UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO DE INVESTIGACIN

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ACCIN GERENCIAL Y PROCESO DE INTEGRACIN ESCUELA - CONSEJOS

COMUNALES
Trabajo de grado presentado por:

Lcda. Albertina Parra Andrade

Maestra en Gerencia Educativa

Maracaibo, Julio de 2010

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ACCIN GERENCIAL Y PROCESO DE INTEGRACIN ESCUELA - CONSEJOS

COMUNALES

Trabajo de Grado para optar al ttulo

de Magster Scientiarum en Gerencia
Educativa presentado por:
____________________________
Lcda. Albertina Parra Andrade
C.I. N 5.831.471

II

DEDICATORIA
A DIOS TODOPODEROSO, POR MOTIVARME E ILUMINAR MI CAMINO CADA
MAANA
A MIS PADRES, DELMO Y TERESA QUE ESTAN CERCA DE DIOS POR
SEGUIRME ENCAMINANDO POR LA SENDA DEL AMOR Y AL LOGRO DE
MIS METAS
A MI ESPOSO AQUILES POR SU APOYO INCONDICIONAL

DO
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A MIS AMADOS HIJOS ELIAS Y ERNESTO POR TODO SU AMOR

COMPRENSIN APOYO Y ESTIMULO

SE
E
R
A MIS COMPAERAS DE ESTUDIO
S SOL, CELIA Y YADIRA POR ESTAR
O
H
C ATENTAS A COLABORAR
ESIEMPRE
R
E
D
A LA UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA POR PERMITIRME CONTINUAR MI
FORMACIN PROFESIONAL

ALBERTINA......

III

NDICE GENERAL

TITULO-----------------------------------------------------------------------------------DEDICATORIA--------------------------------------------------------------------------NDICE GENERAL---------------------------------------------------------------------NDICE DE CUADROS----------------------------------------------------------------NDICE DE GRFICOS---------------------------------------------------------------RESUMEN--------------------------------------------------------------------------------

Pg.
II
III
IV
VI
VII
VIII

CAPITULO I: FUNDAMENTACIN
Planteamiento y formulacin del problema--------------------------------------Objetivos de la investigacin-------------------------------------------------------Objetivo general--------------------------------------------------------------------Objetivos especficos-------------------------------------------------------------Justificacin de la investigacin---------------------------------------------------Delimitacin de la investigacin----------------------------------------------------

1
14
14
14
15
17

Antecedentes de la investigacin--------------------------------------------------Bases tericas de la investigacin-------------------------------------------------Accin Gerencial-----------------------------------------------------------------Planificacin--------------------------------------------------------------Organizacin-----------------------------------------------------------Direccin-----------------------------------------------------------------Control-----------------------------------------------------------------Competencias-------------------------------------------------------------Liderazgo-----------------------------------------------------------------Comunicacin---------------------------------------------------------Toma de decisiones--------------------------------------------------Rol del gerente como actor--------------------------------------------Participacin comunitaria-------------------------------------------Comunicacin dialgica--------------------------------------------Gestin social comunitaria-----------------------------------------Proceso de integracin escuela-consejos comunales-----------------Elementos de integracin-----------------------------------------------Conformacin de equipos-------------------------------------------Compromiso colectivo-------------------------------------------------Sinergia------------------------------------------------------------------Apoyo------------------------------------------------------------------Forma de participacin---------------------------------------------------Pasiva-----------------------------------------------------------------Activa --------------------------------------------------------------------Consultiva-----------------------------------------------------------------Fases de los proyectos comunales---------------------------------------

18
25
25
32
36
38
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88
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90
91
95

DOS

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ERE
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CAPITULO II: MARCO TERICO

IV

Diagnstico------------------------------------------------------------Planificacin comunal------------------------------------------------Contralora social, evaluacin y monitoreo---------------------Normativas o aspectos legales------------------------------------Mapa de variables------------------------------------------------------------------------

96
97
101
102

CAPITULO III: MARCO METODOLGICO

Tipo y nivel de la investigacin-------------------------------------------------------Diseo de la investigacin-----------------------------------------------------------Sujetos de la investigacin---------------------------------------------------------Poblacin-----------------------------------------------------------------------------Muestra-----------------------------------------------------------------------------Definicin operacional de la variables-------------------------------------------Tcnica de recoleccin de datos--------------------------------------------------Descripcin del instrumento-----------------------------------------------------Propiedades psicomtricas------------------------------------------------------Procedimiento--------------------------------------------------------------------------Plan de anlisis de los datos-------------------------------------------------------

107
108
109
110
111
113
114
115
115
117
118

CAPITULO IV: RESULTADOS

Anlisis y discusin de los resultados-------------------------------------------Conclusiones-------------------------------------------------------------------------Recomendaciones---------------------------------------------------------------------

119
147
150

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS-------------------------------------------------

152

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INDICE DE CUADROS
Pg.
Cuadro No. 1: Mapa de variables----------------------------------------------------

107

Cuadro No. 2: Distribucin de la poblacin-----------------------------------------

112

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VI

NDICE DE TABLAS
Tabla No. 1

Dimensin: Funciones-------------------------------------

Pg.
119

Tabla No. 2

Dimensin: Competencias --------------------------------

123

Tabla No. 3

Dimensin: Rol del gerente como autor-----------------

127

Tabla No. 4

Variable: Accin Gerencial---------------------------------

131

Tabla No. 5

Dimensin: Elementos de integracin-------------------

133

Tabla No. 6

Dimensin: Forma de participacin-----------------------

137

Tabla No. 7

Dimensin: fases de los proyectos comunales--------

140

comunales-----------------------------------------------------

143

DOS

A
V
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SE

E
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S
CHO

E
DERVariable: proceso de integracin escuela-consejos

Tabla No. 8

Tabla No. 9

Establecer la relacin entre accin gerencial y

proceso de integracin escuela-consejos comunales
en las Escuela Bolivarianas de la Parroquia
Coquivacoa del Municipio Escolar No. 1----------------

VII

145

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO DE INVESTIGACIN

RESUMEN

ACCIN GERENCIAL Y PROCESO DE INTEGRACIN ESCUELA - CONSEJOS

COMUNALES

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Autora: Albertina Parra Andrade

Tutora: Yecenia Troconis
Fecha: Julio 2010

La presente investigacin tuvo por objetivo determinar la relacin entre accin

gerencial y proceso de integracin escuela consejos comunales en las Escuelas
Bolivarianas de la parroquia Coquivacoa del Municipio Escolar No. 1. El estudio se
sustent en las teoras de Alvarado (2000), Pozner (2000), Robbins y De Censo
(2004), Requeijo y Lugo (2002), Lepeley (2000), Camargo (2007), Ley de
Consejos Comunales (2006), entre otros. Esta investigacin se tipific como un
estudio descriptivo, de campo, correlacional, se consider no experimentaltransaccional, su poblacin fue de 5 consejos comunales, 11 directivos y 54
docentes, Su tcnica de recoleccin de datos fue el cuestionario con dos
versiones, con respuestas mltiples. La validez del instrumento se llev a cabo por
cinco expertos, la confiabilidad se realiz a travs de la frmula de Alpha
Cronbach, arrojando para la variable Accin gerencial 0,0985 y 0,9574 para medir
la variable Proceso de Integracin. Para determinar la correlacin entre las
variables se aplic la frmula del coeficiente de Spearman, dando como resultado
0,795, se verific una relacin alta y estadsticamente significativa entre las
variables. Los resultados revelaron que los directores definen metas, objetivos y
lneas de accin para coordinar y lograr las actividades propuestas, tambin
definen la situacin problema, adems los directores lder permanentemente se
comunican, adems se comprob que casi nunca promueven la integracin e
interaccin escuela-consejos comunales para el logro de metas, tambin
colaboran con los consejos comunales
Descriptores: accin gerencial, proceso, integracin, consejos comunales

