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2009

Administración de la producción.

[TEMA 8:
PLANIFICACION DE
LA UBICACIÓN DE
LAS INSTALACIONES]
[PLANIFICACION DE LA UBICACIÓN DE LAS
9 de marzo de 2009 INSTALACIONES]

INDICE DE CONTENIDO
RESUMEN 3

INTRODUCCION 4

DESARROLLO

8.1 Necesidad 6

8.1.1 Decisiones de localización 6

8.1.2. Factores que afectan a la localización de la planta 8

8.2. Procedimientos generales. 10

8.3. Modelos de ubicación de instalaciones. 12

8.3.1 Método de los factores ponderados 14

8.3.2. Método de la media geométrica 16

8.3.3. Gráficos de volúmenes, ingresos y costos 17

8.3.4. Método del centro de gravedad 19

8.3.5. Método de transporte 21

8.3.6. Modelo Global de la localización 24

8.4. Impacto en el comportamiento. 26

8.5. Casos de aplicación 28

CONCLUSION 33

BIBLIOGRAFIA 34

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RESUMEN

Una de las decisiones clave en el proceso de diseño de un sistema


productivo es su localización: ¿Cuál es el mejor emplazamiento para el
sistema?

Es necesario para todas las empresas analizar y estudiar el sistema de


capacidad que pueden implementar, todo esto con el fin de poder
abarcar la mayor cantidad de demanda, optimizando las utilidades para
la empresa y con el tiempo contemplar la posibilidad de expandirse,
para poder aumentar su mercado y brindar un mejor servicio de calidad
y satisfacción de necesidades a la mayor parte de la población
consumidora del producto.

INTRODUCCION

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Desde la década de los 60, se han creado y desarrollado infinidad de


métodos analíticos cuyas aflicciones se extienden más allá de la
administración de empresas, tales métodos constituyen una herramienta
de apoyo esencial ante la toma de decisiones sobre localización de
instalaciones de producción y servicios, las cuales a su vez, son un
elemento fundamental del plan estratégico general de cualquier
empresa

Es obvio que la mayoría de los factores de localización no permanecen


inalterables en el tiempo sino, más bien, todo lo contrario. El acelerado
ritmo con el que se producen cambios en el entorno, una de las notas
dominantes en la actualidad, está provocando que las decisiones de
localización sean hoy mucho más comunes.

Uno de los fenómenos más importantes que estamos viviendo es la


creciente internacionalización de la economía. Las empresas están
traspasando fronteras para competir a nivel global. Las localizaciones en
otros países distintos del de origen están a la orden del día para las
grandes empresas. Aparecen nuevos mercados (Europa del Este, China)
y se unifican otros (UE, NAFTA). Todo ello intensifica la presión de la
competencia, hace que los factores logísticos sean más complejos e
importantes y que las empresas se vean obligadas a reexaminar la
localización de sus instalaciones para no perder competitividad.

Al mismo tiempo, la automatización de los procesos en algunas


industrias está contribuyendo a la pérdida de importancia del factor
coste de la mano de obra y, por tanto, a hacer menos atractivos aquellos
países o regiones con bajo nivel salarial; en cambio, la cualificación, la
flexibilidad y la movilidad de la mano de obra están cobrando mayor
significación. No obstante, el coste del factor trabajo sigue siendo un
factor fundamental en algunas industrias y también en algunas fases de
los procesos de fabricación de otras que, debido a ello, están
trasladándose de los países desarrollados a otros como México, Taiwán,
Singapur, etc., donde el nivel del salarlo por hora llega a ser hasta
cincuenta veces inferior al de algunas naciones desarrolladas. En el caso
mejicano, los bajos salarios, el favorable tipo de cambio del peso y la
reciente incorporación a la NAFTA ha originado en su territorio una
avalancha de instalaciones de importantes empresas japonesas,
europeas y norteamericanas.

Otro aspecto destacado de nuestros días es la mejora de los transportes


y el desarrollo de las tecnologías informáticas y de telecomunicaciones,
lo cual está, ayudando a la internacionalización de las operaciones y
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está posibilitando una mayor diversidad geográfica en las decisiones de


localización. Esto, unido al mayor énfasis de la competencia en el
servicio al cliente, el contacto directo, el rápido desarrollo de nuevos
productos, la entrega rápida, etc., se está traduciendo en una tendencia
a la localización cercana a los mercados. En lo que a la fabricación se
refiere, gracias a las tecnologías flexibles las empresas pueden optar por
instalar plantas más pequeñas y numerosas.

Por otro lado, la mejora de las telecomunicaciones permite la


centralización y el ensanchamiento de ciertas operaciones.

Así, muchas empresas de servicios pueden llegar a los clientes desde


lugares muy alejados. Del mismo modo, una empresa de fabricación
puede optar por subcontratar la fase de producción a fabricantes
locales, no necesitando ser propietaria de las instalaciones. En el
extremo de esta práctica se encuentra la denominada empresa-red o
empresa desmaterializada («hollow corporation»), que es aquélla que se
limita a la gestión de un complejo sistema de información pero contrata
sus operaciones a otras.

La adopción de sistemas JIT en algunas industrias está obligando a las


empresas proveedoras y clientes a localizarse en una zona próxima para
poder reducir los tiempos de transporte y realizar entregas frecuentes.

Por último, en algunos países se está produciendo un cierto éxodo desde


las grandes áreas urbanas a zonas suburbanas o rurales. Ello se debe a
la aparición de problemas relacionados con la masificación y el deterioro
de la calidad de vida: alta criminalidad, alto coste del suelo, de la
vivienda y de la vida en general, problemas de tráfico, etc. En los
Estados Unidos más de la mitad de los nuevos empleos creados en la
industria en las dos pasadas décadas lo fueron en áreas no urbanas.

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DESARROLLO

8.1. Necesidad.

Las empresas desarrollan sus operaciones en instalaciones de diverso


tipo: plantas de transformación o/y de ensamble, almacenes para
materiales y componentes o para productos terminados, puntos de
venta o/y de asistencia postventa, oficinas, etc. En la configuración de
las mismas convergen un conjunto de decisiones distintas, pero a la vez
muy interrelacionadas. Así, el tipo de instalaciones se determina,
fundamentalmente, en función del producto (a fabricar, a almacenar o a
vender en ella) o del servicio a ofrecer, así como del proceso productivo
o la tecnología a emplear. Por otra parte, el tamaño de las instalaciones
dependerá de la cantidad de producto o servicio a obtener; en definitiva,
de la capacidad necesaria. Una cuestión adicional relacionada con las
instalaciones es la elección del lugar en el que habrán de estar ubicadas,
así como la distribución en planta. Con ello quedarán analizadas las
principales cuestiones que afectan a las instalaciones, a saber: ¿qué tipo
de instalaciones se necesitan?, ¿qué tamaño han de tener?, ¿dónde
deben estar ubicadas? y ¿cuál debe ser la distribución interna de los
elementos?

