Funciones de Dirección

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO
RUIZ GALLO
FACULTAD DE ENFERMERA
Funciones de
Direccin
2015
ESTUDIANTES:
Escobar Campos
Vanessa
Davila Moreno Karem
Granda Zurita Cecilia
Gonzales Pisfil Paula
Guevara Neyra Kyara
Guevara Sir Karem
Octubre-2015
Autor: VIII
Funciones de Direccin | VIII

INTRODUCCIN
Hasta hace pocos aos, la direccin de una empresa sala adelante con estrategias poco
dinmicas, y con modelos de gestin basados en la continuidad y la tradicin. La
competencia no era agresiva y las ventajas competitivas se mantenan en el tiempo sin
dificultad. La direccin buscaba el maximizar el rendimiento, sin desviarse de su
comportamiento tradicional es decir trataba de dar respuesta a los problemas segn se
produca y siguiendo como dogma el continuismo anterior al problema.
En la actualidad la direccin se ha ido acelerando progresivamente, estamos inmerso en
un entorno extremadamente dinmico y competitivo, donde el cambio es el factor
esen5cial. Ya no se centra en la maximizacin del rendimiento, sino en optimizar el
potencial humano, debe estar en la bsqueda activa y creadora de oportunidades. La
direccin Es la parte ms prctica y real, ya que trata directamente con las personas, y
stas son quienes finalmente influyen en el xito o fracaso del organismo social;
dependiendo del tamao de la empresa la direccin puede ser ejercida por una sola
persona o por varios, distribuidas en diferentes niveles.
Las Funciones de Direccin, son encargadas de crear las bases de un organismo social,
influye, motiva y conduce los esfuerzos de las personas para lograr objetivos con la
mayor eficiencia posible, obteniendo una respuesta positiva, mediante el manejo y la
aplicacin de las tomas de decisiones, las decisiones en direccin son como y en efecto
de la adecuada seleccin de alternativas, las que dependen en gran parte el xito de
cualquier organizacin o empresa
Razn por lo que se desarrolla en este informe las diferentes actividades que se deben
realizar dentro de las funciones de direccin, entre las actividades estn: los mtodos de
trabajo, que se obtienen para reducir y direccionar un trabajo suplementario; Trabajo en
equipo, es una de las condiciones de trabajo que ms influye en los trabajadores de
forma positiva porque permite que haya compaerismo; Comunicacin, es el proceso a
travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social; solucin de
conflictos, son las pautas para el manejo de los conflictos; liderazgo, es la habilidad para
persuadir a otros, a que busquen con entusiasmo objetivos definidos; Inteligencia
Emocional, habilidad para procesar la informacin emocional que incluye la percepcin,
la asimilacin, la comprensin y la direccin de las emociones.

INDICE
Pg.
1. Captulo I FUNCIN DE
DIRECCIN
. 04
1.1.
Definicin
.. 05
1.2.
Funciones.
... 06
1.3.
Principios ..
...... 06
1.4.
Importancia
.
...... 07
1.5.
Habilidades de direccin ..
...... 07
2. Captulo II MTODOS DE TRABAJO
.... 09
2.1.
Definicin
.... 10
2.2.
Finalidad
.
....... 12
2.3.
Procedimientos
.12
3. Captulo III TRABAJO EN EQUIPO
..
.. 15
3.1.
Conceptos
bsicos
.....17
3.2.
Grupo y Equipo de
Trabajo.
17
3.3.
Caractersticas de un equipo
eficaz..
.19
3.4.
Ventajas del trabajo en Equipo..
....20
3.5.
Bases en el trabajo en equipo..
.. 22
3.6.
Fases del desarrollo del
equipo.
23
3.7.
Enfermera y el equipo
...
24

4. Captulo IV TOMA DE DECISIONES .
..... 26
4.1.
Definiciones..
...
.28
4.2.
Importancia de la toma de
decisiones...
29
4.3.
Caractersticas de la toma de
decisiones...
.29
4.4.
Etapas del proceso de toma de decisiones.
..30
4.5.
Tipo de
Decisiones.
.32
4.6.
Toma de decisiones en enfermera
.
33
5. Captulo V COMUNICACIONES .
..
.. 34
5.1.
Comunicacin- Elementos..
...
.35
5.2.
Principios de la
comunicacin.
36
5.3.
Tipos de comunicacin laboral en
Enfermera.
37
5.4.
Estrategia para fortalecer la
comunicacin.
....37
6. Captulo VI SOLUCIN DE CONFLICTOS .
..... 39
6.1.
Conflictos..
.
....40
6.2.
Tipos de Conflictos en Enfermera
..
...40
6.3.
Etapas del Conflicto laboral en enfermera
...
41
6.4.
Estilos de enfermera los conflictos en rea laboral de
enfermera.42
6.5.
Solucin de
Conflictos
.43
7. Captulo VI LIDERAZGO EN ENFERMERA ...
... 45

7.1.
Definicin ..
..
.......46
7.2.
Caractersticas
.47
7.3.
Estilos de
liderazgo
...48
7.4.
Niveles
.....49
7.5.
Tipos de liderazgo
gerencial.
..49
8. Captulo VI INTELIGENCIA EMOCIONAL ...
... 51
8.1.
Definicion..
.
....53
8.2.
Objetivos
...53
8.3.
Disposicin de inteligencia
emocional.
.54
8.4.
Inteligencia emocional en
enfermera.
55
9. CONCLUSIONES.
.58
10. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
62
CAPTULO
I
5
FUNCIN DE
DIRECCIN
Funcin de Direccin
La funcin de direccin, se encarga de crear las bases sobre la organizacin a travs de
los diferentes equipos laborales, podrn cooperar entre ellos y trabajar eficazmente, ya
que poseern conocimiento del rol que han de desempear y de cmo se relacionan sus
funciones entre s.
Desde aqu se inicia, orienta e impulsa la accin a travs de la toma de decisiones, la
motivacin, comunicacin y el liderazgo de grupos y est orientada a materializar los
objetivos de la organizacin y a promover su desarrollo.
Cualquier organizacin que desee alcanzar eficazmente sus metas planeadas, deber
establecer la manera bajo la cual el personal colaborar para hacerlo posible. Para esto,

se deber definir, establecer y mantener una estructura que dar soporte a las
necesidades organizacionales.
La funcin de direccin esencialmente estar ligada a las relaciones interpersonales de
la organizacin. Esta funcin entonces complementa a las otras y permite la relacin
laboral con los empleados al transmitir instrucciones, fomentando la buena
comunicacin a la hora de dirigir.
I.-DEFINICIN:
-
Se define como la coordinacin e integracin de los recursos mediante la

planeacin, organizacin, coordinacin y control, con el fin de cumplir metas y
objetivos institucionales especficos y as conseguir los mejores resultados,
logrando al mismo tiempo su satisfaccin personal y del equipo, como el
desarrollo humano y profesional de todos.

Es la accin o influencia interpersonal de la administracin para lograr que sus
subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de
decisiones, la motivacin, la comunicacin y la supervisin.
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta
como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el
grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que
consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".
II.- FUNCIONES:
Implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de los subordinados para ejecutar
planes y lograr objetivos de un organismo social.
La direccin es trascendental porque:
- Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
-
organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional.

La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos
de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
7
III.- PRINCIPIOS.
Segn muchos autores como Fayol, Koontz y O`Donell, los principios de la
Direccin se resumen en:
-
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
Impersonalidad de mando: Se refiere a que tanto los subordinados como los

jefes deben estar conscientes de que la autoridad surge como una necesidad o
requerimiento para lograr los objetivos y no por voluntad personal.
De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes,
de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de

comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes,
fin
de
evitar conflictos,
fugas
de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

-
De
la
resolucin
del conflicto: Indica
la
necesidad
de
resolver
los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento
en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto,
por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque
problemas no colaterales.
-
Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se

antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar
al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
IV.-IMPORTANCIA
Coordina e integra los recursos de enfermera mediante la aplicacin del proceso
gerencial para el logro de las metas y objetivos del servicio, y la atencin de enfermera.
8

Hace que la gente realice las tareas en grupos formalmente organizados.
Crea un ambiente organizado en un grupo, donde la gente se pueda realizar
individualmente y coopere para la obtencin de metas colectivas.
Mejora la eficiencia para alcanzar metas de forma efectiva.
Estimula, motiva y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o
trabajos.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.
V.-HABILIDADES DE DIRECCIN
Para poder ejercer las funciones y roles propios de la administracin o gerencia, se debe
poseer una serie de habilidades gerenciales o directivas. Entendindose como el
conjunto de capacidades y conocimientos que una persona necesita para poder realizar
las actividades de administracin y liderazgo en el rol de gerente o lder de un equipo de
trabajo o de una organizacin determinada.
Sin embargo, para ser exitoso debe dominar tres grandes grupos de habilidades
gerenciales.
Habilidades Tcnicas: Involucran el conocimiento y experticia en determinados

procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa.
Este tipo de habilidades van muy relacionadas con el perfil profesional y con la
trayectoria que tenga el gerente.
Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente

con las personas. Un jefe interacta y coopera principalmente con los empleados
a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados,
etc.
Habilidades Estratgicas o Conceptuales: Se trata de la formulacin de nuevas

ideas o conceptos, entender relaciones abstractas y resolver problemas en forma
creativa, etc. Estas habilidades conceptuales tienen que ver con la capacidad del

gerente de tomar decisiones integrando distintos puntos de vista y poder
anticiparse a eventos futuros.
CAPTULO
10
II
MTODOS DE
TRABAJO
Mtodos de Trabajo
INTRODUCCION
Para el desarrollo del profesional de Enfermera quien ha demostrado servicio a la
comunidad, este proceso se requiere actitudes, aptitudes y valores que involucran el ser
y que deben acompaar su hacer a travs de la prctica y el desempeo en el rea donde
labore.
En la actualidad, el profesional de Enfermera se desempea en diferentes reas, todas
de gran importancia; sin embargo, el rea de direccin, ejerce una amplia participacin,
y desarrollo de todas sus capacidades y habilidades adquiridas como profesional. En
11

esta rea la enfermera se encuentra en distintas situaciones, de las que tiene que saber
manejar para poder lograr sus objetivos planteados, una de ellas es el desarrollo de
mtodos de trabajo.
Los mtodos de trabajo son direcciones que le permiten al profesional, buscar reducir el
contenido del trabajo suplementario, lo realiza de una manera critica que garantiza
aplicar mtodos ms sencillos y eficaces, donde descubre y elimina el tiempo
improductivo, consiguiendo incrementar la produccin. Logrando mejorar el lugar de
trabajo, reduciendo el esfuerzo humano as como la fatiga innecesaria.
I.
DEFINICIN
-
Mtodo: Es un procedimiento que parte de observaciones, razonamientos,

anlisis, sntesis; se aplica lgica y es universal para cualquier ciencia; donde
llegan a comprobaciones que verifican un conocimiento.
Tipos:
Mtodo Cientfico: Permite distinguir los conocimientos cientficos de otros
conocimientos, como caractersticas:
Verificacin de resultados. Comprobacin de los hechos, para descubrir
las cualidades del objeto de estudio.

