Introducción A La Administración 2013

FMIC
UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA
MISIN Y VISIN DE LA UMED

MISIN
La Misin de la UMED es ofrecer oportunidades de formacin
profesional a todas las clases sociales, en la modalidad educativa no
escolarizada, formando profesionistas que sean competentes y estn
comprometidos con el desarrollo socioeconmico del pas.
VISIN
Ser una institucin reconocida por su experiencia y calidad de su
modelo educativo abierto a distancia, teniendo presencia a nivel
nacional e internacional a travs de sus programas acadmicos
virtuales.
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
M. A. MARIO E. SOLRZANO ESTRADA
FMIC
Primera Edicin. 2013

Copyright 2013
Por Mario Enrique Solrzano Estrada
Cuernavaca, Morelos.
Los derechos de esta obra son propiedad de:
Fundacin Morelense de Investigacin y Cultura, S.C.
Privada Copa de Oro No. 28, Col. Santa Mara Ahuacatitln
62100 Cuernavaca, Morelos, Mxico.
Queda hecho el depsito que marca la Ley.
Derechos Reservados.
Impreso en Mxico.
FMIC
FUNDACIN MORELENSE DE
INVESTIGACIN Y CULTURA, S. C.
UNIVERSIDAD MEXICANA
DE EDUCACIN A DISTANCIA
GUA DE AUTOESTUDIO
M. A. MARIO ENRIQUE SOLRZANO ESTRADA

FMIC
NDICE
Pg.
I.
INTRODUCCIN....................................................................
II. INSTRUCCIONES DE MANEJO............................................
III. OBJETIVO GENERAL.............................................................
11
IV. CONTENIDO TEMTICO.......................................................
13
UNIDAD I
LA ADMINISTRACIN.......................................
17
UNIDAD II
LA EMPRESA....................
39
UNIDAD III
LA PLANEACIN................................
68
UNIDAD IV
LA ORGANIZACIN.........................................
90
UNIDAD V
LA DIRECCIN.......
100
UNIDAD VI
EL CONTROL..........
108
FMIC
V.
GLOSARIO............................................................................
122
VI. BIBLIOGRAFA ..........................................................
133
VII. ACTIVIDADES DE APLICACIN...........................................
135
FMIC
7
I. INTRODUCCIN
La Universidad Mexicana de Educacin a Distancia, tiene como materia
del Tronco Comn de las Licenciaturas la asignatura de Introduccin a
la Administracin.
Este programa acadmico representa una introduccin al estudio de la
Administracin.
Introduccin a la Administracin como materia del plan de estudios,
requiere la adaptacin a la realidad que se modifica a un ritmo tan
acelerado que se necesita actualizacin constante para cumplir con el
objetivo de comprender la realidad econmica, cultural y poltica en el
contexto de la globalizacin y del Mxico del siglo XXI.
FMIC
9
II. INSTRUCCIONES DE MANEJO
Siguiendo los lineamientos del material preparado por la institucin, en
esta Gua se incluyen:
a) Unidades. (6)
b) Glosario.
c) Bibliografa.
d) Actividades de Aplicacin.
Cada una de las unidades comprende:
- Presentacin.
- Objetivo de la Unidad.
- Contenido.
- Autoevaluacin.
- Cuadro Resumen.
Por lo anterior es necesario explicar al alumno la manera de utilizar la
presente Gua de Autoestudio:
En primer lugar deber leer el ndice con la finalidad de observar tanto
el contenido como la organizacin del material.
En segundo lugar analizar cada una de las partes en que se divide a
fin de familiarizarse con la Gua.
A continuacin, iniciar en el estudio de las Unidades e ir avanzando
de acuerdo a sus posibilidades.
La evaluacin de cada Unidad se realizar a travs de un cuestionario
de Autoevaluacin con preguntas elaboradas en el material contenido
en la Gua de Autoestudio.
Al finalizar el desarrollo del Contenido Temtico, se incluye un Glosario
para que el alumno consulte en caso necesario los conceptos ms
usuales en el curso.
FMIC
10
La Bibliografa Bsica abarca los textos indispensables bsicos para el
estudio de esta materia.
Cabe destacar la importancia de que el alumno realice las lecturas y
ejercicios sugeridos en las Actividades de Aplicacin a efecto de
consolidar los conocimientos.
FMIC
11
III. OBJETIVO GENERAL

PROPORCIONAR LOS FUNDAMENTOS DE LA
TEORA
DE
LA
ORGANIZACIN,
LA
ADMINISTRACIN Y LA EMPRESA. CONOCER

LAS FASES, TCNICAS Y ELEMENTOS DEL
PROCESO ADMINISTRATIVO APLICABLE A
LAS ORGANIZACIONES.
FMIC
13
IV. CONTENIDO TEMTICO
UNIDAD I
LA ADMINISTRACIN
I.1 Definicin.
I.2 Objetivo.
I.3 Caractersticas.
I.4 Principios generales.
I.5 Su relacin con otras disciplinas.
I.6 Modelo de proceso administrativo.
Autoevaluacin. Cuadro Resumen.
UNIDAD II
LA EMPRESA
II.1 Clasificacin.
II.2 Entorno.
II.3 Eras de la organizacin.
II.3.1 Industrializacin clsica.
II.3.2 Industrializacin neoclsica.
II.4 Organizacin Inteligente.
II.4.1 Disciplinas.
II.5 reas Funcionales
II.6 Planeacin Estratgica.
II.6.1 Elementos.
II.6.2 Cultura Organizacional.
II.7 Importancia de la tica y responsabilidad social.
FMIC
14
UNIDAD III
LA PLANEACIN
III.1 Conceptos.
III.2 Principios.
III.3 Etapas.
III.4 Tcnicas.
UNIDAD IV
LA ORGANIZACIN
IV.1 Concepto.
IV.2 Principios.
IV.3 Etapas.
IV.4 Tcnicas.
UNIDAD V
LA DIRECCIN
V.1 Concepto.
V.2 Etapas.
V.3 principios.
V.4 Proceso de toma de decisiones.
V.5 Liderazgo.
FMIC
15
UNIDAD VI
EL CONTROL
III.1 Importancia.
III.2 Etapas.
III.3 Tcnicas.
FMIC
17
UNIDAD I
LA ADMINISTRACIN
PRESENTACIN
Los fenmenos administrativos son tan viejos como la misma
humanidad, porque la reunin de esfuerzos para lograr con mayor
eficiencia propsitos, ha sido desde los inicios de sta, la caracterstica
privativa de la condicin gregaria del hombre segn Galvn Escobedo.
Nadie puede negar adems que una de las formas ms sencillas de
administracin en nuestra sociedad es la administracin en el hogar, y
una de las administraciones ms complejas tambin sea la
Administracin Pblica.
Pero el fenmeno administrativo no solamente naci con la humanidad,
sino que se extiende a todos los mbitos geogrficos, por su carcter
universal que nos permite adems encontrarla en todas partes y es que
en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un esfuerzo
planeado.
A veces la administracin pasa inadvertida cuando se trata de
situaciones sencillas, pero en donde se trata de coordinar una gran
cantidad de recursos la administracin tiene una importancia vital para
la consecucin de los objetivos, y podemos deducir entonces que
donde exista un organismo social ah habr una administracin.
Por tanto la importancia de la administracin se ve en que sta imparte
efectividad a los esfuerzos humanos y ayuda a obtener mejor personal,
equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.
Adems la administracin se mantiene al frente de las condiciones
cambiantes y proporciona previsin, creatividad y el mejoramiento es
su consigna constante, ya que segn Terry pone el orden de los
esfuerzos, mediante la administracin de los eventos aparentemente
aislados, la informacin objetiva o las creencias que se unen para
obtener relaciones significativas que tienen injerencia en el problema
FMIC
18
inmediato e indica los obstculos que deben vencerse en el futuro y
auxilian a determinar la solucin del problema.
La administracin concentra su estudio en aquellos aspectos de
organizacin, procedimiento y mtodo que son comunes a la mayora
de las oficinas administrativas. La aplicacin del cuerpo de
conocimientos de esta disciplina a cualquier funcin especial.
Al finalizar esta Unidad, el alumno alcanzar como:
Objetivo
Definir desde diferentes concepciones el trmino
Administracin. Explicar el objeto, las caractersticas e
importancia de la administracin como una tcnica para
la organizacin de las empresas. Interpretar la
interrelacin de la administracin, con otras disciplinas
del rea econmico-administrativa.
CONTENIDO
I.1 Definicin.
I.2 Objetivo.
I.3 Caractersticas.
I.4 Principios Generales.
I.6 Modelo de proceso administrativo.
La administracin es una de las actividades humanas ms importantes.
Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para
cumplir propsitos que no podan alcanzar de manera individual, la
administracin ha sido esencial para garantizar la coordinacin de los
FMIC
19
esfuerzos individuales. A medida que la sociedad empez a depender
crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos organizados
tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvi ms
importante.
I.1 Definicin.
La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el
que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente
objetivos especficos. Esta definicin se puede complementar:
Cuando se desempean como administradores, los individuos

deben ejercer las funciones administrativas de planeacin,
organizacin, direccin y control.
La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones.
Se aplica a administradores de todos los niveles
organizacionales.
La intencin de todos los administradores es la misma: generan
ganancias para la organizacin.
La administracin persigue la productividad, lo que implica la
eficiencia y eficacia.
Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al

igual que muchas otras reas del conocimiento humano, pero es
posible conceptualizarlas para efectos de su fcil comprensin e
incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y
sntesis de diversos especialistas en la materia:
a) H. Fayol, considera que administrar es prever, organizar,
mandar, coordinar y controlar.
b) Marx, la concibe como toda accin encaminada a convertir un
propsito en realidad positiva, en un ordenamiento sistemtico
de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la
realizacin de un propsito.
FMIC
20
c) Koontz y ODonell, es la direccin de un organismo social y su
efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de
conducir a sus integrantes.
d) Terry, la considera como el proceso distintivo que consiste en la
planeacin, organizacin, ejecucin y control, ejecutado para
determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de la gente y
los recursos.
e) Clushkov, es un dispositivo que organiza y realiza la
transformacin ordenada de la informacin, recibe la
informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite
bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso
continuamente
f) Guzmn Valdivia, es la direccin eficaz de las actividades y la
colaboracin de otras personas para obtener determinados
resultados.
g) F. M. Fernndez Escalante, es un conjunto de principios y
tcnicas, con autonoma propia, que permiten dirigir y coordinar
las actividades de los grupos humanos hacia objetivos
comunes.
h) Reyes Ponce, es un conjunto sistemtico de reglas, para lograr
la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un
organismo social.
i) J. Rodrguez Valencia, es el proceso integral para planear,
organizar e integrar una actividad o relacin de trabajo, la que
se fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin
determinado.
Cada una de las definiciones anteriores, nos lleva a pensar en la
verdadera naturaleza de la administracin y de sus propiedades, estas
son vlidas para toda clase de administracin y para toda especie de
organismo, por lo cual podemos definir a la Administracin como:
EL CONJUNTO SISTEMTICO DE REGLAS PARA LOGRAR LA
MXIMA EFICIENCIA EN LAS FORMAS DE ESTRUCTURAR Y
MANEJAR UN ORGANISMO SOCIAL
FMIC
21
Sintetizando:
ADMINISTRACIN ES LA TCNICA DE LA COORDINACIN
De la Administracin de Empresas, podemos formular esta definicin:
ES LA TCNICA QUE BUSCA LOGRAR RESULTADOS DE MXIMA
EFICIENCIA EN LA COORDINACIN DE LAS COSAS Y PERSONAS
QUE INTEGRAN UNA EMPRESA
I.2 Objetivo.
Para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un objetivo, lo
que da un propsito al esfuerzo; adems el objetivo debe tener un
significado y valor; as que la definicin es:
Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un
campo de accin definido y que sugiera la orientacin para los
esfuerzos de un dirigente, en esta definicin hay cuatro elementos que
son: Meta, campo de accin, definicin de la accin y orientacin.
Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la
falta de objetivos hace que la administracin sea innecesariamente
difcil, si es que se puede hablar en rigor de administracin; as que, los
objetivos bsicos son un prerrequisito para determinar cualquier curso
de accin y deben ser definidos con claridad para que los comprendan
todos los miembros de la empresa.
Toda empresa progresista debe perseguir objetivos organizacionales,
que el conseguirlos incide directamente en su progreso. Los objetivos
organizacionales de una empresa son:
Econmicos: Tendientes a lograr beneficios monetarios:
Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con

dividendos justos sobre la inversin colocada.
Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prstamos
concedidos.
FMIC
22
Sociales: Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad:
Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o

servicios de calidad, en las mejores condiciones de ventas.
Incrementar el bienestar socioeconmico de una regin al
consumir materias primas y servicios, y al crear fuentes de
trabajo.
Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante el
pago de cargas tributarias.
Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la
contaminacin ambiental.
Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de
la comunidad.
Tcnicos: Dirigidos a la optimizacin de la tecnologa:
Utilizar los conocimientos ms recientes y las aplicaciones

tecnolgicas ms modernas en las diversas reas de la
empresa, para contribuir al logro de sus objetivos.
Propiciar la investigacin y el mejoramiento de tcnicas actuales
para la creacin de tecnologa nacional.
I.3 Caractersticas.
La teora administrativa es la misma en todas partes, sin embargo, esto
no quiere decir que ignoremos que dentro de cada tipo de
administracin, existen situaciones especficas que la caracterizan y,
por tanto, las tcnicas empleadas en el proceso administrativo tienen
que sujetarse a las situaciones privativas de cada una de ellas sea cual
fuere el tipo que se aplique, el xito de la Administracin depende de
tres factores que son:
FMIC
23
Por su mbito
De consorcios
De carteles
De sociedad
De monopolios
Etc.
Por su Estructura
Bancaria
Industrial
Comercial
Agrcola
Escolar
Eclesistica
Etc.
Por su Aplicacin
Personal
Presupuesto
Financiera
Materiales
Etc.
Las caractersticas de la administracin son:

SU UNIVERSALIDAD: En cualquier organismo social se dar la
Administracin, cualquiera que sea su ramo.
SU ESPECIFICIDAD: Aunque la administracin siempre va
acompaada de otros fenmenos, sta disciplina es especfica y
distinta a las dems.
SU UNIDAD TEMPORAL: Se refiere a que en todas las actividades de
una empresa se dan todos o casi todos los elementos administrativos.
SU UNIDAD JERRQUICA: Todos los individuos que participan en
una organizacin forman un solo cuerpo administrativo, desde el
gerente hasta el ltimo subordinado.
VALOR INSTRUMENTAL: La administracin es un instrumento para
llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente prctica y
mediante sta se busca obtener resultados determinados previamente
establecidos.
FLEXIBILIDAD: La administracin se adapta a las necesidades
particulares de cada organizacin.
AMPLITUD DE EJERCICIO: Esta se aplica en todos los niveles
jerrquicos de una organizacin
FMIC
24
Se puede resumir por lo tanto que la administracin siempre:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Sigue un propsito.
Es un medio para ejercer impacto en la vida humana.
Est asociada generalmente con los esfuerzos de grupo.
Se logra por, con y mediante los esfuerzos.
Es una actividad, no una persona o grupo de ellas.
Su efectividad requiere del uso de ciertos conocimientos,
aptitudes y prcticas.
g) Es intangible.
h) Los que la practican, no son necesariamente los propietarios.
I.4 Principios generales.
Los principios administrativos: Son verdades fundamentales, que se
tienen como tales en un momento dado y que explican las
relaciones entre dos o ms conjuntos de variables, por lo general
una independiente y otra dependiente (Koontz, 1994).
Los autores clsicos, los consideraban como normativos y los autores
neoclsicos, los ven como descriptivos o predictivos, ya que para su
aplicacin, debern de tomarse en cuenta todos los factores (sociales,
culturales, tecnolgicos, polticos, econmicos) que prevalecen en el
ambiente (Chiavenato, 1997: 769).
Los principios no deben tomarse de una forma rgida y absoluta, sino
relativa y flexible ya que se aplican a situaciones diversas, sujetas a
una multiplicidad de variables que no dependen muchas veces del
control del administrador.
Los
llamados
principios generales de la administracin, son
presentados bajo formas y contenidos variables por cada autor y
buscan definir la forma como el administrador debe planear,
organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus colaboradores.
El nombre de principios generales se debe a que se aplican en
situaciones generales, de forma manejable y flexible, de acuerdo
FMIC
25
al criterio del administrador que hace una eleccin y aplicacin
del principio adecuado a una determinada situacin.
Los principios generales de la administracin, estn presentados bajo
formas y contenidos variables por cada autor (Chiavenato, 1997:
231)
El nmero de los principios de administracin no es limitado. Toda
regla, todo medio administrativo que fortifica el cuerpo social o facilita
su funcionamiento toma lugar entre los principios, por todo el tiempo, al
menos, en que la experiencia lo confirme en esta alta dignidad.
A continuacin, algunos de los principios de administracin que se
aplican con ms frecuencia:
Del objetivo: Este principio se refiere a que todas las actividades
establecidas en la organizacin, deben estar relacionadas con los
objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de
un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos
establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que
no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
Especializacin: Este principio afirma que el trabajo de una persona
debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola
actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en
actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms
especfico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser
su eficiencia y destreza.
Jerarqua: Este principio se refiere a la necesidad de establecer
centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para
lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan
en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el
nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una
jerarqua.
FMIC
26
Paridad de autoridad y responsabilidad: Se refiere a que a cada
grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad
necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le
puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le
otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le
puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se
le hace responsable por los resultados.
Unidad de mando: Establece que al determinar un centro de autoridad
y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los
subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el
empleado recibe rdenes de ms de un solo jefe, esto solo le
ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.
Difusin: Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto
que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse
por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que
tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte, la
relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
Amplitud o tramo de control: Debe haber un lmite en cuanto al
nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera
que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick
dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o
seis subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado y
pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor
importancia.
De la Coordinacin: Siempre debern mantenerse en equilibrio las
unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el
equilibrio adecuado en todas las funciones.
Continuidad: La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse
constantemente.
FMIC
27
No debe confundirse a la administracin con otras disciplinas, sino que
debemos saber cules son aquellas que contribuyen a que logre sus
fines. La administracin toma y utiliza teoras, modelos, etc., de otras
disciplinas, pero no las incluye a todas.
La Administracin y el Derecho.
El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social.
Slo sobre la base de una justicia, establecida por el derecho, puede
quedar firmemente asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho,
es inconcebible, aun para la administracin privada. Slo puede
administrarse un organismo social, cuando es posible exigir
determinadas acciones de los dems, sea que stas les hayan sido
impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio.
Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente
sobre las jurdicas; otras veces, derivan directamente de un convenio,
pero ste, a su vez, descansa en un ordenamiento del Derecho.
Cabe hacer notar que la Administracin busca estimular la cooperacin
espontnea, activa, precisa, entusiasta y, sobre todo, eficaz, de
quienes forman una empresa u otro organismo social, para lograr la
mxima eficiencia de la coordinacin. Sin el cumplimiento de derechos
y obligaciones, la coordinacin es imposible.
La Administracin y la Contadura.
Su relacin con la teora contable y financiera es estrecha, ya que
su toma de decisiones, sobre todo cuando se ocupan cargos de alta
direccin, se apoyan en los resultados de su gestin y de las reas
que coordina.
La tcnica contable es, sin duda, una magnfica herramienta para
administrar, pero hay que reconocer que las condiciones han
FMIC
28
cambiado. La Administracin es una disciplina cada vez ms compleja
y la oferta de trabajo no es ya la misma de aquellos aos iniciales.
La Administracin y la Informtica.
Los estudios de la Administracin, se vinculan cada vez ms con la
informtica ya que dominar programas de cmputo ser cada da una
habilidad ms til en el trabajo del administrador.
La rpida aceptacin de la computadora plante la necesidad de incluir
en los planes de estudio materias orientadas a ensear sus
aplicaciones a aspectos contables, comerciales y administrativos, por lo
que, la Informtica se considera una disciplina dedicada a las
aplicaciones de computadora electrnica a la administracin.
La tecnologa en Informtica, que permite que cada rea e Incluso que
cada gerente cuente con una computadora personal, obliga al
administrador moderno a dominar el empleo de programas para
disponer de mejor informacin en la cual sustenta su toma de
decisiones.
La Administracin y la Psicologa.
Por su parte, la psicologa presta valiosa ayuda proporcionando el
conocimiento de los factores de la personalidad del hombre.
El administrador de empresas trabaja fundamentalmente con hombres
cuyas caractersticas de personalidad difieren considerablemente entre
s. El administrador tiene que propiciar relaciones interpersonales
adecuadas con sus colaboradores y para lograrlo debe conocer el
sentido de sus actitudes y reacciones, as como la orientacin
caracterolgica de los sujetos.
A travs de la orientacin caracterolgica, puede determinarse la
motivacin laboral del empleado.
FMIC
29
En la actualidad la contribucin de la psicologa en el rea de la
administracin de recursos humanos es sumamente valiosa en campos
tales como:
Seleccin de personal; Entrenamiento y capacitacin;
Orientacin profesional; Test psicolgicos; Conceptos y modelos de
actitudes y motivacin; Reduccin de conflictos, entre otros.
La Administracin y las Ciencias Sociales.
La Administracin es una tcnica para lograr la mxima eficiencia de
las funciones sociales. Es decir, que no hay ni puede haber
administracin fuera de una sociedad. Y, al mismo tiempo, que toda
sociedad necesita de los medios tcnicos de la Administracin para el
correcto desarrollo de sus funciones.
Existe por otra parte la sociologa empricamente considerada. Es
indiscutible que la Administracin aprovecha muchos de los anlisis y
leyes que la primera establece sobre el comportamiento social, ya que
le sirven para lograr su fin especfico, que es la ptima coordinacin de
personas y cosas. A su vez, la Administracin proporciona a la
sociologa muchos de los principios y, sobre todo, de las tcnicas y
experiencias obtenidas en la coordinacin.
La Administracin y la Economa.
Hemos asentado que la administracin tiene como fin lograr la mxima
eficiencia de las formas sociales, esto es, obtener el mximo de
resultados con el mnimo de esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada ley
de oro), tiene su ms clara aplicacin en la economa, siendo en ella
donde primero se formul, y donde ms exactamente se aplica, por lo
que se le conoce como la ley econmica bsica.
Aunque ambas disciplinas aplican la misma ley, en tanto que la
economa la aplicar a la produccin, distribucin y consumo de los
bienes materiales, la administracin la emplea en lograr la mxima
eficiencia de un organismo social, prescindiendo que este pueda tener
o no fines econmicos.
FMIC
30
La Administracin y Moral.
La teora de la Administracin da reglas que se refieren a la conducta
humana en un sector determinado de su actividad y con un fin
especfico: la estructuracin y operacin de las formas sociales, para
lograr la mxima eficacia posible en esa operacin.
La Moral dicta tambin reglas, las reglas supremas a que debe
someterse la actividad humana, no ya en relacin con un fin prximo,
sino en razn del fin ltimo al que toda accin del hombre es dirigida: el
logro de la felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende espontnea e
ineludiblemente.
La relacin se encuentra pues establecida, en que ambas son
disciplinas de carcter normativo. Pero mientras que las normas de la
moral se refieren a toda la conducta humana, y para un fin ltimo, las
de la administracin tratan de un solo aspecto de esa conducta, y para
un fin particular: la mxima eficiencia que logre en un organismo social.
I.6 Modelo de Proceso Administrativo.
A travs de la historia la administracin ha sido considerada como una
actividad que realiza el administrador, pero lo que hace un
administrador es distinto y est formado de muchas actividades vitales
que forman un proceso nico conocido como "proceso administrativo".
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a
cabo una actividad.
La Administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo
conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el mtodo,
los principios y las tcnicas de esta disciplina, correctamente.
En su concepcin ms sencilla se puede definir el Proceso
Administrativo como la administracin en accin, o tambin como:
FMIC
31
El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se
efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral.
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una
estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor
forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las
actividades necesarias para lograr lo establecido durante el perodo de
estructuracin.
A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: mecnica y dinmica de
la administracin. La mecnica administrativa es la parte terica de la
administracin en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se
dirige siempre al futuro. Mientras que la dinmica se refiere a cmo
manejar de hecho el organismo social. Aparte George Terry establece
que estas fases estn constituidas por distintas etapas que dan
respuesta a cinco cuestionamientos bsicos de la administracin:
Qu se quiere hacer?
Qu se va a hacer?
Cmo se va a hace?
Ver que se haga?
Cmo se ha realizado?
Un resumen de las fases, etapas y elementos que, de acuerdo con el