Las decisiones de localización forman parte del proceso de formulación


estratégica de la empresa. Una buena selección puede contribuir a la
realización de los objetivos empresariales, mientras que una localización
desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado de las
operaciones.

8.1.1 Decisiones de localización.

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En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de


infrecuentes; de hecho, algunas empresas sólo la toman una vez en su
historia. Este suele ser el caso de las empresas pequeñas de ámbito
local, pequeños comercios o tiendas, bares o restaurantes, etc. Para
otras, en cambio, es mucho más habitual; por ejemplo: bancos, cadenas
de tiendas o restaurantes, empresas hoteleras, etc. Vemos, pues, que la
decisión de localización no sólo afecta a empresas de nueva creación,
sino también a las que ya están en funcionamiento. La frecuencia con
que se presenta este tipo de problemas depende de varios factores;
entre ellos, podemos citar el tipo de instalaciones (es mucho más común
la apertura de tiendas o puntos de venta que la de fábricas) o el tipo de
empresa (una firma de servicios suele necesitar más instalaciones que
una industrial). En la actualidad, la mayor intensidad con que se vienen
produciendo los cambios en el entorno económico está acrecentando la
asiduidad con la que las empresas se plantean cuestiones relacionadas
con la localización de sus instalaciones. Los mercados, los gustos y
preferencias de los consumidores, la competencia, las tecnologías, las
materias primas, etc., están en continuo cambio hoy día y las
organizaciones han de adecuarse para dar la respuesta a estos cambios
modificando sus operaciones.

Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la


localización, podríamos citar:

• Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad,


la cual habrá que localizar, bien ampliando las instalaciones ya
existentes en un emplazamiento determinado, bien creando una
nueva en algún otro sitio. La introducción de nuevos productos o
servicios, que conlleva una problemática análoga.
• Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de
instalaciones o/y la reubicación de las operaciones. Otro tanto
sucede cuando se producen cambios en la localización de la
demanda.
• El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias
primas también puede ser causa de la relocalización de las
operaciones. Este es el caso que se produce en empresas de
extracción cuando, al cabo de los años, se agotan los yacimientos
que se venían explotando.
• La obsolescencia de una planta de fabricación por el transcurso
del tiempo o por la aparición de nuevas tecnologías, que se
traduce a menudo en la creación de una nueva planta más
moderna en algún otro lugar.

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• La presión de la competencia, que, para aumentar el nivel de


servicio ofrecido, puede llevar a la creación de más instalaciones o
a la relocalización de algunas existentes.
• Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los
componentes subcontratados, o en las condiciones políticas o
económicas de una región son otras posibles causas de
relocalización.
• Las fusiones y adquisiciones entre empresas pueden hacer que
algunas resulten redundantes o queden mal ubicadas con respecto
a las demás. Este es el caso de algunos de los grandes bancos,
que están reordenando sus redes de oficinas tras los procesos de
fusiones que han vivido.

Los motivos mencionados son sólo algunos de los que pueden provocar
la toma de decisiones sobre las instalaciones o, al menos, llevar a la
empresa a reexaminar la localización de las mismas.
Independientemente de cuáles sean las razones que lleven a ello, las
alternativas de localización pueden ser de tres tipos, las cuales deberán
ser evaluadas por la empresa antes de tomar una decisión definitiva:

Expandir una instalación existente. Esta opción sólo será posible si


existe suficiente espacio para ello. Puede ser una alternativa atractiva
cuando la localización en la que se encuentra tiene características muy
adecuadas o deseables para la empresa. Generalmente origina menores
costes que otras opciones, especialmente si la expansión fue prevista
cuando se estableció inicialmente la instalación.

Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares. A veces ésta puede


resultar una opción más ventajosa que la anterior (por ejemplo si la
expansión provoca problemas de sobredimensionamiento o de pérdida
de enfoque sobre los objetivos de las operaciones). Otras veces es
simplemente la única opción posible. En todo caso, será necesario
considerar el impacto que tendrá sobre el sistema total de instalaciones
de la empresa.

Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra(s) en otro(s) sitio(s). Esta


opción puede generar grandes costes, por lo que la empresa deberá
comparar los beneficios de la relocalización con los que se derivarían del
hecho de permanecer en el lugar actualmente ocupado.

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8.1.2. Factores que afectan a la localización de la planta

Existe una gran cantidad de factores que pueden influenciar las


decisiones de localización, variando su importancia de una industria a
otra y para cada empresa particular, en función de sus circunstancias y
sus objetivos concretos. Por ello, ya señalamos que una de las primeras
tareas del equipo que realiza el estudio de localización es la
determinación de aquellos factores que habrán de ser tenidos en cuenta
en cada nivel de análisis, los cuales, en general, serán muy numerosos.

Entendiendo que no se puede ser exhaustivo, ni generalizar una lista de


factores o criterios importantes para cualquier empresa. No obstante, los
principales factores que pueden influir sobre la localización, los cuales,
no siempre tienen carácter tangible.

 Las fuentes de abastecimiento:

Ciertas empresas se localizan próximas a los lugares en los que se


obtienen sus materias primas o a sus proveedores y se puede
explicar por tres razones:

1. Por la necesidad de asegurarse el abastecimiento. Es el caso de


las firmas que explotan o extraen recursos naturales.
2. Cuando los input son perecederos y debido a ello no pueden
transportarse a largas distancias antes de ser procesados.

3. Por razones de transporte. Cuando es más fácil o más


económico transportar las salidas que las entradas. Por
ejemplo, con aquellos procesos en los que hay una pérdida de
volumen o peso de los productos, de tal forma que las entradas
son más voluminosas o pesadas que las salidas, generándose
mucho material de desecho.

 Los mercados

La localización de los clientes o usuarios es también un factor


importante en muchos casos, como cuando la entrega rápida de los
productos es una condición necesaria para las ventas, siendo
fundamental una estrecha relación o conexión con los clientes.

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La localización de la competencia también forma parte de las


consideraciones estratégicas, sobre todo para los servicios. Así, la
existencia de un competidor en una zona puede hacerla inadecuada;
otra veces, en cambio, las empresas buscan localizarse cerca de sus
competidores con objeto de reforzar su poder de atracción de
clientes.