Experimentacin cuidadosa y controlada.
Relacin estrecha y permanente entre el mtodo y la tcnica.
Rehusar el autoritarismo.
Reflexin sistemtica que someta a crtica los elementos del
conocimiento para comprobar su validez.
Mtodo de Anlisis: Este mtodo consiste en revisar los diferentes aspectos que
conforman una totalidad, y estudiarlos por separado; se usa a menudo en la
elaboracin de textos, en la observacin de un fenmeno y en general para la
comprensin de cualquier realidad.
Mtodo de Sntesis: Es a diferencia del anterior un mtodo intelectual por el
cual se logra la unidad, ya que permite recabar las partes que permitan construir
el todo. Abordar el objeto de investigacin a partir de los hechos o fenmenos
ms simples y fciles, unindolos, permite ascender el conocimiento.
12

Mtodo de Razonamiento: Es la facultad que permite al hombre desarrollar
una mejor comprensin de la realidad, conocer los fenmenos que en ella
ocurren e identificar las relaciones.
-
Trabajo: La capacidad humana de transformar la naturaleza, es un proceso

social asociado al crecimiento y desarrollo personal, es generador de valores.
Mtodos de trabajo: Es la aplicacin de ciertas tcnicas, que se utilizan para

examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan
sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y
economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras.
Es el conjunto de destrezas que busca reducir el contenido del trabajo
suplementario, donde logra descubrir y eliminar tiempo que no es productivo ni
favorable para una organizacin social, por lo que aumenta la produccin.
Donde se va aplicar e idear mtodos ms sencillos y eficaces.
II.
III.
FINALIDAD
Mejorar los procesos y los procedimientos.
Mejorar la disposicin del lugar de trabajo.
Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria.
Mejora la utilizacin de materiales, mquinas y mano de obra. Que conlleva a
aumentar la productividad del trabajador, y de la empresa.
PROCEDIMIENTOS
1. Seleccionar el trabajo: para elegir mtodos de trabajo se parte de una serie
de supuestos, para seleccionar y generar altos rendimientos, para la
empresa. Como condiciones tiene en cuenta el recurso humano, tecnolgico
y econmico.
Criterios para la seleccin:
-
La reiteracin o frecuencia de ese trabajo: hace referencia al nmero de

veces que ese trabajo se realiza, el que se realiza todos los das, a todas
horas en ese lugar de trabajo.
El contenido de tipo human: los trabajos pueden ser realizados

manualmente o mecnicamente; a efectos del estudio de mtodos de
trabajo son ms importantes aquellos que tengan gran carga de trabajo
13

humano. Se obtienen mejoras ms fcilmente donde hay trabajo personal y
humano que donde hay una mquina.
-
La continuidad en el tiempo de dicho trabajo: analizar si en esos trabajos

existe la previsin de si van a continuar en el tiempo o van a desaparecer.
a) Consideraciones Humanas:
- Las actividades que causan insatisfaccin.
- Las actividades peligrosas.
- Actividades repetitivas.
- Actividades poco eficientes.
b)
-
Consideraciones Tcnicas y/o Tecnolgicas:

La necesidad de actualizacin, modernizacin.
La necesidad de mayor produccin.
La automatizacin para mejorar el servicio al cliente, para disminuir costo,
producir ms (en masa).
c)
2.
Consideraciones Econmicas.
Operaciones costosas.
Cuellos de botella que no permitan satisfacer la demanda.
Manejo de materiales Distribucin de la planta.
Produccin, orden, eficiencia de los equipos.
Rentabilidad, ganancias.
Registrar la informacin pertinente y suficiente: Consignar todos los

datos relevantes acerca del trabajo, tarea, proceso, operacin, actividad, etc.
Utilizando las tcnicas ms apropiadas disponiendo de datos de la forma ms
cmoda para analizarlos. Tomando en consideracin que todo estudio debe
contener las respuestas a las siguientes preguntas. Qu?, Cmo?, Dnde?,
Cundo?, Quin?, Cunto?, Por qu?, Para qu?
Se puede identificar como anotar por escrito el modo en que ese trabajo se
realiza; por escrito describir el mtodo de trabajo actual, el que se pretende
mejorar.
3. Estudiar, Examinar, Analizar Informacin Recopilada: Con espritu

crtico, preguntndose si se justifica lo que se hace en cunto a propsito,
lugar donde se lleva a cabo, orden donde se ejecuta, quien la ejecuta, el
14

mtodo y los medios usados para hacer el trabajo. Utilizando la tcnica del
interrogatorio; con el objetivo de:
- Eliminar los trabajos, tareas, procesos, operaciones, actividades que no
forman parte del trabajo.

Cambiar, modificar, reordenar, el trabajo.
Mejorar.
4. Disear: Un mtodo ms econmico tomando en cuenta la normatividad (el

deber ser) al trabajador, supervisor y jefe, definiendo y evaluando el cambio.
Las bases tericas que apliquen as como los conocimientos adquiridos, y
sobre todo la creatividad.
5. Aplicar e implantar: el nuevo mtodo de trabajo y capacitacin y/o
adiestrar.
6. Mantener y Controlar el mtodo para buscar ms adelante otra
oportunidad. Pudindose interpretar tambin con las nuevas filosofas de
produccin como el inicio de un ciclo para la tcnica de la Mejora continua.
15
CAPTULO
III
TRABAJO EN
EQUIPO
16
Trabajo en equipo
INTRODUCCIN
El fomento de nuevas formas de comprensin y accin ante las necesidades de salud de
la poblacin repercute, cada vez ms, en cambios en las prcticas y rutinas laborales que
se constituyen en los cuidados ofrecidos a pacientes, familias y comunidades, a fin de
promover salud por medio de una postura acogedora, humana y tica de los trabajadores
en busca de la integralidad en la asistencia. Por tanto, se hace necesario un mayor
entendimiento sobre el trabajo de la enfermera.
El proceso de trabajo de los profesionales de enfermera integra el sector de servicios y
tiene por finalidad la accin teraputica de salud; el objeto de trabajo, el individuo
enfermo, o grupos saludables, o expuestos a riesgos, que necesitan preservar la salud o
prevenir dolencias; como instrumento de trabajo se tienen las herramientas y las
conductas que representan el nivel tcnico del conocimiento y otros como el relacional,
que es el saber de salud. El producto final es la propia prestacin de la asistencia que se
produce, simultneamente, al momento en que es consumida.
Se destaca que la demanda por cuidado necesita de un trabajo profesional, sea en el
enfoque de la promocin de la salud y de la vida, como teraputico, ejercido de forma
individual o colectiva, y en los diversos tipos de instituciones de salud. En este campo
de actuacin, el cuidado no es prctica exclusiva de la enfermera. El trabajo de otros
profesionales de salud puede tener una dimensin cuidadora, sin embargo, es la
enfermera la que tiene el cuidado como objeto epistemolgico y como centralidad de su
actividad profesional.
En este trabajo se aborda la caracterstica colectiva del trabajo en la enfermera, o sea, la
relevancia del trabajo en equipo, entendido como una herramienta capaz de promover
aproximaciones entre los actores involucrados en el proceso salud y enfermedad,
adems de facilitar la realizacin de la tarea profesional y contribuir a la satisfaccin en
el ambiente de trabajo. La idea de equipo deriva de dos sentidos, el de equipo en cuanto
agrupamiento de agentes, caracterizado por la fragmentacin, y el otro, representando la
articulacin de las acciones e interaccin entre los trabajadores.
Dependiendo de la organizacin del equipo y de las relaciones que se dan en este
espacio, habr influencias en la asistencia prestada. Cada equipo de enfermera
representa un grupo de trabajo nico y singular, detentador de una dinmica de
17

relaciones que, en general, se consolida de forma espontnea, generando, muchas veces,
conflictos, que si se resuelven mal, pueden hacer que el trabajo se convierta en una
jornada de sufrimiento y malestar. Es por esto que los profesionales preocupados con la
actuacin del enfermero, frente a la administracin del cuidado y del equipo, deben
construir un modelo de gestin en enfermera, a fin de potencializar las relaciones
interpersonales, esto es, los vnculos profesionales, para alcanzar un cuidado
comprometido.
I.
CONCEPTOS BSICOS:
Grupo de Trabajo: conjunto de personas que trabajan juntas de forma amistosa,

pero sin coordinacin ni objetivos en comn. Conjunto de personas unidas con una
finalidad comn.
Equipo de Trabajo: El equipo es un determinado tipo de grupo en el que se
desarrollan unas conductas razonablemente eficientes. As, un equipo de trabajo
consta de un pequeo nmero de personas con habilidades complementarias que
estn comprometidas con un propsito comn, utilizando parmetros de desempeo
y mtodos estructurados y son mutuamente responsables de su realizacin.
Es tambin un conjunto ilimitado de personas con talentos y habilidades
complementarias directamente relacionadas entre s que trabajan para conseguir
objetivos determinados y comunes, con un alto grado de compromiso, un conjunto
de metas de desempeo y un enfoque acordado por lo cual se consideran
mutuamente responsables.
Trabajo en Equipo: El trabajo en equipo es un mtodo de trabajo colectivo
coordinado en el que los participantes intercambian sus experiencias, respetan sus
roles y funciones, para lograr objetivos comunes al realizar una tarea conjunta.
II.
GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO
"Un grupo se define como dos o ms individuos, interactuantes e interdependientes,