VIII

CAPTULO I

FUNDAMENTACIN

Planteamiento y formulacin del problema

La humanidad vive un momento histrico de transformaciones profundas,

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aceleradas y globales. Los albores del nuevo siglo XXI son testigo de los ms

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impresionantes cambios del mundo en todos los mbitos de la cultura. Todos los

EC
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sistemas: el poltico, el religioso, el familiar, el educativo y el general estn en

permanentes cambios.

En ese mbito, el binomio educacin gerencia constituye un instrumento

indispensable par la generacin y dinamizacin de procesos de desarrollo de las
personas, las comunidades y sociedad en general. Las transformaciones
significativas en las formas de hacer, pensar y convivir y, principalmente las formas de
organizacin y gestin de la educacin adquieren vital importancia a partir de los
crecientes logros de la racionalidad empresarial.
Es por ello, que en la actualidad, uno de los aspectos claves de la accin
educativa es la actualizacin del papel de la escuela en la sociedad. Para Yus
Ramos (2003), los cambios de paradigmas ubican a la institucin escolar en el
centro de las preocupaciones educativas (p. 20). Esta afirmacin que se sustenta
en los planteamientos del Proyecto Educativo Nacional (1999), al ubicar la escuela
como centro del quehacer comunitario.

2
Por tanto, la escuela tiene que construir una nueva forma de concretar la
educacin y una nueva modalidad de gestin y organizacin escolar. Dicho de otra
manera, la posibilidad de reconstruir y recuperar el sentido y valor de la vida
institucional, demanda una accin gerencial diferente, que de unidad y sentido
global a toda la labor educativa. No obstante, la escuela debe hacer frente a una
empresa colosal: reconstruir las comunidades humanas en el contexto de lo local.

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La preparacin para una participacin activa en la vida comunitaria y ciudadana se

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ha convertido en una misin educativa tanto ms generalizada cuanto que los

EC
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principios democrticos se han difundido por todo el mundo. En este sentido las
acciones gerenciales deben apuntar en esta direccin.
En este contexto, Siliceo y otros (2004), en torno al concepto de la accin
gerencial la define como el conjunto de tareas, actividades que realizan los gerentes
educativos para lograr el mejor aprovechamiento posible de los elementos materiales,
tcnicos y humanos en el cumplimiento de los fines que a la educacin actual le
corresponde.
As mismo, la accin gerencial educativa ubicada en la actualidad, gira
alrededor de dos tareas primordiales: la primera, pilotear la misin educativa
pedaggica de la escuela y la segunda estimular, gestionar y sostener la
participacin de la comunidad Pozner (2004). Para ello, deber asumir las
acciones conducentes a la construccin de una cultura organizacional (Visin,
Misin, Valores) adecuadas, que incida en el ptimo funcionamiento interno y
externo de la institucin.

3
Esa direccin implica dar mayor nfasis a la democratizacin de las
relaciones internas de los centros educativos y a la participacin de la comunidad.
Por tanto, es obligante potenciar acciones gerenciales tendentes a la participacin
integral de la comunidad en los aspectos pedaggicos y administrativos. Se trata
de transformar la gestin escolar en un centro del quehacer de la comunidad y de
los ciudadanos y ciudadanas, sin abandonar su misin pedaggica, y desde la

DO
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R

instancia educativa garantizar la conformacin de los consejos comunales a travs

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OS

de la democracia participativa y protagnica.

CH
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R
Venezuela
DEno es ajena a esta realidad, el sistema educativo muestra indicios

que apuntan hacia este norte. En ese sentido, el Estado venezolano, en especial
en las dos ltimas dcadas, ha emprendido una serie de reformas y cambios de
carcter estructural en el sector educativo. Los mismos se inician en 1989 con el
proceso de Descentralizacin Educativa (Comisin Presidencial para la Reforma
del Estado COPRE: 1994) y ello con la finalidad de impulsar transformaciones
culturales y garantizar acciones gerenciales dirigidas a la revitalizacin de
principios

como:

democracia,

consenso,

autonoma,

corresponsabilidad

comunicacin. En esencia, priva la idea que los agentes educativos son mltiples
y, por tanto, estn llamados a asumir en la educacin una mayor participacin,
responsabilidad y competencia en la determinacin de las polticas educativas
nacionales, regionales y locales.
En ese orden de ideas, los esfuerzos de descentralizacin educativa
impulsan la implementacin del Currculo Bsico Nacional (Ministerio de

4
Educacin-ME: 1997), expresin de los fines y objetivos que dinamiza la
educacin actual venezolana y cuyas caractersticas: centrado en la escuela,
consensuado, abierto y flexible y contextualizado; permiten operacionalizar
acciones gerenciales sobre el sistema de valores en los que se va a centrar la
accin educativa. Para Odreman (1997), el Currculo Bsico Nacional contiene
acciones concebidas por el colectivo y seala las responsabilidades de cada una
de las personas inmersas en l.

DO
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Dentro de los lineamientos S
contemplados en el Currculo Bolivariano MPPE,
O
H
EC las funciones hacia los estados y municipios y hacia
R
(2007), dirigidos
a
direccionar
E
D
una gestin ms autnoma de los planteles, se destaca la lnea estratgica de la
poltica educativa que consiste en promocionar los consejos comunales, el cual
permitir dinamizar la vida de las escuelas a partir de la formulacin de sus
propios proyectos educativos.
En tal sentido, a travs de los consejos comunales se pretenden configurar
acciones gerenciales propias de cada escuela bolivariana fundada en las
fortalezas de las comunidades que desarrolle capacidades y formas propias de
interacta con su medio social, que asuma las necesidades educativas diversas y
que trabaje tenindolas en cuenta a lo largo de los aos de escolaridad. Con las
acciones gerenciales del personal directivo, las ciudadanas y ciudadanos para la
participacin, articulacin e integracin de diversas organizaciones comunitarias,
se busca adems, de mejorar la funcin gerencial y pedaggica del centro escolar,
iniciar un proceso de movilizacin de la comunidad educativa, en el sentido de

5
convertirla en verdadera instancia de participacin, organizacin y decisin en todo
aquello que tiene que ver o que influye con lo educativo a nivel de plantel y la
comunidad.
En consecuencia, a partir de 2007, a raz del nuevo ordenamiento poltico jurdico venezolano (Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y la