 Los medios de transporte

1. Por agua. Es en general, el más barato para largas distancias,


resultando adecuado para productos voluminosos o pesados.
Pero siendo a su vez el más lento.
2. Por ferrocarril. Se torna más efectivo que el transporte por
agua, llegando a lugares que por agua no tiene accesibilidad.
También se puede transportar productos de diversos tamaños,
pero tiene un coste unitario mayor.
3. Por carretera. Suele realizarse a través de camiones, aunque
esto limite el tipo de carga y el coste todavía mayor.
4. Aéreo. Es el más rápido de todos, permite reducir tiempo y
acorta distancias, pero con desventaja de que es el más caro de
todos. Se usa para productos con alto valor añadido, productos
perecederos, etc.

 La mano de obra

Aunque esté perdiendo peso en entornos productivos


tecnológicamente desarrollados, suele seguir siendo uno de los
factores más importante en las decisiones de localización, sobre todo
para empresas de trabajo intensivo.

 Los suministros básicos

Cualquier instalación necesita de suministros básicos como el agua y


la energía, por ello es especialmente crítico en las plantas de
fabricación. Influye notablemente cuando las cantidades requeridas
son altas y afectan los costos.

 La calidad de vida

Es un factor muy apreciado y considerado por las empresas en la


localización de instalaciones, pues influye en la capacidad de atraer y
retener el personal, resultando más crítico en empresas de alta
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tecnología o en las dedicadas a la investigación;los


aspectos son educación, coste de la vida, las ofertas culturales y de
ocio, baja criminalidad, sanidad adecuada, transporte público, clima,
etc.

 Las condiciones climatológicas de la zona

El proceso productivo puede verse afectado por la temperatura, el


grado de humedad, etc. Incrementa costos por implementar
calefacción y/o por retrasar la producción.

 El marco jurídico

Las normas comunitarias, nacionales, regionales y locales inciden


sobre las empresas, pudiendo variar con la localización. Un marco
jurídico favorable puede ser una buena ayuda para las operaciones,
mientras que uno desfavorable puede entorpecer y dificultar las
mismas. Restricciones, condiciones medioambientales, permisos de
construcción, entre otros.

 Los impuestos y los servicios públicos

La presión fiscal varía entre las diferentes localidades, si esta es alta


reduce el atractivo de un lugar, tanto para las empresas como para
los empleados. Pero, si las tasas son demasiado bajas pueden ser
sinónimo de malos servicios públicos

 Las actitudes hacia la empresa

En general, las autoridades intentan atraer las empresas a sus


dominios, ya que son fuente de riqueza, empleo y contribuciones
fiscales. También cuenta la actitud de la comunidad, que puede no
coincidir con la de las autoridades; siendo de conformidad o
incomodidad.

 Los terrenos y la construcción

La existencia de terrenos donde ubicarse a precios razonables, así


como los moderados costes de construcción, son factores adicionales
a considerar, por ambos pueden variar mucho en función del lugar.
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 Otros factores

Sin duda alguna, se podrían mencionar otros muchos factores que


pueden influir en la localización. Así, por ejemplo, aspectos tales
como la lengua, la cultura, la estabilidad política y social, la moneda,
etc. Pueden resultar muy importantes para las empresas que operan
en el ámbito internacional.

8.2. Procedimientos generales.

El proceso de planeación de instalaciones se comprende mejor al


ubicarlo en el contexto del ciclo de vida de una instalación. Aunque una
instalación se planifica una sola vez, a menudo se rediseña para
alinearla con sus objetivos siempre cambiantes. Los procesos de
planeación y replaneación de instalaciones se relacionan por medio del
ciclo de planeación de instalaciones con mejoramiento continuo. Dicho
proceso continúa hasta que se demuele una instalación. Ésta se mejora
de manera continua para satisfacer sus objetivos siempre cambiantes.

Aunque la planeación de instalaciones no es una ciencia exacta, puede


abordarse de un modo organizado y sistemático. El proceso tradicional
de diseño de ingeniería se aplica a la planeación de instalaciones del
modo siguiente.

1. Definir el problema

 Definir (o redefinir) el objetivo de la instalación. Ya sea que se


planifique una instalación nueva o se mejore una existente, es
esencial que se especifique la cantidad de los productos
obtenidos o los servicios proporcionados. Se deben identificar,
en lo posible, los volúmenes o los niveles de actividad. También,
debe definirse la función de la instalación dentro de la cadena
de suministro.

 Especificar las actividades principal y de apoyo que se


realizarán para alcanzar el objetivo. Las actividades de apoyo
permiten que la actividad principal se desarrolle con un mínimo
de interrupciones y retrasos. Por ejemplo, el mantenimiento es
una actividad de apoyo de la fabricación.

2. Analizar el problema

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 Determinar las relaciones entre las actividades. Establecer si las


actividades interactúan o se apoyan (y el modo en el que lo
hacen) dentro de los límites de la instalación y la forma en la
que esto debe realizarse. Deben definirse relaciones
cuantitativas y cualitativas.

3. Determinar los requerimientos de espacio para todas las


actividades. Deben considerarse todos los requerimientos de equipo,
material y personal al calcular los requerimientos de espacio para
cada actividad. Generar diseños alternos.

 Generar planes de instalación alternos. Los planes de


instalación alternos incluirán ubicaciones alternas y diseños
alternos para la instalación. Entre las alternativas de diseño se
incluirán la disposición, la estructura, y el sistema de manejo de
materiales. Dependiendo de la situación particular, pueden
separarse la decisión de ubicación de la instalación y la decisión
de diseño de la instalación.

4. Evaluar las alternativas

 Evaluar los planes de instalación alternos. Con base en los


criterios aceptados, clasificar los planes especificados. Para
cada uno, determinar los factores subjetivos relacionados y
evaluar si estos factores afectarán la instalación y su operación,
y la manera en que esto ocurriría.

5. Seleccionar el diseño más apropiado

 Elegir un plan de la instalación. El problema consiste en


determinar cuál plan, si lo hay, será el más idóneo para
satisfacer las metas y los objetivos de la organización. Muy a
menudo, el costo no es la principal consideración al evaluar un
plan de la instalación. La información generada en el paso
anterior debe utilizarse para llegar a la elección final de un
plan.