unidos para alcanzar determinados objetivos especficos. Los grupos pueden ser
formales o informales. Los primeros estn definidos por la estructura organizacional y
tiene determinadas funciones de trabajo designadas. En ellos, el comportamiento est
18

establecido por las metas organizacionales y dirigidas hacia su cumplimiento. Los
miembros que constituyen la tripulacin de vuelo de un avin son un ejemplo de un
grupo formal. Por el contrario, los grupos informales son alianzas que no estructuradas
desde el punto de vista formal ni las determinan las organizaciones. Dichos grupos son
formaciones naturales creadas en el ambiente de trabajo, que surgen como respuesta a la
necesidad de contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos, que tienen la
costumbre de almorzar juntos, son ejemplo de un grupo informal"
Muchos autores plantean que, para que una empresa u organizacin obtenga resultados
de trabajo satisfactorios, debe lograrse el esfuerzo integrado y coordinado de ms de una
persona. Al respecto, se plantea que trabajar unidos significa "trabajo en grupo" pero
cuando se trabaja por separado, pero en funcin de un mismo objetivo, se hace "trabajo
de grupo". Tanto los grupos como los equipos de trabajo, presentan caractersticas
propias:
Grupo de Trabajo
Liderazgo fuerte e individualizado
Responsabilidad individual
La formacin de un grupo de trabajo
Equipo de Trabajo
Liderazgo compartido
Responsabilidad individual y colectiva.
La formacin de un equipo de trabajo es
ocurre a partir de su creacin o instalacin un proceso de desarrollo

Enmarca su accin dentro del objetivo Dentro del marco del objetivo global de la
global de la organizacin
organizacin, se auto asignan propsitos y
metas especficas
Sus resultados son vistos como suma del Sus resultados se toman y evalan como
esfuerzo individual
producto de un esfuerzo conjunto de sus
miembros
El trabajo colectivo se considera como El trabajo colectivo se observa como una
algo
inevitable
o,
necesario
Los conflictos
incluso,
se
un
resuelven
mal oportunidad y se disfruta

por Los conflictos se resuelven por medio de
imposicin o evasin
confrontacin productiva
Se encuentra centrado principalmente en Se centra en la tarea y en el soporte
la tarea
socio - emocional de sus miembros
No reconoce diferencias de valores, Se reconocen e incorporan las diferencias
juicios
miembros
incompetencias
entre
sus como una adquisicin o capital del

equipo.
19

Entonces un equipo es una forma de organizacin particular del trabajo, donde se busca
en conjunto que aflore el talento colectivo y la energa de las personas. Esta forma de
organizacin es particularmente til para alcanzar altos niveles de calidad en la gestin
de una institucin o empresa. Los gerentes y polticos buscan una filosofa para la
administracin apropiada y que respete las necesidades de sus empleados. En este
sentido, el trabajo en equipo puede ser una valiosa ayuda, al generar situaciones que
facilitan la aplicacin de dinmicas que defienden la exploracin y el autodesarrollo
mediante la propia experiencia. En las organizaciones, el trabajo en equipo no produce
slo mejoras individuales y organizacionales, sino que interviene tambin en el
perfeccionamiento de los servicios, tanto cuantitativa como cualitativamente. Adems,
se facilita una mejor gestin de la informacin y del conocimiento. Es evidente que el
conocimiento de la dinmica de los grupos y equipos de trabajo, especialmente de su
comportamiento, tiene una gran importancia para los dirigentes y empresarios. Estudiar
los grupos y equipos que coexisten en cualquier organizacin para saber cmo
organizarlos, utilizarlos y multiplicar sus resultados, es una estrategia consistente de
desarrollo organizacional. El trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las
organizaciones modernas. Es un hecho que cuando todos comparten las metas de la
organizacin, los resultados son altamente satisfactorios. La conducta y los valores
grupales intervienen directamente en el cumplimiento de su misin, visin y objetivos
estratgicos.
III.
CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO EFICAZ
Para que un equipo sea eficaz, es necesario que cumpla con las siguientes
caractersticas:
Tener objetivos de equipo: deben existir metas e intereses en comn que sean
cuantificables y claros, de modo que todos sus componentes conozcan y
comprendan sus propsitos y sus metas.
Funciones bien definidas: facilitan el uso de los talentos de cada persona y as
cada una con oce y entiende sus deberes y responsabilidades sobre los objetivos
y tareas.
La interdependencia: es decir, que cada miembro del equipo necesite de la
experiencia, la habilidad y entrega de los dems para lograr objetivos mutuos.
20

Comunicacin eficaz: muy relacionado con el anterior, ya que el lder y los
miembros del equipo deben intercambiar informacin y retroalimentacin para
saber cmo lo estn haciendo y cmo lo pueden mejorar, adems de tener claro
qu necesitan sus compaeros de l para mejorar el trabajo.
Eficiencia en el desempeo: todos los participantes deben estar convencidos de
la idea de que el equipo de trabajo, si es realmente eficiente, consigue siempre
mejores resultados que los individuos que trabajan aislados.
Responsabilidad: el equipo debe tener responsabilidad sobre sus actuaciones y
sobre los logros obtenidos
Liderazgo: el buen liderazgo hace posible que el equipo de trabajo alcance sus
objetivos. Para ello, el lder ha de tener la visin de hacia dnde va la
organizacin, debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas para que los
esfuerzos se dirijan hacia la direccin correcta, y reconocer los esfuerzos
realizados, alabar cuando se est trabajando bien y redirigir cuando no es as.
Pensamiento positivo: permitiendo que surjan ideas nuevas e innovadoras. Los
errores se consideran como oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Se
estimula la asuncin de riesgos en pos de la creatividad y se estimulan las
nuevas ideas.
Reglas fundamentales bien definidas: creadas muchas veces por el mismo
equipo para regular aquello que es permitido y lo que no se debe tolerar. Deben
formalizarse para que no se interpreten subjetivamente.
IV.
VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
La actividad del grupo produce un resultado que excede a la contribucin de cualquier

miembro tomado individualmente y a la suma de todos ellos. Este hecho se conoce
como SINERGIA, un trmino muy utilizado en medicina donde representa el efecto
adicional que dos rganos producen al trabajar asociados. Por tanto, la sinergia es la
suma de energas individuales que se multiplica progresivamente, reflejndose sobre la
totalidad del grupo. Por eso se dice que en un equipo de trabajo dos ms dos no son
cuatro, sino que puede ser cinco, nueve o quince.
2 + 2 = 5 o ms
Otras ventajas del trabajo en equipo son:
21
Aumenta la motivacin de los participantes que tienen la oportunidad de

aplicar sus conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello,
desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo
Mayor compromiso: Participar en el anlisis y toma de decisiones compromete
con las metas del equipo y los objetivos organizacionales. Si se fomenta la
participacin en la toma de decisiones, los miembros se implican y aceptan en
mayor grado las soluciones o decisiones adoptadas.
Mayor nmero de ideas: Los equipos permiten manejar un mayor nmero de
informacin, conocimientos y habilidades.
Ms creatividad: La creatividad se estimula con la combinacin de los
esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el
pensamiento y la reflexin sobre los problemas, procesos y sistemas, y con la
diversidad de puntos de vista, lo que posibilita una perspectiva ms amplia.
Mejora la comunicacin: Compartir ideas y puntos de vista con otros en un
entorno que estimula la comunicacin abierta y positiva, contribuye a mejorar el
funcionamiento de la organizacin.
Mejores resultados: Cuando las personas trabajan en equipo se proporciona
mayor seguridad y confianza en las decisiones tomadas frente al carcter
autocrtico y arbitrario que se percibe en las decisiones individuales.
Desarrollo de la identidad grupal: El trabajo en equipo proporciona medios
para desarrollar una identidad grupal que potencia el compromiso y la
implicacin de los miembros entre s, en relacin con la tarea y otros objetivos.
V.
BASES DEL TRABAJO EN EQUIPO
Compromiso. Significa que cada miembro del equipo se compromete a aportar

lo mejor de s mismo, a poner todo su empeo en sacar el proyecto adelante.
Cuando el trabajo en equipo es efectivo, las persona Es no necesitan de alguien
22

para hacer las actividades que les corresponden, sino que son auto-disciplinadas
y responsables de cumplir con los acuerdos establecidos de propia voluntad.
Complementariedad. Un trabajo en equipo armnico y equilibrado se da
cuando se reconoce y acepta que cada persona es nica e irrepetible, con talentos
propios que pone al servicio del grupo. La diferencia en estilos de trabajo,
personalidades y caracteres debe dar balance al equipo, adems de permitirle
contar con diferentes puntos de vista que enriquezcan el resultado final.
Coordinacin. El trabajo en equipo no es una suma de individualidades que se
hacen compaa, sino un grupo de personas coordinadas para alcanzar un
objetivo especfico. El equipo debe actuar de forma organizada y siguiendo un
plan de actividades diarias que les permita mantener clara la ruta y meta a
cumplir.
Comunicacin. Vital para cualquier relacin interpersonal. En el trabajo en
equipo debe ser abierta entre todos sus miembros, siguiendo los principios de
respeto e integridad. Es importante que la comunicacin sea clara entre todos los
integrantes, aprender a escuchar y hacerlo efectivamente ayudar a no generar
confusiones, malos entendidos o un ambiente de trabajo poco grato. Si la
comunicacin se desarrolla honesta e ntegramente est garantizado que
el trabajo en equipo se desarrollar mucho mejor.
Confianza. Esta base significa que cada persona confa en el buen hacer del
resto de sus compaeros. El trabajo en equipo te permite desarrollar no slo tu
autoconfianza sino confiar en que cada miembro ha adquirido las habilidades y
la responsabilidad de cumplir con su tarea. Esto lleva a anteponer el xito del
equipo y no al lucimiento personal
23