OS
D
A
construccin de una sociedad democrtica,
Vparticipativa y protagnica.
R
E
ES
Concretamente, en lo educativo,S
se R
plantea una concepcin de la escuela como
HO
C
E
centro del quehacer
DER comunitario a travs de la implementacin de la Escuela
Ley de Consejos Comunales), se propone una nueva reforma tendente a la

Comunitaria o Escuela Bolivariana, donde se concreta y materializa la

corresponsabilidad de los actores del proceso educativo y se destaca el rol de las
familias en la ciudadanizacin de la nueva sociedad en construccin (Ministerio
del Poder Popular para la Educacin, 2007). En esencia asume los lineamientos
terico prcticos presentes en el Proyecto Educativo Integral Comunitario
vigente en concordancia con los consejos comunales.
Esto seala, que las comunidades se han apropiado de la figura de los
consejos comunales como una mediacin propicia para la organizacin y
participacin. En teora, el Consejo Comunal es un espacio de concrecin de la
accin gerencial, tiene como fin ltimo lograr que cada escuela cuente con una
comunidad actuante como centro de iniciativas comunitarias organizadas y
capacitadas para formular y desarrollar proyectos dirigidos a resolver problemas
especficos identificados por las propias comunidades educativas de cada plantel

6
en el contexto de su comunidad, asumiendo los cambios educativos dentro de una
concepcin transformadora, en la cual se cualifiquen los aspectos ms resaltantes
de una cultura organizacional democrtica, participativa y eficiente, se promueva
una gerencia humanstica. Ello debe implicar acciones gerenciales donde se
concrete y materialice la participacin de los actores del proceso educativo.

OS
D
A
V
R
del proceso, que se mide cualitativamente por
los valores y actitudes hacia la
E
ES
R
S
creacin constructiva y solidaria
HO del proyecto, la participacin colectiva y la
C
E
R acciones eficaces y efectivas en beneficio de toda la
DEejecutar
posibilidad de
No obstante, el cambio se opera en la forma, ms no en la parte sustancial

organizacin escolar, tanto a nivel de cada uno de los actores involucrados, como
a nivel institucional.
Lo indicado, implica que la accin gerencial prevista en el Currculo
Bolivariano propuesto para el desarrollo de los consejos comunales como
instrumento de participacin comunitaria, no ha desembocado en una cultura
organizacional de participacin, en una cultura escolar activa, pertinente y
constructiva.
De acuerdo a esos planteamientos, acerca de la educacin, el Currculo
Bolivariano en discusin plantea a travs de los consejos comunales (2007), la
redefinicin de la funcin del personal directivo, de forma tal que pueda
desempearse de manera eficaz para as promover un ambiente de participacin
activa por parte de los diferentes actores escolares y comunitarios. En ese marco

7
de ideas, se manifiesta la trascendencia de la actuacin del directivo como
gerente; de los docentes; comunidades en una institucin educativa.
Cada uno de ellos por separado y en conjunto, de modo sinrgico, donde los
actores escolares son llamados a desencadenar cambios e impulsar mejoras
sustanciales donde se requieran, sean estas en los pedaggico, acadmico, en la

OS
D
A
representantes como miembros de la comunidadR
enV
el plantel.
E
S
E
R
S
HOel manejo de complejas estrategias educativas
C
Esas premisasE
plantean
ER
D
basadas en las funciones, competencias de la accin gerencial para impulsar los
dinmica de interaccin en sus formas y mbitos que desarrollan los padres,

procesos de transformacin, lo cual constituye una herramienta dirigida a

multiplicar esfuerzos, a concretar criterios en la conduccin y administracin de los
recursos, dando la oportunidad a quienes desempean funciones de tipo tcnico
administrativas, de cumplir un rol eficiente al frente de la organizacin que dirigen,
en concordancia a las exigencias de poca postmoderna, es fundamental para el
gerente el cambio de sus acciones desde el punto de vista cultural, estructural y
funcional para hacerse ms eficiente y productivo, este conocimiento le
proporcionar los elementos necesarios para desarrollar una plataforma de la
excelencia, al aprender a generar las condiciones para instalar un cambio, incluir a
todo el personal en la planificacin e inducir a la cultura de participacin y
organizacin del proceso educativo.
En razn de lo anterior, se puede inferir, uno de los aspectos que inciden
para realizar una labor eficiente en los procesos educativos es la accin gerencial

8
definida por lvarez (2002), como aquella funcin ejercida por el gerente para
cumplir con los objetivos de la organizacin(p. 12), es decir, se exige en el
contexto educativo la participacin de los directivos para proporcionar en las
instituciones el uso de modelos que produzcan una visin acertada de los
problemas a fin de desarrollar las acciones necesarias que mejoren la calidad
educativa.

OS
D
A
As mismo, French y Bell (ob. cit) argumentan,
V si el gerente carece de las
R
E
ES
R
S
competencias para ejercer eficientemente
sus funciones, puede ocasionar en los
O
H
C
RE no sientan la fuerza interna motivadora a participar
docentes, que
DEstos
activamente en la escuela; por lo tanto, las acciones se vuelven ineficientes. Ahora
bien, para desarrollar un proceso gerencial efectivo es necesario que los directivos
posean competencias dirigidas a logra las metas de la institucin, al respecto
Bermdez (2002), indica:

En el desarrollo de la accin gerencial se requiere en primer lugar,

cumplir las funciones del directivo que motiven a los actores del
proceso, as como de organizaciones comunitarias sensibilizadas
hacia la participacin activa en el quehacer educativo, a travs de
proyectos, comisiones, asambleas, organizadamente. (p. 68)
En ese orden de ideas, el directivo de escuelas bolivarianas desarrollar las
competencias necesarias para lograr los objetivos propuestos por el sistema
educativo, por lo cual es necesario el desarrollo de las funciones que caracterizan
la accin gerencial, dentro de las cuales se encuentran la planificacin,
organizacin, direccin y control.

9
Adems de tales funciones gerenciales el personal directivo, ha de permitir
espacios de intercambio que den lugar a unir el compromiso entre escuela
consejo comunal, ello a travs de un liderazgo eficiente, un estilo de comunicacin
horizontal en donde se valoren las manifestaciones espontneas y con ellos
aumentar la calidad de las interacciones, desarrollndose por lo tanto, nuevas
percepciones creativas surgidas de una visin compartida que lleva a las personas

DO
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V
R

a conocer y a escuchar las aspiraciones de los dems en la integracin de la

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OS

escuela en los consejos comunales.