6. Implementar el diseño

 Implementar el plan de la instalación. Una vez elegido el plan,


una cantidad considerable de planeación debe preceder la
construcción final de una instalación o la disposición de un área.
Supervisar la instalación de una disposición, prepararse para

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iniciar, iniciar en realidad, funcionar, y depurar son partes de la


fase de implementación de un plan de instalación.
 Mantener y adoptar el plan de la instalación. Conforme se
aplican nuevos requerimientos a la instalación, el plan general
de la instalación debe modificarse en consecuencia. Debe
reflejar las medidas de ahorro de energía o el equipo mejorado
para manejo de materiales que se habilita. Los cambios en el
diseño del producto o la mezcla pueden demandar
transformaciones en el equipo de manejo de materiales o en los
patrones de flujo, los cuales, a su vez, requieren que se
actualice el plan de la instalación.

 Redefinir el objetivo de la instalación. Como se señala en el


primer paso, es necesario identificar los productos que se van a
generar o los servicios que se van a proporcionar en términos
específicos y cuantificables. En el caso de modificaciones
potenciales, expansiones y demás en la instalación existente,
todos los cambios reconocidos deben considerarse e integrarse
en el plan de diseño.

Un método novedoso para la planeación de instalaciones


contemporánea es el proceso de planeación exitosa de instalaciones.

La experiencia ha demostrado que, para que el plan de una instalación


tenga éxito, no sólo se requiere comprender con claridad la visión, sino
también la misión, los requisitos para el éxito, los principios rectores y la
evidencia del éxito. El total de estos cinco elementos (visión, misión,
requisitos para el éxito, principios rectores y evidencias de éxito) forma
el modelo del éxito de una organización.

Esos cinco elementos se pueden definir de la siguiente manera:

1. Visión
2. Misión
3. Requisitos para el éxito
4. Principios rectores
5. Evidencia del éxito

8.3. Modelos de ubicación de instalaciones.

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Desde la década de los 60, etapa donde ocurre la maduración de la


teoría de la localización como área de investigación, se han creado y
desarrollado infinidad de métodos analíticos
Dichos métodos constituyen una herramienta de apoyo esencial ante la
toma de decisiones sobre localización de instalaciones, las cuales a su
vez, son un elemento fundamental del plan estratégico general de
cualquier empresa (aún cuando muchas de ellas la tomen sólo una vez
en su historia), pues una buena selección de la ubicación puede
contribuir a la realización de los objetivos empresariales, mientras que
una localización desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado
de las operaciones.
El desarrollo de estos métodos ha derivado que los autores clasifiquen
los mismos para una mejor comprensión, estudio y aplicación. La
clasificación de los métodos de localización se rige por diversos criterios
como se puede observar en el Cuadro 1.

Cuadro 1. Clasificación de los métodos de localización.

Autores: Clasificación: Métodos

Modelos para la localización de una • Modelo de Brown &


Buffa Elwood, S
planta Gibson
(1981)

Efectos de la inversión de capital y • Punto de equilibrio


del volumen

Localización de varias plantas • Programación lineal


(Matriz de distribución,
Método de transporte).

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Localización en el extranjero. • Simulación

• Heurístico

• Técnica de ramificación
y acotación.
Modelos cuantitativos. • Modelo matemático.
Everett E. Adam &
Ronald J. Ebert
(1981)

Según problemas de localización. • Mediana simple

• Programación lineal

• Simulación
Procedimientos de ubicación. • Procedimiento general
Salvendy, G.
de ubicación.
(1982)

Cuantitativos • Aproach del centro de


gravedad.

• Aproach de
programación lineal.

Otros métodos • Método de Monte


Carlos.

• Método de
programación
heurística.

8.3.1 Método de los factores ponderados

Este modelo permite una fácil identificación de los costos difíciles de


evaluar que están relacionados con la localización de instalaciones.
Los pasos a seguir son:
1. Desarrollar una lista de factores relevantes (factores que afectan
la selección de la localización).
2. Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa
en los objetivos de la compañía.

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3. Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, 1-10 o 1-100
puntos).
4. Hacer que la administración califique cada localidad para cada
factor, utilizando la escala del paso 3.
5. Multiplicar cada calificación por los pesos de cada factor, y
totalizar la calificación para cada localidad.
6. Hacer una recomendación basada en la máxima calificación en
puntaje, considerando los resultados de sistemas cuantitativos
también.
La ecuación es la siguiente:

Donde:

Puntuación global de cada alternativa j

Es el peso ponderado de cada factor i

Es la puntuación de las alternativas j por cada uno de los factores i

Ejemplo

Un fabricante de aparatos electrónicos desea expandirse construyendo


una segunda instalación. Su búsqueda se ha reducido a cuatro
localizaciones, todas aceptables para la gerencia en lo que se refiere a
factores dominantes o críticos. La evaluación de esos sitios, realizada en
función de siete factores de localización, aparece en la siguiente tabla:

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Pondera Alternativas
ción del
Factor de localización
factor A B C D
(%)

1. Disponibilidad de mano de 20 5 4 4 5
obra.

2. Calidad de vida 16 2 3 4 1

3. Sistema de transporte 16 3 4 3 2

4. Proximidad a los mercados 14 5 3 4 4

5. Proximidad a los materiales 12 2 3 3 4

6. Impuestos 12 2 5 5 4

7. Servicios públicos 10 5 4 3 3

Calcule el puntaje ponderado para cada alternativa. ¿Qué localización es


la más recomendable?
Solución:
Aplicando Pi = ∑ wj .Pij se obtienen los valores de la puntuación, como
se muestra a continuación:

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Ponderac Alternativas
ión del
Factor de localización
factor A B C D
(%)

1. Disponibilidad de mano 20 100 80 80 10


de obra. 0

2. Calidad de vida 16 32 48 64 16

3. Sistema de transporte 16 48 64 48 32

4. Proximidad a los 14 70 42 56 56
mercados

5. Proximidad a los 12 24 36 36 48
materiales

6. Impuestos 12 24 60 60 48

7. Servicios públicos 10 50 40 30 30

Puntuación Total 100 348 370 374 33


0

Basándonos en los puntajes ponderados de la tabla anterior, la


localización C representa el sitio preferido, aunque la localización B le
sigue de cerca en segundo lugar.