criterio personal de los autores, conforman el proceso administrativo se
presenta a continuacin:
FASE MECNICA O
ESTRUCTURAL
PLANEACIN:
Propsitos.
Objetivos.
Estrategias.
Polticas.
Programas.
Presupuestos.
Procedimientos.
FASE DINMICA U OPERATIVA

DIRECCIN O EJECUCIN:
Toma de decisiones.
Integracin.
Motivacin.
Comunicacin.
Supervisin.
FMIC
32
ORGANIZACIN:
CONTROL:
Divisin del trabajo:

Jerarquizacin.
Departamentalizacin.
Descripcin de funciones.
Establecimiento de estndares.
Medicin.
Correccin.
Retroalimentacin.
A la identificacin y ensambladura de las fases o elementos de tal

proceso, se denomina "Proceso administrativo".
El proceso administrativo para G. Munich y M. Garca, representa el
conjunto de fases o etapas sucesivas, a travs de las cuales, se hace
efectiva la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral.
Para J. Stoner, el proceso administrativo es una serie de partes
separadas, o funciones, que constituyen un proceso total.
Para Terry y Franklin, el proceso administrativo son las funciones
fundamentales, y los medios por los cuales administra el gerente.
A lo largo de la historia se ha dividido en varios elementos segn el
autor, pero desde finales del siglo XIX se consideran los siguientes
elementos del proceso administrativo:
1. La planeacin: sirve para determinar los objetivos y los cursos
de accin que van a seguirse.
2. La organizacin: sirve para distribuir el trabajo entre los
miembros del grupo y para establecer y reconocer las
relaciones necesarias.
3. Integracin de Recursos.
4. La direccin: es donde los miembros del grupo llevan a cabo
las tareas prescritas con cooperacin y entusiasmo.
5. El control: de las actividades para que se conformen, de
acuerdo con los planes y en su caso, hacer las correcciones
adecuadas.
FMIC
33
Universalidad del Proceso Administrativo.
El proceso administrativo tiene aplicacin universal. Esto es de
importancia: significa que las funciones fundamentales de planear,
organizar, ejecutar y controlar son bsicas y estn desempeadas por
el administrador, sin importar el tipo de empresa, la actividad principal o
el nivel en el cual trabaja el administrador. El proceso administrativo
representa la tela comn de los administradores y facilita el estudio de
la administracin. Es universalmente hallada dondequiera que las
personas trabajen juntas para lograr objetivos comunes. Por ejemplo,
se utiliza con xito por el ejecutivo en Mxico, por el lder comercial en
Japn, por el funcionario de gobierno en Turqua y en las oficinas
militares en Francia.
Naturaleza del Proceso Administrativo.
Es ms fcil entender un proceso tan complejo como la administracin
si se descompone en partes y si se identifican las relaciones bsicas
entre cada una de ellas. Este tipo de descripciones, llamadas modelos,
han sido usadas por estudiantes y practicantes de la administracin
desde hace muchos decenios.
Un modelo es una descripcin usada para representar relaciones
complejas en trminos fciles de entender. De hecho, se us un
modelo cuando se dijo que las actividades centrales de la
administracin son planificar, organizar, dirigir y controlar.
Estas representan cuatro formas de abordar las relaciones formales
que evolucionan con el tiempo. Sin embargo, las relaciones descritas
estn mucho ms entrelazadas de lo que implica el modelo. Por
ejemplo, sabemos que se usan estndares para evaluar y controlar las
acciones de los empleados, pero establecer estas normas forma parte
inherente del proceso de la planificacin y es un factor integral para
motivar y dirigir a los subordinados. Por otra parte las medidas
correctivas que se presentan como una actividad de control, muchas
veces entraan un ajuste de planes.
FMIC
34
En la prctica, el proceso de administrar no entraa cuatro series de
actividades independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupo
de funciones interrelacionadas.
En la figura se presenta un modelo ms completo de la administracin,
porque las flechas que muestran las relaciones sealan todas en dos
direcciones. Planear, organizar, dirigir y controlar son los actos
simultneos e interrelacionados que mantienen muy ocupado al
administrador.
LA NATURALEZA INTERACTIVA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANIFICACIN
Los administradores usan la
lgica y los mtodos para
analizar metas y acciones.
ORGANIZACIN
Los
administradores
ordenan y asignan el
trabajo, la autoridad y
los
recursos
para
alcanzar las metas
CONTROL
Los administradores
se aseguran que la
organizacin se dirige
hacia los objetivos
organizacionales.
DIRECCIN
Los administradores dirigen,
influyen y motivan a los
empleados
para
que
realicen
las
tareas
esenciales.
FMIC
35
Ventajas que plantea el Proceso Administrativo:
Se ofrece un marco de trabajo conceptual amplio y fcil de

entender. Esta escuela apoya la idea de que la administracin
es una actividad distinta que puede ser identificada, enseada y
practicada.
Se proporcionan los fundamentos para el estudio de la

administracin. Proporciona una amplia orientacin para la
educacin, desarrollo y progreso de la administracin.
Promueve el entendimiento de lo que es la administracin.
Son factibles las contribuciones de las otras escuelas de

administracin. Se proporciona un sencillo y conveniente marco
de referencia al cual pueden agregarse las mejores
contribuciones de otras escuelas de manera que pueda usarse
lo mejor del pensamiento contemporneo concerniente a la
actividad administrativa en particular.
Se obtiene flexibilidad; se estimulan la innovacin y el progreso.

Si bien es constante y riguroso, no es ni demasiado amplio ni
demasiado preciso. Si bien es aplicable a una variedad de
situaciones, se da al usuario el margen necesario para
adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.
Se reconocen flexibilidad y el arte de la administracin. Se

fomenta la mejor manera de utilizarlos en una situacin prctica.
Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de

administracin. El patrn del proceso hace que el gerente
averige y entienda el problema. Es principalmente de
planeacin, organizacin, ejecucin y control? Es una
combinacin de varios de stos? El mtodo prctico y directo
ayuda al administrador a poner sus conocimientos y habilidad
en prctica y determina los objetivos y los medios para
alcanzarlos.
FMIC
36
Los principios de administracin estn derivados, refinados y

utilizados. Estos principios sirven como directrices necesarios
para una til investigacin administrativa, dan un significado
incrementado a la administracin y ayudan en la aplicacin de la
administracin.
Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la

administracin. La escuela del proceso administrativo no es
mecanicista. Cada una de las fases de su aplicacin requiere
servirse de los valores, convicciones del administrador y el
entendimiento de los objetivos, recursos y entorno en el cual
opera.
LECTURAS.
Daft, Richard. Introduccin a la Administracin. Editorial Thomson.
Mxico. 2010. p.p. 8 a 9.
Munch Galindo, Lourdes. Fundamentos de administracin, Empresa,
Planeacin, Organizacin y Control. Editorial Trillas. 2009. p.p. 25 a
29, 32 a 37.
Autoevaluacin
1.
Qu razones puedes mencionar que indiquen la importancia y

actualidad que tiene el estudio de la Administracin?
2.
En las definiciones propuestas por diversos autores dnde se

encuentran los aspectos relacionados con su objeto, su fin, y sus
caractersticas?
3.
Menciones tres principios generales de la administracin.
4.
Mencione cules son las caractersticas de la administracin.
5.
Cmo se relaciona la administracin con la licenciatura que usted

est estudiando?
FMIC
37
6.
Da una definicin general de Proceso Administrativo.
7.
Menciona cules son las etapas de la fase mecnica o estructural

del proceso Administrativo y cules las de la fase dinmica u
operacional.
8.
Cul de los conceptos sobre el Proceso Administrativo (de los

autores estudiados) te parece que lo describe mejor?
9.
Por qu se considera que el Proceso Administrativo tiene

aplicacin universal?
10. Por qu se afirma que la naturaleza del Proceso Administrativo es