CH
E
R
En este
E de ideas, la interaccin escuela consejo comunal requiere
Dorden

del personal directivo, docente el uso de tcnicas y herramientas que permitan la

correcta aplicacin y coordinacin de los esfuerzos grupales al logro de los
objetivos. La importancia de este vnculo obedece a que la comunidad puede ser
considerada como un sujeto de renovacin tanto para la inspiracin o motivacin
de los educadores como para la reestructuracin de la atencin a las necesidades
del entorno. A tal fin, establecer un ambiente externo posibilitando el desarrollo
curricular, as como pedaggico; organizar tareas para comprender

los

elementos del medio externo que afectan la calidad en la enseanza y el nivel de

rendimiento de los educandos.
Visto as, la participacin comunitaria garantizar la adecuada distribucin
de recursos, se cambiar la dinmica de trabajo dentro del plantel, por cuanto
todos los autores se involucraran en un proceso de perfeccionamiento, excelencia
o eficiencia permanente a fin de obtener mejores instalaciones con servicios

10
adecuados, con ello generar la consecucin de nuevos recursos. Donde el desafo
educativo sea educar para la vida y el trabajo, propiciando un clima positivo, hasta
llegar a la excelencia en atencin al contexto escolar y comunitario.
Desde esa perspectiva, las escuelas bolivarianas a nivel nacional estn
llamadas a optimizar la gerencia educativa para lograr la interaccin escuela

OS
D
A
Poder Popular para la Educacin y la Ley de losR
Consejos
V Comunales a travs de
E
ES
R
un sentido de responsabilidad compartida,
flexible con los alumnos y las diversas
S
O
H
EC grupos sociales y los ciudadanos y ciudadanas; es
R
organizacionesE
comunitarias,
D
consejos comunales, siguiendo los lineamientos emanados del Ministerio del

por ello, el personal directivo tiene el compromiso de dar lo mejor de s, a travs de

sus capacidades, experiencias y sentido humano del aprendizaje, de ese modo se
garantizan las condiciones necesarias del trabajo comunitario, que permita al
pueblo organizado ejercer directamente la gestin de las polticas pblicas y
proyectos orientados a responder a las necesidades

y aspiraciones de las

comunidades en la construccin de una sociedad de equidad y justicia social.

No obstante, de lo sealado anteriormente, a nivel nacional se evidencia un
divorcio presentado entre las acciones gerenciales en la interaccin escuela
consejos comunales, emanada en las deficiencias observadas al momento de
implementar las funciones gerenciales de planificar, organizar, dirigir, controlar. Al
respecto Gonzlez y Rosales (2004), expresan no hay una participacin activa
entre los directivos docentes y comunidad, por lo tanto no existe la planificacin ni
organizacin al momento de implementar acciones que beneficien la institucin
(p.3).

11
En relacin a ese planteamiento se necesita que el director y los docentes
se preparen cada da mejor y asuman con conciencia tan alta responsabilidad. En
ese mismo sentido, se requiere de una comunidad con mayores sentimientos de
pertenencia. Se aprecia de lo anterior, la necesidad de ejecutar desde la direccin,
aulas y espacio comunitario de un plantel, los diversos procesos de la accin
gerencial para asegurar la calidad en la educacin de nios, nias y adolescentes;

DO
A
V
R

so incluye la asociacin sinrgica de todos los miembros del centro escolar para

SE
E
R
OS

que colaboren mancomunadamente en las actividades pertinentes al quehacer

EC
R
E
D

educativo en la conformacin de los consejos comunales.

Esa colaboracin debe ser asumida como interaccin, tomar parte de forma
personal, colectiva y organizada en cada una de las acciones que afectan el
funcionamiento de la institucin. No obstante, y en base a lo sealado por Jerez
(ob. cit: 23), la escuela de hoy est colmada de conflictos internos y la interaccin
entre sus miembros es deficitaria o nula. Este planteamiento permite suponer que
entre los miembros de la escuela: director, docentes, padres, representantes,
como miembros de la comunidad, se ha marcado una brecha que no les permite
de manera conjunta analizar su realidad (fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas) para luego reunir voluntades hasta llegar a xitos organizacionales en
lo pedaggico, acadmico y gerencial.
Ahora bien, lo planteado en el mbito nacional es un reflejo de lo que ocurre
en mbito regional: edificaciones escolares en mal estado, el personal de la
institucin no se siente comprometido con los objetivos de la organizacin, existen

12
divergencias evidentes entre directivos, docentes y comunidad incumpliendo las
funciones inherentes al cargo, descuidando la dinmica de interaccin entre la
escuela y los consejos comunales.
En el Municipio Escolar N 1 Parroquia Coquivacoa se observa que gran
medida, en las Escuelas Bolivarianas, salvo excepciones, an estn inmersas en

OS
D
A
creativas para su mejor desempeo. Persiste unR
inadecuado
clima organizacional,
V
E
S
Eque
R
fundamentalmente en el nivel cognitivo,
bloquea y obstaculiza esfuerzos de
S
O
H
C
E
R
cambio y apertura
hacia
el trabajo colectivo para la construccin de dichos
E
D

una cultura escolar tradicional que impiden el desarrollo de acciones gerenciales

proyectos: accin gerencial formal, vertical y rgida, ausencia del sentido de

pertenencia a una comunidad y a una causa comn. Se mantiene todava un
alejamiento entre la escuela y la comunidad en el sentido de no involucracin, dada
la idea de la escuela como una creacin oficial del Estado. Adems, las normativas
de participacin y la poca capacidad de respuesta de las comunidades educativas
no han contribuido a la plena conformacin de los consejos comunales.
La situacin planteada, se hace mucho ms visible y compleja en su
dimensin cualitativa y cuantitativa en el municipio escolar referido por cuanto, por
observaciones no estructuradas de la autora, pareciera que los directores no
permiten la implementacin de polticas que den respuesta a las necesidades
sentidas y expresadas por las comunidades. Estas ausencias, a la par de otras,
como el hecho de no haberse desarrollado un proyecto complementario a los
tradicionales, que responda a las caractersticas de cada uno de los sectores o

13
barriadas de la parroquia Coquivacoa como el poco desarrollo econmico,
carencia de industrias y de empresas manufactureras; ha incidido en forma
negativa para que la escuela sea poco significativa y participativa.
En consecuencia, ese conjunto de eventos revela la ausencia de estructuras
gerenciales y metodolgicas que respondan a los cambios paradigmticos

S
O
D
A
responsables de las escuelas bolivarianas y la participacin
de la comunidad, por
V
R
E
ESque los actores sociales lideren roles
R
lo que se debe crear espacios abiertos
para
S
O
CHagrupar
E
protagnicos que R
permitan
intereses comunes y que de alguna manera
DE
actuales. Esto permite percibir una desarticulacin entre la accin gerencial de los

contribuyan a organizar, desarrollar y fortalecer la participacin logrando mejorar

no slo la parte sociocultural sino la calidad educativa de las escuelas a travs de
los consejos comunales.
Lo antes sealado, permite inferir que en el Municipio Escolar N 1
especficamente en la parroquia Coquivacoa, segn observaciones realizadas por
la autora, pareciera evidenciar la realidad de la existencia de gerentes educativos
de escuelas bolivarianas enclaustrados en paradigmas tradicionales, rompiendo e
impidiendo la participacin de la comunidad como motor activo y vinculante al
quehacer educativo, trayendo como consecuencia comunidades sumisas, no
cooperantes, que no hacen ejercicio del poder la participacin y el protagonismo
popular.
Asimismo, impide con esto el desarrollo eficiente de las instituciones
educativas en el municipio, considerando que el aporte que puedan brindar las
comunidades

en

la

ejecucin

de

proyectos

educativos

est

formado

14
fundamentalmente en la participacin, vinculacin y apropiacin de las actividades
que se desarrollan en las escuelas y que deben tener proyeccin social, es decir,
que se establezcan en la escuela pero dirigidos al desarrollo de la comunidad,
cuyas decisiones son de carcter vinculante para el consejo comunal respectivo.
Estas reflexiones permiten formular la siguiente interrogante: Cules es la
relacin entre accin gerencial y proceso de interaccin escuela consejos

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R

comunales de las Escuelas Bolivarianas en la Parroquia Coquivacoa del Municipio

Escolar N 1?