8.3.2. Método de la media geométrica

Este método surge con el objetivo de evitar que puntuaciones muy


deficientes en algunos factores sean compensadas por otras muy altas
en otros, lo que ocurre en el método de los factores ponderados. En esta
técnica se emplean ponderaciones exponenciales en vez de lineales y se
utiliza el producto de las puntuaciones en cada factor en vez de la

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sumatoria. La puntuación global de cada alternativa queda expresada


como:

Donde:

Es la puntuación global de cada alternativa j

Es la puntuación de las alternativas j por cada uno de los factores i

Es el peso ponderado de cada factor i

8.3.3. Gráficos de volúmenes, ingresos y costos

Distintos factores cuantitativos pueden expresarse en términos de costo


total. Al localizar una determinada instalación pueden ser afectados los
ingresos y los costos. El análisis del punto de equilibrio puede ser
utilizado para determinar los rangos dentro de los cuales cada
alternativa resulta ser la mejor. Este estudio se puede hacer matemática
o gráficamente siguiendo los pasos que se enumeran a continuación:
1. Determinar los costos variables y los costos fijos para cada sitio.
Recuerde que los costos variables son la parte del costo total que
varía en forma directamente proporcional al volumen de
producción.
2. Trazar en una sola gráfica las líneas de costo total para todos los
sitios.
3. Identificar los rangos aproximados en los cuales cada una de las
localizaciones provee el costo más bajo.
4. Resolver algebraicamente para hallar los puntos de equilibrio
sobre los rangos pertinentes.

Ejemplos
I. Una empresa de servicios está analizando dos alternativas de
localización, A y B, desde el punto de vista de los beneficios potenciales
de cada ubicación a partir de las funciones de ingreso y costo de ambas
alternativas como se muestra a continuación:

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Funciones de ingreso y costo


Puede observarse que la primera ubicación ofrece menores costos fijos
que la segunda, pero que tiene un mayor costo variable unitario. La
función de ingresos se supone la misma para las dos opciones, sin
embargo, por tratarse de una empresa de servicios, el volumen de
ventas variará con la localización, siendo el esperado en A(VA), mayor
que el B(VB), de tal forma que en el presente caso su diferencia (DI = IA
– IB) supera a la diferencia de sus respectivos costos totales (DCT = CTA
- CTB). Ello hace preferible la alternativa A, pues reporta un mayor
beneficio.

II. Una empresa pretende elegir una ubicación para una planta de
fabricaciones en función de los costos, ya que el ingreso por ventas no
se verá afectado por la misma, es decir, se supone que venderá la
misma cantidad, independientemente de donde se instale. La empresa
estudia cuatro posibles alternativas, para los cuales ha estimado los
costos fijos y variables que aparecen en la siguiente tabla:
Costos fijos y variables en cada opción

Tipos de Sitios a elegir


costos
A B C D

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Alquilere 140 200 300 250


s

Impuest 100 300 400 300


os
Fijos
Producci 360 400 500 350
ón

Otros 300 400 400 350

Totales 900 1300 1 1


600 250

Material 5 3 4 5
es

Mano de 6 5 8 8
Varia- obra
bles
Transpor 7 6 2 3
tes

Otros 3 3 1 3

Totales 21 17 15 19

Solución:
La opción A es la que provoca menores costos fijos, sobre todo por lo
que se refiere a impuestos y alquileres. Por el contrario, el costo variable
es bastante alto al tratarse de una zona más alejada, lo que provoca
mayores costos de transporte de materias primas, personal, etc. La
ubicación en B tiene la ventaja de ofrecer mano de obra más barata, así
como aprovisionamiento bastante económico. Por lo que respecta a la
alternativa C, resulta ser justamente lo contrario de A; sus costos fijos
son más elevados, pero los variables son los más reducidos. El
emplazamiento D por su parte, está en una posición intermedia tanto en
costos fijos como en variables.
La representación de las funciones de costos en la figura siguiente, pone
de manifiesto la alternativa más conveniente para cada nivel de
demanda.
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Funciones de costo
Puede verse como la alternativa A produce los menores costos para
volúmenes de hasta 100 unidades; la B para valores comprendidos entre
100 y 150 unidades y la C para cifras superiores a 150 unidades. La
alternativa D quedaría rechazada ya que se ve siempre superada por
alguna de las otras.

8.3.4. Método del centro de gravedad

Puede utilizarse para la ubicación de un almacén que demanda servicio


a varias tiendas detallistas, para ubicar plantas de fabricación teniendo
en cuenta el punto desde donde se reciben los productos o materias
primas y el punto(s) al cual(es) se dirige su salida (destino). Este método
tiene en cuenta la localización de los mercados y los costos de
transporte. El problema consiste en una localización central que
minimice el costo total de transporte (CTT), el cual se supone
proporcional a la distancia recorrida y al volumen o peso de los
materiales trasladados hacia o desde la instalación, por lo que se
expresa:

Es el costo unitario de transporte correspondiente al punto

Volumen o peso de los materiales movidos desde o hacia

Distancia entre el punto y el lugar donde se encuentra la instalación

El producto el igual al peso o importancia que cada punto


tiene en el emplazamiento de la instalación.
Para llegar a la solución óptima puede calcularse el centro de gravedad
dentro del área marcada por las distintas localizaciones. Las

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coordenadas que definen ese punto central se determinan empleando


las expresiones siguientes:

Para medir las distancias se puede trabajar sobre un mapa o plano de


escala. Las distancias más utilizadas son la distancia rectangular y la
distancia euclídea.
La distancia rectangular se emplea cuando los desplazamientos se
hacen a través de giros de 90º, es decir, siguiendo el movimiento en dos
direcciones, horizontales y verticales. Llamando K al factor de escala y
siendo (x,y) el lugar donde ésta se encuentra, su valor vendría dado por:

Para determinar la solución óptima directamente cuando se emplea este


tipo de distancia se utiliza el modelo de la mediana simple.
La distancia euclídea es la línea recta que une el punto con el lugar
ocupado por la instalación. La distancia sería la siguiente:

Para este tipo de distancia el óptimo se encontraría en las coordenadas


siguientes:

Ejemplo
I. Una refinería necesita ubicar una instalación de almacenamiento
intermedia entre su planta de refinamiento en A y sus principales
distribuidores. Las coordenadas y los consumos de los diferentes
distribuidores y de la planta son las siguientes:

Lugar Coordenad Consumos


as
(litros por mes en
millones)

A (325;75) 1500

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B (400;150) 250

C (450;350) 450

D (350;400) 350

E (25;450) 450

Solución:
Se utiliza el método del centro de gravedad cuyas fórmulas son:

Sustituyendo valores:

A partir de estos valores, se podría plantear la ubicación definitiva en


lugares próximos al punto calculado (308;217).