interactivo?
FMIC
38
CUADRO RESUMEN
PRESENTACIN
CONCEPTOS
DE
ADMINISTRACIN
OBJETIVO
CARACTERSTICAS
PRINCIPIOS
LA ADMINISTRACIN
Y SU RELACIN CON
OTRAS DISCIPLINAS
Modelo de proceso administrativo
FMIC
39
UNIDAD II
LA EMPRESA
PRESENTACIN
Se conoce como empresa a una institucin, fundacin, organismo y
entidad. Sin embargo, cuando se hable de la organizacin de la
empresa se refiere a la forma en que se encuentra estructurada.
Agustn Reyes Ponce, define la empresa como aquella que se integra
de bienes materiales, hombres y sistemas, y se puede estudiar en
cuanto a los aspectos: econmico, jurdico, administrativo, sociolgico y
de conjunto.
Isaac Guzmn Valdivia, la define como la unidad econmica social en
la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr una
produccin que responda a los requerimientos del medio humano en el
que la propia empresa acta.
Jos Antonio Fernndez Arena. Afirma que la empresa es la unidad
productiva o de servicio que, constituida segn aspectos prcticos y
legales se integra por recursos y se vale de la administracin para
lograr sus objetivos
Se puede decir que la empresa es un conjunto de recursos que, al
integrarse, se auxilian de las ciencias y del esfuerzo humano para
alcanzar sus objetivos.
Objetivo
Conocer el funcionamiento de una organizacin en sus
etapas de desarrollo, disciplinas y cultura. Conocer las
reas funcionales y la planeacin de una organizacin.
FMIC
40
CONTENIDO
II.1 Clasificacin.
II.2 Entorno.
II.3.1 Industrializacin Clsica.
II.3.2 Industrializacin Neoclsica.
II.4.1 Disciplinas.
II.5 reas Funcionales
II.6 Planeacin Estratgica.
II.6.1 Elementos.
II.6.2 Cultura Organizacional.
II.7 Importancia de la tica y Responsabilidad Social.
Podemos entender a la empresa como un organismo social con vida
jurdica propia, que opera conforme a las leyes vigentes, organiza de
acuerdo a conocimientos de propiedad pblica y con una tecnologa
propia o legalmente autorizada para elaborar productos o servicios con
el fin de cubrir necesidades del mercado, mediante una retribucin que
le permita recuperar sus costos, obtener una utilidad por el riesgo que
corre su inversin y, en algunos casos, para pagar la explotacin de
una marca, una patente y/o una tecnologa y para canalizar los
recursos en el mejoramiento continuo de sus procesos, sus productos y
de su personal (capacitacin).
En la empresa existe un elemento muy importante que debe ser
incluido, este es la sinergia, que es un efecto multiplicador de
beneficios, cuando se da la unin de dos o ms elementos.
II.1 Clasificacin.
Para tener un claro estudio de la empresa es necesario clasificarla de
acuerdo con los siguientes criterios:
FMIC
41
Por su tamao.
Microempresa: Es aquella unidad a nivel familiar en que el dueo del
negocio o taller es quien planea y controla sin necesidad de establecer
niveles jerrquicos. El nmero total de trabajadores es de quince.
Reyes Ponce dice que la microempresa no es empresa pequea sino
ms bien merece el nombre de empresa artesanal o familiar.
Pequea empresa: Se establece con escasos recursos y en ella el
dueo no es una sola persona sino ms de una; en este tipo de
empresa ya se manifiesta la divisin del trabajo, se hace uso de la
contabilidad y de los principios esenciales de la Administracin. Para
efectuar sus labores puede tener hasta cien trabajadores.
Mediana empresa: Este tipo de empresa se encuentra en constante
proceso de transformacin, es decir, ya no es pequea y trata de
crecer; es esta empresa se tiende a desaparecer el conocimiento
emprico y se aplica ms la Administracin en todas sus reas. El
nmero de trabajadores puede llegar a quinientos.
Gran empresa: Es la empresa de mayor magnitud, y en ella se busca
la excelencia en todas sus reas y departamentos. El nmero de
trabajadores es mayor de quinientos y se requieren oficinas especficas
para planear, organizar, dirigir y controlar.
Por su origen.
Otro criterio para clasificar a la empresa es de acuerdo con su origen,
es decir, a quin pertenece y existen:
Empresa pblica: Es aquella cuya unidad empresarial es original y
propia del gobierno; su objetivo principal es proporcionar un servicio sin
la obtencin de ganancias. Su principal caracterstica es la
especializacin en su forma de organizacin. Ejemplo: las
dependencias del gobierno federal, estatal o municipal.
FMIC
42
Empresa privada: Es la unidad productiva o de servicio que persigue
obtener utilidades, para la cual es creada. Una caracterstica
fundamental es proporcionar servicio con el fin de satisfacer demandas
de la poblacin, pero su principal fin es obtener ganancias. Ejemplo:
Coca Cola, Soriana, Comercial Mexicana, etc.
Empresa paraestatal: Se define como la empresa que del total de sus
recursos, el 50 % ms uno pertenecen al gobierno, y se caracteriza
porque la toma de decisiones la efecta el gobierno, adems en ella se
observa la especializacin y la burocracia. Ejemplo: Petrleos
Mexicanos, Comisin Federal de Electricidad, entre otras.
Por su giro.
Existe otra forma de clasificar las empresas, y de acuerdo con las
actividades que realiza, es decir, de acuerdo a su giro, se tiene:
Empresa industrial: Es la unidad que satisface principalmente las
necesidades de otras empresas en cuanto a materias primas y
transformacin. Su caracterstica ms importante es en relacin con
sus ventas, que las realiza por mayoreo.
Empresa comercial: Es la unidad encargada de satisfacer la oferta y
demanda de productos a distribuidores y consumidores mediante la
realizacin de actividades de compra-venta. Su caracterstica principal
es la exhibicin y venta directa al distribuidor y consumidor.
Empresa de servicio: Este tipo de empresa se encarga de
proporcionar suministros (energa elctrica, agua, telfono, etc.) a otras
empresas y a la comunidad. Su caracterstica bsica es que en
apariencia no produce, es decir, no elabora artculos, pero s existe
produccin al proporcionar servicios que dan como resultado la
obtencin de utilidades.
FMIC
43
II.2 Entorno.
Existe gran variedad de elementos que se conjugan e inciden en la
empresa, nos estamos refiriendo al entorno en que se desenvuelve la
organizacin.
Puede definirse el entorno de la organizacin como todos los
elementos que influyen de manera significativa en las operaciones
diarias de la empresa, dividindolos en dos:
1. El Macroambiente, lo constituyen todas las condiciones de fondo en
el ambiente externo de una organizacin. Esta parte del ambiente
conforma un contexto general para la toma de decisiones
gerenciales. Entre los principales aspectos del ambiente externo se
tienen los siguientes:
a) Condiciones Econmicas: se refiere al estado actual de la
economa relacionada con inflacin, ingresos, producto interno
bruto, desempleo, etc.
b) Condiciones Socio-culturales: es el estado general de los
valores sociales dominantes en aspectos tales como los
derechos humanos y el medio ambiente natural, las
orientaciones en educacin y las instituciones sociales
relacionadas con ella, as como los patrones demogrficos, etc.
c) Condiciones poltico-legales: se refiere al estado general de la
filosofa y objetivos dominantes del partido que se encuentra en
el gobierno, as como las leyes y reglamentaciones
gubernamentales establecidas.
d) Condiciones tecnolgicas: relacionadas con el estado general
del desarrollo y disponibilidad de la tecnologa en el entorno,
incluyendo los avances cientficos.
e) Condiciones ecolgicas: referidas a la naturaleza y al medio
ambiente natural o fsico, incluyendo la preocupacin por el
medio ambiente.
2. El Microambiente el cual est integrado por las organizaciones y
personas reales con quienes se relacionan con la empresa. Entre
los principales se incluyen:
FMIC
44
a) Clientes: constituido por los grupos de personas o instituciones
que compran los bienes y/o usan los servicios de la
organizacin.
b) Proveedores: son los abastecedores especficos de la empresa,
tanto de informacin y financiamiento, como de la materia prima
que la empresa necesita para operar.
c) Competencia: empresas especficas que ofertan bienes y
servicios iguales o similares a los mismos grupos de
consumidores o clientes.
d) Reguladores: que son las agencias y representantes
gubernamentales, a nivel local, estatal y nacional, que
sancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones de
la empresa dentro de un pas determinado.
Las organizaciones sufren cambios y transformaciones, ya sea con la
introduccin de tecnologas nuevas o diferentes, modificando sus
productos o servicios, con la alteracin del comportamiento de las
personas o el cambio de sus procesos internos. Las organizaciones
presentan caractersticas diferentes en su estructura y en sus procesos.
Estos cambios causan un efecto constante en la sociedad y en la vida
de las personas, lo que acelera cada vez ms los cambios ambientales.
En el transcurso del siglo XX las organizaciones pasaron por tres
etapas distintas; que a continuacin se sealan:
II.3.1 Industrializacin clsica.
Esta era abarca el perodo entre 1900 y 1950. La estructura
organizacional tpica de este periodo se caracteriza por el fenmeno
piramidal y centralizador, la departamentalizacin funcional, el modelo
burocrtico, la centralizacin de las decisiones en la alta direccin, el
establecimiento de reglas y regulaciones internas para disciplinar y
estandarizar el comportamiento de los integrantes.
FMIC
45
La cultura organizacional predominante estaba orientada al pasado y a
la conservacin de tradiciones y valores a travs del tiempo. Las
personas eran consideradas recursos de produccin, junto con otros
recursos organizacionales como las maquinas, el equipo y el capital.
Debido a esta concepcin, la administracin de personas era
tradicionalmente denominada relaciones industriales.
Todo estaba al servicio de la tecnologa. El hombre era considerado un
apndice de la mquina. El mundo estaba cambiando, si bien aun
lentamente, los cambios eran suaves, progresivos, paulatinos,
previsibles.
II.3.2 Industrializacin neoclsica.
La era de la industrializacin Neoclsica abarca de 1950 a 1990. Se
inicia a finales de la Segunda Guerra Mundial. El mundo empez a
cambiar rpidamente los cambios se hicieron ms rpidos e intensos y
poco previsibles. Las transacciones comerciales pasaron de locales a
regionales, de regionales a internacionales y se volvieron cada vez ms
complejas. El antiguo modelo burocrtico y piramidal, resulto lento y
demasiado rgido frente a los movimientos que se producan en el
ambiente.
Las organizaciones probaron mayor innovacin y mejor adaptacin a
las nuevas situaciones. Surgi la organizacin matricial para tratar de
adaptar y revivir la vieja y tradicional organizacin funcional. Adems
del enfoque matricial, se le agreg un esquema lateral de
departamentalizacin por productos o servicios para agilizar y funcionar
como un turbo capaz de proporcionar una estructura con
caractersticas de innovacin y dinamismo, y as, alcanzar una mayor
competitividad. De hecho, la organizacin matricial promovi una
mejora necesaria en la arquitectura, pero no la suficiente, pues no
elimin la obstinacin de la estructura funcional. Sin embargo, sus
ventajas fueron aprovechadas por medio de la fragmentacin de las
grandes organizaciones en unidades estratgicas de negocios que
resultaron ms fciles de administrar y ms giles. A medida que el
conservadurismo dio lugar a la innovacin, la cultura organizacional
FMIC
46
dej de privilegiar a las tradiciones pasadas para concentrarse en el
presente.
La vieja concepcin de relaciones industriales fue sustituida por la
nueva visin de administracin de recursos humanos. Las personas
fueron concebidas como recursos vivos y no como factores inertes de
produccin. La tecnologa paso por un sorprendente e intenso
desarrollo y empez a influir poderosamente en la vida de las
organizaciones y de las personas que formaban parte de ella.
Era de la informacin.
Comienza alrededor de 1990, es la poca actual. Su caracterstica
principal son cambios rpidos, imprevisibles e inesperados. La
tecnologa produjo desarrollos por completo imprevistos y transformo el
mundo l una aldea global. La informacin logro recorrer el planeta en
milsimas de segundo. La tecnologa de la informacin provoco el
surgimiento de la globalizacin de la economa: la economa
internacional se transform en economa mundial y global.
La competitividad entre las organizaciones se hizo ms intensa. El
mercado de capitales pudo emigrar en cuestin de segundos de un
continente a otro deforma voltil, en busca de nuevas oportunidades de
inversin, aunque transitorias. La estructura de organizacin matricial
se hizo insuficiente para proporcionar a las organizaciones la agilidad,
movilidad, innovacin y el cambio necesarios para hacer frente a las
nuevas amenazas y oportunidades dentro de un ambiente de intenso
cambio.
Los procesos organizacionales se volvieron ms importantes que las
reas que constituyen la organizacin, a su vez, stas (ya sean
departamentos o divisiones) se volvieron transitorias y no definitiva, los
puestos y funciones tienen que definirse y redefinirse continuamente en
razn de los cambios y la tecnologa, los productos y servicios se
ajustan constantemente a las demandas y necesidades del cliente,
ahora dotado de hbitos cambiantes y exigentes.
FMIC
47
En las organizaciones ms expuestas a modificaciones del entorno, la
estructura predominante se fundament ya no en reas estables sino
en equipos multifuncionales de trabajo con actividades transitorias
enfocadas a misiones especficas y con objetivos definidos.
La organizacin del futuro funcionara sin lmites de tiempo, espacio o
distancia. Se har uso distinto del espacio fsico, las oficinas privadas
darn paso a locales colectivos de trabajo, mientras que las funciones
de apoyo sern realizadas en casa por los empleados. Existir la
organizacin virtual interconectada electrnicamente y sin papeleo, que
funcionara mejor, de manera ms inteligente y cerca del cliente.
El recurso fundamental ya no es el capital financiero, ahora lo es el
conocimiento. El dinero sigue siendo importante, pero ms importante
an es el conocimiento de cmo utilizarlo y aplicarlo rentablemente. El
empleo empieza a migrar del sector industrial al sector de servicios, el
trabajo manual es sustituido por el trabajo mental, con lo que se marca
el camino hacia una era posindustrial basada en el conocimiento y no
en el sector terciario.
Las personas, sus conocimientos y habilidades mentales se convierten
en la base principal de la nueva organizacin. La administracin de
recursos humanos cede su lugar a un nuevo enfoque: la gestin del
talento humano. Las personas dejan de ser simples recursos
organizacionales y son consideradas como seres dotados de
inteligencia, conocimientos, habilidades, personalidad, aspiraciones,
percepciones, etc.
La cultura organizacional recibi un fuerte impacto del mundo exterior,
con el que empez a privilegiar el cambio y la innovacin enfocados
hacia el futuro y destino de la organizacin. Los cambios se volvieron
rpidos, sin continuidad con el pasado, creando un contexto ambiental
de turbulencia y de imprevisibilidad.
La administracin de recursos humanos representa la manera en que
las organizaciones tratan de alternar con las personas que participan
en ellas, en plena era de la informacin. Ya no como recursos
organizacionales que necesita ser administrados pasivamente, sino
FMIC
48
como seres inteligentes y proactivos, capaces de tener responsabilidad
e iniciativa, as como provistos de habilidades y conocimientos que
ayudan a administrar los dems recursos organizacionales inertes y sin
vida.
Ya no se trata de administrar personas, sino de administrar con las
personas. Este es el nuevo espritu y la nueva concepcin. La moneda
del futuro ya no ser financiera, ser capital intelectual. El recurso ms
importante de la organizacin se encontrara en la cabeza de las
personas.
Clsica
Neoclsica
Informacin
Periodo
1900-1950
1950-1990
1990 hasta hoy
Estructura
Organizacional
Predominante
Funcional,
burocrtica,
piramidal,
rgida e
inflexible.
Departamentalizacin
por productos,
servicios o unidades
de negocio
(fragmentacin de la
Organizacin)
Fluida, flexible,
descentralizada.
Equipos
Multifuncionales.
Cultura
Organizacional
Orientada al
pasado.
Valor de la
experiencia
Orientada al presente
y lo actual.
Orientada al
futuro. nfasis
en el cambio e
innovacin.
Valor en la
creatividad y el
conocimiento.
Ambiente
Organizacional
Esttico y
previsible.
Pocos
cambios.
Intensificacin de los
cambios.
Cambiante
imprevisible y
turbulento.
Modo de tratar
a las personas
Como
factores de
produccin
Como recursos
organizacionales a
ser administrados
Como seres
humanos
proactivos,
dotados de
inteligencia que
deben motivarse
FMIC
49
Visin de las
personas
Personas
como
proveedoras
de Mano de
Obra
Personas como
recursos de la
organizacin.
Personas como
proveedoras de
conocimiento y
competencias.
Denominacin
Relaciones
industriales
Administracin de
Recursos Humanos
Gestin de
talento humano
Fuente: Chiavenato I, Cap. 1. Las-Organizaciones.

El concepto de la Organizacin Inteligente u organizacin que aprende,
est hoy en una clara fase de expansin y de aplicacin experimental
en empresas de todo el mundo.
En los ltimos aos, numerosos profesionales del mundo de la
empresa, del mundo de la investigacin y de la consultora han estado
trabajando en torno a los principios y herramientas dela Organizacin
Inteligente. Su esfuerzo no ha estado, sin embargo, guiado por un
inters meramente acadmico, sino por una necesidad planteada de
forma constante por las empresas.
El reto al que se trata de hacer frente es la adaptacin y el desarrollo
continuo de las empresas para el logro de un xito sostenido en un
entorno:
En el que el conocimiento se configura como variable central de

la evolucin y el desarrollo.
Para P. Drucker: en la nueva economa, el conocimiento no es
uno ms de los factores de produccin. Se convierte en el
principal factor de produccin.
Que presenta cambios cada vez ms veloces y profundos. El

cambio se convierte en el foco de atencin de la economa.
FMIC
50
Segn Scrates: nada es permanente excepto el cambio.
Ante la necesidad de gestionar el cambio y de promover la mejora
continua, las teoras de la empresa han ido ofreciendo distintos
modelos y soluciones. Estos se han enfocado desde diferentes visiones
de la realidad empresarial y por tanto, su impacto ha sido heterogneo.
Lo importante sin embargo, es que los distintos modelos estn
orientados hacia un mismo objetivo, y que lejos de ser excluyentes, son
complementarios y se enriquecen unos a otros.
La respuesta que propone la Organizacin Inteligente a la necesidad de
ser ms competitivos en este entorno, que plantea nuevos retos cada
da y en el que el conocimiento es un factor clave, es el aprendizaje a
todos los niveles. Es un enfoque integrador, que incide tanto en las
personas como en la arquitectura de la empresa, como ejes del cambio
organizativo.
Estamos evolucionando hacia un modelo de produccin distinto, que
gira en torno al conocimiento y al cambio permanente. Para este nuevo
mundo es necesario desarrollar formulas empresariales diferentes. De
hecho, el proceso de transformacin exigido por este nuevo modelo de
produccin en las empresas es muy profundo. No se trata de modificar
un sistema concreto de la empresa, sino de aprender a gestionarla bajo
unos parmetros diferentes.
Una nueva realidad exige una nueva forma de entender y gestionar la
empresa. Se trata de lograr en la empresa nuevas formas de ser y
trabajar que permitan:
1. Ampliar su capacidad de innovacin.
2. Manejar apropiadamente el conocimiento.
3. Contar con personas dispuestas a hacer del aprendizaje una
filosofa de vida.
A este nuevo modelo organizacional, con una orientacin proactiva al
cambio y capaz de aprender permanentemente a un nivel generativo,
se le denomina Modelo de Organizacin Inteligente o aprendedora.
FMIC
51
Para Peter Senge, una Organizacin Inteligente es aquella en la que
las personas expenden su capacidad de crear los resultados que
realmente desean, en la que las nuevas formas y patrones de
pensamiento son experimentadas, en la que las personas aprenden
continuamente a aprender conjuntamente.
Segn D. A. Garvin, es una organizacin con capacidad para crear,
adquirir y transferir conocimiento y modificar sus actitudes y formas de
hacer en base al nuevo conocimiento y visin.
De acuerdo a B. Garrat, es aquella organizacin donde existe el clima y
los procesos que permiten a todos sus miembros aprender
conscientemente de su trabajo, que es capaz de trasladar ese
aprendizaje donde se necesita y se asegura de que es utilizado para la
organizacin para transformar constantemente.
Para I. Nonaka, son lugares en los que crear nuevo conocimiento no es
una actividad especial, es una forma de comportarse, incluso de ser, en
la que todas las personas son trabajadores del conocimiento.
II.4.1 Disciplinas.
Para Peter Senge, una organizacin inteligente es aqulla que aprende
continuamente, tanto ella, como sus miembros. Plantea una visin
sistmica de la empresa con todos sus elementos y sus interrelaciones,
considerando que todos los miembros de una organizacin son
elementos valiosos, capaces de aportar mucho ms de lo que
habitualmente se cree. Cuando los miembros de una organizacin son
tomados en cuenta, se genera un mayor compromiso con la misin y
visin de la empresa, la ideologa de la organizacin/empresa se hace
propia y se acta en funcin de la misma. El todo puede superar la
suma de las partes.
Para aprender a trabajar de forma sistmica, Senge propone su modelo
que integra cinco disciplinas: las cinco disciplinas de la organizacin
inteligente. Veamos cuales son:
FMIC
52
Disciplinas Individuales
1. Dominio Personal: Slo las personas con alto dominio alcanzan
las metas que se proponen, son conscientes de sus propias
capacidades y limitaciones, as como de las de la gente que les
rodea, y por este motivo podrn crecer.
2. Modelos Mentales: Conocer y dominar nuestros pensamientos e
ideas nuestro modo de percibir el mundo nos permitir una
comunicacin ms efectiva dentro de la empresa.
Disciplinas Grupales
3. Construccin de una visin compartida: la clave para lograr la
misin y visin de la empresa radica en que todos sus
miembros compartan un objetivo comn.
4. Aprendizaje en equipo: fomentar el desarrollo de aptitudes de
trabajo en equipo, pensar juntos para obtener mejores ideas es
fundamental para el bienestar de la empresa u organizacin.
5. La quinta disciplina: el pensamiento sistmico es esencial para
tener un enfoque ms amplio de todo el sistema. Todas las
personas estn interrelacionadas, como eslabones de una
misma cadena. Esta disciplina integra a todas las dems.
II.5 reas funcionales.
Generalmente una empresa consta de al menos cinco reas
funcionales bsicas de trabajo:
1. rea de Direccin General de la Empresa
Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeas empresas
es el propietario.
Es quien sabe hacia dnde va la empresa y establece los objetivos de
la misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus
conocimientos por lo que toma las decisiones en situaciones crticas.
Muchas veces es el representante de la empresa y quien lleva las
finanzas de la misma. Adems debe mantener unidad en el equipo de
FMIC
53
trabajo y un ambiente de cordialidad y respeto en la empresa para
motivar a los trabajadores de la misma.
Muchas empresas exitosas se deben a una excelente relacin entre el
equipo de trabajo y una comunicacin constante, respetuosa y honesta
entre los miembros que conforman la empresa. Recuerde que muchas
veces, las personas pasan ms tiempo de su vida en la empresa donde
trabajan que en sus propios hogares. Un trabajador que se identifica y
se siente orgulloso de trabajar en un lugar, transmitir ese orgullo hacia
los clientes.
2. rea de Administracin y Operaciones
Esta rea toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de
la empresa. Es la operacin del negocio en su sentido ms general.
Desde la contratacin del personal hasta la compra de insumos, el
pago del personal, la firma de los cheques, verificar que el personal
cumpla con su horario, la limpieza del local, el pago a los proveedores,
el control de los inventarios de insumos y de produccin, la gestin del
negocio son parte de esta rea. Por lo general, es el emprendedor o
propietario quien se encargar de esta rea en su fase inicial.
3. rea Contable y Financiera
Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los
ingresos y egresos monetarios en el tiempo. Adems, se debe declarar
y cancelar peridicamente los impuestos segn los resultados de los
libros contables que la empresa lleva. La emisin de facturas, las
proyecciones de ingresos por ventas y los costos asociados con el
desarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta rea. La
empresa puede escoger ser una empresa individual o comerciante
individual, por lo que el mismo propietario puede llevar los registros
contables o bien contratar a una persona dedicada a esta disciplina: Un
contador o contadora.
FMIC
54
4. rea de Mercadeo y Ventas
En esta rea se detallarn las funciones, capacidades y cualidades de
quien ser el responsable y el personal involucrado en la estrategia de
mercadeo del negocio, es decir, la publicidad, el diseo del empaque y
la marca del producto o servicio, la distribucin del mismo y el punto de
venta, la promocin y la labor de ventas. Aqu se podr incluir a la
persona que atender en el mostrador a las personas o bien quien se
dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma de
venta establecida en el negocio.
5. rea de Produccin
En una fbrica que produce velas aromticas, se estipulan los
operarios y trabajadores que manufacturan las velas, quienes las
empacan, etc. En un restaurante, la persona que cocinar y las
personas que atendern las mesas estn dentro de esta rea aunque
pueden ser puestas en el rea de operacin, es ms apropiado el rea
de produccin pues en este caso se est produciendo un servicio al
cliente: su alimentacin. En una venta de artculos de consumo, por no
ser produccin, los encargados del despacho pueden ir bajo el rea de
Administracin y operaciones.
II.6 Planeacin estratgica.
La planeacin estratgica es una herramienta que consiste en la
bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la
formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o
preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus
objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos
disponibles.
La Planeacin Estratgica se caracteriza fundamentalmente por
coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la
eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de
gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo
(planes operativos).
FMIC
55
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la
gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de
qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con
confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los
administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de
lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su
camino. El control se convierte en un ejercicio til. Con frecuencia, los
planes errneos afectan la salud de toda la organizacin.
El concepto que se maneja en la actualidad define a la planeacin
estratgica como el proceso mediante el cual una organizacin define
su visin a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del
anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Esto
con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa y su nivel
competitivo, adems supone la participacin activa de los actores
organizacionales, obtencin permanente de informacin sobre sus
factores claves de xito, su constante revisin y ajustes peridicos para
que se convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin un
ente proactivo y preventivo.
Entre las caractersticas de la planeacin estratgica se encuentran las
siguientes:
Se trata de un concepto sencillo y completo.