VI.
FASES DEL DESARROLLO DEL EQUIPO
Realizacin
Normalizacin
Agitacin
Formacin
En la primera fase de desarrollo del trabajo en equipo, la de FORMACIN, las

personas se encuentran y comienzan a convertirse en un equipo. Sus conductas,
impulsadas por los sentimientos de ansiedad, excitacin, y/o dependencia pueden
provocar ciertos problemas que sern resueltos a medida que el equipo madura.
Los componentes del grupo pueden sentirse impacientes por participar y buscar
comprometerse con nuevas actividades y tareas; ansiosos con relacin a la consecucin
de los objetivos del equipo, o por trabajar con personas que no conocen; dependientes,
al no tener seguridad sobre si sus aportaciones sern realmente valiosas, y a desconfiar
del resto de las personas del grupo.
La
siguiente
fase
de
desarrollo
del
trabajo
en
equipo
es
la
etapa
de AGITACIN (conflicto), donde los miembros del equipo comienzan a desarrollar

una cantidad significativa de actividad, pudiendo aparecer una sensacin de miedo o de
inquietud sobre cmo piensan los dems que desarrollan el trabajo. Pueden percibir una
disparidad entre las expectativas que tenan sobre el equipo cuando se conform, y la
realidad del mismo cuando el trabajo ya se ha iniciado. Los miembros del equipo
pueden sentirse: incompetentes y confusos, al no estar suficientemente seguros acerca
de su capacidad para realizar el trabajo asignado; frustrados por los requerimientos que
les plantea el equipo y la reaccin de los dems ante su desempeo u otros factores.
24

Pueden tambin experimentar sentimientos negativos sobre el lder del equipo y otros
colegas del equipo.
En la fase de NORMALIZACIN, los integrantes del equipo ya trabajan
conjuntamente de manera decidida. Se ayudan unos a otros, en lugar de competir. Han
resuelto algunos de sus conflictos y actan como un equipo. Entonces pueden sentirse
abiertos a una retroalimentacin constructiva, ms cmodos dando y recibiendo
retroalimentacin as como aceptados por los dems.
En el estadio de REALIZACIN, ltima fase de desarrollo del trabajo en equipo, los
miembros del equipo han llegado a sentirse cmodos unos con otros y con el proyecto.
Se han establecido como una unidad de trabajo eficaz, armonizando sus actividades. El
rendimiento del equipo es elevado y cada miembro contribuye al crecimiento del
potencial de los otros. En esta fase, por tanto, el equipo ya alcanza un rendimiento
competente. Entonces, pueden sentirse dispuestos a apreciar las fortalezas de los otros y
a aceptar las debilidades de los dems; satisfechos con sus progresos en el trabajo;
confiados en la capacidad del equipo y optimistas. El equipo es ahora eficaz, est
cohesionado. Es un equipo ganador. Volviendo a las preguntas del principio,
considere que muchas de las dificultades que va a enfrentar cuando se trabaja en equipo
son normales. No hay que alarmarse.
VII.
ENFERMERA Y EL EQUIPO
La funcin profesional de la enfermera se ha ido ampliando y esto pone en relieve la

necesidad de que estas trabajen con otros profesionales del cuidado de la salud,
manteniendo una relacin de equipo.
Ya Virginia Henderson (1930) manifiesta que la funcin de la enfermera es ayudar al
individuo sano o enfermo. Esta ayuda la lleva a cabo como miembro del equipo mdico,
ayuda a otros miembros del equipo, como ellos le ayudan a ella a planificar y a llevar a
cabo el plan, ya sea para mejora de la salud, la recuperacin de la enfermedad o apoyo
en la muerte.
Las enfermeras no estn preparadas o no estn dispuestas a asumir las funciones de
liderazgo, por lo tanto se han de preparar lderes de enfermera que sean administradores
eficientes. En los aos 90 Spitzer afirma que las enfermeras administrativas necesitan:
25

Revertir la tendencia al aislacionismo y comunicarse con otras personas dentro y
fuera de enfermera.
Extender las habilidades de trabajo de equipo.
Entender los conceptos administrativos y metas organizacionales.
Promover la estructura y el ambiente organizacional que estimulen la
participacin de la enfermera a todos los niveles, en vez de la prctica de crear y
mantener abejas reina. Herberg (1959) ya habla de un factor motivante para la
enfermera que es la relacin con los compaeros, con la supervisin y con los
subordinados.
26
CAPTULO
IV
TOMA DE
DECISIONES
Toma de decisiones
INTRODUCCIN
27

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas.
Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que
tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de
nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los niveles de la sociedad,
sean de mayor o menor incidencia; pero estas implican una accin que conlleva a un
determinado fin u objetivo propuesto.
Es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para tomar
decisiones efectivas.
Para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una seleccin racional, para
lo que primero se debe aclarar el objetivo que se quiere alcanzar; eso s, se deben tener
en cuenta varias alternativas, evaluando cada una de sus ventajas, limitaciones y
adoptando la que se considere ms apropiada para conseguir el objetivo propuesto.
En la toma de decisiones est inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que
garantice que las condiciones en las que se tom la decisin sigan siendo las mismas, ya
que estamos en un medio que cambia constantemente; aunque las que se toman sin
previo anlisis, al azar, estn ms expuestas que aquellas que siguen el proceso
adecuado.
Tomar la decisin es el primer paso para elegir un plan de accin; es por esto que las
personas que estn a cargo de una direccin se debe saber decidir qu hacer, delegar su
realizacin a quienes consideremos ms capacitados para ello, justificar para que debe
hacerse, cuando debe hacerse y as lograr la optimizacin.
Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de decisiones, ya
que se tiene el concepto y la visin de varias personas para llegar a la ms ptima;
aunque para conformar estos equipos se deben tener en cuenta las capacidades, el
compromiso y la responsabilidad de cada uno de los integrantes, para as lograr ser un
verdadero equipo de trabajo.
I.
DEFINICION:
28

Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre varias opciones o
alternativas, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel personal,
laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc. Es decir, en todo momento se
toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas etapas es el proceso o la
forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones no es ms que elegir entre
varias opciones cual es la ms conveniente para nosotros en un determinado
momento.
Desde el punto de vista laboral, para el gerente, la toma de decisiones es sin duda
una de las mayores responsabilidades que debe asumir. Tomar la decisin correcta
cada vez es el ideal de quienes practican la gerencia, hacerlo requiere contar con
un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema.
Los equipos directivos enfermeros en particular de la misma forma que cualquier
persona en su vida cotidiana deben tomar decisiones.
Estas decisiones deben poseer tres cualidades:
Ser adecuadas.
Ser factibles.
Ser eficaces.
Hay que tener siempre presente que la prisa en la toma de decisiones no es

siempre adecuada ,ya que siempre y en todo momento debe haber un proceso de
anlisis y reflexin acerca de que es lo ms adecuado.
Toda decisiones debe ser realizada con perspectiva y visin, perspectiva
integradora y visin estratgica.
Una decisin est destinada a resolver un problema no a crearlo o a diseminarlo
por la organizacin.
En las organizaciones sanitarias, la toma de decisiones se convierte en
fundamental, ya que no se deben de tomar decisiones errneas por falta de un
buen anlisis, o de tiempo.
29

Para tomar decisiones que no vayan encaminadas a hacer crecer y mejorar
nuestras organizaciones, debemos comprender el riesgo y las repercusiones que
tendr una mala decisin para el resto de la organizacin y por ende para nuestros
usuarios.
La Toma de Decisiones, trabaja de la mano con las cuatros funciones
administrativas: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control algunas de las
preguntas que se realizan ante una toma de decisiones son:
II.
Qu objetivo estamos persiguiendo?
Quien est mejor calificado para asumir la responsabilidad de esa actividad?
Como se puede manejar a un grupo de trabajadores en especfico?
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES:

Es a travs de la aplicacin de un buen procedimiento, o modelo de toma de
decisiones, el cual nos ahorrara tiempo, esfuerzo y energa. De tal manera es
importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la toma de decisiones
nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente
para elegir el mejor camino a seguir en las diferentes alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
III.
CARACTERSTICAS DE LA TOMA DE DECISINES
Decisiones programadas: Son decisiones que se enfrentaron y se tomaron antes,

para las cuales hay respuestas objetivamente correctas y que se pueden tomar
mediante reglas, polticas o clculos numricos sencillos.
Decisiones no programadas: Son decisiones nuevas, novedosas y complejas para
las que no hay respuestas probadas
30

Certeza: estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de
informacin completa y precisa.
Incertidumbre: existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con
informacin suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas
Riesgo: cuando la probabilidad que existe es inferior a 100 por ciento, quienes
toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos
Conflicto: presiones opuestas procedentes de fuentes distintas:
Dos niveles de conflicto son el conflicto psicolgico y el que surge entre
individuos o grupos
Se toman decisiones de manera individual y experimentan un conflicto
psicolgico cuando resultan atractivas diversas opciones o cuando ninguna lo es.
Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el conflicto del grupo.
IV.
ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:
Paso 1. Definir el problema, objetivo o situacin de decisin: El proceso de la

toma de decisiones comienza con la presencia de un problema ya que este ser la
diferencia entre los resultados reales y los planeados, lo cual origina una
disminucin de rendimientos y productividad, impidiendo que se logren los
objetivos.
Paso 2. Buscar la informacin relevante: Una buena decisin se basa siempre
en la recopilacin de toda la informacin necesaria para la adecuada toma de
decisin; sin dicha informacin, el rea de riesgo aumenta, porque la probabilidad
de equivocarnos es mucho mayor. La clave en este paso es buscar la informacin
mnima necesaria para un buen anlisis.
Paso 3. Definir criterios de decisin: Sealar la pauta o los mtodos que
resultarn relevantes para solucionar el problema. Cada individuo responsable de
tomar decisiones posee un abanico de criterios que lo guan en su cometido, y es
importante conocer cules se tienen en cuenta y cules se omiten, ya que estos
ltimos resultarn irrelevantes para el encargado de tomar la decisin.
31