8.3.5. Método del transporte

Es una técnica de aplicación de la programación lineal, un enfoque


cuantitativo que tiene como objetivo encontrar los medios menos
costosos (óptimos) para embarcar abastos desde varios orígenes
(fábricas, almacenes o cualquier otro de los puntos desde donde se
embarcan los bienes) hacia varios destinos (cualquiera de los puntos
que reciben bienes). En los problemas de localización, este método se
puede emplear para el análisis de la mejor ubicación de un nuevo
centro, de varios a la vez, y en general, para cualquier reconfiguración
de la red.
Para utilizar el método de transportación hay que considerar los
siguientes puntos:
• Los puntos de origen y la capacidad o abasto por período, para
cada uno.
• Los puntos de destino y la demanda por período para cada uno.

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• El costo de embarque por una unidad desde cada origen hacia


cada destino.

El primer paso en el procedimiento de este tipo de problema es


establecer una matriz de transportación, la cual tiene como objetivo
resumir de manera provechosa y concisa todos los datos relevantes y
continuar los cálculos del algoritmo.
Para crear la matriz de transportación deben seguirse los siguientes
pasos:
1. Crear una fila que corresponda a cada planta (existente o nueva)
que se este considerando y crear una columna para cada almacén.
2. Agregar una columna para las capacidades de las plantas y una
fila para las demandas de los almacenes, e insertar después sus
valores numéricos específicos.
Cada celda que no se encuentre en la fila de requisitos ni en la columna
de capacidad representa una ruta de embarque desde una planta hasta
un almacén.
3. Insertar los costos unitarios en la esquina superior derecha de
cada una de esas celdas.
En muchos problemas reales, a veces sucede que la capacidad excede a
los requisitos unidades, se agrega una columna (un almacén ficticio)
con una demanda de unidades y los costos de embarque en las
nuevas celdas creadas son igual a $0, pues en realidad esos embarques
no se realizan, por lo que representan capacidad de planta no utilizada.
Igualmente, si los requerimientos exceden a la capacidad por
unidades, se agrega una fila más (una planta ficticia) con capacidad de
unidades y se asignan costos de embarque iguales a los costos
faltantes de las nuevas celdas. Si estos últimos costos no se conocen o
su valor es el mismo para todos los almacenes, se le asigna $0 por
unidad a los costos de embarque de cada celda de la fila ficticia. La
solución óptima no resulta afectada, pues el mismo faltante de
unidades se necesita en todos los casos. Para lograr que la suma de
todas las capacidades sea igual a la suma de todas las demandas es que
se añade una planta ficticia o un almacén ficticio. Algunos paquetes de
software los añaden automáticamente cuando el usuario introduce los
datos.
Cuando la matriz inicial está conformada, el objetivo es establecer el
patrón de asignación de menor costo que satisfaga todas las demandas
y agote todas las capacidades. Este patrón se determina mediante el

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método de transporte, el cual garantiza que se hallará la solución


óptima. La matriz inicial se completa con una solución que cumpla dos
condiciones: sea factible y satisfaga las demandas de todos los
almacenes y agote las capacidades de todas las plantas. Luego se crea
una nueva matriz con una solución nueva, teniendo ésta un costo total
más bajo. Este procedimiento iterativo se debe realizar hasta que no sea
posible mejorar la solución anterior, cuando esto ocurra la solución
óptima se ha encontrado.
En este método es obligatorio que se cumpla que el número de
embarques no iguales a 0 en la solución óptima nunca sea mayor que la
suma del número de planta y almacenes menos 1.
Ejemplo
I. Una empresa del sector textil que opera en toda la península Ibérica
dispone de la siguiente configuración:
Dos plantas de fabricación en Setúbal y Valencia, con capacidades de
900 y 1 500 unidades respectivamente.
Cuatro almacenes regionales de distribución que sirven a los clientes de
sus respectivas zonas en Barcelona, Madrid, Lisboa y Sevilla con
demandas de 700, 800, 500 y 400 unidades.
En los próximos años, la empresa espera un crecimiento de la demanda
del orden del 25%, lo cual ha llevado a la dirección de la misma a
plantearse la apertura de una nueva fábrica. A la vista de los criterios
que la empresa estima importantes para la localización de la nueva
planta, existen dos alternativas a considerar: La Coruña (alternativa 1) y
Málaga (alternativa 2). La elección recaerá en aquella que provoque los
menores costos de transporte entre las fábricas y los almacenes, dado
que ambas parecen ser igualmente convenientes respecto a otros
factores. La siguiente tabla recoge los costos de transporte unitarios
entre cada origen y destino.
Costos unitarios de transporte

Costos Barcelona Madrid Lisboa Sevilla


unitarios

Setúbal 6 4 2 6

Valencia 2 3 7 5

La Coruña 6 4 4 8

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Málaga 6 3 4 2

La apertura de la nueva planta en La Coruña o en Málaga va a provocar


una reasignación distinta de los intercambios entre las fábricas y los
almacenes. Para conocer cómo afectaría una y otra alternativa habría
que resolver el problema de transporte en cada caso. Las
correspondientes soluciones aparecen en las tablas que se muestran a
continuación, que dan lugar respectivamente a los costos:
CTc = 625·2+275·6+875·2+400·3+225·5+600·4 = 9 375 u
CTm = 275·4+625·2+875·2+625·3+100·3+500·2 = 7 275 u
De los resultados obtenidos se deriva que Málaga es la mejor
localización para el criterio empleado.
Solución final para la alternativa 1

Barcel Madr Lisbo Sevi Capaci


ona id a lla dad

6 4 2 6
Setúb
900
al
625 275

2 3 7 5
Valenc
1 500
ia
875 400 225

La 6 4 4 8
Coruñ 600
a 600

Dema 875 1 000 625 500


nda

Solución final para la alternativa 2

Barcel Madri Lisbo Sevill Capacid


ona d a a ad

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6 4 2 6
Setúba
900
l
275 625

2 3 7 5
Valenci
1 500
a
875 625

6 3 4 2
Málaga 600
100 500

Deman 875 1 000 625 500


da

8.3.6. Modelo Global de la localización

Su principal objetivo es solucionar el problema multidimensional de la


localización y es empleado para ubicar una planta. En este modelo se
clasifican los criterios que influyen en la localización según la estructura
del mismo, así como la cuantificación de los criterios y realiza el
intercambio entre ellos.
La estructura del modelo es la siguiente: para cada lugar , se define
una medida de localización que refleja los valores relativos para
cada uno de los criterios.