Se puede aplicar a todo tipo de organizaciones.
Puede utilizarse en cualquier nivel jerrquico.
Brinda bases para la planeacin de contingencias.
Vincula automticamente la planeacin estratgica con la
operativa.
Puede utilizarse a corto o a largo plazo.
II.6.1 Elementos.
Los elementos para realizar un plan estratgico se presentan a
continuacin:
FMIC
56
Misin: Es la "razn de ser" de la organizacin. Es identificar cmo y
dnde se desea estar en el futuro; es la imagen ideal de la
organizacin. Identifica intenciones, deseos implcitos o explcitos.
Visin: La declaracin de hacia donde se quiere llegar en un futuro.
Tcticas: Acciones y actividades que tienen mayor factibilidad y
pueden guiarse bajo la orientacin y direccin necesarias.
Estrategias: Es la direccin y orientacin que caracteriza la gestin,
para lograr la intencin.
Metas: Las metas suministran un sentido bsico de direccin Son la
expresin de lo que se quiere alcanzar en cada rea en trminos de
productos o servicios.
Objetivos: Fraccionan la estrategia en partes, para facilitar su logro
global.
FODA: Herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin
actual de una organizacin, a travs del anlisis de sus fuerzas,
oportunidades, debilidades y amenazas.
Proceso de la Planeacin Estratgica
1. Formulacin de los objetivos. Una vez que se ha determinado
cuales son los Propsitos Bsicos que define la razn de hacer y
de ser de la empresa, se tienen que fijar los objetivos (cumpliendo
con sus requisitos: medibles, temporales, etc.), tanto para el
empresa en su conjunto como para cada una de sus unidades.
2. Establecimiento de Premisas. Las premisas consisten en datos que
se deben considerar para poder
elaborar los planes ya que
pueden afectar su desarrollo. Cuanto ms se utilicen las premisas,
tanto ms resultar coordinada la planeacin de la empresa.
Ejemplo: Una empresa otorga el 3% de sus utilidades antes de
impuestos para donarlas a la Cruz Roja, si esta poltica no cambia,
se convertir en una premisa para la planeacin.
FMIC
57
3. Determinacin de cursos alternativos de accin. Lo que se logra
en una empresa, est determinado por los recursos y las
capacidades que posea como: recursos humanos, financieros y
fsicos, deber determinar sus puntos fuertes y dbiles. Hay
que buscar y examinar diversos cursos alternativos de accin;
el encargado de la planeacin tiene que hacer exmenes
preliminares para descubrir las posibilidades ms fructferas o
ms prometedoras. Anlisis sistemtico, tanto interno (fortalezas y
debilidades) como externo (amenazas y oportunidades).
4. Evaluacin de cursos alternativos. Una vez que ya se buscaron
los cursos alternativos y se examinaron sus puntos fuertes y
dbiles, el siguiente paso es evaluarlos, preponderando los
que se ajustan a las premisas y a los objetivos. Quizs un
curso parezca ser el ms rentable, pero requerir de una gran
inversin en efectivo y su periodo de recuperacin sea lento;
tal vez otro parezca menos rentable, pero puede tener menos
riesgos. Existen tantos cursos alternativos en la mayor parte
de las situaciones y tantas variables y limitaciones a considerar,
que la evaluacin puede resultar excesivamente difcil. Es aqu
donde la investigacin de operaciones, las tcnicas matemticas y
la computadora representan una gran ayuda al campo de la
Administracin.
5. Escoger un curso de accin. Este es el punto en donde se
adopta el plan, el punto realmente de la toma de decisiones.
Ocasionalmente, el anlisis y la evaluacin de cursos alternativos
dar como resultado dos o ms y el administrador decida seguir
varios cursos de accin en lugar del mejor.
6. Formulario de planes derivados. Cuando se toma la decisin,
pocas veces la planeacin est completa; por lo que casi
invariablemente se requiere de planes derivados para respaldar
el plan bsico.
FMIC
58
7. Expresin numrica de los planes mediante presupuestos.
Despus de tomar las decisiones y establecer los planes, el paso
final para darles significado, es llevarlos a nmeros, convirtindolos
en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa
representan la suma total de los ingresos y gastos, con la utilidad o
supervit resultantes y presupuestos de las partidas principales del
Balance General tales como el efectivo y los gastos de capital.
Cada departamento o programa de una empresa puede tener
sus propios presupuestos de costos y de gastos de capital,
que se vinculan al presupuesto global. Si se elaboran bien los
presupuestos, se convertirn en una forma de interrelacionar los
diversos planes y tambin de fijar estndares contra los cuales se
pueda medir el avance de la planeacin (control administrativo).
8. El anlisis y formulacin de una estrategia empresarial y su
posterior implantacin, deber de tomar en cuenta no slo
los factores de oportunidad (amenazas y oportunidades) respecto
a su entorno competitivo, sino la integracin de los mismos
con el diagnstico de su propia situacin interna (fortalezas y
debilidades) y el conjunto de objetivos que orientan el
funcionamiento genera de la empresa con su entorno.
La organizacin tiene que combatir las amenazas y sacar partido a las
oportunidades que ofrece el mercado. Esto se puede llevar a cabo
corrigiendo sus puntos dbiles y potenciando los puntos fuertes.
El anlisis sistemtico tanto interno como del entorno de la
empresa, deber de permitirle la identificacin de las ms importantes
variables que la afectan.
Anlisis interno: se trata de dar una visin de conjunto de la empresa
acerca los recursos principales, los medios de que dispone y las
habilidades que tiene para hacer frente al entorno (puntos fuertes y
dbiles).
Anlisis del entorno: trata de realizar un adecuado diagnstico de la
situacin actual y futura de dicho entorno con el propsito de detectar
las amenazas y oportunidades.
FMIC
59
Una tcnica que se utiliza es el anlisis FODA. El anlisis FODA se
lleva a cabo por, mediante un resumen de los anlisis interno y
externo, proporcionando una visin global de la situacin en la que se
encuentra la empresa para disear su formulacin estratgica.
II.6.2 Cultura organizacional.
Dentro del rea de la administracin es importante saber que las
organizaciones son sistemas sociales. Si se desea trabajar en ellas o
dirigirlas, es necesario comprender su funcionamiento.
Las organizaciones combinan ciencia y personas, as como tambin
tecnologa. La tecnologa es bastante problemtica por s sola, pero
cuando se le agregan personas se obtiene un sistema social mucho
ms complejo que desafa toda comprensin.
La sociedad debe entender las organizaciones y utilizarlas de la mejor
manera ya que estas son necesarias para lograr los beneficios del
progreso de la civilizacin. El progreso de las sociedades se basa
principalmente en organizaciones eficientes.
El inters por la cultura organizacional aument considerablemente a
partir de la dcada de los ochenta y cada vez ms encontramos
autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional
como forma de actuar de forma estratgica y eficiente dentro de una
organizacin. Schein (1984), incluso, propone que la comprensin de la
cultura organizacional sea parte ntegra del propio proceso de
administracin.
Para comprender de mejor manera lo que es la cultura organizacional,
es indispensable saber antes que nada que es la cultura y que
aspectos tiene que ver con esta.
Cultura: Es el resultado de cultivar los conocimientos humanos,
materiales e inmateriales de que cada sociedad dispone para
relacionarse con el medio y establecer formas de comunicacin entre
los propios individuos o grupos de individuos.
FMIC
60
Para que la cultura se logre de manera efectiva se debe considerar
aspectos de importancia, como: la educacin, tradiciones, costumbres,
religin, valores, por mencionar algunos.
Todos estos aspectos nos indican como es el comportamiento de las
personas tanto dentro como fuera de las organizaciones, y con esto
comprenderlos de una mejor manera, as como tambin si su
educacin o costumbre u otros aspectos pueden afectar al ambiente de
la empresa o rea en donde se encuentre el individuo.
Por otra parte, las organizaciones, son siempre singulares. Cada una
posee su propia historia, patrones de comunicacin, sistemas y
procedimientos, declaraciones de filosofa, historias y mitos que, en su
totalidad, constituyen su cultura.
La cultura de una organizacin llega a ser conocida por los
trabajadores de la empresa y el pblico. La cultura se perpeta
entonces, porque la organizacin tiende a atraer y conservar a
individuos que parecen aceptar sus valores y creencias. Del mismo
modo que las personas deciden trasladarse a ciertas regiones
geogrficas por sus caractersticas, tambin los trabajadores escogern
la cultura organizacional que prefieren como ambiente de trabajo.
Sus elementos generalmente son compatibles entre s. As tambin, la
mayor parte de los miembros de la organizacin acepta los supuestos y
valores de la cultura. Rara vez los trabajadores hablan sobre la cultura
en que trabajan. La mayor parte de las culturas evolucionan
directamente de los ejemplos dados por los ejecutivos de alto nivel,
quienes ejercen una influencia poderosa en sus subordinados. Por
ltimo, las culturas pueden caracterizarse como relativamente fuertes o
dbiles, segn el grado del flujo que tengan en el comportamiento de
los trabajadores de la organizacin.
Si las organizaciones desean crear y dirigir de manera consciente su
cultura, han de tener la capacidad de comunicarla al personal, en
especial a los empleados de nuevo ingreso. Los individuos en general
estn ms dispuestos a adaptarse a una cultura organizacional durante
los primeros meses de trabajo, cuando quieren agradar a los otros, ser
FMIC
61
aceptados, familiarizarse con su nuevo ambiente laboral. De manera
parecida, las empresas desean que los nuevos empleados se adapten
y, por lo mismo, muchas de ellas usan un mtodo que les ayude a
lograr esto.
La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein:
Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un
determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de
aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de
integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de
ser consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevos
miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y
sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984)
Podemos aprender la cultura de una organizacin a partir de la
observacin de tres niveles:
El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el
ambiente fsico de organizacin, su arquitectura, los muebles, los
equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrn de comportamiento
visible, documentos, cartas, etc.
El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de
los miembros de la empresa.
El tercer nivel es el de los supuestos inconscientes, que revelan ms
confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y acta.
Este ltimo nivel es compuesto por las cinco siguientes dimensiones
(SCHEIN, 1985):
1. Relacin de la organizacin como el ambiente externo: refleja la
relacin de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo.
2. Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos bsicos,
las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad, la verdad,
el tiempo, el espacio y la propiedad que, sirven de base para la
toma de decisiones.
FMIC
62
2.1 La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos bsicos de
la organizacin sobre la naturaleza del tiempo.
2.2 Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados al
espacio, verifica la eficiencia, la estructuracin y los significados
simblicos referentes al mismo.
3. La naturaleza de la naturaleza humana: propone los supuestos
bsicos acerca de la naturaleza humana, y su aplicacin a los
diferentes niveles de funcionarios.
4. La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepcin de
trabajo y de descanso, refirindose a lo que es asumido como
propio de los seres humanos frente a su ambiente.
5. La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera
considerada correcta para que las personas se relacionen unas con
otras, pudiendo ser individualista, comunitaria, autoritaria,
cooperativa, etc.
II.7 Importancia de la tica y responsabilidad social.
La tica es un conjunto de principios morales y valores distintivos de un
grupo en particular. La tica afecta as el comportamiento de las
personas, sin importar sus costumbres y creencias.
La mayora de las personas posee un conjunto de valores y principios
ticos que define su comportamiento. Los valores tambin representan
lo que un grupo de personas considera como bueno y deseable para su
convivencia y desarrollo. Otra forma de entender los valores es que se
constituyen como un objetivo al que la comunidad aspira en la
bsqueda continua por mejorar y perfeccionarse. Toda actividad laboral
y sitio de trabajo posee sus propios principios ticos.
Por lo comentado anteriormente, la tica se convierte en un concepto
normativo que debe ser significativo para las personas y motivarlas a
actuar de acuerdo con los principios y cdigos establecidos y
aceptados socialmente.
FMIC
63
Las palabras "tica" y "moralidad" poseen orgenes griegos y latinos
respectivamente. Tradicionalmente ambas estn dirigidas a una visin
de excelencia en el ser humano.
Cul es la importancia de conocer los principios ticos y valores
comunes de un cierto grupo social?
Los principios ticos representan los antecedentes, creencias y
comportamientos compartidos de un grupo de personas. El entenderlos
le permite a la persona cumplir sus responsabilidades de una mejor
manera.
Concepto de tica.
La tica, en la actualidad, se relaciona con el comportamiento
responsable de una persona, y con la reflexin alrededor de la vida
buena del ser humano considerado como individuo y como sociedad,
ocupndose de la accin humana. La tica habla de lo que son los
valores cuyo fin es la bsqueda del bien. Por lo tanto, la tica nos
ayuda a distinguir el bien del mal, lo que es correcto de lo que es
incorrecto en nuestro comportamiento y en el de los dems.
De acuerdo con Garca (2001), Fernndez (2000) y Walton (1977), la
tica considera los actos humanos en cuanto son "correctos" o
"incorrectos" o en cuanto "justos" o "injustos", con referencia a una
serie de valores de un grupo social. Los valores ticos deben fundarse
en conocimientos y normas racionales que permiten que la tica se
convierta en una ciencia normativa, pues propone reglas de conducta
(racionales), y estudia los actos humanos de acuerdo a si son o no
adecuados al bien comn.
La mayora de los profesionistas y organizaciones tienen sus principios
ticos entendidos como aquellas primicias fundamentales que sirven de
gua de conducta dentro de la profesin.
Estos fundamentos ticos rigen los procedimientos y modo de actuar
en las actividades diarias de un grupo de profesionistas.
FMIC
64
El entender estos principios de tica profesional le permite a un
funcionario pblico establecer polticas, tomar decisiones razonables y
ejercer de manera ms efectiva sus responsabilidades.
La palabra "profesin", entendida como las actividades que realiza una
persona por delante o por encima de otras y que manifiesta y proclama
ejercer, tiene como finalidad el bien comn o el inters pblico. Al
trmino "profesin" deben asocirsele las ideas de "tica y servicio",
pues al hablar de las profesiones existe una conexin entre la prctica
profesional y la vocacin que se tenga hacia ella, lo mismo que los
valores con que se profese (Caas, 2003).
Los principios en tica profesional se pueden entender como
imperativos categricos que defienden formas de actuar como valores
supremos, aplicables en un contexto en todo momento y espacio.
El ejercicio profesional significa, en trminos generales, establecer
relaciones de tipo interpersonal; sus principios bsicos son:
Beneficencia, autonoma y equidad. Siendo que el ejercicio correcto y
tico de las profesiones beneficia a la sociedad y al propio
profesionista, la capacitacin que se requiere para ejercer un trabajo
est siempre orientada a un mejor rendimiento dentro de las
actividades especializadas (Franca, 1997).
Todas las profesiones implican una tica, puesto que siempre se
relacionan de manera directa o indirecta con los seres humanos
(Caas, 2003). La tica de cada profesin depende de los deberes o la
"deontologa" (el estudio o la ciencia de lo debido) que cada profesional
aplique a los casos concretos que se le puedan presentar en el mbito
personal o social.
Los cdigos de tica profesional ofrecen una gua para que grupos de
profesionistas mantengan comportamientos y conductas derivadas de
una serie de valores. stos contienen un conjunto de principios que
sirven para evaluar su conducta y que, a su vez, ofrecen a la sociedad
una declaracin de las consideraciones ticas que debern moldear la
conducta de los miembros de una organizacin.
FMIC
65
Un cdigo de tica aplicado a una profesin implica una gua general
de tica profesional cuyo respeto es considerado para pertenecer a un
grupo. Toda persona que desee pertenecer a un grupo profesional
deber conocer y respetar los cdigos de conducta establecidos en el
mismo.
LECTURAS.
Daft, Richard. Introduccin a la Administracin. Edit. Thomson. 2010.
p.p. 25 a 26; 59 a 67; 89 a 94; 118 a 120; 130.
Sange, Peter. La Quinta Disciplina. Edit. Granica. 2011. p.p.179 a
181; 188 a 213.
Planeacin, Organizacin y Control. Edit. Trillas. 2009. p.p. 51 a 59;
60 a 65.
Autoevaluacin
1.
Defina lo que es una Empresa.
2.
Elabore un cuadro sinptico de cmo se clasifican las empresas.
3.
Cules son las eras de la Organizacin? Defina en la que nos

encontramos actualmente.
4.
Cmo define Peter Senge a una Organizacin Inteligente y cmo

la entiende usted?
5.
Cules son las disciplinas de una Organizacin Inteligente que

propone P. Senge?
6.
Mencione las reas funcionales de una Empresa.
7.
Cmo define la Planeacin estratgica y para qu sirve en la

administracin?
FMIC
66
8.
Mencione tres etapas del proceso de Planeacin estratgica.
9.
Cmo define Schein la Cultura Organizacional?
10. De acuerdo con los autores mencionados Cmo se define la tica