Paso 4. Identificar alternativas: Evala la situacin desde distintos ngulos y
analiza si no existen soluciones ya desarrolladas para el problema. Es el momento
de usar la creatividad para encontrar caminos alternativos.
En esta fase se
obtendr y presentar todas las alternativas factibles que podran resolver el

problema con xito.
Paso 5. Analizar resultados posibles para cada alternativa: El responsable de
la toma de decisiones debe estudiar minuciosamente las alternativas que se han
propuesto como las fortalezas y debilidades de cada, debemos de analizar por
ejemplo Qu ocurre si me decido por A? A dnde conduce la alternativa B? Con
los caminos bien identificados es posible imaginar los resultados, no slo en
trminos de nmeros (costos), sino de aspectos cualitativos como imagen,
esfuerzo o satisfaccin.
Paso 6. Seleccionar la alternativa ganadora: Una vez establecidas y presentadas
todas las alternativas, y una vez evaluadas por el responsable de la toma de
decisiones segn los criterios establecidos y jerarquizados, es el momento de
elegir una sola alternativa: la mejor de las presentadas segn el procedimiento
establecido.
Paso 7. Implementar una alternativa: Ninguna decisin est tomado realmente
hasta que se pone en marcha. Son muchos los procesos de decisin que fallan en
la etapa de ejecucin.
Paso 8. Revisar los resultados: Cada decisin implica un aprendizaje. Aun si los
resultados no fueron los esperados es posible aprender de los errores para no
repetirlos. As, esta etapa final de revisin de las decisiones tomadas es clave para
mejorar.
32
V.
TIPOS DE DECISIONES:
Decisiones de Rutina o Programadas: Las decisiones de rutina son elecciones
estandarizadas en respuesta a problemas y soluciones, alternativas relativamente
definidos y conocidos. Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son
repetitivas; el tipo de problemas que se resuelven y se presentan con cierta
regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto
ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn,
tambin se las llama decisiones estructuradas.
Decisiones No Programadas: Tambin denominadas no estructuradas, son
decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca
frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de
solucin. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato
especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas
como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de
produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho,
los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente,
requerirn decisiones no programadas.
Decisiones Adaptativas: Las decisiones adaptativas son disposiciones tomadas en
respuesta a una combinacin de problemas moderadamente inusuales y slo
parcialmente conocidos y sus alternativas de solucin. Las decisiones adaptativas
implican por lo general la modificacin y perfeccionamiento de anteriores
decisiones y prcticas rutinarias. De hecho, el concepto de mejora continua es una
de las claves de la administracin de calidad total.
33

Decisiones Innovadoras: Las decisiones innovadoras son elecciones basadas en
el descubrimiento, identificacin y diagnstico de problemas inusuales y
ambiguos y el desarrollo de soluciones alternativas excepcionales o creativas.
VI.
TOMA DE DECISIONES EN ENFERMERA

Tomar una decisin implica el proceso de elegir entre diferentes alternativas de
accin, donde se seleccionan aquellas alternativas que se perciben como ms
efectivas para lograr los resultados esperados y evitar los no deseados. El
ambiente sanitario se caracteriza por enfrentar permanentemente situaciones
decisionales, lo que puede ser potencialmente difcil, particularmente cuando el
curso del tratamiento o de la enfermedad es incierto o cuando la decisin implica
realizar concesiones valricas entre riesgos y beneficio.
El tomar decisiones clnicas resulta fundamental en los profesionales de
Enfermera ya que determina la serie de mtodos, procedimientos y acciones
especficas que pondr en prctica con las personas que cuidan, ello en pro de
cubrir sus necesidades vitales y humanas.
En ese sentido, los estilos de toma de decisiones que se emplean en general por
las enfermeras, determinan las habilidades para la interpretacin de la
informacin que se tienen sobre los pacientes y sobre el tipo de intervencin que
tendr para resolver los problemas. Segn los estudiosos en estos temas, los
estilo de decisin pueden ser evitativos, impulsivos, analticos, superficiales,
autnomos o dependientes, de delegacin de decisiones, oportunos o menos
oportunos, entre otras cosas, y de cada estilo asumido depender el xito de su
intervencin.
34
CAPTULO
V
COMUNICACIONES
35
Comunicaciones en enfermera
Un directivo tiene que tener un diagnstico exacto de la situacin a la que se enfrenta,
generando a partir de esto una visin, y desarrollando su proyecto mediante la gestin
de los recursos disponibles. Pero, qu ocurre si ese directivo no es capaz de
COMUNICAR a su equipo ni a su organizacin todo esto? Probablemente no logre
implicar a sus colaboradores en la medida necesaria y tarde o temprano estar
condenado al fracaso, o desarrollando un proyecto diferente al que inici.
Las enfermeras, dentro de sus competencias, encuentran la de comunicacin, hecho que
faculta para implementar espacios de comunicacin efectiva, espacios facilitadores de
escucha, de empata y de visin compartida.
I.
COMUNICACIN ELEMENTOS
Los lderes enfermeros son los encargados de instrumentar estos espacios de
comunicacin ya que poseen el peso y responsabilidad de que estos canales de
comunicacin se integren en la organizacin de manera que transmitan el valor
del trabajo en equipo y la comunicacin efectiva. Sobre los dems; nunca operan
en forma independiente. Dichos elementos son:
Fuente o emisor del mensaje. Tiene la capacidad motora en su sistema muscular

para expresarse por medio de la palabra hablada, escrita, gestos y posturas del
cuerpo; adems capacidad analtica, pues es la fuente quien elige y decide lo
que desea comunicar, por lo tanto es el responsable de la entrega del mensaje.
36
Mensaje. Es la seal o discurso que emite la fuente. Est en la mente de la

fuente. Para que el mensaje sea efectivo. Debe estar gramaticalmente
estructurado, seleccionado el material y con un estilo propio.
Transmisor. Da forma al mensaje para que sea utilizado por el receptor. Escoge
los signos que sean adecuados y transforma el mensaje al darle sentido. Por
ejemplo en una reunin de personal el directivo escribe el mensaje: La s
Auxiliares de Enfermera del Servicio de Urgencias estn motivadas para
El transmisor es la palabra escrita.
Canal. Es un medio, un portador de mensajes, un conducto por el cual se

reciben los estmulos. Los rganos de los sentidos constituyen el canal, sin los
cuales no llegara el mensaje. Continuando con el ejemplo anterior el canal sera
la vista, pues con este sentido se percibe el mensaje escrito.
Receptor. Es quien descifra, decodifica e interpreta el mensaje y da una

respuesta en trminos de comportamiento, de acuerdo a su capacidad de
recibirlo, experiencia y preparacin. Completando el ejemplo dado, el receptor
(Auxiliar de Enfermera) es quien descifra lo escrito y da una repuesta segn su
interpretacin.
II.
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN
La comunicacin se basa en los siguientes principios:
La omnipresencia;
La comunicacin humana es verbal y no verbal. La comunicacin

es inevitable.
La comunicacin humana es irreversible.
La comunicacin humana es predecible.
La comunicacin es personal. Cada ser humano tiene el don de la

comunicacin que le permite expresarse y proyectarse.
37
La comunicacin humana es continua.
La comunicacin humana es dinmica, es decir activa.
La comunicacin humana es transaccional. En este sentido pasa y ha

pasado por todas las pocas de la existencia humana, es histrica y tiene
futuro.
III.
TIPOS DE COMUNICACIN LABORAL EN ENFERMERIA

Los mensajes siguen unos caminos dentro del espacio organizacional
denominados redes de comunicacin. Gran parte de estas redes son lneas
formales de comunicacin, en tanto que otras son lneas informales.
LA COMUNICACIN FORMAL: Es aquella donde los mensajes siguen los
caminos oficiales dictados por la jerarqua y especificados en el organigrama de la
organizacin. Por regla general, estos mensajes fluyen de manera descendente,
ascendente u horizontal.
LA COMUNICACIN DESCENDENTE: Sirve para enviar los mensajes de
los superiores a los subordinados; uno de los propsitos ms comunes de estos
comunicados es proporcionar las instrucciones suficientes y especficas de trabajo:
quien, debe hacer que, cuando, como, donde, y por qu.
LA COMUNICACIN ASCENDENTE: Es la que va del subordinado a hacia
los superiores. El principal beneficio de esta comunicacin es ser el canal por el
cual la administracin conoce las opiniones de los subordinados, lo cual permite
tener informacin del clima organizacional en esos mbitos.
38

LA COMUNICACIN HORIZONTAL: Se desarrolla entre personas del
mismo nivel jerrquico. La mayora de los mensajes horizontales tienen como
objetivo la integracin y la coordinacin del personal de un mismo nivel.
IV.
ESTRATEGIA PARA FORTALECER LA COMUNICACIN

Para mantener, mejorar y promover una interaccin adecuada entre los
miembros de un grupo y en este caso con los colegas, los sujetos de cuidado y
las dems personas con las que se comparte el desempeo laboral se plantea
como estrategia bsica el establecimiento de una relacin dialgica, que consiste
en el establecimiento del dilogo, como medio de acercamiento entre dos
personas o grupos, lo cual permite crear un ambiente sano para el logro de un fin
comn como lo es brindar un cuidado de enfermera de alta calidad. Dicha
relacin se debe fundamentar en el principio tico de la tolerancia lo cual a su
vez implica:
Desarrollar la habilidad emptica. Se entiende por empata la habilidad

para proyectarse as mismo dentro del rol de otra persona, esto hace que
la comunicacin sea ms efectiva.
Permitir la retroalimentacin, es decir comunicarse en dos vas y sin

condiciones.
Construir una relacin en la que se trabaje conjuntamente y se manejen

las diferencias.
Clarificar los intereses de cada integrante del personal de enfermera.
Generar alternativas que satisfagan los intereses del personal.
Encontrar criterios objetivos con los cuales se puedan evaluar y mejorar

las alternativas empleadas.
Generar compromisos claros que estn basados en acuerdos que cada

persona pueda cumplir.
Otra de las estrategias para lograr una comunicacin asertiva es amar el

trabajo, lo cual implica combatir la rutina, aceptar un cumplido, reconocer los
39

logros personales y de los otros, tomar las crticas como lo que son, construir
relaciones positivas y decir NO al odio.
CPITULO
VI
40
SOLUCION DE
CONFLICTOS
Solucin de conflictos en enfermera