Donde:
: es la medida del factor crítico para el lugar .
: es igual a 0 ó 1.
: es la medida del factor objetivo para el lugar .

y
: es la medida del factor subjetivo para el lugar .

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: es el peso de decisión del factor objetivo

La medida del factor crítico es la suma de los productos de los


índices de los factores críticos individuales para el lugar , respecto al
factor crítico . Como el índice del factor crítico para cada lugar es 0 ó
1, dependiendo de que el lugar sea adecuado o no para el factor si
cualquier índice del factor crítico es 0, entonces y la medida total
de ubicación también tienen valor 0. En tal caso se eliminaría el
lugar .

Ejemplo
La empresa General Motors está pensando en construir una nueva
planta productiva, para lo cual cuenta con varias alternativas de
localización en ciudades europeas. Para decidirse entre ellas ha
recabado la siguiente información (recogida en las tablas que se
muestran) y considera que el peso relativo entre factores objetivos =
0,5.∝ y subjetivos es de

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Solución:

Por lo que se recomienda construir la nueva planta productiva en la


Ciudad 1 teniendo en cuenta que es la que tiene el menor ILi diferente
de cero

8.4. Impacto en el comportamiento.

Entre 20 y 50 % de los gastos totales de operación se atribuyen al


manejo de materiales. Además, se suele, aceptar que la planeación de
instalaciones eficaz puede reducir estos costos en cuando menos 10 a
30%.

La planeación de instalaciones debe ser una actividad continua en


cualquier organización que pretenda mantenerse al tanto de los
descubrimientos de los descubrimientos en su campo. Con los rápidos
cambios en las técnicas y el equipo de producción que han ocurrido en
el pasado reciente y que se esperan en el futuro, muy pocas empresas
podrán conservar sus instalaciones antiguas, sin dañar severamente su
posición competitiva en el mercado. Los mejoramientos en la
productividad deben materializarse con la misma rapidez con la que
están disponibles para su implementación.

Uno de los métodos eficaces para aumentar la productividad de una


instalación y disminuir los costos es reducir o eliminar todas las
actividades innecesarias o que provocan un gran desgaste económico. El
diseño de instalaciones debe alcanzar esa meta en términos de manejo
de materiales, utilización del personal y el equipo, inventarios reducidos
y mayor calidad.

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Si una organización actualiza de manera constante sus operaciones de


producción para que sean lo más eficientes y eficaces posible, debe
existir una reorganización y un rediseño continuos. Sólo en muy raras
situaciones puede introducirse un proceso o una pieza de equipo nuevos
en un sistema sin alterar las actividades en curso.

Las decisiones de desarrollo y diseño del producto afectan el


procesamiento y los requerimientos de materiales, los cuales, a su vez,
afectan l disposición y el manejo de materiales. Los cambios en los
materiales, las formas de los componentes, la complejidad del producto,
la cantidad de piezas nuevas y los tamaños del producto, la estabilidad
en el diseño del producto, y el número de productos introducidos
afectarán el manejo, el almacenamiento y el control de materiales. Las
decisiones de fabricación tendrán un impacto en la ubicación de la
instalación y en el diseño de la instalación.

Las decisiones de planeación de la producción y control de inventario


influyen en la disposición y el sistema de manejo de materiales. Las
decisiones del tamaño de los lotes, el programa de producción y control
de inventario influyen en la disposición y sistema de manejo de
materiales. Las decisiones del tamaño de los lotes, el programa de
producción, los requerimientos de inventario en proceso, las metas de
cambios de inventario y los métodos utilizados para enfrentar las
demandas estacionales intervienen en el plan de la instalación.

Las decisiones de recursos humanos y de finanzas relacionadas con la


disponibilidad de capital, la destreza y la estabilidad de la mano de obra,
los niveles de necesidades de personal, los niveles de inversión en el
inventario, el diseño organizacional, y los servicios y prestaciones para
los empleaos afectan el tamaño y diseño de la instalación, al igual que la
cantidad de empleados y su ubicación. Los requerimientos de espacio y
de flujo serán influidos por decisiones financieras y de recursos
humanos. A s vez, estas tienen un impacto en el almacenamiento, el
movimiento, la protección y control de material.

Para que el plan de instalación apoye el plan estratégico general, es


necesario que los planificadores de la instalación participen en el
desarrollo del plan. Los planificadores de la instalación tienen a
reaccionar a las necesidades definidas por los demás, en lugar de
participar en la toma de decisiones que crea las necesidades. El método
del modelo del éxito asegurará que los planificadores de la instalación
participen y se concentren en la dirección general de la compañía.

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Se requiere una coordinación cercana para desarrollar planes de una


instalación que apoyen la fabricación y distribución. Son muy
importantes las relaciones fabricación/planeación de la instalación y
distribución/planeación de la instalación. Conforme el plan de fabricación
aborda la carga y descarga automática de las máquinas, la robótica, la
tecnología de los grupos, las líneas de transferencia, los sistemas de
fabricación flexible, las máquinas de control numérico, la fabricación
justo a tiempo y asistida por computadora, los sistemas de
almacenamiento alternos para la fabricación y el trabajo en proceso, el
control del inventario en tiempo real, el control del espacio en taller, y
los sistemas de manejo y remoción de desechos, el plan de instalación
debe apoyar la distribución que influya los formadores automáticos de
tarimas, la envoltura plática mediante calor y estiramiento, las
identificación automática, la carga y descarga automáticas de vehículos
y remolques, el almacenamiento y la recuperación automatizados de
unidades de carga y piezas pequeñas, y los sistemas de vehículos
guiados automáticamente.

También es importante que se evalúe con objetividad el nivel de


tecnología de fabricación/distribución en uso y se compare con el de la
tecnología más moderna. Deben identificarse los objetivos tecnológicos
para dentro de 5 y 10 años y debe desarrollarse un plan de
implementación para facilitar la evolución requerida.

Otro elemento esencial del proceso es desarrollar planes de contingencia


por medio de preguntar ¿qué sucede si? En diversas situaciones. Al
formular esas preguntas, se desarrolla una protección contra la
incertidumbre en cuanto a los requerimientos de la instalación. Así
mismo, al traducir las proyecciones del mercado a requerimiento para la
instalación, es vital considerar los efectos de la curva de aprendizaje, los
mejoramientos en la productividad, las predicciones tecnológicas, y los
límites de capacidad en el lugar.

Los 10 aspectos siguientes pueden tener un impacto a largo plazo en el


plan estratégico de la instalación.

