

variable lineal – Costo fijo – Costos semi -variables –   Costo fijo crece en etapas

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Ejercicio 4:

4. Una compañía hotelera Bene 4 centro de costos (habitaciones, restaurant, mantenimiento y recepción), con las siguientes caracterísBcas:

mantenimiento y recepción), con las siguientes caracterísBcas: Determinar el costo total por centro de costo 59

Determinar el costo total por centro de costo

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ESTRUCTURA CONTROL DE GESTIÓN

Control de gesBón

Las compañías se dividen en subgrupos, cada uno con capacidad de toma de decisiones, para poder evaluar su desempeño

Estas divisiones se pueden realizar de tres formas:

Centro de costos

Centro de ingresos

Centro de inversión

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Control de gesBón

Centro de costos :

Cada unidad Bene la capacidad de determinar que recursos (humanos y isicos) y en que canBdad va a uBlizar para cumplir con sus objeBvos

Son medidos en base a la capacidad/eficiencia para uBlizar los recursos

Dos alternaBvas de medición:

Cierto nivel de producción ▶︎ uso de recursos

Cierto budget de costos ▶︎ nivel de producción

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Control de gesBón

Centro de ingresos :

Generalmente está compuesto por varios centros de costos Tiene responsabilidad en:

Mix de costos Mix de producto Precio de venta / calidad del producto Los centros de ingresos son medidos versus “el presupuesto” Desafios:

Precios de transferencia entre disBntos centros de ingresos de la compañía Distribución de los “overhead” de la compañía

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Control de gesBón

Centro de inversión :

Es un nivel superior a los “centro de ingresos”, dado que poseen responsabilidad sobre las inversiones

Generalmente están compuestos de varios centros de ingresos

Son medidos en base al ROI (return on investment)

ROI = UBlidad neta / total capital inverBdos

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Control de gesBón

 

Decisión

Medición de resultados

Se u)liza cuando

Centro de

Input mix (mano de obra, materiales, etc)

- Para minimizar costo dado cierto nivel de producción - Maximizar nivel de producción dado presupuesto

Cuando administración central pude medir producción, calidad y mix de inputs en forma confiable.

costos

 

Input mix - Mix de producto Precio de venta

-

-

- ÚlBma línea (uBlidad) ÚlBma línea v/s presupuesto

-

Cuando administración Bene la capacidad para seleccionar el raBo ópBmo precio/calidad y/o el mix ópBmo

Centro de

ingresos

 

Input mix - Mix de producto Precio de venta - Monto de inversión por unidad

-

-

   

Centro de

Cuando administración Bene la capacidad implementar oportunidades de inversión

inversión

- ROI

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BALANCE SCORE-CARD

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Balance Score-card

Balance Score-card 67

67

MEDICIÓN CONTROL DE GESTIÓN

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Medición

Las principales metodologías de medición de resultados y desempeño son ROI Ingresos residuales Valor de los accionistas EVA

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Medición: ROI

Medición: ROI •   Capital inverBdo: son los acBvos que se poseen para generar uBlidades. •

Capital inverBdo: son los acBvos que se poseen para generar uBlidades.

Cada unidad es medida en base a la uBlidad que genera y el capital/inversión uBlizada para generar dicha uBlidad.

El objeBvo no es medir cuanta “uBlidad” genera cada unidad de negocios, sino la eficiencia de cada unidad según el capital uBlizado

Formas de mejorar el ROI:

Disminución del capital inverBdo: disminución de inventarios/capital de capital de trabajo/ opBmización de uso de acBvos fijos/etc

Aumento de ventas

Racionalización de costos

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Medición: ROI

Ventajas del ROI:

Enfoca a la administración tanto en la generación de uBlidades como en el uso de los recursos de inversión (escasos)

Permite la evaluación comparaBva de varias unidades de negocios

Desventajas/limitaciones del ROI:

Foco de corto plazo en resultados financieros (por ejemplo en reducciones de costos/R&D/markeBng que pueden tener un impacto negaBvo de largo plazo)

Fomenta diferir inversiones necesarias de acBvos fijos

DesincenBva la inversión que genera retornos en el mediano/largo plazo

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Medición: Ingreso Residual

Medición: Ingreso Residual •   Es una metodología que soluciona algunos problemas del ROI •  

Es una metodología que soluciona algunos problemas del ROI

El Ingreso Residual es una medición en “pesos” y no un raBo.

El cargo financiero corresponde a la tasa de retorno exigida por la compañía; generalmente se uBliza el WACC

Sin embargo, algunas compañías uBlizan disBntas tasas para disBntas unidades de negocios, dado el riesgo específico de cada unidad

La gran ventaja del IR es que incorpora el costo financiero alternaBvo de la compañía

La principal desventaja del IR es que no permite la comparación entre diferentes unidades de negocios de una compañía

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Medición: Ingreso Residual

El Weighted Average Cost of Capital (WACC) mide el costo de capital de la compañía:

Es el costo después de impuesto del patrimonio y la deuda La relación de endeudamiento

–   Es el costo después de impuesto del patrimonio y la deuda –   La

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–   Es el costo después de impuesto del patrimonio y la deuda –   La

Medición: capital inverBdo

Para uBlizar las metodologías del ROI y del IR se debe determinar el “capital inverBdo”, para ello hay que considerar:

Que acBvos incorporar:

Total acBvos

Total acBvos producBvos

Total acBvos menos pasivos de corto plazo

Balances a fin de año v/s promedios

Distribución de acBvos generales

Valor de los acBvos (valor de mercado/contable/costo original)

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Medición: Valor de los Accionistas

Medición: Valor de los Accionistas 75

75

Medición: EVA

EVA: economic value added

Es una medición del valor creado en un período, medido como la diferencia entre el retorno generado por la unidad de negocio y el costo de capital

en un período, medido como la diferencia entre el retorno generado por la unidad de negocio

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EVA: NOPAT

 

NOPAT (net opera)ng profit aEer tax) (resultado neto después de impuestos)

 

Ventas

-

Costo de ventas/producción

-

Gastos de administración y ventas

+/-

Otros Ingresos/gastos operacionales

Igual

EBITDA

-

Depreciación

Igual

Resultado operacional

-

Impuestos

Igual

NOPAT

Medición: EVA

Ventajas del EVA:

Considera el costo de oportunidad

Permite la evaluación comparaBva de varias unidades de negocios

Metodología más simple y con menor nivel de supuestos que “valor de los accionistas”

Desventajas/limitaciones del EVA:

Foco de corto plazo en resultados financieros

No permite comparación con presupuestos

No es úBl para compañías en plan de expansión

Dificultad para la aplicación a nivel de unidades de negocios

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"Planeamiento y Control Financiero" Javier Vergara M. javiervm@gmail.com

"Planeamiento y Control Financiero"

Javier Vergara M. javiervm@gmail.com