Los profesionales del rea de enfermera representan la mayora de la fuerza de trabajo
de las instituciones hospitalarias, y ejercen, de hecho, actividades que van desde el
cuidado directo al paciente hasta aquellas capaz de producir eco en el ncleo de decisin
(accin indirecta), cuando informan a la direccin central sobre todos los eventos que
ocurren en los espacios de la institucin. Esa peculiaridad confiere, especialmente al
enfermero, una concesin singular, permitindole actuar, con ms autonoma, junto al
paciente, de forma directa e indirecta, as como interferir, subliminalmente, en la toma
de decisiones por parte de la direccin central, y tornan los conflictos fenmenos
inherentes al hacer profesional del enfermero.
I.
CONFLICTOS
Los conflictos son entendidos como Los fenmenos, los hechos, los
comportamientos que, en la vida organizacional, se constituyen en ruidos y son
reconocidos como tales por los trabajadores y por la gerencia.
II.
TIPOS DE CONFLICTOS EN ENFERMERIA
41

1.-Conflicto Funcional: Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva
para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos
departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar
atencin sanitaria a las familias de renta baja del medio rural.
2.-Conflicto Disfuncional: Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos
que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La
direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto
beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es
imposible el identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se
convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar
a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede
resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en
otro momento).
III.
FUENTES DE CONFLICTO
Podemos distinguir como fuentes de conflicto para cualquier trabajador:
IV.
Preferencia de mtodos
Falta de recursos
Establecimiento de prioridades
Diferentes estilos de personalidad
Lucha por el poder
Valores
ETAPAS DEL CONFLICTO LABORAL EN ENFERMERA

Etapa 1: Conflicto Latente o de oposicin potencial o incompatibilidad;
(Conflicto potencial por cambios en la estrategia o estructura)
Es la presencia de condiciones problemticas que favorecen potencialmente la
presencia de conflictos, los que aunque an no existan, se pueden presentar en
cualquier momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicacin o
comunicacin ineficaz, fallas en la estructura formal de la organizacin como:
42

claridad en las reas de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de
dependencia
Etapa 2: Conflicto Percibido o de cognicin y personalizacin (Toma de
conciencia)
En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situacin de conflicto. Se
percibe un conflicto cuando una o ms partes toman conciencia de que existen
entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un
conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, tensin,
frustracin u hostilidad.
Etapa 3: Conflicto sentido o de intenciones (Personalizacin del conflicto)
Una o ambas partes toman la decisin de actuar de una manera determinada.
Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras
intenciones diferentes a las que en realidad tiene. Generalmente se pueden
identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos.
Etapa 4: Conflicto manifiesto o de comportamiento (Pugna entre grupos e
individuos)
En esta etapa el conflicto se hace visible a travs del comportamiento de las partes
en oposicin, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y
reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos son ya la
materializacin de las intenciones de cada parte pero muchas veces difieren de
stas como resultado de los clculos equivocados de las intenciones de la otra
parte, o porque las intenciones originales se desvan al transformarse en
comportamientos.
Etapa 5: Consecuencias del conflicto para ambos (Mal clima laboral o buen
clima va la intervencin para la creacin de actitudes cooperativas y no
competitivas)
En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interaccin accinreaccin entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el
conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manej bien, resultando como
43

consecuencia un mejoramiento en el desempeo del grupo, o por el contrario los
resultados sern disfuncionales si se obstaculiza el desempeo del grupo.
V.
ESTILOS DE ENFRENTAR LOS CONFLICTOS EN REA LABORAL

DE ENFERMERIA
Los estilos ms comunes de enfrentar los conflictos dentro de las organizaciones
son los siguientes:
1.-Evasin: Retirarse o evitar el conflicto, se usa cuando el conflicto es trivial,
cuando las emociones estn alteradas.
2.-Acomodacin: Es mantener relaciones armoniosas al poner las necesidades
de otros sobre los propios, se usa cuando la cuestin en disputa no tiene tanta
importancia.
3.-Imposicin: Usted intenta satisfacer sus propias necesidades, se usa cuando
se necesita una respuesta rpida a problemas importantes en las que deben
tomarse acciones impopulares y cuando el compromiso con otros no es
fundamental.
4.-Compromiso: Cuando se requiere que cada parte entregue algo de valor, se
usa cuando las partes tiene un poder similar y cuando es necesario alcanzar una
solucin temporal a un problema complejo.
5.-Colaboracin: Todos buscan satisfacer sus necesidades, se basa en una
discusin abierta y sincera entre las partes.
VI.
SOLUCION DE CONFLICTOS
Amstrong en su libro Cmo enfrentar los conflictos identifica tres formas de
enfrentar los conflictos que son las siguientes:
Coexistencia pacfica : Se trata de resolver el conflicto encontrando cosas en
comn entre las partes involucradas para llegar a un acuerdo. El rol del gestor es
facilitar el flujo de informacin y permitir las reuniones donde se discutan
abiertamente los puntos conflictivos. El problema asociado con esta opcin es la
44

posibilidad de que el lder o gestor sea parte del problema, y que la solucin sea
de corto plazo si los problemas centrales quedan latentes o no se resuelven.
Compromiso: Enfrentar el conflicto mediante el acuerdo sobre las diferencias.
Esta solucin es aceptable si las partes acuerdan que pueden trabajar en armona a
pesar de las diferencias. Sin embargo el conflicto puede ser recurrente y emerger
posteriormente.
Resolucin de problemas : Enfrentarlo con esta tcnica significa que el lder
se rena con las partes o con cada parte y trate de descubrir la raz del conflicto.
El problema una vez analizado se pone en su contexto y, de ser posible, la
solucin debe venir de los involucrados ms que del jefe. Al momento de resolver
los conflictos es muy importante crear un clima donde las diferencias individuales
se consideran naturales y aceptables. La existencia de un conflicto no debe ser
tomada como una disfuncin seria sino como un problema a resolver.
PREVENCIN DE LOS CONFLICTOS EN EL REA LABORAL

Las siguientes son estrategias que permiten prevenir o disminuir el nmero de conflictos
dentro de una institucin:
- Comunicar las normas o polticas de la institucin en forma clara y a todos los
niveles. Implementar mecanismos de retroalimentacin en la comunicacin.
- Promover una cultura que permita reportar los incidentes de conflicto.
- No tener lderes con rasgos autoritarios, abusivos o que muestren favoritismo.
- Ser muy claro sobre los roles o expectativa de la funcin de las personas que trabajan.
- No fomentar condiciones de trabajo desfavorables o estresantes.
- Prestar especial cuidado cuando se producen cambios institucionales muy grandes
donde las personas ven amenazada su continuidad laboral.
45
CPITULO
VII
46
LIDERAZGO EN
ENFERMERA
LIDERAZGO CONTEXTUAL EN LOS SERVICION DE SALUD Y DE

ENFERMERA
Dirigir implica tomar decisiones, mando, liderazgo. El liderazgo es la capacidad para
usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores.
La direccin y el liderazgo son los aspectos ms humanos de las funciones
administrativas, son el proceso interpersonal por el cual los subordinados comprenden
los objetivos de la organizacin y contribuyen a su logro.
La enfermera debe poseer una combinacin creativa de liderazgo, en los cuales la
enfermera debe adaptar autonoma profesional, conocimientos y destrezas gerenciales
aplicadas a la prctica con la intencin de planificar, organizar, dirigir, controlar y
evaluar los recursos humanos y materiales en beneficio de las personas a su cuidado.
47

Este cuidado brindado por el personal de enfermera, depender de la efectividad con la
cual trabaje as tambin como de las destrezas y habilidades de sus trabajadores, por
ello, la enfermera lder debe de motivar a sus seguidores a travs de una relacin
armnica que estimule sentimientos de realizacin, oportunidades de crecimiento que
contribuyan a la superacin personal y profesional del personal de enfermera.
I.- DEFINICION:
El liderazgo se define generalmente como un proceso de influencia, sea entre individuos
o entre grupos, para alcanzar metas. se describe tambin como un arte que implica la
influencia para hacer que las personas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las
metas del grupo.
El liderazgo como influencia, incluye la voluntad de trabajar, la confianza, la intensidad
en la ejecucin del trabajo, la honestidad de aquellos que son influenciados.
El liderazgo es guiar, conducir, dirigir y preceder. El lder acta para ayudar a un grupo
para lograr sus objetivos mediante la aplicacin mxima de sus capacidades, no se
detiene detrs del grupo, se pone al frente inspirando.
Catz y Kahn expresaron que el liderazgo aplicado a las empresas formalmente
organizadas, puede concebirse como un incremento en el cumplimiento del trabajo en
forma voluntaria.
II.-CARACTERISTICAS:
_
Surgen en un contexto: quiere decir que un lder se hace y no nace. Se ejercitan

para la autorrenovacin, lo hacen de forma regular en las cuatro dimensiones de la
personalidad humana, fsica, mental, emocional y espiritual. Estos principios de
auto renovacin conducirn gradualmente a un carcter fuerte y saludable, con una
voluntad poderosamente disciplinada y orientada al servicio.
Tienen la capacidad de influir en la conducta de otros. Para lograrlo utilizan su

poder, que es, la habilidad para conseguir que otras personas hagan algo que, de
48

otro modo, no lo haran. Creen en los dems: No se desesperan ante las conductas
negativas, las crticas ni las debilidades, buscan soluciones. No creen haber
progresado cuando descubren las debilidades ajenas. No son ingenuos, estn
conscientes de que esta debilidad existe; No son envidiosos. Se niegan a etiquetar,
estereotipar, clasificar y prejuzgar a los dems.
_
Dirigen sus vidas de forma equilibrada: se mantienen al da respecto a los avances

de la ciencia administrativa y acontecimientos. Se interesan por una amplia gama
de asuntos. Distinguen su propio valor, que se pone de manifiesto en su valenta e
integridad (se rigen en base a sus valores) y en que no sienten la necesidad de
alardear, ostentar con su fama, mostrar su podero por sus propiedades,
credenciales, ttulos o xitos del pasado. En su forma de comunicarse son francos,
simples, directos y no manipulan a nadie.