1. El número, la ubicación, y los tamaños de los almacenes y/o los


centros de distribución.
2. El almacenamiento centralizado comparado con el
descentralizado de los suministros, la materia prima, el trabajo
en proceso, y los artículos terminados para lugares con uno o
varios edificios, al igual que para empresas con una o varias
instalaciones.

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3. La adquisición de instalaciones existentes comparada con el


diseño de fábricas y centros de distribución modernos para el
futuro.
4. La flexibilidad requerida a causa de incertidumbres del mercado
y tecnológicas.
5. La relación entre almacenamiento y fabricación.
6. El nivel de integración vertical, incluyendo decisiones de
“subcontratar comparado con fabricar”.
7. Los sistemas de control, entre ellos el control de materiales y el
control de equipos, al igual que el nivel de procesamiento
distribuido.
8. El movimiento de materiales de los clientes y los proveedores,
al igual que la tecnología de fabricación y el movimiento de
materiales, la producción, el almacenamiento, y la tecnología
de control de la propia empresa.
9. Las metas de diseño basado en costos para la instalación.

8.5. Casos de aplicación.

Caso 1: Para la localización de una industria se han preseleccionado 4


lugares entre los que hay que elegir cuál es el más adecuado. Para ello
se han analizado posibles costos, los cuales se detallan a continuación:

Costos fijos Costos variables


Sitios a elegir Sitios a elegir

A B C D A B C D

Alquiler 140 200 300 250 Material 5 3 4 5


es es

Impuest 100 300 400 300 Mano de 6 5 8 8


os obra

Producc 360 400 500 350 Transpor 7 6 2 3


ión tes

Otros 300 400 400 350 Otros 3 3 1 3

Totales 900 1 1 1 Totales 21 17 15 19


300 600 250

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Solución:
Representando gráficamente los datos se obtiene:

Dos alternativas de localización A y B


DI = IA - IB
DCT = CTA - CTB
Alternativa A
De donde se concluye que para volúmenes de producción inferiores a
100 la solución es ubicar en A; para valores entre 100 y 150 en B y para
mayores de 150 en C.

Caso 2: Cool Air, fabricante de aire acondicionado para automóviles,


actualmente produce su línea XB-300 en tres ubicaciones diferentes: la
Planta A, la Planta B y la Planta C. Recientemente la gerencia decidió
construir todos los compresores -que son un componente importante del
producto- en una instalación independiente, dedicada exc1usivamente a
eso: la Planta D. Con base en el método del centro de gravedad y la
información que aparece en los cuadros 1 y 2, determine la ubicación
óptima de la Planta D. Suponga una relación lineal entre volúmenes
despachados y costos de despacho.
Cuadro 2. Cantidad de compresores requeridos por cada planta

Plant Compresores
a requeridos por año

A 6 000

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B 8 200

C 7 000

Solución:

d1x = 150 d1y = 75 VI


=6,000

d2x = 100 d2v = V2=8,


300 200

d3x = 275 d3y = V3=7,


380 000

La ubicación óptima de la planta D se encuentra en las coordenadas


(172;263).

Caso 3. Una empresa dispone de 3 fábricas para la elaboración de sus


productos cuyas capacidades de producción son las siguientes:

1 2 3

45 000 93 000 60 000 uds.


uds. uds.

También dispone de 3 centros de distribución con capacidades:

A B C

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28 000 65 000 35 000


uds. uds. uds.

Debido al aumento que han experimentado sus ventas (unas 70 000


unidades), la Dirección de la Empresa está evaluando la posibilidades de
abrir un nuevo centro de distribución para lo cual tiene dos ubicaciones
posibles (D, E).
Los costos de transporte entre las diferentes ubicaciones son:

A B C D E

1 8 1 2 6 1
2 5

2 1 4 3 1 4
3 0

3 0 7 1 8 7
1

Solución:
Ubicar en D. Costo: 842 000 u.

A B C D Producci
ón

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8 12 2 6
1 45 000
7 000 38 000

13 4 3 10
2 93 000
65 28
000 000

0 7 11 8
3 60 000
28 000 32 000

Necesida 65 35
28 000 70 000
des 000 000

Ubicar en E. Costo: 786 000 u.

A B C D Producc
ión

8 1 2 15
2
1 45 000
10 35
000 000

1 4 3 4
3
2 93 000
55 38
000 000

0 7 1 7
1
3 60 000
28 000 32
000

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Necesida 28 000 65 35 70
des 000 000 000

Luego la solución más económica es ubicar el centro en E con un costo


asociado de transporte de 786 000 unidades monetarias.

Almace Disponi Diferen


nes ble cias

3 2 0 3 20 -
Fábrica
s 15 5

4 8 7 5 15 1

2 3 4 6 25 4

5 20

Requeri 15 20 15 10
da

Diferen 2 - - 1
cias

Almace Disponi Diferen


nes ble cias

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3 2 0 3
20 -
15 5

4 8 7 5
Fábrica 15 1
s 10 5

2 3 4 6
25 -
5 20

Requeri 15 20 15 10
da

Diferen - - - -
cias

Costo total = 15·0 + 3·5 + 10·4 + 5·5 + 5·2 + 20·3 = 150


CONCLUSION
Ha quedado establecido que la localización de la planta es la integración
de información estratégica, que trabaja conjuntamente con efectividad
de tal manera que ayude obtener los máximos beneficios.
Si bien, las decisiones de localización en muchos casos se catalogan
como infrecuentes suelen existir otras situaciones en las cuales es mas
habitual, tal es el caso de pequeñas industrias de ámbito local o de
pequeños comercios, tiendas, bares o restaurantes.
Existen varios métodos que ayudan a la toma de decisión de la
localización de la planta, pero en la mayoría de los casos esta decisión
se ve influenciada de factores externos tales como el mercado, las
fuentes de abastecimiento, los medios de transporte, la mano de obra,
la calidad de vida, etc.
Las decisiones de localización forman parte del proceso de formulación
estratégica de la empresa. Una buena selección puede contribuir a la
realización de los objetivos empresariales, mientras que una localización
desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado de las
operaciones.

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[PLANIFICACION DE LA UBICACIÓN DE LAS
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BIBLIOGRAFÍA

MEREDITH, Jack R. Administración de las operaciones. México D.F: Ed.

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Continental, 2000.

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Administración de la producción |Maestria en Administracion de 42


Negocios
[PLANIFICACION DE LA UBICACIÓN DE LAS
9 de marzo de 2009 INSTALACIONES]

Administración de la producción |Maestria en Administracion de 43


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