y el Cdigo de tica?
FMIC
67
CUADRO RESUMEN
CLASIFICACIN
ENTORNO
ERAS DE LA
ORGANIZACIN
LA EMPRESA
ORGANIZACIN
INTELIGENTE
DISCIPLINAS
PLANEACIN
ESTRATGICA
ELEMENTOS
CULTURA
ORGANIZACIONAL
TICA
REAS
FUNCIONALES
Direccin
General
Administracin
y Operaciones
Contable y
Financiera
Mercadeo y
Ventas
Produccin
FMIC
68
UNIDAD III
LA PLANEACIN
PRESENTACIN
En la planeacin no se trata slo de concebir el futuro deseado, ni de
esclarecer el presente o de observar el pasado para anticipar el futuro;
sino de integrar la observacin del pasado y sus efectos en el presente
y futuro, con los sucesos futuros probables.
Los fracasos de la planeacin se encuentran relacionados a ciertas
condiciones bsicas que la planeacin requiere: contar con un sistema
de informacin que permita formular y evaluar las necesidades ms
apremiantes de las localidades, un respaldo institucional y poltico de
las autoridades, as como voluntad poltica e iniciativa del gobierno
federal, estatal y municipal.
Por otra parte, es indispensable incorporar a los actores sociales, ya
que en estos habrn de recaer los resultados de las acciones
gubernamentales y sern ellos los que tendrn que aportar ideas,
recursos y acciones; adems, es necesario, reforzar el marco jurdico a
favor de la planeacin, superar algunas deficiencias tcnicas y
organizacionales; adems de garantizar el reconocimiento a la
diversidad de valores, costumbres y tradiciones.
La planeacin deber llevarse a cabo como un medio para el eficaz
desempeo de la responsabilidad del Estado sobre el desarrollo
integral del pas y deber tender a la consecucin de los fines y
objetivos polticos, sociales, culturales y econmicos contenidos en la
Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.
FMIC
69
Objetivo
Explicar los cuatro elementos de la planeacin.
Reconocer los principios, etapas y tcnicas de la
planeacin.
CONTENIDO
III.1 Conceptos.
III.2 Principios.
III.3 Etapas.
III.4 Tcnicas.
La aplicacin de las tcnicas se ha extendido notablemente en el
campo econmico y social y las razones de su promocin son entre
otras la conciencia de que el ritmo de crecimiento econmico es
insuficiente para atender las necesidades de una poblacin cada vez
mayor y a la existencia de economas donde es necesario usar de
manera eficaz y sostenida los recursos productivos desaprovechados.
La planeacin entonces, debe entenderse como una tcnica para
modificar la realidad, lo que implica la concepcin de que un fenmeno
socio-econmico o conjunto de acciones pueden no conducirse
conforme a los fines que se esperan, por lo que es necesario
orientarlos en el sentido preciso.
El proceso de planeacin implica varias etapas en las que hay escalas,
correspondiendo al nivel ms amplio al Plan como tal. Las tareas para
elaborar este proceso tienen su origen y punto de apoyo en una imagen
futura, que sintetiza el tipo de sociedad al que se aspira llegar al
trmino de un periodo determinado y contiene un modelo de desarrollo
econmico y social.
FMIC
70
III.1 Conceptos.
Antes de dar una definicin de la planeacin, se analizarn algunas,
emitidas por los autores ms reconocidos, con el fin de obtener los
elementos comunes a dicho concepto:
Agustn Reyes Ponce. La planeacin consiste en fijar el curso concreto
de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn
de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la
determinacin del tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.
George R. Terry. Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as
como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la
visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree
sean necesarias para alcanzar los resultados deseados.
Jos Antonio Fernndez Arena. La planeacin es el primer paso del
proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se
analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.
Ernest Dale. Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en
el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de
tcnicas y procedimientos definidos.
Jorge L. Oria. Funcin administrativa continua y dinmica de
seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, polticas,
procedimientos y programas de una organizacin.
Analizando detenidamente estas definiciones se observa que todos los
autores mencionados, consideran que el concepto de planeacin
comprende los siguientes elementos:
1. Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los
resultados deseados (Qu es lo que se quiere?).
2. Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar
diversos caminos, formas de accin o estrategias, para
conseguir los objetivos.
FMIC
71
3. Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la
seleccin de la decisin ms adecuada.
4. Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y de
anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y
trazar actividades futuras.
Con los anteriores elementos es posible definir a la planeacin como:
La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin
para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un
esquema detallado que habr de realizarse en el futuro.
La Planeacin se ha transformado en un requisito para la supervivencia
de cualquier empresa, sobre todo por la rivalidad que existe
mundialmente. La planeacin establece el esfuerzo coordinado. Da
direccin a los administradores como a los no administradores.
Cuando todos los que trabajan en una empresa, saben a dnde se
dirige la compaa y lo que se espera de ellos para que contribuyan a
alcanzar los objetivos, existir mayor cooperacin y trabajo en equipo.
La planeacin es una manera de reducir la incertidumbre a travs de la
previsin del cambio. Si no estamos seguros de los que tratamos
de alcanzar; Cmo podremos determinar si lo hemos alcanzado?
Sin la planeacin no puede haber control. En la planeacin
desarrollamos los objetivos. En la funcin del control comparamos:
el desempeo real con los objetivos, identificando si hay
desviaciones significativas y aplicando las acciones correctivas
necesarias
III.2 Principios.
Los principios en la planeacin son muy importantes para poder aplicar
cada uno de los elementos que la forman. Un principio es una
proposicin que se formula para que sirva de gua a la accin.
FMIC
72
Aunque no hay dos empresas que sean idnticas, hay ciertos principios
comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicacin tiene que variar por
necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales
1. Principio de la universalidad:
La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como
tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al
desarrollar el plan sea suficiente.
2. Principio de racionalidad:
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados
lgicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y
tambin los recursos necesarios para lograrlos.
3. El principio de la precisin:
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino
con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas.
Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es
propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras
el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern
necesariamente ineficaces, parcial o totalmente.
Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero
cuando mejor fijemos los planes, ser menor ese campo de lo eventual,
con lo que habremos robado campo a la adivinacin. Los planes
constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las
adaptaciones futuras.
4. El principio de la flexibilidad:
Dentro de la precisin, todo plan debe dejar margen para los cambios
que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las
circunstancias que hayan variado despus de la previsin.
FMIC
73
Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el
anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a
cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn
modo. Flexible, es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite
pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su
direccin inicial. As una espada de acero es flexible, porque
doblndose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la
presin que la flexiona.
Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o
cambios que puedan ocurrir: Ya sea fijando mximos y mnimos como
una tendencia central entre ellos, como lo ms normal; Ya proveyendo
de antemano caminos de substitucin para las circunstancias
especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rpida
revisin.
5. El principio de la unidad:
Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe
uno slo para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa
deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad
pueda decirse que existe un solo plan general.
Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin,
habr contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se
aplican en uno de los departamentos bsicos: Produccin, ventas,
finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma,
que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de accin
aplicables.
De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su
formacin. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es
indiscutible que los planes deben coordinarse jerrquicamente, hasta
formar finalmente uno slo.
FMIC
74
6. El principio de factibilidad:
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes
demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse.
La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones
objetivas que actan en el medio ambiente.
7. El principio de compromiso:
La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para
prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los
compromisos involucrados en una decisin. Este principio indica que la
planeacin a largo plazo es la ms conveniente porque asegura que los
compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo
para adaptar mejor sus objetivos y polticas a las tendencias
descubiertas, a los cambios imprevistos.
8. Principio de factor limitante:
En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo
suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar
a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la
empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en
el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de accin o
diversas alternativas para llegar a un fin.
9. Principio de inherencia:
La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es
propia de la administracin. El estado debe planificar la forma de
alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas.
Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer
respuestas oportunas a los cambios sociales
FMIC
75
III.3 Etapas.
La planeacin es bsica ya que es punto de partida y directriz
primordial de toda actividad administrativa. Est integrada por las
siguientes etapas:
1. Propsitos.
La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, los
cuales pueden ser conceptualizados as:
Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social.
Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la
formulacin de un plan. De los propsitos parte la accin inicial de un
organismo social; las siguientes cuatro caractersticas los diferencian
de los objetivos:
a) Son bsicos o trascendentales porque constituyen el
fundamento de los dems elementos.
b) Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos
numricos.
c) Permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo
de vida de la organizacin.
d) Semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo
determinado.
Importancia de los propsitos.
Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin,

as como para los dems tipos de planes.
Permiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el
curso de accin que deben seguir al formular los planes.
Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una
imagen de responsabilidad social.
Son la razn de existencia del grupo social, tanto en su estado
presente como en su proyeccin hacia el futuro.
FMIC
76
Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan

las directrices generales de los mismos.
2. Investigacin.
La investigacin es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo
cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna con el fin
de explicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos.
La investigacin es trascendental en la planeacin, ya que proporciona
informacin a las etapas de la misma para que se lleve a cabo
racionalmente. El considerarla en esta etapa del proceso administrativo
no excluye su existencia en las dems; aunque se utiliza ms al
planear, por ser esta actividad netamente intelectual. La planeacin
requiere invariablemente de la investigacin para que pueda ser
objetiva, precisa, cuantificable, flexible y certera. La investigacin
aplicada a la planeacin consiste en la determinacin de todos los
factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los
medios ptimos para conseguirlos.
3. Premisas.
Todo aquel que participa en la elaboracin de un plan puede tener
certeza sobre la existencia de determinados eventos, ms no as de
otros que afectarn su desarrollo; es necesario para ello, hacer uso de
diversas suposiciones que permitan reducir la incertidumbre inherente
al futuro.
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a
desarrollarse el plan.
Las premisas de acuerdo con su naturaleza pueden ser:
a) Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden
influir en el logro de los propsitos. Por ejemplo: variaciones en
el capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes,
siniestros, etc.
FMIC
77
b) Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la
empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo
de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en
cuenta al planear. Por ejemplo: estabilidad poltica del pas,
sistema de gobierno, intervencin estatal del negocio,
impuestos sobre ciertos artculos o servicios, exencin de
impuestos, mejoramiento del ambiente, modificaciones a la
legislacin laboral,
fenmenos inflacionarios, crecimiento
demogrfico, movilidad de la poblacin, empleo y desempleo,
rapidez de los avances tecnolgicos, cambios en los sistemas,
competencia, cambios en la demanda, fuentes de
financiamiento, comportamiento de los consumidores, etc.
4. Objetivos.
Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las
premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los
objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea
lograr en un tiempo determinado y que proporcionan las pautas o
directrices bsicas, hacia donde dirigir los esfuerzos y recursos.
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera
obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y
determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Dos caractersticas primordiales poseen los objetivos, que permiten
diferenciarlos de cualquier otra etapa de la planeacin:
a) Se establece a un tiempo especfico.
b) Se determinan cuantitativamente.
Clasificacin de los objetivos.
1. Estratgicos o generales: comprenden toda la empresa y se
establecen a largo plazo.
2. Tcticos o departamentales: se refieren a un rea o
departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos
generales, y se establecen a corto o mediano plazo.
FMIC
78
3. Operacionales o especficos: se establecen en niveles o
secciones ms especficas de la empresa, se refieren a
actividades ms detalladas, e invariablemente son a corto plazo.
Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y,
obviamente, de los generales.
Lineamientos para establecer objetivos.
Asentarlos por escrito.

No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la
administracin: Qu, cmo, dnde, quin, cundo y por qu?
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos
por todos los miembros de la organizacin.
Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos
originan conflictos y confusiones.
5. Estrategias.
El trmino estrategia, literalmente, significa: arte de dirigir y coordinar
las acciones militares, y de hacer una cosa para alcanzar un objetivo.
Aplicando este concepto al mbito administrativo, las estrategias en la
empresa nacen como una respuesta para afrontar los retos que
implican la competencia, y la vida de la empresa en s.
Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que
muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos,
para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas, sin indicar
detalladamente cmo emplear los recursos, puesto que esto se efecta
en otras etapas de la planeacin tales como los programas, los
presupuestos y los procedimientos.
Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:
1. Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste
en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno
de los objetivos.
FMIC
79
2. Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas,
tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada
una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas
tcnicas como investigacin de operaciones, rbol de
decisiones, etc.
3. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms
idneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando
aquellas que permitan lograr con mayor eficiencia y eficacia los
objetivos de la empresa.
Importancia.
La falta de estrategias puede originar que no se logren los

objetivos.
Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la
empresa.
Sirven como base para lograr los objetivos, y ejecutar la
decisin.
Facilitan la toma de decisiones.
La creciente competencia hace necesario su establecimiento.
Lineamientos para establecer estrategias.
Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del

objetivo.
Determinarlas con claridad.
No confundir las estrategias con las tcticas, ya que estas
ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar los
objetivos.
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al
momento de aplicarlas.
Caractersticas.
Su vigencia est estrechamente vinculada as la del objetivo u

objetivos para los que fueron diseadas.
Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.
FMIC
80
6. Polticas.
La palabra poltica proviene del griego politik que significa; arte de
gobernar una nacin; el diccionario seala que la poltica es el arte o
traza con que se maneja un asunto. A su vez, traza significa: plan para
realizar un fin.
Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios,
lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre
problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.
En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que
auxilian el logro de objetivos y facilitan la implementacin de las
estrategias.
En ocasiones se confunde a las polticas con las reglas, siendo la
diferencia que las reglas son mandatos precisos que determinan la
disposicin, actitud o comportamiento, que deber seguir o evitar en
situaciones especficas el personal de una empresa, de tal manera que,
mientras las reglas son estrictas, las polticas son flexibles.
Importancia.
Facilitan la delegacin de la autoridad.

Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio
ciertas decisiones.
Evitan prdidas de tiempo a los superiores.
Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones.
Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
Indican al personal cmo debe actuar en sus operaciones.
Facilitan la induccin del nuevo personal.
Lineamientos para su formacin.

a) Establecerse por escrito, y drsele validez.
b) Redactarse claramente y con precisin.
c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y
aplicar.
FMIC
81
d)
e)
f)
g)
Coordinarse con las dems polticas.

Revisarse peridicamente.
Estar acorde con los objetivos de la empresa.
Ser flexible.
7. Programas.
Una vez que se han determinado las anteriores etapas de la
planeacin, es necesario elaborar un programa, el cual puede definirse
como:
Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades
especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el
tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos
eventos involucrados en su consecucin.
La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente
procedimiento:
1. Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.
3. Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qu
actividades debe realizarse antes de otra, qu actividades se
dan simultneamente y, por ltimo, qu actividades deben
efectuarse posteriormente.
4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as
como los recursos necesarios.
La grfica ms comnmente utilizada para un programa, es la grfica
de Gantt (Henry L. Gantt).
Las tcnicas utilizadas para elaborar un programa son mltiples,
aunque los mtodos PERT (Program Evaluation Review Technique) y
el CPM (Critical Path Method), mejor conocido en nuestro medio como
el Mtodo de Ruta Crtica, son los ms aconsejables. El xito de un
programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las
actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecucin
en cuanto a la fecha de iniciacin y terminacin de cada actividad.
FMIC
82
Importancia.
Suministran informacin e indican el estado de avance de

actividades.
Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta
de control.
Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya
que se determina un programa para cada centro de
responsabilidad.
Determinan los recursos que se necesitan.
Disminuyen los costos.
Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben
realizarse especficamente.
Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de las
actividades.
Evitan la duplicidad de esfuerzos.
Lineamientos para elaborar un programa.
Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del

programa, como aquellos que intervendrn en su ejecucin.
Debe ser factible.
Evitar que los programas se contrapongan entre s.
Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de
fcil comprensin.
El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios
que se presenten (flexible).
8. Presupuestos.
Los presupuestos en esencia, son programas en los que se les asigna
cifras a las actividades, refirindose bsicamente al flujo de dinero
dentro de la organizacin; implican una estimacin del capital, de los
costos, de los ingresos y de las unidades o productos, requeridos para
lograr los objetivos.
FMIC
83
El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de
actividades de la empresa expresado en trminos econmicos
(monetarios), junto con la comprobacin subsecuente de las
realizaciones de dicho plan.
Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a
travs de ellos se proyectan, en forma cuantificada, los elementos que
necesita la empresa para cumplir sus objetivos; sus principales
finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y
asignacin de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la
organizacin en trminos financieros.
Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o especfico,
que determina por anticipado, en trminos cuantitativos (monetarios y/o
no monetarios), el origen y asignacin de los recursos de la empresa,
para un perodo especfico.
Importancia del presupuesto.
Convierte los aspectos de la ejecucin de los planes, en

unidades de medida comparable.
Mide el desempeo de las unidades organizativas y provee
unas metas comparables en cada uno de los departamentos de
la empresa.
Sirve como estndar o patrn de ejecucin en obras monetarias.
Coordina las actividades de los departamentos y secciones, en
forma conjunta.
Es un medio de control que permite controlar las operaciones.
Determina el lmite y alcance de las erogaciones.
Establece una base para la accin correcta, ya que las
desviaciones son fcilmente identificadas.
Estipula, por centros de responsabilidad, quienes son
responsables de su uso y aplicacin.
Genera una comprensin ms clara de las metas organizativas.
Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las
actividades.
FMIC
84
Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias,

despilfarros en materiales, tiempo, etc.
Consideraciones que se deben observar al elaborar un presupuesto.
Hay que mantener una revisin constante de las cifras fijadas.

Es difcil precisar la estabilidad del dinero, sobre todo en planes
a largo plazo.
Tienen que proporcionar libertad de accin, a los dirigentes, por
lo tanto, no deben ser muy rgidos.
Deben manifestar el lmite y alcance de las cifras establecidas.
No hay que olvidar que el presupuesto se basa en estimaciones
y por ello puede ocultar defectos.
9. Procedimientos.
Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las
actividades rutinarias y especficas; se establecen de acuerdo con la
situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, clase del
producto, turnos de trabajo, disponibilidad del equipo y material y
muchos otros factores.
Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo
repetitivo.
El procedimiento determina el orden en que debe realizarse un
conjunto de actividades; no indica la manera en que deben realizarse,
pues de eso se encargan los mtodos, mismo que van implcitos en el
procedimiento.
Un mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad
previamente establecida.
Los mtodos son ms detallados que los procedimientos y se
establecen en las actividades rutinarias y repetitivas. Ambos estn
ntimamente ligados.
FMIC
85
Dadas las caractersticas de los procedimientos en lo que se refiere a
que son muy especficos y detallados, su establecimiento,
bsicamente, corresponde al nivel operativo.
Importancia.
Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades.

Promueven la eficiencia y especializacin.
Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades.
Determinan cmo deben ejecutarse las actividades, y tambin
cundo y quin debe realizarlas.
Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
Lineamientos para su implantacin.

Para que los procedimientos cumplan su funcin, es necesario que:
Previamente a su aplicacin, se capacite al personal.

Sean muy accesibles y fciles de interpretar.
Se representen grficamente.
Que se evite la automatizacin del personal.
Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.
Se revisen peridicamente.
Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada
departamento o seccin.
No deben ser demasiado rgidos.
Deben ser estables, los cambios continuos confunden al
personal.
Planes.
Los planes son esquemas resultantes de la planeacin, de tal manera
que, ya sea todas o cada una de las etapas de la planeacin, vertidas
por escrito en un formato, son planes.
FMIC
86
III.4 Tcnicas.
La necesidad de planeacin en el mundo empresarial ha llevado a
crear muchas Tcnicas para su desarrollo, las cuales nos ayudaran a
lograr nuestros objetivos; adems estas representarn herramientas de
auxilio al administrador, empresario o negociante para efectuar dicho
diseo.
Las tcnicas de Planeacin nos sirven para anticiparnos al futuro,
minimizar riesgos, optimizar y recursos; nos ayudar mucho a la hora
de tomar decisiones en nuestro negocio.
Las tcnicas de Planeacin estn clasificadas en dos las cuales son:
1. Tcnicas Cuantitativas:
En estos tipos de tcnicas se presentan la aplicacin de mtodos
racionales (matemticos y lgicos), esto implicara estudiar el modelo
matemtico establecido por la tcnica que se desee aplicar, resultando
siempre una cantidad numrica (ndice) que puede ser comparado con
otros ya establecidos.
Las tcnicas cuantitativas ms utilizadas en los negocios son:
Investigacin de operaciones
Redes CPM (Mtodo de Ruta Critica)
Redes PERT (Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin)
rboles de Decisiones
Estudio de factibilidad
Simulacin
La siete herramientas bsicas de Ishikawa
Anlisis de Entorno
Grafica de Gantt (de Barras)
Diagrama de Proceso y de Flujo
FMIC
87
2. Tcnicas Cualitativas:
Estos tipos de tcnicas se presentan mtodos no matemticos basados
en confrontaciones, comparaciones, consensos, entre otros.
Las tcnicas cualitativas ms utilizadas en los negocios son:
Crculos de calidad y equipos de mejora