SE
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Objetivos de la Investigacin

Objetivo General
Determinar la relacin entre accin gerencial y proceso de integracin
escuela consejos comunales en las Escuelas Bolivarianas de la parroquia
Coquivacoa del Municipio Escolar N 1.

Objetivos Especficos
Identificar las funciones del personal directivo en las Escuelas Bolivarianas
de la parroquia Coquivacoa del Municipio Escolar N 1.
Identificar las competencias del personal directivo en las Escuelas
Bolivarianas de la parroquia Coquivacoa del Municipio Escolar N 1.
Describir el rol del gerente como actor en las Escuelas Bolivarianas de la
parroquia Coquivacoa del Municipio Escolar N 1.

15
Caracterizar los elementos de integracin de las Escuelas Bolivarianas en los
consejos comunales de la parroquia Coquivacoa del Municipio Escolar N 1.
Determinar las formas de participacin de las comunidades en las Escuelas
Bolivarianas de la parroquia Coquivacoa del Municipio Escolar N 1.
Explicar las fases de los proyectos en los consejos comunales de la

DO
A
V
R

parroquia Coquivacoa del Municipio Escolar N 1.

SE
E
R
Establecer la relacin entre
S accin gerencial y proceso de integracin
O
H
C
E
R
escuela - consejos
comunales
en las Escuelas Bolivarianas de la parroquia
E
D
Coquivacoa del Municipio Escolar N 1.

Justificacin de la Investigacin
Desde hace varias dcadas el pas se encuentra afectado por grandes
complejidades e incertidumbres de reacomodo o revoluciones estructurales que
reciben el nombre de crisis, debido a la inadecuada administracin y marginalidad
social, econmica, educativa, poltica, como de influencias exgenas de
transculturacin o alineacin que generan entre otras cosas: antivalores,
empobrecimiento progresivo de la poblacin, deterioro del medio ambiente y de la
institucin familiar, poca participacin de las comunidades para solucionar sus
problemas en bsqueda del bien colectivo.
En tal sentido este estudio se enmarca en determinar la accin gerencial y el
proceso de interaccin escuela consejos comunales en las Escuelas

16
Bolivarianas de la parroquia Coquivacoa del Municipio Escolar N 1. Asimismo,
desde el punto de vista terico el estudio servir para abordar la accin gerencial
en el proceso de interaccin escuela consejos comunales en las escuelas
bolivarianas, permitiendo confrontar autores sobre este tema especfico. Tambin
se presenta en el estudio una construccin terica de cmo alcanzar una accin
gerencial ptima que pudiese ser un aporte de carcter terico para el rea de la

DO
A
V
R

gerencia educativa, constituyndose en un elemento de consulta para futuras

SE
E
R
OS

investigaciones relacionadas con la conformacin de consejos comunales.

CH
E
R
En lo prctico,
DE se justifica porque permitir dar a conocer a las instituciones

estudiadas los resultados obtenidos y con ello recomendaciones que optimizarn

las acciones del personal directivo en procura de establecer una mejor interaccin
con los consejos comunales de la comunidad aledaas a la Escuela Bolivariana.
Desde el punto de vista metodolgico, la investigacin presentar instrumentos
que una vez validados y confiables servirn de modelo a futuras investigaciones
orientadas al tema de estudio.

En lo social, este estudio estar dirigido a lograr la transformacin de las

Escuelas Bolivarianas con miras a lograr bienestar, equidad, competitividad; en
ese sentido la accin gerencial del directivo est dirigida a definir las tareas a
desarrollar en los miembros de la comunidad

a objeto de crear, desarrollar,

conformar, integrar, organizar los consejos comunales para la formulacin,

ejecucin, control y evaluacin de las polticas pblicas.

17
Delimitacin de la Investigacin
El estudio se enmarca en la lnea de investigacin Accin Gerencial insertada
en el rea de la Gerencia Educativa. El proceso de investigacin se realizar en
las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Coquivacoa, del Municipio Escolar N 1,
Municipio Maracaibo, Estado Zulia durante el lapso comprendido entre Julio 2009

OS
D
A
gerencial de autores como: Alvarado (2000), Pozner
V(2000), Robbins y De Censo
R
E
ES
(2004), Requeijo y Lugo (2002) S
y laR
variable proceso de integracin escuela
HO
C
E
consejos comunales:
DER Lepeley (2000), Camargo (2007), Ley de Consejos
hasta Julio 2010, tomando en cuenta los aportes tericos para la variable accin

Comunales (2006) entre otros.

18

CAPTULO II

MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin

DO
A
V
R

Para dar un carcter objetivo a la presente investigacin se hizo necesario

SE
E
R
OS

consultar fuentes secundarias de informacin, entre los cuales se mencionan los

EC
R
E
D

siguientes antecedentes desarrollados por diversos autores, acerca de las

variables accin gerencial y proceso de integracin escuela consejo comunal, lo
cual permiti recoger una serie de conclusiones que ampliaron el marco referencial
sobre tales variables, asimismo permiti sistematizar informacin que luego ser
utilizada para el anlisis y confrontacin de los datos que se obtengan del estudio.
A continuacin se presentan dichos antecedentes.
Pea (2009), realiz un estudio titulado: La accin gerencial y su relacin
con la participacin comunitaria en las Unidades Educativas del Municipio
Pampanito. El propsito del presente trabajo de investigacin, fue determinar la
relacin entre la Accin Gerencial del personal directivo y la Participacin
Comunitaria de las Unidades Educativas de I y II Etapa del Municipio Escolar
Pampanito.
A tal efecto, se realiz una investigacin de tipo descriptivo correlacional, con
una muestra de 12 directivos y 61 docentes, a los cuales se les aplic los
18

19
cuestionarios denominados Accin Gerencial y La Accin Gerencial en la
Participacin Comunitaria, con el fin de medir cada una de las variables. Para
establecer la relacin entre ambas variables, se calcul el

Coeficiente de

Correlacin de Pearson, obteniendo como resultado una correlacin positiva

considerable.