Es un gua excelente: Se establece una visin o una meta, se examina a donde
debera moverse una organizacin y entonces se determina como se puede llegar
all. Tiene un pensamiento o actitud visionaria
Aprenden continuamente: Toman muy en cuenta sus experiencias; buscan la forma

de capacitarse, toman clases, escuchan a los dems, aprenden tanto a travs de sus
odos como de sus ojos, sumamente curiosos y preguntan constantemente.
Son activos, no pasivos: ya que se relacionan con su ambiente mediante, conductas

de accin, influencia y movimiento, ya que son esenciales para interrelacionarse.
Confiere fortaleza: El fortalecimiento dentro del liderazgo en enfermera significa

transferir fuerzas en las decisiones de la prctica clnica a las enfermeras y
permitirles y animarles a que acten lo mejor que pueden.
Manejan adecuadamente su inteligencia emocional: Controlan sus emociones y

sentimientos, adems de saber utilizar todos aquellos estmulos motivacionales que
conlleven a sus seguidores en depositarle su confianza, credibilidad.
III.- ESTILOS DE LIDERAZGO:
49

1. Autocrtico: Da nfasis al lder. Es l quien dicta las rdenes, impone su criterio y
decide qu y cundo se hace.
2. Democrtico: El lder es un miembro ms del grupo, que estimula a los
subordinados a decidir y a ejecutar las funciones y tareas, se comparte la
responsabilidad con los seguidores incluyndolos en la toma de decisiones.
3. Liberal: Promueve la libertad completa para el grupo o las decisiones individuales
y dejar que los acontecimientos tomen su propio curso. La participacin del lder es
limitada o marginal.
IV. NIVELES:
Se dice que el liderazgo se pone en prctica de adentro hacia fuera en cuatro niveles:
Personal: mi relacin conmigo mismo
Interpersonal: mis interrelaciones e interacciones con los dems
Gerencia: mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinadas tareas
Organizacional: mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas, capacitarlas,
compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una estructura, estrategias
y sistemas acorde a ellos.
V. TIPOS DE LIDERAZGO GERENCIAL:

Liderazgo Transformacional: Enfoque que se basa en el cambio de los valores de
actitudes bsicas de los trabajadores respecto a su trabajo. El lder
transformacional fomenta la participacin del trabajador en las decisiones y retos
ayudando al lder a crear da a da la organizacin del futuro.
Liderazgo Transaccional: Enfoque en el que los lderes recurren a la motivacin
del intercambio racional de los trabajadores. Los lderes ayudan a percibir con
claridad el camino que va del esfuerzo a la recompensa, esto es para el lder, un
proceso que permite mantener a los trabajadores con la atencin fija en los
objetivos de la organizacin.
50

VI.- IMPORTANCIA DE LIDERAZGO
En enfermera el liderazgo es muy importante, porque permite asegurar la ms alta
calidad de atencin para los pacientes, haciendo que las enfermeras integren los
diversos elementos de la prctica de su actividad en su actuar diario. Es as que con
responsabilidad de las funciones a desempear y adems de que contar con una actitud
positiva se podr generar un buen liderazgo gerencial, cumpliendo as las metas
relacionadas con el estado de salud de la persona a su cuidado.
Si bien es cierto, el liderazgo se construye en el terreno de destrezas del rea clnica y
profesional, para satisfacer adecuadamente la funcin de la enfermera, y en forma
exitosa, se requieren habilidades de trato interpersonal, organizativo y poltico, as como
las destrezas psicomotoras en enfermera; todo esto facilita el trabajo con las personas
en diversas situaciones y favorece la comprensin y el control del trabajo profesional.
Por cuanto un liderazgo eficaz conlleva a la cohesin del grupo bajo su mbito de
control, ayuda al desarrollo de la autonoma profesional, estimula la participacin
grupal, la motivacin y el compromiso de los mismos para tomar decisiones ticas y
establecer metas en la bsqueda de soluciones pertinentes a los problemas que
confrontan diariamente.
51
CAPTULO
VIII
52
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Inteligencia emocional
INTRODUCCIN
A lo largo de su formacin, los estudiantes viven con frecuencia situaciones cargadas
emocionalmente. Un contexto en el que estas experiencias son ms frecuentes es el
aprendizaje clnico. Durante las prcticas son comunes las situaciones con carga
emocional intensa que es necesario regular. Hay que favorecer el bienestar del paciente,
algo que implica a menudo generar una experiencia positiva o reducir la intensidad de la
experiencia negativa. Tambin supone ayudar a mantener un clima interpersonal con el
equipo y con el tutor que promueva el aprendizaje. Junto a la necesidad de captar,
comprender y regular las emociones en otras personas, los estudiantes han de ser
capaces de regular su propia experiencia emocional con el fin de alcanzar las metas
evitando que la emocin que estn sintiendo les distraiga de la tarea o se la impida.
La inteligencia emocional (IE), un constructo psicolgico planteado a la comunidad
cientfica a finales del siglo XX, se ha presentado como una caracterstica que facilita las
53

relaciones interpersonales debido a que permite ser consciente de las emociones,
comprenderlas, manejarlas en uno mismo y en otros, y utilizarlas para razonar mejor.
Se espera que los estudiantes lleguen a ser profesionales sensibles a las necesidades y
experiencias de otros y puedan manejar emociones, en ellos mismos y en otros. Contar
con IE les ayudara a tener xito en sus relaciones interpersonales asociadas al
aprendizaje, al favorecer el procesamiento de la informacin emocional.
Las relaciones interpersonales son un aspecto central del ejercicio de la enfermera.

Cuando una enfermera ejerce su profesin, la mayor parte del tiempo dirige su actividad
a interactuar con otras personas, sean estas pacientes, familiares, pupilos, colegas,
compaeros o tutores, pues las relaciones interpersonales son un aspecto central en su
quehacer. En las relaciones que construye, refleja sus ideas, sus valores, su competencia
profesional y sus caractersticas personales. Y eso es as porque su comportamiento
muestra a los dems lo que piensa, lo que le importa, lo que es capaz de llevar a cabo,
sus cualidades, sus fortalezas y sus debilidades. Si est contratada por una empresa, su
forma de comportarse profesionalmente en las relaciones interpersonales pondr de
manifiesto, adems, su competencia laboral, pues necesariamente tendr que adecuar la
conducta en sus interacciones a las normas de buena prctica establecidas por la
organizacin.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
I.
Definicin :
El concepto de inteligencia emocional fue popularizado por el psiclogo estadounidense Daniel

Goleman y hace referencia a la capacidad para reconocer los sentimientos propios y ajenos.
La persona, por lo tanto, es inteligente (hbil) para el manejo de los sentimientos. Es decir, es la
habilidad para gestionar bien las emociones. Tanto las nuestras como las de los dems.
Una persona que se enfada con facilidad, que se pone triste con frecuencia o que no es capaz de
controlar sus impulsos... es alguien con mala inteligencia emocional. Por el contrario, una persona
que se conoce bien a s mismo, que es capaz de pensar antes de actuar, que entiende sus impulsos,
que los expresa con educacin siendo sincero pero, a la vez, consiguiendo no afectar negativamente
a la gente que le rodea...o que es capaz de relativizar y sentir las cosas de una forma sana...sera una
persona con MUY buena inteligencia emocional.
54

Para Goleman, la inteligencia emocional implica cinco capacidades bsicas: descubrir
las emociones y sentimientos propios, reconocerlos, manejarlos, crear una motivacin
propia y gestionar las relaciones personales.
II.
Objetivos en su relacin con los dems:
Que quienes le rodean se sientan a gusto con l.

Que al estar a su lado no experimenten ningn tipo de sensacin negativa.
Que confen en l cuando necesiten algn consejo tanto a nivel personal como
Profesional.
III. Alguien que dispone de inteligencia emocional es quien:

Es capaz de reconocer y de manejar todo lo que pueden ser las emociones de tipo
negativo que experimente.
Tiene mayor capacidad de relacin con los dems, porque cuenta con la ventaja de que
consigue entenderlos al ponerse en sus posiciones.
Logra utilizar las crticas como algo positivo, ya que las analiza y aprende de ellas.
Es alguien que precisamente por tener esa inteligencia emocional y saber encauzar
convenientemente las emociones negativas, tiene mayor capacidad para ser feliz.
Cuenta con las cualidades necesarias para hacer frente a las adversidades y
contratiempos, para no venirse abajo.
Por los importantes beneficios y ventajas que tiene cualquier persona que dispone de
inteligencia emocional, muchos son los estudios que se han llevado a cabo hasta el
55

momento. Algunos de ellos vienen a dejar patente que entre las seas de identidad que
ms identifican a quienes la poseen, se encuentran las siguientes:
Huyen de la monotona, intentan en todo momento buscar alternativas para tener una
vida ms plena y feliz.
Son firmes cuando as se requiere.
Siempre miran hacia adelante a la hora de seguir viviendo.
Segn Goleman, la inteligencia emocional se puede organizar en torno a cinco
capacidades.
IV.INTELIGENCIA EMOCIONAL EN ENFERMERIA