Tormenta o lluvia de ideas
Sinctica (El desarrollo de la capacidad creadora)
Decisin por Consenso
Delphi
Pecera
Grupos TGN
Negociacin Colectiva
LECTURAS.
p.p. 154 a 157.
79 a 114; 115 a 116.
Autoevaluacin
1.
De los conceptos estudiados, menciona uno y el nombre del autor

del mismo.
2.
Cules son los cuatro elementos que consideran los autores

estudiados, que comprende el concepto de planeacin?
3.
Qu es planeacin?
4.
Mencione tres de los principios de la Planeacin.
FMIC
88
5.
Cules son las etapas a seguir al establecer estrategias?
6.
Qu importancia tiene las polticas en la planeacin?
7.
Qu importancia tiene la investigacin en la planeacin?
8.
Qu son los Planes?
9.
Para qu nos sirven las Tcnicas en Planeacin?
10. Como se clasifican las tcnicas en Planeacin.
FMIC
89
CUADRO RESUMEN
MISIN
MISION
DEFINICIN DE
PLANEACIN
PRINCIPIOS DE
PLANEACIN
OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
ETAPAS DE LA
PLANEACIN
PROPSITOS
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
POLTICAS
PROGRAMAS
PRESUPUESTOS
PROCEDIMIENTOS
TCNICAS
FMIC
90
UNIDAD IV
LA ORGANIZACIN
PRESENTACIN
La organizacin es una de las etapas de inicio del proceso
administrativo, en la cual se establecen los pasos a seguir de manera
ordenada y sistematizada para el logro de metas y objetivos
empresariales, ayuda a optimizar recursos con el menor esfuerzo,
despus de haber hecho una buena planeacin como primera etapa.
Dentro de la organizacin, el administrador hace uso de los mtodos y
tcnicas cualitativas y/o cuantitativas como apoyo al desarrollo de las
actividades de cada rea o departamento, siguiendo una estructura
funcional y jerrquica, estableciendo diferentes manuales que servirn
para un desarrollo interno y externo de la empresa.
Es decir, todas las tcnicas y las herramientas de la organizacin en
conjunto, dentro de un proceso administrativo que se lleva a cabo
dentro de las empresas en todo momento sirven como apoyo para el
buen establecimiento y seguimiento de las responsabilidades de cada
rea, departamentos, procesos, etc. Ya que estos permiten establecer
funciones, actividades, tareas, responsabilidades, la estructura de la
organizacin, que as mismo nos permite reconocer cuales son las
reas funcionales que componen al ente, que son todas aquellas
jerarquas que as mismo delimita es el flujo de informacin y
comunicacin entre las mismas.
Y con toda la informacin podemos decir que la organizacin es
elemental en cualquier empresa o institucin al ser parte del proceso
administrativo que ser mecanismo por el cul funcionar una
empresa. Es de vital importancia ya que nos indicar el rumbo que
como persona o profesionista deberemos tomar al establecer de
manera organizada todos los lineamientos a seguir para alcanzar los
objetivos esperados.
FMIC
91
Es importante que como futuros administradores sepamos y
reconozcamos que es la organizacin, su importancia y elementos, as
como la buena organizacin porque esta etapa con su buen desarrollo
y mantenimiento nos dar paso a seguir con las siguientes etapas del
proceso administrativo, cabe mencionar que si no tomamos la
organizacin enserio dentro de la empresa y no la realizamos como es
debido el proceso administrativo se ver afectado y nos causar
problemas dentro de la empresa
Objetivo
Argumentar las causas que fundamenten la
importancia de la organizacin.
Examinar los principios, etapas y tcnicas de la
organizacin.
CONTENIDO
IV.1 Concepto.
IV.2 Principios.
IV.3 Etapas.
IV.4 Tcnicas.
La empresa es una organizacin, entiendo por tal un conjunto de
elementos y personas que necesitan ordenarse para conseguir unos
objetivos. Cualquier organizacin necesita dotarse de una estructura
que le permita funcionar; es fcil verlo en cualquiera de las
organizaciones de las que formamos parte. La empresa tiene esta
misma necesidad que cubrir, pues tiene que alcanzar los fines que se
ha propuesto.
FMIC
92
Es esencial no olvidar que la empresa es un sistema abierto y por lo
tanto se deja influir por el mundo, que cambia de forma rpida. Existen
nuevos productos, nuevos procesos y nuevos mercados a los que la
estructura de la empresa tiene que dar respuesta.
Pero hoy da no slo es importante para la empresa pensar en una
estructura ordenada y funcional, sino que las modernas corrientes de
estudios empresariales hablan de la necesidad de que las
organizaciones se doten de directivos que piensen y decidan actuar de
forma estratgica, puesto que existen algunos factores clave que as lo
aconsejan.
IV.1 Concepto.
La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera,
etimolgicamente, proviene del griego organn que significa
instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como una
entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin
como un proceso.
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de
eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin
racional de todos los recursos que forman parte del grupo social.
Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de
organizacin, es necesario determinar qu medidas utilizar para lograr
lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin.
Segn Agustn Reyes Ponce: Organizacin es la estructuracin de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades
de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el
fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
sealados.
Para Eugenio Sisto Velasco: Organizar es ordenar y agrupar las
actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando
unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad,
FMIC
93
responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre
dichas unidades deben existir.
De acuerdo a Isaac Guzmn Valdivia: Organizacin es la coordinacin
de las actividades de todos los individuos que integran una empresa
con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de
los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los
fines que la propia empresa persigue.
Dice Joseph L. Massie que: La estructura y asociacin por lo cual un
grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los
miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia
objetivos comunes.
Segn Harold Koontz y Cyril ODonnell: Organizar es agrupar las
actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada
grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y
coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de
la empresa.
Para Lyndall Urwick es: la disposicin y correlacin de las actividades
de una empresa.
Menciona Mario Sverdlik que es: El proceso de estructurar o arreglar
las partes de una empresa
El trmino organizacin es utilizado para referirse a entidades y
actividades, por tanto, tiene dos significados:
a) el primero, se refiere a un conjunto de elementos, compuesto
principalmente por personas, que actan e interactan entre s
bajo una estructura pensada y diseada para que los recursos
humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma
coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas,
logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no;
y,
FMIC
94
b) el segundo: se refiere al resultado de coordinar, disponer y
ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros, fsicos
y otros) y las actividades necesarias, de tal manera que se
logren los fines propuestos.
IV.2 Principios
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una
organizacin racional:
1. Del objetivo: Este principio se refiere a que todas las
actividades establecidas en la organizacin deben estar
relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto
nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si
sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben
hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en
nada a lograr los objetivos.
2. Especializacin: Este principio afirma que el trabajo de una
persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la
realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo
ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente
relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor
sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su
eficiencia y destreza.
3. Jerarqua: Este principio se refiere a la necesidad de establecer
centros de autoridad de los que emane la comunicacin
necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el
ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio
establece que la organizacin es una jerarqua.
FMIC
95
4. Paridad de autoridad y responsabilidad: Esto se refiere a que
a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado
de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por
ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una
persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y
de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado,
sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los
resultados.
5. Unidad de mando: Este principio establece que al determinar
un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe
asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar
ms de un superior porque si el empleado recibe rdenes de
ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin,
ineficiencia y fuga de responsabilidad.
6. Difusin: Este principio nos dice que las obligaciones de cada
puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben
publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los
miembros de la empresa que tengan relacin con dicha
autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de
labores no debe hacerse con demasiado detalle.
7. Amplitud o tramo de control: Debe haber un lmite en cuanto
al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo,
de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia.
Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad
directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de
asegurar que no est sobrecargado y pueda, en determinado
momento, atender funciones de mayor importancia.
8. De la Coordinacin: Siempre debern mantenerse en equilibrio
las unidades de una organizacin. El administrador debe buscar
el equilibrio adecuado en todas las funciones.
9. Continuidad: La empresa debe mantenerse, mejorarse y
ajustarse constantemente.
FMIC
96
IV.3 Etapas.
Las etapas para llevar acabo la organizacin, son:
1. Divisin del trabajo: Es la separacin y delimitacin de las
actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor
precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando lugar a la
especializacin y perfeccionamiento del trabajo.
2. Jerarquizacin: se refiere a la disposicin de funciones por
orden de rango, grado o importancia.
3. Departamentalizacin: es la divisin o agrupamiento de las
funciones y actividades en unidades especficas con base en su
similitud.
4. Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades:
es la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y
actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor
manera.
5. Coordinacin: Se refiere a sincronizar y armonizar los
esfuerzos, las lneas de comunicacin y autoridad deben ser
fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos
bien integrados y balanceados en el grupo social.
IV.4 Tcnicas.
Tcnicas y herramientas de la organizacin. Cmo aumenta la
competitividad en las empresas?
Tcnicas cualitativas:
Manuales: Sirviendo como gua prctica, que se utiliza como
herramienta de soporte para la organizacin y comunicacin, que
contiene informacin ordenada y sistemtica, en la cual se establecen
claramente los objetivos, normas, polticas y procedimientos de la
empresa, lo que hace que sean de mucha utilidad para lograr una
eficiente administracin.
FMIC
97
Diagramas: Ya que permiten identificar los problemas y las
oportunidades de mejora en los procesos de las reas funcionales de la
empresa ya que permite identificar los pasos redundantes, los flujos de
los procesos , los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los
cuellos de botella, y los puntos de decisin. Son una excelente
herramienta para capacitar a los nuevos empleados y tambin a los
que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en los procesos.
Organigrama: Permitiendo descubrir y eliminar defectos o fallas de
organizacin, facilitar la comunicacin la estructura organizativa y
reflejar los cambios organizativos a todo el personal y reas
funcionales.
Cuadros de distribucin de actividades: Permite la optimizacin de
recursos, al reducir desplazamientos y tiempos innecesarios, as como
mejorar el funcionamiento organizacional, a travs de mtodos tales
como la redistribucin de funciones, la eliminacin, reduccin y
combinacin de fases de una actividad o labor y la nivelacin o
tabulacin del trabajo.
Tcnicas cuantitativas:
Tiempos y movimientos: Permitiendo el estudio de tiempos y
minimizando el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos,
conservando los recursos y minimizando los costos, eliminando o
reduciendo los movimientos ineficientes y acelerando los eficientes.
Ingeniera de mtodos: Llevando un control de los objetivos principales
de los mtodos utilizados por la empresa, permitiendo el estudio de
tiempos aumentando la productividad, la confiabilidad del producto y
reduciendo costos, permitiendo as que se logre la mayor produccin
de bienes y/o servicios para mayor nmero de personas.
Muestreo de trabajo: Permite obtener costos reducidos, mayor rapidez
para obtener resultados, mayor exactitud o mejor calidad, debido a que
permite volumen de trabajo reducido, puede existir mayor supervisin
en el trabajo, se puede optimizar el entrenamiento del personal,
disminuye la probabilidad de cometer errores durante el procesamiento
de la informacin y optimiza tiempo.
FMIC
98
LECTURA.
p.p. 256 a 266.
122 a 157.
Autoevaluacin
1.
Cmo define Agustn Reyes Ponce a la organizacin, como etapa

del Proceso Administrativo?
2.
Defina a la organizacin como etapa del proceso Administrativo,

segn Koontz-ODonell.
3.
Mencione cuando menos tres fundamentos bsicos de la

importancia de organizar.
4.
En qu consisten los siguientes principios:?

a. El de jerarqua.
b. El de paridad de autoridad y responsabilidad.
c. El de unidad de mando.
5.
Qu es la divisin del trabajo? (etapa de la organizacin).
6.
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que

abarca varias fases, que son:
a. Jerarquizacin.
b. Departamentalizacin.
c. Descripcin de funciones, actividades y obligaciones. En qu
consiste cada una de estas fases?
7.
Qu es la coordinacin? (etapa de la organizacin).
FMIC
99
CUADRO RESUMEN
DEFINICIONES
FUNDAMENTALES
IMPORTANCIA DE
ORGANIZAR
PRINCIPIOS
CLSICOS
ETAPAS DE
ORGANIZACIN
DIVISIN DEL
TRABAJO
COORDINACIN
TCNICAS DE
ORGANIZACIN
ORGANIGRAMA
MANUALES
DIAGRAMAS
CARTAS DE
DISTRIBUCIN
DEL TRABAJO
ANLISIS DE
PUESTO
FMIC
100
UNIDAD V
LA DIRECCIN
PRESENTACIN
Esta etapa del Proceso Administrativo, llamada tambin ejecucin,
comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos
autores consideran que la administracin y la direccin son una misma
cosa. Esto es, en gran parte, debido a que al dirigir es cuando se
ejercen ms representativamente las funciones administrativas, de
manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores.
Como se recordar existen muchos criterios acerca de las etapas del
proceso administrativo, pero en ninguno de ellos se excluye un
elemento comn: la direccin; porque la direccin es la esencia misma
de la administracin, siendo una de sus caractersticas que no puede
contemplarse como una etapa aislada, ya que es al dirigir donde la
unidad temporal se manifiesta en pleno.
Al finalizar esta Unidad el alumno tendr como:
Objetivo
Definir la naturaleza de la direccin. Examinar los
principios, etapas y tcnicas de la organizacin.
CONTENIDO
V.1 Concepto.
V.2 Etapas.
V.3 principios.
V.4 Proceso de Toma de Decisiones.
V.5 Liderazgo.
FMIC
101
V.1 Concepto.
Analicemos algunos conceptos importantes:
Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del
administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan
los objetivos de la organizacin mediante la supervisin, la
comunicacin y la motivacin.
Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los
subordinados para alcanzar las metas de la organizacin.
Leonard J. Kazmier. La gua y supervisin de los esfuerzos de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.
Joel J. Lerner y H. A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones
mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para
obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la
supervisin.
Entonces, podemos definir la Direccin como:
La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social
a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin.
La direccin es importante porque:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la

planeacin y la organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms
deseables en los miembros de la estructura organizacional.
La direccin eficiente es determinante en la moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la
implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de
los sistemas de control.
FMIC
102
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para

que la organizacin funcione.
V.2 Etapas de la direccin.

Con fines metodolgicos las etapas de la direccin se estudiaran como
lo seala el diagrama; lo anterior, en virtud de que en la prctica es
difcil, establecer su secuencia.
DIRECCIN
Supervisin
Toma de Decisiones
Comunicacin
Integracin
Motivacin
V.3 Principios.
1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La
direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de
los objetivos generales de la empresa.
2. Impersonalidad de mando. Puntualiza la importancia de
impersonalizar las rdenes y de no involucrar situaciones
personales ni abusar de la autoridad, ya que lo anterior
ocasiona conflictos y baja moral.
FMIC
103
3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin
que debe proporcionar le dirigente a sus subordinados durante
la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen
con mayor facilidad.
4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los
canales de comunicacin establecidos por la organizacin
formal.
5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver
los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a
partir del momento en que aparezcan.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u
obstculo que se antepone al logro de las metas de la
organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en
soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar
nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
V.4 Toma de Decisiones.
Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias
alternativas.
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de
decisiones. Las decisiones son el motor de los negocios. De la
adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin; por
ejemplo: la implantacin del servicio de comedor no tiene la misma
importancia que el lanzamiento de un producto nuevo al mercado.
Sea cual fuere su implicacin, es necesario al tomar decisiones:
1. Definir el problema (NO confundir con los sntomas).
2. Analizar el problema (desglosar sus componentes).
FMIC
104
3. Evaluar las alternativas (estudiar ventajas y desventajas):
Anlisis de factores tangibles o intangibles,
Anlisis marginal,
Anlisis costo-beneficio.
4. Elegir entre alternativas (la idnea).
5. Aplicar la decisin (poner en prctica la decisin elegida).
Cadenas de fines y medios.

Anlisis marginal.
Anlisis costo-efectividad.
rboles de decisiones.
Modelos.
Camino crtico.
Tcnicas para tomar decisiones
PERT.
Punto de equilibrio.
Anlisis de correlacin.
Lneas de espera.
Mnimos cuadrados.
Programacin lineal.
V.5 Liderazgo.
El liderazgo, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante
l se imprime la dinmica necesaria as los recursos humanos, para que
logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin y su
importancia radica en que el liderazgo efectivo depender:
La productividad del personal para lograr los objetivos,

La observancia de la comunicacin,
FMIC
105
La relacin entre jefe-subordinado,

La correccin de errores,
La observancia de la motivacin y del marco formal de
disciplina.
Por tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con

los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variar el
grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.
Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores,
aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta
funcin; por esto, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos
gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles
jerrquicos.
LECTURAS.
p.p. 185 a 187; 198 a 211.
173 a 187.
Autoevaluacin
1. Concepto de Direccin como fase del Proceso Administrativo.
2. Sintetice la importancia de la Direccin como fase del proceso
Administrativo.
3. Enuncie los principios de la Direccin.
4. Explique de manera concisa las etapas de Direccin.
FMIC
106
5. Cules son los principios en que se sustenta la Direccin?
6. Definir que es la toma de decisiones.
7. Mencione las tcnicas utilizadas en la Toma de Decisiones.
8. De qu depende el Liderazgo efectivo?
FMIC
107
CUADRO RESUMEN
CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS
ETAPAS DE LA
DIRECCIN
TOMA DE
DECISIONES
INTEGRACIN
MOTIVACIN
COMUNICACIN
SUPERVISIN
LIDERAZGO
CARACTERSTICAS DEL EJECUTIVO IDEAL
FMIC
108
UNIDAD VI
EL CONTROL
PRESENTACIN
Si el control se estudia como ltima etapa del proceso administrativo,
esto no significa que en la prctica suceda de la misma manera; la
planeacin y el control estn relacionados a tal grado que en muchas
ocasiones el administrador difcilmente puede delimitar si est
planeando o controlando; incluso, para algunos autores el control forma
parte de la planeacin misma. De hecho, la informacin obtenida a
travs del control es bsica para poder reiniciar el proceso de
planeacin.
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque
una empresa cuente con magnficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr
verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con
los objetivos.
Tradicionalmente, se ha concebido el control como una serie de
procedimientos complicados que se utilizan para corregir defectos o
desviaciones en la ejecucin de los planes, una vez que han sucedido.
Esta etapa se percibe como un mtodo que reprime y presiona a los
individuos de la organizacin, que establece lmites arbitrarios para la
actuacin, y que comprende solamente hechos pasados o histricos.
La anterior concepcin es por dems equivocada, ya que el control bien
aplicado es dinmico, promueve las potencialidades de los individuos y,
ms que histrico, su carcter es pronstico, ya que sirve para medir la
temperatura presente y futura de la actuacin de todos los recursos de
la empresa, siendo su principal propsito, prever y corregir errores, y no
simplemente registrarlos.
FMIC
109
Al finalizar esta Unidad el alumno tendr como:
Objetivo
Definir el control como una fase ms del Proceso
Administrativo. Distinguir las etapas y tcnicas del
control.
CONTENIDO
III.1 Importancia.
III.2 Etapas.
III.3 Tcnicas.
La funcin administrativa de Control es la de evaluar y corregir el
desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que
los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo. Es
la funcin por la cual cada administrador se asegura de que lo que se
hace es lo que se plane. Algunos administradores, sobre todo en los
niveles bajos, olvidan que la responsabilidad bsica para el ejercicio del
control descansa en el administrador encargado de la ejecucin de los
planes.
III.1 Importancia.
Algunas de las definiciones ms aceptadas:
George R. Terry. El proceso para determinar lo que se est llevando a
cabo, valorizndolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas,
de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
FMIC
110
Henry Fayol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el
plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Harold Koontz y Cyril ODonnell. Implica la medicin de lo logrado en
relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones, para
asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.
Elementos del concepto:
Relacin con la planeacin.

Medicin de resultados.
Deteccin de desviaciones.
Establecimiento de medidas correctivas.
Importancia:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma
que se alcancen los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden
originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el
futuro.
4. Localiza los sectores responsables de la administracin, desde
el momento en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin
de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el
proceso de planeacin.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la
administracin y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.
FMIC
111
Principios:
Equilibrio. A cada grupo de delegacin conferido debe

proporcionarse el grado de control correspondiente.
De los objetivos. El control existe en funcin de los objetivos,
es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los
objetivos preestablecidos.
De la oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser
oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el
error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas,
con anticipacin.
De las desviaciones. Todas las variaciones que se presenten
en relacin con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las
causas que las originaron, a fin de tomar las medidas
necesarias para evitarlas en el futuro.
Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control
debe justificar el costo que ste represente en tiempo y dinero,
en relacin con las ventajas reales que ste reporte.
De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las
actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir
costos y tiempo, delimitando adecuadamente cules funciones
estratgicas requieren de control.
De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn
motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde
efectividad el control (la persona o funcin que realiza el control
no debe estar involucrada con la actividad a controlar).
VI.2 Etapas.
1. Establecimiento de estndares.
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve
como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho
no son ms que los objetivos definidos de la organizacin. Los
FMIC
112
estndares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los
trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones
bsicas y reas clave de resultados:
a) Rendimiento de beneficios. Es la expresin de los beneficios
obtenidos por la empresa, que resulta de la comparacin o
relacin entre las utilidades y el capital empleado en cada una
de las funciones.
b) Posicin en el mercado. Estndares utilizados para determinar
la aceptacin de algn producto en el mercado, y la efectividad
de las tcnicas mercadolgicas.
c) Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no slo
para el rea de produccin, sino para todas las reas de la
empresa.
d) Calidad del producto. Este estndar se establece para
determinar la primaca en cuanto a calidad del producto, en
relacin con la competencia.
e) Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de
desarrollo de la gerencia y su efectividad.
f) Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que
deben existir para que el trabajo se desempee
satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los
lmites de productividad del personal de la empresa.
Tipos de estndares
En cuanto al mtodo:
Estndares estadsticos.
Estndares fijados por apreciacin.
Estndares tcnicamente elaborados.
Cuantitativos:
Fsicos: unidades de produccin, unidades rechazadas, etc.