OS
D
A
alto, discrepando con la opinin de los docentes,R
losV
cuales proyectaron un criterio
E
ES
R
mediano; esto indica que la Accin
Gerencial del personal directivo segn el
S
HO
C
E
R no satisface la necesidad que tiene la Participacin
criterio de D
los E
docentes
Las respuestas emitidas por el personal directivo, obtuvieron un criterio muy

Comunitaria en el xito escolar, transformndose stos en obstculos que limitan

la participacin activa de la comunidad en el quehacer educativo, lo que sirvi de
base para disear una propuesta donde se le brindan herramientas al personal
directivo que mejoren su Accin Gerencial.
Lpez (2009) realiz un estudio titulado: Forma de comunicacin como
proceso de interaccin que aplican los directivos en los consejos comunales en las
instituciones educativas, cuyo objetivo fue determinar la forma de comunicacin
como proceso de interaccin que aplican los

directivos con los consejos

comunales en las instituciones educativas del Municipio Machiques de Perij la

investigacin fue descriptiva de campo con un diseo no experimental
transeccional, la poblacin estuvo conformada por 13 directivos, 92 docentes y 08
miembros del consejo comunal se aplic una encuesta y como instrumento el
cuestionario estructurado por 39 preguntas de tipo cerrado segn la escala Likert,

20
la validez se hizo a travs del juicio de cinco expertos, la confiabilidad se realiz a
travs del coeficiente Alfa de Cronbach cuyo resultado fue 0.98 la tcnica de
anlisis de datos aplicada fue la estadstica descriptiva, utilizando medidas de
tendencia central.
Los resultados obtenidos son presentados mediante tablas de frecuencia y

OS
D
A
V en los consejos comunales
R
como proceso de interaccin que aplican los directivos
E
ES
R
S
es considerada como positiva:
O74% de los encuestados as lo manifiesta, sumando
H
C
E
ERcomo
16% que la D
califica
excelente y 58% que la tiene por buena. Esto significa
grficas de barras permitiendo concluir lo siguiente: la forma de comunicacin

que los consejos comunales deben ser los instrumentos de las comunidades para
canalizar la participacin. Se recomienda que los directivos se apropien de la
figura de los consejos comunales como una mediacin propicia para la
organizacin y participacin, dado que los directores tienen en algunos casos
escasa injerencia en la creacin de estas formas organizativas.
Por su parte Quintero (2008), realiz un estudio titulado: Accin Gerencial
del personal directivo y la integracin de la comunidad en las escuelas primarias.
El objetivo del estudio fue determinar la relacin entre la gestin del personal
directivo y la integracin de la comunidad en las escuelas primarias de la parroquia
Germn Ros Linares del municipio Cabimas, a travs del Proyecto Educativo
Integral Comunitario (PEIC).
La investigacin fue de tipo descriptiva correlacional, ampliado bajo la
modalidad de campo, el diseo fue no experimental descriptivo transeccional,

21
la poblacin estuvo conformada por 2049 sujetos; 12 directivos y 127 docentes y
1910 miembros de la comunidad de padres y representantes, adscrita a las
escuelas primarias de la parroquia Germn Ros Linares, a los cuales se les aplic
la muestra estratificada quedando por 12 directivos y 96 docentes y 330 miembros
de la comunidad, que se les aplic un instrumento, conformado por 28 reactivos de
escala mltiple. Para su validez se someti a juicio de cinco (5) expertos y
discriminante (t student).

DO
A
V
R

SE
E
R
La confiabilidad se obtuvoS
por el mtodo estadstico del Mtodo de las Dos
O
H
C
EBronw
R
Mitades, Spearman
(0,92) y Guttman (0,92), indicando alto nivel de
E
D
confiabilidad. Se concluye al aplicar la Correlacin de Spearman Brown que la
gestin del personal directivo influye dbilmente (-0.34) en la integracin de la
comunidad, lo cual se puede atribuir a que el gerente educativo casi nunca pone
en prctica mecanismos de integracin para el desarrollo y ejecucin de los
proyectos dentro de la institucin, tales como: coordinacin, participacin de los
actores educativos, trabajo en equipo, y compromiso colectivo, sin embargo debe
researse que muy pocas veces se asignan responsabilidades a los actores
educativos, impidiendo que los mismos se incorporen como debe ser para la
consecucin del proyecto.
Otro estudio fue el de Baptista (2008), titulado: Accin gerencial del
personal directivo en el proceso de interaccin escuela comunidad. El propsito
de la investigacin fue describir la accin gerencial del personal directivo en el
proceso de interaccin escuela comunidad en las Escuelas Bolivarianas,

22
ubicadas en el municipio Andrs Bello, Estado Trujillo. El mismo corresponde a un
estudio descriptivo a travs de un diseo no experimental transeccional de campo;
para tal fin se consider una poblacin de 4 directivos, 46 docentes y una muestra
representativa de 90 padres representantes como unidades de estudio, a los
cuales se les aplic un cuestionario contentivo de 34 tems. La validacin de
contenido se obtuvo a travs del juicio de expertos, la confiabilidad se realiz a
travs del coeficiente Alfa de Cronbach.

SE
E
R
OS

CH
E
R
DEser analizados
para

DO
A
V
R

Los datos aportados por los encuestados se agruparon calculando media

aritmtica

tomando en cuenta el baremo elaborado, los

mismos se presentan en tablas, permitiendo concluir lo siguiente: La accin

gerencial del personal directivo en el proceso de interaccin escuela comunidad
corresponde a un criterio bajo, significa escaso desarrollo de las funciones
planificacin, organizacin, direccin y control, el comportamiento de los directivos
no est incidiendo favorablemente en la interaccin escuela comunidad;
presenta debilidad en las formas y tcnicas de interaccin comunitaria; es decir,
baja frecuencia de participacin de los padres representantes en acciones de
mejora para la institucin. Se recomienda establecer jornadas, talleres, sesiones
de trabajo con la finalidad de identificar las debilidades existentes en lo acadmico,
organizacional, infraestructura, entre otros.
Bermdez (2008), present una investigacin llamada participacin de los
consejos comunales en el contexto socio educativo. El propsito de este estudio
fue a analizar la participacin de los consejos comunales en el contexto socio

23
educativo de los liceos bolivarianos del municipio escolar San Francisco II. El tipo
de investigacin fue descriptiva, con un diseo no experimental transaccional de
campo; conto con una poblacin conformada por 6 directivos, 99 docentes y 474
padres y representantes cuya muestra para en segmento padres y representantes
fue de 129 sujetos.

S
O
D
A
alternativas de respuestas su validacin fue dada por
V el juicio de los expertos y la
R
E
S
Epiloto
R
confiabilidad se obtuvo medianteS
prueba
conformada por 30 sujetos, a los
O
H
EleCaplico la formula del coeficiente del Alfa Crombrach
R
E
datos obtenidos
se
D

En este sentido se les administr un cuestionario de 45 tems con 4

obteniendo un resultado 0.9996, lo que demuestra que el instrumento es

altamente confiable. Los resultados encontrados concluyen que se aprecia que los
consejos comunales no se organizan de acuerdo con lo planteado por su ley que
las caractersticas de los Consejos Comunales no estn siendo percibidas ni
definidas como mecanismo colectivo de instancias de participacin.
As mismo se determin que la organizacin es ms hacia lo poltico que a
lo social comunitario o ciudadano, que los mecanismos de integracin son
dirigidos a la articulacin de las organizaciones, que la elaboracin de planes no
es considerada como un documento gua de actividades la promisin y
elaboracin de proyectos no son considerados un conjunto de acciones para evitar
la fragmentacin ni desvi de los ahorro y el gasto publico, y escasamente
promueve la contralora social. Los resultados permitieron formular lineamientos
relacionados con las variables.