Es importante recordar que la Enfermera es una profesin, que requiere de una
desarrollada inteligencia emocional, para la atencin al usuario, el xito personal,
profesional, para un debido reconocimiento pblico. La enfermera emocionalmente
educada, tiende a motivarse, ilustrarse e interesarse por los dems. Es importante
manejar nuestras emociones por de ellas depende las energas que controlen nuestra
vida. El resultado final ser menos cansancio, menos sntomas de enfermedad, salud
emocional, mejor manejo de las necesidades del paciente y mayor satisfaccin laboral
56
La Enfermera es una rea del saber, cuyos principios estn basados en disciplinas
diversas, como la ciencias Biolgicas y Ciencias sociales, en donde su misin es
proporcionar el mximo bienestar al individuo, familia y comunidad. La enfermera es
responsable del cuidado de los enfermeros y responsable, del fomento y promocin de
estilos de vida saludables. Esto requiere una gran preparacin del personal, para asumir
este reto. Como tambin la gestin y liderazgo dentro de las instituciones de salud. Es
decir, con los adelantos de la ciencias gerenciales hay teorizantes que mejoran la
atencin directa en servicio, maximizando la eficiencia, la cual se define como, grado
de aprovechamiento de los recursos (Beltran, 2000) ya que la atencin hospitalaria es
un bien, que requiere de grandes inversiones. Y por otra parte se cumplen los objetivos
planificados a travs de la eficiencia.
La inteligencia emocional aplicada al quehacer de Enfermera, como teora es til, por
cuanto el trabajo con humanos es complejo, requiriendo del uso de la lgica, de la
intuicin y la emocin. Para una sana interaccin social y una buena comunicacin. La
inteligencia emocional se refiere al uso en forma organizada del pensamiento, formando
equipos de trabajo de alto rendimiento con una comunicacin abierta, para la toma de
decisiones, el liderazgo y la creatividad. Es decir la inteligencia emocional se refiere a
la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las
emociones como fuente de energa humana, informacin, conexin e influencia
(Cooper & Sawaf, 2008). Esta capacidad antes descrita ayuda a expresar emociones que
maximizan el trabajo en los centros asistenciales. Por ejemplo: ser francos, honestos,
ntegros, valerosos creativos, comprometidos a transformar circunstancias en algo
significativo. Tener la certeza que se pueden crear nuevas oportunidades.
-
IMPORTANCIA
DE
LA
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
EN
ENFERMERIA
Las enfermeras que se ven afectadas por su trabajo tienden a perder la sensacin de
importancia de su misin y tienen una peor salud fsica y una mayor tendencia a
renunciar a su trabajo. Segn los investigadores, estos efectos se derivan del hecho de
57

que las enfermeras acaban contagindose de la inquietud, la ira y la ansiedad de los
pacientes, una negatividad que amenaza desbordar y afectar las relaciones que
mantienen con los dems, ya sean pacientes o compaeros de trabajo.
Las enfermeras, que por otro lado, mantienen relaciones ms positivas con sus
pacientes, tienen un estado de nimo ms positivo con sus pacientes, tienen un estado de
nimo ms positivo y se sienten emocionalmente mejor. Cuestiones tan sencillas como
hablar amablemente o mostrar afecto lleva a las enfermeras a estresarse menos con su
trabajo y en los encuentros con sus pacientes y otros miembros del personal. Adems,
las enfermeras emocionalmente ms conectadas poseen una mejor salud fsica, tienen la
sensacin que su misin es muy importante y presentan una tasa menor de absentismo
laboral.
Como ms tensa est una enfermera con sus pacientes, ms grande es la tensin que
recibe, y como ms anima, por contra, su bienestar y el bienestar de su familia, mejor se
siente. Obviamente, cualquier enfermera atravesar, al largo de un da de trabajo, los
dos tipos de situaciones, pero los datos sugieren que cunto ms anime los buenos
sentimientos, mejor se sentir y la ratio de emociones positivas/negativas se
encuentra, en cierta medida, en sus propias manos.
Una de las cuestiones que ms tensin emocional genera es escuchar continuamente las
quejas de los dems, un problema que se conoce con el nombre de fatiga de
compasin y que consiste en verse desbordado por la angustia de la persona a la que se
est cuidando. Pero este es un problema la solucin del cual no consiste en que el
cuidador deje de escuchar, sino en encontrar el soporte emocional adecuado. En un
entorno enfermero compasivo, personas como las enfermeras, que se encuentran en la
misma vanguardia de la lucha contra el dolor y la desesperacin, necesitan metabolizar
el sufrimiento inevitable, el que contribuir a aumentar su resiliciencia emocional. Las
instituciones tienen que asegurarse que las enfermeras y otros miembros del personal
tengan suficiente soporte para ser empticos sin llegar a quemarse.
58
De la misma manera que las personas, el trabajo de las cuales, las vuelve ms
vulnerables a las lesiones provocadas por el estrs sostenido se toman de tanto en tanto
un tiempo de descanso, los que hacen un trabajo emocionalmente estresante, tambin
podran beneficiarse de una pausa para recuperarse. Pero este tiempo no se
institucionalizar mientras los gestores sigan sin reconocer la importancia crucial del
esfuerzo emocional que, juntamente con otras obligaciones, se ven obligadas a hacer las
personas que se dedican a la profesin sanitaria.
59
CONCLUSIONES
La direccin en el proceso administrativo, es quien orienta e impulsa la accin a

travs de la toma de decisiones, la motivacin, comunicacin y el liderazgo de
grupos y est orientada a materializar los objetivos de la organizacin y a
promover su desarrollo.
La direccin es un elemento en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo

planeado, por medio de un buen lder basndose en decisiones, ya sea tomadas
directamente o delegando dicha autoridad, vigilando simultneamente que se
cumpla en la forma adecuada todas las rdenes emitidas, para lo cual es
necesario tener en cuenta el trabajo en equipo, la comunicacin y la toma de
decisiones
El trabajo en equipo es una de las herramientas fundamentales que la profesin

de enfermera debe tener y que an ms la gestora debe saber manejar, ya que
nos permite que todo lo que planificamos, ejecutamos, y dirigimos se desarrolle
sin tropiezo alguno. Adems favorece la interrelacin y la armona laboral.
60

_
La toma de decisiones, en la diferente rea del conocimiento, debe tener un

procedimiento adecuado, donde primero se debe reconocer el problema que
debo solucionar y as luego poder analizar a conciencia los posibles caminos que
puedo seguir para llegar a mi objetivo.
Debemos tomar conciencia sobre la forma cotidiana de comunicacin que

asumimos como enfermeras y enfermeros lo cual redunda en la calidad del
cuidado que brindamos a las personas que lo requieren, Una actitud que escucha
y respeta lo que desea expresar el otro puede disminuir significativamente los
niveles de tensin y de ansiedad del interlocutor, en este caso el compaero de
trabajo.
La solucin de conflictos debe darse de manera oportuna y por mutuo acuerdo

entre todo el equipo de salud, la enfermera como gestora tiene la funcin de
identificar e implementar estrategias para resolverlos adems de compartir la
responsabilidad de crear un excelente clima laboral junto a los dems
miembros , es decir un ambiente de trabajo sano para brindar un cuidado ptimo
a los pacientes que tiene a cargo.
Liderazgo en enfermera se construye en el terreno de destrezas del rea clnica

y profesional, para satisfacer adecuadamente la atencin de calidad de las
personas, y para el logro exitoso se requieren habilidades de trato interpersonal,
organizativo y poltico, as como las destrezas psicomotoras en enfermera.
La IE incluye aspectos como la resolucin de problemas, la toma de decisiones y

la empata, fundamentales a la hora de superar una situacin de estrs. Por lo
tanto, la IE requiere de la capacidad de poseer empata hacia los dems y de
razonar la mejor forma de afrontar los problemas o el estrs. Podemos concluir
que las habilidades emocionales de los estudiantes y profesionales de enfermera
forman parte fundamental del cuidado de los enfermos y de las decisiones de la
prctica asistencial y deberan incluirse en los programas de formacin de la
profesin. Las habilidades asociadas con la IE, ayudaran a los futuros
profesionales a afrontar eficazmente las emociones que suscita el contacto
continuado con la enfermedad y el sufrimiento ajeno y promover, a su vez,
habilidades que permitan un crecimiento personal y bienestar profesional.
61
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63

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UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO

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Se define como la coordinacin e integracin de los recursos mediante la

desarrollo humano y profesional de todos.

Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta

como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

miembros de la estructura organizacional.

Funciones de Direccin | VIII

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser

Impersonalidad de mando: Se refiere a que tanto los subordinados como los

De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe

De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de

debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

del conflicto: Indica

Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se

Funciones de Direccin | VIII

Habilidades Tcnicas: Involucran el conocimiento y experticia en determinados

Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente

Habilidades Estratgicas o Conceptuales: Se trata de la formulacin de nuevas

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Funciones de Direccin | VIII

Mtodo: Es un procedimiento que parte de observaciones, razonamientos,

las cualidades del objeto de estudio.

Funciones de Direccin | VIII

Trabajo: La capacidad humana de transformar la naturaleza, es un proceso

Mtodos de trabajo: Es la aplicacin de ciertas tcnicas, que se utilizan para

La reiteracin o frecuencia de ese trabajo: hace referencia al nmero de

El contenido de tipo human: los trabajos pueden ser realizados

Funciones de Direccin | VIII

La continuidad en el tiempo de dicho trabajo: analizar si en esos trabajos

Consideraciones Tcnicas y/o Tecnolgicas:

Registrar la informacin pertinente y suficiente: Consignar todos los

3. Estudiar, Examinar, Analizar Informacin Recopilada: Con espritu

Funciones de Direccin | VIII

forman parte del trabajo.

4. Disear: Un mtodo ms econmico tomando en cuenta la normatividad (el

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Grupo de Trabajo: conjunto de personas que trabajan juntas de forma amistosa,

GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO

"Un grupo se define como dos o ms individuos, interactuantes e interdependientes,

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ocurre a partir de su creacin o instalacin un proceso de desarrollo

organizacin, se auto asignan propsitos y

producto de un esfuerzo conjunto de sus

mal oportunidad y se disfruta

sus como una adquisicin o capital del

Funciones de Direccin | VIII

CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO EFICAZ

Funciones de Direccin | VIII

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

La actividad del grupo produce un resultado que excede a la contribucin de cualquier

Funciones de Direccin | VIII

Aumenta la motivacin de los participantes que tienen la oportunidad de

BASES DEL TRABAJO EN EQUIPO

Compromiso. Significa que cada miembro del equipo se compromete a aportar