De costo: costo de operacin, costos directos e indirectos por
unidad, etc.
FMIC
113
De capital: rendimiento de inversin, utilizacin de activos,

razones financieras, etc.
De ingreso: importe de ventas, ingresos promedio por cliente.
De programas. De investigacin de mercados, de ventas, etc.
Cualitativos:
Evaluacin de la actuacin.
Curvas de comportamiento.
Perfiles.
2. Medicin de resultados.
Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin
de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los
estndares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas
ms difciles, sobre todo en reas con aspectos eminentemente
cualitativos. Es virtualmente imposible mencionar todas las unidades de
medida susceptibles de aplicarse; a manera de ejemplo pueden
mencionarse algunas: tiempo por pieza producida, porcentaje de
material rechazado, horas mquina utilizadas, etc.
3. Correccin.
La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva
para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar
accin correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo; no
obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la
desviacin es un sntoma o una causa.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la
retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms
estrecha entre la planeacin y el control.
FMIC
114
4. Retroalimentacin.
Es bsico en el proceso de control, ya que a travs de la
retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema
administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que
se retroalimente el sistema.
Etapas de control.
Establecimiento de
estndares
Medicin de resultados
Control
Retroalimentacin
Correccin
VI.3 Tcnicas.
Generalmente todas las tcnicas que existen para ayudar al
administrador en la labor de control son ante todo instrumentos de
planeacin dado que el objeto de control es hacer que los planes
tengan xito. Para ello, debe necesariamente reflejarlos y estar
precedidos por ellos.
Algunos de los muchos instrumentos o herramientas caen dentro del
campo de lo tradicional, en tanto que otros, son el resultado de los
ltimos estudios orientados a proporcionar nuevas herramientas de
planeacin y control ms modernas y eficientes.
FMIC
115
Una tcnica de control es un procedimiento que representa informacin
de la organizacin de una manera tal que permita desarrollar e
implementar una estrategia adecuada sealando los puntos fuertes y
dbiles de la unidad o unidades en las cuales se basa.
Las ms utilizadas son:
Los presupuestos
Esta es quiz una de las tcnicas ms tradicionales para efectos de
control ya que se utiliza de una forma amplia y permanente en diversas
organizaciones. Tambin es cierto que algunas veces se ha supuesto
que la presupuestacin es el dispositivo para lograr el control. Sin
embargo, muchos dispositivos no presupuestarios resultan tambin
esenciales.
La presupuestacin es la elaboracin de planes en trminos numricos
para determinado periodo futuro. Como tales, los presupuestos son
presentaciones anticipadas de los resultados que se esperan en
trminos financieros (como en los presupuestos de ingresos y gastos y
de capital) o en trminos no financieros (como en presupuestos de
mano de obra directa, de materiales, de volumen fsico de ventas o de
unidades de produccin).
El anlisis de datos estadsticos
Los anlisis estadsticos de innumerables aspectos de una operacin y
la clara presentacin de datos estadsticos, ya sea de naturaleza
histrica o de pronsticos, son importantes para el control. Su objeto es
mostrar tendencias a fin de que el administrador pueda extrapolar y
estimar los rumbos que siguen los sucesos ms importantes. Es
probable que sea vlido decir que la mayora de los administradores
comprenden mejor los datos estadsticos cuando se les presentan en
forma de diagrama, puesto que no es fcil observar tendencias y
relaciones (exceptuando el caso de contadores y personas
acostumbradas a la estadstica) en las hojas tabulares de los impresos
de computadora.
FMIC
116
Las auditoras
Tradicionalmente la Auditoria era definida como el examen hecho por
una persona o firma de auditores para proporcionar informacin sobre
el desenvolvimiento y situacin de la empresa a otra u otras personas o
entidades oficiales, y su propsito final era el de detectar fraudes o
fallas y hacer las recomendaciones para prevenirlas.
Actualmente el trmino Auditora se puede relacionar con el control y
aplicarlo en forma amplia para hacer alusin a diferentes situaciones.
Si bien es cierto que antiguamente auditar significaba escuchar, y
posteriormente examinar unos registros financieros, tambin hoy se
deber aceptar que su concepto es muy amplio ya que implica un
proceso de investigacin y evaluacin, con el objeto de determinar las
causas y los efectos que producen diversos factores, tanto externos
como internos, que inciden ya en la administracin y en las operaciones
productivas, y que se reflejan en la situacin general de la empresa.
Slo as, y con los resultados obtenidos, se podr informar y proponer
soluciones correctivas cuando fuere necesario.
El control de calidad
En el sentido ms amplio, la calidad se refiere a las caractersticas
fsicas o no fsicas que constituyen la naturaleza bsica de algo. El
tamao, la forma y el color son cualidades directas. La fortaleza, la vida
esperada y la integridad son ms difciles de definir, medir y controlar.
Los programas explcitos de control de calidad han sido ms evidentes
en las empresas manufactureras donde la funcin de inspeccin es
realizada en diversas etapas del proceso. El muestreo podra ser
utilizado para evaluar la cualidad cuando la produccin es
relativamente uniforme. El muestreo es necesario en casos en los que
el control de calidad destruye al producto: proyectiles y cerillos, por
ejemplo.
FMIC
117
El control de calidad es preventivo, pues no se limita, como la
inspeccin, a clasificar y rechazar o aceptar los artculos o partes ya
producidos, sino que con sus sistemas de anlisis puede adelantarse a
los resultados finales, tomando las acciones correctivas para no
producir artculos defectuosos o, si stos ya se produjeron, para evitar
que se sigan produciendo en el futuro.
Es ms, el control de calidad busca sistemas para producir buena
calidad desde el principio del proceso, con el fin de reducir al mnimo
las inspecciones necesarias y con ellos los costos del control, pues no
debe fijar estndares de calidad para el producto final, sino para el
producto para cada una de las etapas de fabricacin.
La observacin personal
Aunque los presupuestos, las grficas, razones y dems tcnicas son
fundamentales para la labor de control, es conveniente que los
administradores no confen tan slo en este tipo de herramientas ya
que los resultados pueden ser ms beneficiosos si la informacin
disponible se aumenta y perfecciona a travs de la observacin directa
de las personas.
Es bueno tener presente que toda tcnica es susceptible de error,
sobre todo cuando quienes generan la informacin son personas. Un
administrador cuidadoso no slo se asegura que la informacin es
confiable sino que tambin debe estar dispuesto a estimular a las
personas hacia el logro de los objetivos fijados. Un contacto directo con
los trabajadores le permite conocer ms del funcionamiento de la
compaa, escuchar ideas, opiniones y estimular a los diferentes
equipos de trabajo al aumento del rendimiento.
Menos frecuentes (especialmente en la pequea y mediana empresa)
pero tambin valiosas de utilizar son:
La investigacin de operaciones y el anlisis de redes de tiempo y
eventos ms conocidas como PERT:
FMIC
118
Otra tcnica de planeacin y control es el anlisis de redes de tiempo y
hechos denominada PERT, (tcnica de revisin y evaluacin de
programas). Antes de PERT no ha habido otras tcnicas diseadas
para observar como encajan las partes de un programa durante el
transcurso del tiempo y de los hechos.
Los ingresos y los gastos son la fuente que abastece los presupuestos
financieros. Aunque el tiempo oportuno entre un periodo presupuestal y
el siguiente se toma en consideracin, la sincronizacin del trabajo es
un aspecto secundario de los presupuestos. En cambio, en el sistema
PERT el hincapi se hace a la inversa.
Lo ms importante es la oportunidad adecuada y el control de gastos
es cosa secundaria. En consecuencia, PERT desempea un papel
diferente en el sistema de control total.
Originalmente PERT se desarroll para realizar la tarea sumamente
complicada de fabricar proyectiles Polaris y se ha adaptado a gran
variedad de operaciones militares y de negocios.
Implantacin de un sistema de control.
Es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control
se requiere:
1. Contar con objetivos y estndares que sean estables.
2. Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con los
controles.
3. Que los resultados finales de cada actividad de establezcan en
relacin con los objetivos. Tomar en cuenta que un sistema de
control por s solo no contribuye a la eficiencia.
4. Evaluar la efectividad de los controles:
Eliminando aquellos que no sirven.
Simplificndolos.
Combinndolos para perfeccionarlos.
FMIC
119
Caractersticas.
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los
objetivos, ste debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo:
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.

Oportunidad.
Accesibilidad.
Ubicacin estratgica.
(Para el estudio completo de este punto, se sugiere que el alumno,

realice la actividad aplicacin correspondiente).
Factores que comprende el control.
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el
proceso de control:
a)
b)
c)
d)
Cantidad.
Tiempo.
Costo.
Calidad.
LECTURAS.
p.p. 560; 579 a 580.
217 a 221.
Autoevaluacin
1.
De los conceptos estudiados, mencione uno y el nombre del autor

del mismo.
FMIC
120
2.
Qu elementos son constantes en todos los conceptos

revisados?
3.
Mencione tres causas por las que es importante el control.
4.
Mencione y explique tres principios de control como fase del

proceso Administrativo.
5.
Esquematice el proceso de control (sus etapas).
6.
Qu es un estndar y para qu es til en el control?
7.
En qu consiste la medicin de resultados?
8.
En qu etapa del proceso de control se encuentra la relacin

ms estrecha entre la planeacin y el control?
9.
Cules son los pasos para establecer un sistema de control?
10.
Mencione cules son los cuatro factores que deben ser

considerados al aplicar el proceso de control.
FMIC
121
CUADRO RESUMEN
CONCEPTO
ELEMENTOS
IMPORTANCIA
PRINCIPIOS
FUNDAMENTOS
DEL CONTROL
ESTNDARES
RESULTADOS
CORRECCIN
RETROALIMENTACIN
ETAPAS DEL
CONTROL
TCNICAS DEL
CONTROL
PRESUPUESTOS
DATOS ESTADSTICOS
CONTROL CALIDAD
AUDITORIAS
OBSERVACIN
INVESTIGACIN DE
OPERACIONES
FMIC
122
V. GLOSARIO
A
ADMINISTRACIN. Es un conjunto ordenado y sistematizado de
principios, tcnicas y prcticas que tiene como finalidad apoyar la
consecucin de los objetivos de una organizacin, a travs de la
provisin de los medios necesarios para que se obtengan resultados
con la mayor eficiencia, eficacia, congruencia y la ptima coordinacin
y aprovechamiento del personal y los recursos tcnicos, materiales y
financieros de la organizacin.
AUTORIDAD. Persona u organismo que ejerce una potestad que le ha
sido conferida legalmente para desempear una funcin pblica o para
dictar al efecto resoluciones cuya obediencia es indeclinable, bajo la
amenaza de una sancin y la posibilidad legal de una ejecucin forzosa
en caso necesario.
B
BENCHMARKING DE PROCESOS. Tcnica de administracin
estratgica, para la bsqueda continua de las mejores prcticas de
negocio y, aplicarlas a empresas o instituciones.
BUROCRACIA. Diseo de las organizaciones que se basa en la
especializacin del trabajo, una jerarqua de autoridad especfica, un
conjunto formal de reglas y procedimientos, y criterios rgidos de
promocin y seleccin.
C
COMUNICACIN. Es la accin por la cual el ser humano transmite y
recibe opiniones, ideas, pensamientos, informes, instrucciones,
rdenes y seales, ya sea en forma individual o colectiva.
En trminos administrativos, es la transmisin y recepcin de
informacin que se desarrolla en cada una de las diferentes fases de la
actividad administrativa y que tiene como finalidad establecer canales o
conductos de transmisin de mensajes, los que pueden ser orales o
escritos.
FMIC
123
D
DEBERES. Es el conjunto de actividades que debe realizar una
persona dentro de una institucin para cumplir con el desempeo de su
puesto.
DECISIN. Resolucin que determina un camino a seguir dentro de un
conjunto de opciones posibles.
DELEGACIN DE AUTORIDAD. Es el acto por el cual se faculta y
responsabiliza a un subordinado para tomar decisiones, emitir
instrucciones y hacer que se cumplan.
DELEGACIN DE FUNCIONES. Es el hecho por el cual un funcionario
confiere a un subalterno la facultad de obrar en su nombre en una o
varias acciones especficas.
DESARROLLO. Es un cambio cualitativo dentro de un ncleo social,
abarcando todos los fenmenos y manifestaciones, como son; el
proceso cultural, el medio natural, las relaciones sociales, la educacin,
la produccin, el consumo y el bienestar.
E
EFICACIA. Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad y
cantidad las metas y objetivos establecidos. Virtud, actividad, fuerza,
poder y capacidad para obrar y producir un efecto previsto. El criterio
de eficacia es particularmente importante en la administracin, ya que
los distintos niveles y partes que integran la organizacin requieren
coordinarse y armonizar sus acciones para producir los bienes y
servicios necesarios para cumplir los objetivos institucionales.
EFICIENCIA. Es el uso ms racional de los medios con que se cuenta
para alcanzar un objetivo predeterminado. La eficiencia se considera el
requisito para evitar y cancelar dispendios y errores costosos. Virtud y
facultad de lograr un efecto determinado en un perodo de tiempo
relativamente corto y con economa de recursos.
FMIC
124
En trmino de procesamiento electrnico de datos, se entiende por
eficiencia la precisin y grado de funcionamiento de un equipo
dedicado al tratamiento automtico de la informacin.
EMPLEADO. Persona que ocupa un puesto de trabajo o desempea
una actividad especfica dentro de una organizacin productiva o de
servicio y cuyos derechos y obligaciones, que la Ley federal del Trabajo
le concede, se establece un contrato colectivo, individual o ley de
trabajo.
EMPRESA. Unidad econmica de produccin o distribucin de bienes
o servicios, en la cual interrelacionan elementos humanos, fsicos y
tcnicos para cumplir con un fin o actividad determinada.
EQUIPO. Conjunto de elementos o instrumentos para uso especfico de
una persona o grupo de personas para realizar una o varias actividades
determinadas. Tambin se denomina as al grupo de trabajo formado
ex profeso para la realizacin de actividades conjuntas.
ESTADO. Organizacin poltica de la sociedad que se estructura y rige
por un orden jurdico, definido y aplicado por el poder soberano dentro
de un territorio. Tiene como propsito hacer posible la convivencia
pacfica entre los hombres, as como la realizacin de los fines
ulteriores que la sociedad se ha propuesto histricamente alcanzar.
ESTATUTO. Es el conjunto de normas y lineamientos administrativos
fundamentales, inclusive la declaracin de propsitos, en los que se
basa la actividad de una organizacin estatal, acadmica, econmica o
social.
ESTRATEGIA. Principios y rutas fundamentales que orientan el
proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea
llegar. Una estrategia muestra como una institucin pretende llegar a
esos objetivos.
Literalmente significa: Arte de dirigir y controlar y de hacer una cosa
para alcanzar un objetivo. Las estrategias son cursos de accin
general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general
FMIC
125
de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en condiciones
ms ventajosas, nos ayuda a elegir la alternativa mas adecuada para
minimizar dificultades en el logro de los objetivos.
Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: a)
determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en
buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los
objetivos; b) evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las
alternativas, tomando en consideracin las ventajas y desventajas de
cada una de ellas; c) seleccin de alternativas: considerar las
alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas,
seleccionando aquellas que permitan lograr con ms eficiencia y
eficacia los recursos de la empresa.
F
FUNCIN. Conjunto de actividades afines y coordinadas necesarias
para alcanzar los objetivos de la institucin, de cuyo ejercicio
generalmente es responsable un rgano o unidad administrativa; se
define a partir de las disposiciones jurdico-administrativas.
FUNCIN ADMINISTRATIVA. Determinacin de situaciones jurdicas
por ejecucin de actos por parte del estado. Conjunto de actividades
que se caracterizan por proporcionar a las unidades de una
organizacin los recursos y servicios necesarios para hacer factible el
funcionamiento institucional.
G
GRUPO. Pluralidad de personas que frecuentemente se identifican en
la bsqueda de un objetivo comn, participando conjuntamente
orientadas por normas jerrquicas establecidas. Tambin se denomina
grupo al cuarto nivel de agrupamiento de las categoras en el catlogo
de empleos de la federacin, que est constituido por servicios
personales con caractersticas subjetivas afines de tipo general.
FMIC
126
I
INTEGRACIN. Es la reunin del personal y los recursos materiales,
financieros y tcnicos necesarios y la conjugacin de los mismos para
el cumplimiento de los objetivos definidos en la estructura de los
programas.
J
JERARQUA. Orden de procedencia establecido legalmente entre
autoridades y funcionarios de una organizacin administrativa, jurdica
o judicial.
L
LIDERAZGO. Arte de dirigir un grupo de individuos para que alcancen
determinados fines, capacidad, aptitud, habilidad que tienen ciertas
personas para influir en el comportamiento de los dems,
especialmente de quienes estn en su radio de accin o mbito de
actividades, hacindolos seguir ciertos caminos para que alcancen
determinados objetivos comunes.
LNEA DE MANDO. Relacin formal y enlace entre las unidades de
diferente novel jerrquico, canal de responsabilidades, a lo largo del
cual se emiten las instrucciones.
LINEAMIENTO. Directriz que estable lmites dentro de los cuales han
de realizarse ciertas actividades, as como las caractersticas
generales que stas debern tener.
M
MANDO. Autoridad formal o compulsiva para requerir accin de los
subalternos inmediatos. Ejercicio de la autoridad respecto de funciones
determinadas.
FMIC
127
META. Cuantificacin de los objetivos a alcanzar en los mbitos
temporal y espacial. Por lo tanto; debe responder a la pregunta de
CUANTO se pretende conseguir, asimismo, para poder registrar las
metas y facilitar su seguimiento y evaluacin, es necesario que en
adicin a su cuantificacin conlleven a su expresin genrica en
unidades de medida, con objeto de hacer posible la identificacin del
termino susceptible de medir, ya sea el producto o resultado final, los
componentes de una meta son: la descripcin, la unidad de medida y el
monto o cantidad.
MTODO: Modo prescrito para ejecutar o realizar una tarea o trabajo
determinado, por el cual se pretende alcanzar un objetivo establecido.
Procedimiento que generalmente se sigue en las ciencias, por medio
del cual se llega a un resultado valido, los mtodos fundamentales son:
analtico, sinttico, inductivo y deductivo.
Va implcito en los procedimientos, detalla la forma exacta de cmo
ejecutar una actividad previamente establecida.
METODOLOGA. Disposicin lgica de los pasos tendientes a conocer
y resolver los problemas administrativos por medio de un anlisis
ordenado.
MODELO. Representacin simplificada o esquemtica de un fenmeno
o proyecto con el propsito de facilitar su anlisis, el cual incluye sus
variables ms significativas. Tambin puede significar una imitacin o
patrn de comportamiento que simula sucesos reales.
MOTIVAR. Propiciar el entusiasmo hacia el desarrollo de las
actividades individuales y de grupo en una organizacin. La motivacin
comprende aquellos factores capaces de provocar, mantener, dirigir, la
accin hacia un objetivo o para lograr de las personas la colaboracin
debida.
FMIC
128
N
NIVEL DE EFICACIA. Grado de cumplimiento de los objetivos y metas
en cualquiera de los niveles de la Administracin Pblica.
NIVEL JERRQUICO. Divisin de la estructura orgnica administrativa
para asignar un grado determinado a las unidades internas que les
define el rango o la autoridad y responsabilidad, independientemente
de la clase de funcin que se le encomiende realizar.
NORMA. Ordenamiento imperativo y especfico de accin que persigue
un fin determinado, con las caractersticas de ser regido en su
aplicacin, regla conducta o precepto que regula la interaccin de los
individuos en una organizacin. Generalmente la norma conlleva una
estructura de sanciones para quienes no la observen.
O
OBJETIVOS. Toda organizacin existe,
alcanzar objetivos y producir resultados.
resultados que la organizacin debe
orientarse. Son los objetivos los que
operacin de una organizacin.
no por s misma, sino para