24
Esta investigacin genera datos relevantes sobre la necesaria intervencin
de las Instituciones Educativas en las problemticas sociales, convirtindose en
constructores protagnicos, participativos, que den respuestas a las situaciones
planteadas, ya que coinciden con los consejos comunales en lo referente a que
estos son un modo de construccin social.

DO
A
V
R

Prez (2007), realiz un estudio que se titul, relacin entre la comunicacin

SE
E
R
OS

de los directivos y la participacin de los padres y representantes en los consejos

CH
E
R
DdeElos directivos y la participacin de los padre y representantes en
comunicacin

comunales La misma, tuvo como propsito determinar la relacin entre la

los consejos comunales en las unidades educativas de la parroquia Cristbal

Mendoza, Estado Trujillo, igualmente se fundament con los aportes tericos de
Davis y Otros (2000), Robbins (2004), para la variable comunicacin de los
directivos; en relacin a la variable participacin de los padres o representantes se
sustent con los aportes tericos al Thwrauf (1997), Anthony (1994), entre otros,
adems es correlacional, bajo un diseo no experimental, transeccional.
Considerndose para la investigacin una poblacin de 07 directivos y 988
padres o representantes, calculando para la ltima una muestra de 92 sujetos,
donde se tom como tcnica para la recoleccin de datos, la encuesta utilizando
dos cuestionarios. La validez de contenido se determin a travs del juicio de
experto y la confiabilidad se calcul a travs del Alfa de Cronbach y el clculo de
las dos mitades.

25
Igualmente la investigacin present sus resultados, donde se utiliz un
baremo para relacionar las medias aritmticas con ciertos criterios. Entre las
conclusiones

se

destacaron;

el

proceso

comunicacional

entre

directivos

proporciona informacin sobre acontecimientos de la institucin, aunque casi

nunca son escuchadas las sugerencias de los padres o representantes, rara vez
se renen para planificar actividades; casi nunca se desarrollan las funciones de la

DO
A
V
R

comunicacin pues se presentan barreras. Tomando en cuenta, la participacin se

SE
E
R
OS

caracteriz por ser de tipo no consultiva, adems, casi siempre se presentaron

EC
R
E
D

obstculos para desarrollar la participacin democrtica.

Los antecedentes revisados permitieron a la presente investigacin la
verificacin y recopilacin de las teoras sobre accin gerencial y proceso de
integracin escuela consejos comunales, de all que es importante tomar en
cuenta los aportes tericos que sustentaron la variable, as como las conclusiones
y recomendaciones que se presentan. Asimismo, los resultados de estos estudios
aportaron la importancia que tiene el director en su accin gerencial para integrar
la escuela a los consejos comunales.

Bases Tericas de la Investigacin

Accin Gerencial
Las caractersticas de los tiempos actuales inciertos, turbulentos, de
cambios imprevistos imprimen particular relevancia a los modos de gestin y a las
formas de pensar, decidir y actuar de los responsables de la conduccin de las

26
organizaciones y empresas, tanto pblicas como privadas. Por ende, el
funcionamiento efectivo y eficiente de las organizaciones y el logro de la misin
para la cual fueron creadas, depende, en gran parte, de la habilidad que tenga el
gerente para alcanzar los objetivos mediante la cooperacin voluntaria y el
esfuerzo conjunto de todos. Cuando se habla del gerente, se refiere
particularmente a su capacidad para orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr

DO
A
V
R

resultados; de l depende su xito personal, el xito de la empresa y el xito del

grupo que est dirigiendo.

SE
E
R
OS

CH
E
R
E
Para D
Alvarado (2000), la evolucin del campo de la gestin muestra una

mutacin, hacia una fragmentacin del trabajo gerencial en el cual se

entremezclan una serie de papeles interpersonales informativos y decisivos con
las clsicas funciones de la administracin. A pesar de la importancia que hasta
ayer se les ha asignado a los procesos administrativos de planificar, organizar,
dirigir, coordinar y controlar, la esencia de la gerencia no est en ninguna de estas
funciones, ni siquiera en la suma de todas ellas, La esencia de la accin gerencial
hoy es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento, saber ser
para integrar al hacer.
Para el autor, lo que constituye el rasgo fundamental de la gerencia es la
accin. Una accin gerencial de calidad la determina la alta gerencia, la calidad
est en la mente, est

en el corazn del gerente, es l el que tiene la

responsabilidad de incidir para que se produzcan los cambios en los sistemas. El

modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las organizaciones,

27
es un factor crtico para el mejoramiento de la calidad, la productividad y la
integracin del personal. Por ello valorarse a s mismo, valorar a los dems y tener
claridad de los fines y principios constituye la esencia y el fundamento de una
accin eficaz.
Entonces, el desafo de los gerentes de las Escuelas Bolivarianas, consiste

OS
D
A
humano donde se cultive el aprecio, la confianza,
Vel respeto, la motivacin y
R
E
ES
R
prevalezca el poder de las ideas.
Es responsabilidad alentar el crecimiento
S
HO
C
E
R
facilitando el
aprendizaje
en conjunto, la integracin y participacin de las
DE
en ser una luz, en desarrollar un sistema de trabajo en un ambiente de trabajo

comunidades abiertas al aprendizaje, organizaciones inteligentes, organizaciones

con autntica capacidad para el aprendizaje, organizaciones que da a da
propicien la prctica de la libertad y de la creatividad para propiciar la cultura de la
innovacin.
El sector educativo no puede sustraerse a estas realidades. Tal es el caso
de la gerencia educativa, la cual haciendo uso de los conocimientos sobre el
desarrollo organizacional producido en el mundo organizacional y adaptndolas a
sus propsitos educativos le aporta una visin gerencial la gestin institucional,
adecundose a los diferentes contextos de su accin.
En este sentido, la accin gerencial implica que el personal directivo de las
Escuelas Bolivarianas defina la visin institucional en trminos de calidad
educativa que poseen y la calidad educativa de la que desean lograr en el futuro a
travs de la participacin de todos los actores involucrados en este proceso

28
(Docentes, alumnos, padres, representantes). Por tal razn, Pozner (2001), define
La Accin Gerencial como: Una de las instancias de toma de decisiones acerca
de las polticas educativas de un pas (p.70). A su vez, la accin gerencial realiza
las polticas educacionales en cada unidad educativa adecundolas a su contexto
y a las particularidades y necesidades de su comunidad educativa.