Es en funcin de objetivos y
enfocarse, estructurarse y
justifican la existencia y la
Las organizaciones no viven para s mismas, son medios, rganos

sociales que pretenden la realizacin de una tarea social. Si la
organizacin no define sus objetivos claramente, no habr posibilidad
alguna de evaluar los resultados o su eficiencia.
Los objetivos son juicios de valor, son escalas de prioridades en la
atencin de necesidades de la comunidad. Equilibrar los objetivos de la
organizacin, con las necesidades y deseos del individuo, es una
necesidad de orden, de flexibilidad y de libertad individual.
Dos caractersticas primordiales que poseen los objetivos, que permiten
diferenciarlos de cualquier otra etapa de planeacin: a) se establecen a
un tiempo especfico; b) se determinan cuantitativamente.
FMIC
129
ORGANIGRAMA: representacin grfica de la estructura orgnica de
una institucin o parte de ella, y de las relaciones que guardan entre si
las reas que la integran.
P
PLAN. Es un instrumento diseado para alcanzar determinados
objetivos, que se definen en espacio y tiempo, los medios utilizables
para su alcance. En tal virtud, en el que se contemplan en forma
ordenada y diferente las metas estratgicas, polticas, directrices y
tcticas, as como los instrumentos y acciones que se utilizarn para
llegar a los fines deseados, un plan es un instrumento dinmico sujeto
a modificaciones en sus componentes, en funcin de la peridica
evaluacin de sus resultados.
PLAZA. Unidad o posicin individual de trabajo que no puede ser
ocupada por ms de un empleado a la vez y que tiene una adscripcin
determinada. De esta manera, puede entenderse como un conjunto de
labores y responsabilidades asignadas en forma permanente a un solo
empleado en determinada adscripcin.
Muchas posiciones individuales o plazas, pueden implicar la misma
asignacin de tareas, deberes y responsabilidades, constituyendo as la
que se denomina puesto.
PODER. Ejercicio de las atribuciones conferidas por la ley a los
rganos del Estado.
POLTICA. Criterio de accin que es elegido como gua en el proceso
de toma de decisiones al poner en prctica o ejecutar las estrategias,
programas y proyectos especficos del nivel institucional.
Es la orientacin y voluntad de la organizacin de cumplir con la misin
asignada, la cual se materializar en el establecimiento de objetivos
congruentes con los propsitos y la misin. Son guas para orientar la
accin, son criterios y lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones.
FMIC
130
PRESUPUESTOS. Es un plan de todas o algunas de las fases de
actividad, expresado en trminos monetarios, junto con la
comprobacin subsecuente de las realizaciones de dicho plan. Los
presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a
travs de ellos se proyectan, en forma cuantificada, los elementos que
se necesitan para cumplir con los objetivos, su finalidad es determinar
la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que
controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros.
PROCEDIMIENTOS.
Sucesin
cronolgica
de
operaciones
concentradas entre si, que se constituyen en una unidad en funcin de
la realizacin de una actividad dentro de un mbito predeterminado de
aplicacin. Todo procedimiento involucra actividades del personal, la
determinacin de tiempos de realizacin, el uso de recursos materiales
y tecnolgicos y la aplicacin de mtodos de trabajo y de control para
lograr el cabal, oportuno y eficiente desarrollo de las operaciones.
PROCESO. Conjunto ordenado etapas y pasos con caractersticas de
accin concentrada, dinmica y progresiva, que concluye con la
obtencin de resultados.
PROCESO PRESUPUESTARIO. Accin continua, dinmica y flexible,
a travs de la cual se programa, ejecuta, controla y evala la actividad
del sector pblico, en sus dimensiones fsicas y financieras.
PROGRAMA. Unidad financiera y administrativa en la que se agrupan
diversas actividades con un cierto grado de homogeneidad respecto del
producto resultado final, a la cual se le asignan recursos humanos,
materiales y financieros con el fin de que produzca bienes o servicios
destinados a la satisfaccin total o parcial de los objetivos sealados a
una funcin dentro del marco de la planeacin.
PROGRAMACIN. Fijacin de objetivos, metas y asignacin de
recursos humanos, financieros y materiales para alcanzar dichas metas
dentro de un ejercicio presupuestario determinado, la programacin se
desarrolla en el conjunto de instituciones que integran el Gobierno
Federal, as como en cada uno de los niveles de decisin de la
Administracin Pblica.
FMIC
131
PROGRAMAS. Un esquema en donde se establecen: la secuencia de
actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los
objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de las partes y
todos aquellos eventos involucrados en la consecucin.
PROPSITOS. La planeacin se inicia a partir de la definicin de los
propsitos, que se conceptualizan as: son los fines esenciales o
directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de
cualquier grupo social. Aspiraciones fundamentales o finalidades de
tipo cualitativo que persigue en forma permanente un grupo social.
PROYECTO. Tarea planeada que tiene un principio y un fin definible y
que requiere el empleo de uno o ms recursos en cada una de las
actividades separadas -pero interrelacionadas e interdependientesque deben ejecutarse para alcanzar los objetivos por los cuales el
trabajo fue instituido.
Documento que tiene la descripcin de los anlisis realizados para
juzgar la viabilidad de una nueva actividad o de un nuevo servicio, as
como la informacin necesaria para su realizacin.
PUESTO. Unidad de trabajo especfica e impersonal, constituida por un
conjunto de operaciones que deben realizar y aptitudes que debe reunir
un titular, en determinadas condiciones de trabajo.
R
RELACIN DE COORDINACIN. Tiene por objeto interrelacionar o
apoyar actividades e intercambiar experiencias o informacin entre las
diversas unidades de la organizacin o con otras que pertenezcan a
distintas instituciones.
S
SISTEMA. Conjunto de unidades identificables o elementos con un
ms elevado grado de interdependencia entre ellos y con su medio, de
manera que, dentro del sistema, un cambio en un elemento sigue o se
asocia con otro cambio previsible dentro del mismo sistema.
FMIC
132
Administracin Pblica constituye un sistema dinmico, integrado por:
norma, objetivos, estructuras, mtodos y procedimientos, elementos
humanos como la administracin personal, las relaciones de trabajo,
la comunicacin social y la participacin ciudadana y recursos
financieros y materiales, a travs de los cuales y de sus interacciones
se ejecutan o instrumentan las decisiones y polticas de un Gobierno.
SUPERVISIN. Verificacin y comprobacin de las actividades
emprendidas en el desarrollo de un proceso sistemtico de trabajo,
acordes con programas y proyecto previamente formulados.
T
TAREA. Fraccin de trabajo u operacin especifica que debe ser
ejecutado para la realizacin de una accin concreta dentro de un
proceso gradual, a travs de la cual se obtiene un resultado parcial.
TCNICA. Conjunto de conocimiento, procedimiento y capacidades
para elaborar, fabricar y usar bienes, as como para alcanzar un
resultado esperado o propsito en la prestacin de servicios o
desarrollo de una actividad administrativa.
TOMA DE DECISIN. Seleccin entre una o varias opciones de accin
que realiza un funcionario o empleado que est capacitado para
determinar o resolver sobre el curso que deber darse a la actividad
institucional o de un rea especfica de la organizacin.
TRABAJO.
Conjunto
de
labores,
deberes,
relaciones
y
responsabilidades que deben realizarse para el logro de un fin
determinado y por la que percibe una remuneracin o beneficio.
U
UNIDAD DE MANDO. Principio que postula que solo debe existir una
autoridad formal en cada una unidad administrativa, de suerte que
nicamente de una persona se reciban instrucciones y ante ella se
cuenta de los deberes cumplidos.
FMIC
133
VI. BIBLIOGRAFA
BSICA
Daft, Richard. Introduccin a la Administracin. Editorial Thomson.
Mxico. 2010.
Munch Galindo, Lourdes. Fundamentos de Administracin, Empresa,
Planeacin, Organizacin y Control. Edit. Trillas. Mxico. 2009.
Sange, Peter. La Quinta Disciplina. Editorial Granica. 2011.
PARA CONSULTA SE SUGIERE:
Chiavenato, Idalberto. INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE
LA ADMINISTRACIN. Edit. McGrawHill, Colombia, 1997.
Daft, Richard L. TEORA Y DISEO ORGANIZACIONAL. Thomson
Editores, Mxico, 2000.
Garza
Trevio,
Juan
Gerardo.
ADMINISTRACIN
CONTEMPORNEA. Edit. McGrawHill, Mxico, 1999.
George,
Claude
S.
HISTORIA
DEL
PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO. Edit. Prentice Hall, Madrid, 1981.
Hernndez y Rodrguez, Sergio. INTRODUCCIN
ADMINISTRACIN. Edit. McGrawHill, Mxico, 1997.
Koontz, Harold y Weihrich,
McGrawHill, Mxico, 1994.
Heinz.
ADMINISTRACIN.
LA
Edit.
Mnch Galindo, Lourdes y Garca M. Jos. FUNDAMENTOS DE

ADMINISTRACIN. Edit. Trillas, Mxico, 1994.
Reyes Ponce, Agustn. ADMINISTRACIN DE EMPRESAS. Edit.
Limusa, Mxico, 1982.
FMIC
134
Robbins, Stephen P. y De Cenzo, David A. FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRACIN. Edit. Prentice Hall, Mxico, 1996.
Schermerhorn R., John. ADMINISTRACIN. Edit. Limusa Wiley,
Mxico, 2002.
Stoner, James A. F., y otros. ADMINISTRACIN. Edit. Prentice Hall,
Mxico, 1996.
Terry, George. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN. Edit. CECSA,
Mxico, 1980.
FMIC
135
VII. ACTIVIDADES DE APLICACIN
UNIDAD I
LA ADMINISTRACIN
Una vez ledo y analizado los objetivos, caractersticas y principios de
la Administracin, realizar las siguientes actividades:
1. Establecer una relacin de la administracin con la Licenciatura
que estudia.
2. Investigar el Cdigo de tica de la licenciatura que estudia.
3. Haga un comentario personal en relacin a si el Cdigo empata
con los tiempos y las cualidades del administrador moderno.
UNIDAD II
LA EMPRESA
La Biblia nos cuenta los consejos de Jetro, suegro de Moiss y
sacerdote de Madin, quien notando las dificultades de su yerno para
atender al pueblo y juzgar sus pleitos, un da en que aguardaba al lder
el da entero en una fila, en espera de sus decisiones para cada caso,
pregunt a Moiss:
Qu es esto que haces al pueblo? Por qu te sientes solo, si todo el
pueblo est en pie delante de ti, desde la maana hasta la puesta del
sol?
A lo que respondi Moiss:
Es porque el pueblo viene a m para consultar a Dios. Cuando tiene
alguna pregunta, viene a m, para que yo juzgue entre uno y otro y le
declare los estatutos de Dios y sus leyes.
FMIC
136
Jetro entonces lo amonest:
No es bueno lo que haces. Sin duda, desfallecers, t como este
pueblo que est contigo. Pues esto es muy pesado para ti, t no
puedes hacerlo todo solo. Escucha pues mis palabras. Yo te
aconsejar y Dios sea contigo. Representa al pueblo delante de Dios.
Lleva a Dios sus causas, ensales los estatutos y las leyes, y hazles
saber el camino que deben andar y la obra que deben hacer. Busca
entre el pueblo hombres capaces, que temen a Dios, hombres de
verdad, los cuales aborrezcan la avaricia. Ponlos sobre ellos, por jefes
de 1000, por jefes de 100, por jefes de 50 y jefes de 10, para que
juzguen este pueblo permanentemente. Toda causa grave, trtala t,
ms toda causa pequea ellos mismos las juzgarn. Ser as ms fcil
para ti, y ellos llevarn la carga contigo, esto hicieres, y as Dios lo
mande, podrs entonces soportar; y as tambin, todo este pueblo
volver en paz a su lugar.
El texto bblico cuenta que Moiss sigui los consejos de su suegro;
escogi hombres capaces de todo Israel, y les deleg autoridad como
si fueran sus representantes; a -jefes de 1000, jefes de 100, jefes de 50
y jefes de 10- quienes de all en adelante pasaron a ejercer jurisdiccin,
conforme al nivel de competencia delegada. Todas las causas simples
las juzgaban ellos mismos, mientras que slo las ms graves eran
llevadas a Moiss.
ANALICE Y OPINE, CON UN CRITERIO AMPLIAMENTE
ADMINISTRATIVO,
SOBRE
LA
LECTURA
ANTERIOR;
RELACIONANDO ESTE PASAJE CON LAS REAS FUNCIONALES,
LA PLANEACIN ESTRATGICA, LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Y LA TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL.
FMIC
137
UNIDAD III
LA PLANEACIN
Con el fin de esclarecer el concepto, analice el siguiente ejemplo y
escriba las caractersticas estudiadas, que diferencian a un propsito
de un objetivo:
Ejemplo: Incrementar las utilidades sobre la inversin de los
accionistas.
GENRICO:
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
BSICO:
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
PERMANENTE:
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
SEMIPERMANENTE:
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
INVESTIGACIN
Esquematice un proceso de investigacin cientfica, explique
claramente cada una de sus etapas y proporcione una opinin personal
sobre la utilidad que representa la Investigacin en la etapa de
Planeacin en el Proceso Administrativo.
FMIC
138
UNIDAD IV
LA ORGANIZACIN
Identifique los diferentes tipos de departamentalizacin en los
siguientes diagramas:
Ventas ropa
Caballeros
Jnior
Nios
Damas
Tipo de departamentalizacin: _____________________________

Produccin
Tornos
Troqueladoras
Taladros
Fresadoras
Tipo de departamentalizacin: ___________________________

Cuentas por Cobrar
Cliente
A-C
Cliente
D-G
Cliente
H-N
Cliente
O-Z
FMIC
139
Tipo de Departamentalizacin: _______________________________
Diagrama los otros tipos de Departamentalizacin que estudiamos y
que no haya identificado en el ejercicio anterior.
ACTIVIDAD-EJERCICIO
Elabore un diagrama de procedimientos o de flujo.
En los diagramas de flujo se utilizan los siguientes smbolos:
OPERACIN: se dice que hay operacin cuando algo
est siendo creado, cambiado o aadido.
INSPECCIN: cuando algo es revisado, verificado o
inspeccionado, sin ser alterado en sus caractersticas.
TRANSPORTE: acto de mover de un lugar a otro.
DEMORA O ESPERA: etapa en que algo permanece

ocioso en espera de que algo acontezca.
Almacenamiento o archivo temporal.
ALMACENAMIENTO: cuando se almacena o archiva
algo para ser guardado con carcter definitivo.
FMIC
140
Secuencia para elaborar un diagrama de flujo o procedimiento:
a)
b)
c)
d)
e)
Escoger el procedimiento por realizar.

Analizar el trabajo.
Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo.
Establecer el procedimiento ms factible.
Presentar la proposicin.
UNIDAD V
LA DIRECCIN
Observar y analizar las definiciones estudiadas en el tema (Concepto e
Importancia de la Direccin). Determinar sus componentes ms
comunes y a partir de ellos elabora su propia definicin.
Elementos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Definicin:
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
FMIC
141
ACTIVIDAD
Realice un anlisis de las definiciones de Liderazgo y con sus propias
palabras elabore una definicin de Liderazgo, bajo los enfoques de
estos autores:
a) Definicin enfocada en la Actitud (Hemphill and Coons).
El comportamiento de un individuo cuando est dirigiendo las
actividades de un grupo hacia un fin comn.
b) Definicin enfocada en la Percepcin (Janda).
Un tipo particular de relacin de poder, la cual est
caracterizada por la percepcin de un miembro del grupo acerca
del derecho que tiene otro miembro del grupo de imponerle
patrones de conducta con respecto a su participacin como
miembro de grupo.
c) Definicin enfocada en la Influencia (Tannenbaum, Weschler &
Massarik).
La influencia interpersonal, ejercitada en una situacin, y
dirigida por medio del proceso de comunicacin, con le fin de
alcanzar una meta especifica.
UNIDAD VI
EL CONTROL
Analice los elementos comunes de las definiciones estudiadas de
varios autores, en base a ellos, elabore su propio concepto de Control.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
FMIC
142
Investigue en qu consisten cada una de las diferentes caractersticas
del control:
Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Oportunidad.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Accesibilidad.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Ubicacin estratgica.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Investigue en qu consisten las dos herramientas ms utilizadas en el
Control de Operaciones y las Grficas de Control de la ACT.
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
El modelo del tamao de lote econmico (TLE).
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
FMIC
Todos los derechos reservados bajo las sanciones establecidas en las

Leyes de Derecho de Autor y Propiedad Industrial, queda
rigurosamente prohibida, sin autorizacin escrita de los titulares de
copyright, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier
medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento
informtico, as como la distribucin de ejemplares mediante alquiler o
prstamo pblicos.
ESTA GUA DE AUTOESTUDIO SE TERMIN DE IMPRIMIR EN EL

MES DE ABRIL DEL 2013 EN SISTEMAS Y MEDIOS EDUCATIVOS,
S.A. DE C.V. CALLE ESTRADA CAJIGAL N 104 ALTOS, COLONIA
DEL EMPLEADO, CUERNAVACA, MORELOS. TELFONOS
(777)102-02-98 Y 102-02-99.
Esta edicin consta de 100 ejemplares ms sobrantes para su

reposicin.

Introducción A La Administración 2013

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Introducción A La Administración 2013

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

FMIC

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA

MISIN Y VISIN DE LA UMED

M. A. MARIO E. SOLRZANO ESTRADA

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA

Primera Edicin. 2013

M. A. MARIO E. SOLRZANO ESTRADA

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA

M. A. MARIO ENRIQUE SOLRZANO ESTRADA

M. A. MARIO E. SOLRZANO ESTRADA

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA

II. INSTRUCCIONES DE MANEJO............................................

III. OBJETIVO GENERAL.............................................................

IV. CONTENIDO TEMTICO.......................................................

M. A. MARIO E. SOLRZANO ESTRADA

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA

VI. BIBLIOGRAFA ..........................................................

VII. ACTIVIDADES DE APLICACIN...........................................

M. A. MARIO E. SOLRZANO ESTRADA

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA

M. A. MARIO E. SOLRZANO ESTRADA

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA

M. A. MARIO E. SOLRZANO ESTRADA

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA

M. A. MARIO E. SOLRZANO ESTRADA

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA

III. OBJETIVO GENERAL

ADMINISTRACIN Y LA EMPRESA. CONOCER

M. A. MARIO E. SOLRZANO ESTRADA

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA

M. A. MARIO E. SOLRZANO ESTRADA

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA

M. A. MARIO E. SOLRZANO ESTRADA

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA

M. A. MARIO E. SOLRZANO ESTRADA

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA

M. A. MARIO E. SOLRZANO ESTRADA

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA

M. A. MARIO E. SOLRZANO ESTRADA

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA

Cuando se desempean como administradores, los individuos

Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al

M. A. MARIO E. SOLRZANO ESTRADA

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA

M. A. MARIO E. SOLRZANO ESTRADA

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA

Cumplir con los intereses de los inversionistas al retribuirlos con

M. A. MARIO E. SOLRZANO ESTRADA

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA

Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o

Tcnicos: Dirigidos a la optimizacin de la tecnologa:

Utilizar los conocimientos ms recientes y las aplicaciones

M. A. MARIO E. SOLRZANO ESTRADA

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA

Las caractersticas de la administracin son:

M. A. MARIO E. SOLRZANO ESTRADA

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA

M. A. MARIO E. SOLRZANO ESTRADA

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA

M. A. MARIO E. SOLRZANO ESTRADA

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA

M. A. MARIO E. SOLRZANO ESTRADA

UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIN A DISTANCIA