OS
D
A
V directivo de una escuela
acciones, relacionadas entre s, que emprende e!
equipo
R
E
ES
R
S
para promover y posibilitar laO
consecucin de la intencionalidad pedaggica enH
C
E
R
E
D
con-para la comunidad educativa. Su desafo, por lo tanto, es dinamizar los
Ms concretamente, se puede definir tambin como el conjunto de

procesos y la participacin de los actores que intervienen en la accin educativa.

Segn, Pozner (2000), la accin gerencial debe: a) Intervenir sobre la globalidad
de la institucin, b) Recuperar la intencionalidad pedaggica y educativa, c)
Incorporar a los sujetos de la accin educativa como protagonistas del cambio
educativo, d) Construir procesos de calidad para lograr los resultados buscados.
(p. 71)

En ese orden de ideas, ser directivo, o integrante del equipo directivo de

una escuela, es poder llevar adelante acciones gerenciales de esa institucin. Es
tener la capacidad de construir una intervencin institucional considerando la
totalidad de las dimensiones que le dan sentido como organizacin: la dimensin
pedaggica

curricular,

organizacional operativa.

la

comunitaria,

la

administrativa

financiera

la

29
En torno a la Accin Gerencial, con respecto a la dimensin comunitaria,
esta apunta a las relaciones entre sociedad y escuela, y especficamente entre la
comunidad local y su escuela: relacin con los padres; participacin de las fuerzas
vivas y organizaciones vecinales y comunitarias. Desde ese punto de vista, las
acciones gerenciales, para no ser una accin arbitraria y aislada, necesariamente
tendrn que reconocer su pertenencia a un mbito social especfico, reconocerse

DO
A
V
R

como organizacin social. As la gestin escolar no se asienta slo en su propio

SE
E
R
OS

espacio pedaggico y logstico, sino que fundamentalmente parte de un dominio

EC
R
E
D

social que le da sentido y contundencia como proyecto de transformacin de los

seres humanos.

De all, el reto enorme de los Directivos de las Escuelas Bolivarianas al

asumir las acciones conducentes a la construccin de una cultura organizacional
entendida, de manera general, como el peculiar modo de vida humana que cada
grupo social seda, incluyendo el modo de entender el mundo, las formas de
organizacin social dentro de las cuales todo grupo humano vive y sus relaciones
con el entorno.
En tal sentido, entendiendo el principio que la gerencia constituye una de la
actividad ms importante para alcanzar la eficiencia de una organizacin y es el
gerente quien tiene la responsabilidad de planificar actividades en beneficio de la
Institucin que administra para obtener mayor productividad y excelencia en el
proceso; as como en la participacin de todos los miembros de la institucin razn
por la cual, se requiere organizar un sistema modernizado de la administracin
educativa en cada una de las instituciones.

30
Reiterando el planteamiento, Robbins y De Censo (2004), sealan es el
gerente quien logra mediante el esfuerzo de todos que se hagan las cosas
propuestas, como tambin le corresponde organizar, supervisar el trabajo,
entregar el producto final (p. 66). Partiendo de esos principios, el gerente
educativo requiere cumplir funciones especficas que propicien un desempeo
efectivo, auspicie la participacin, todo ello enmarcado en el humanismo como

DO
A
V
R

teora que rige la excelencia en las relaciones interpersonales. En este marco de

SE
E
R
OS

ideas, la gerencia es entendida corno un proceso sistemtico e intencional que

EC
R
E
D

procura unos objetivos, racionalizando recursos tcnicos, humanos y financieros

por tanto utiliza una estructura siendo el recurso humano motor de logro en la
organizacin.
Desde esa perspectiva, Stewart (1998), define la gerencia como el proceso
de convenir y lograr objetivos organizacionales, ejecutar tareas y funciones
complejas que necesitan realizarse para que eso suceda (p. 92). Se infiere de
esto que el objetivo de la gerencia se orienta al logro de los objetivos de la
institucin, es el motor que dinamiza las acciones a desarrollar en la organizacin
donde la participacin, solidaridad y consenso son elementos de un mismo fin que
apoyan los requerimientos tcnicos de productividad.
Lo anteriormente es congruente a los planteado por Guzmn (1998),
cuando refiere sobre la gerencia como el punto de partida para alcanzar el
progreso de las organizaciones, sta debe ser asumida por la educacin siempre
y cuando se asocie con la efectividad durante el desarrollo de sus funciones

31
generales y sus resultados sean caracterizados por la productividad y la
excelencia en la misma. (p. 21). Ahora bien, la accin gerencial desarrollada por
los directivos escolares de la Educacin Bsica, como personal encargado de
implementar un proceso educativo, a travs de una gerencia eficaz y productiva es
definida por Requeijo y Lugo (2002), como:

La actuacin a travs de la cual se logra congregar personas para

dirigirlas, distribuirles tareas, supervisarles el trabajo, as como
tambin planificar, organizar, dirigir, controlar y manejar recursos
tantos materiales como humanos, con e! objeto de producir de
manera conjunta un servicio de calidad para los beneficiarios. (p.
19)

DO
A
V
R

SE
E
R
OS

EC
R
E
D

En efecto, la accin gerencial est dirigida a canalizar el esfuerzo humano

para desarrollar actividades que lleven a las personas interactuar en la
organizacin de manera estructurada, sistematizada y orientada siempre por la
misin y visin institucional, bajo lineamientos polticos, procedimientos para
transformar el proceso educativo en un servicio de calidad.
En relacin con ese planteamiento, Gudez (2002), seala que la accin
gerencial conlleva a conducir a la organizacin hacia el mejor rumbo, orientado por
la misin que ha sido propuesta a manera de cumplir con los principios y
lineamientos en la que est fundamentada. Es decir, la accin gerencial del
directivo escolar est orientada a cumplir funciones de manera efectiva para el
logro de metas previamente establecidas de la educacin, utilizando el menor
tiempo y menor costo, distribuyendo adecuadamente los recursos, propiciando un
ambiente donde las relaciones humanas entre todos los actores del sistema se
establezcan en armona. A saber, esas funciones gerenciales que desarrollan el

32
personal directivo de una escuela, de acuerdo al enfoque general de Robbins y De
Censo (2004), son: la planificacin, organizacin, direccin y control. Detallando al
respecto, se tiene que:

Planificacin
Esta funcin segn Robbins y De Censo (2004), comprende definir metas,

DO
A
V
R

establecer estrategias y desarrollar subplanes para coordinar actividades (p. 9);

SE
E
R
OS

definicin de metas que se ocupa tanto de los fines como de los medios, esto es,

CH
E
R
planificacinD
seE
prev que las organizaciones alcancen cada uno de los objetivos

primero establecer que hay por hacer y luego como se har. Mediante la

prefijados, especificando acciones y decisiones a realizarse de una manera

determinada en un momento determinado. Es necesario acotar, si el gerente
espera obtener el mximo beneficio organizacional, tener ideas claras de lo que se
espera en el futuro, planificar estratgicamente todas las acciones a alcanzar,
debe establecer entonces, con quien cuenta, cules son las debilidades y las
fortalezas encontradas.
En este sentido, Stoner (2002), indica la planificacin afecta toda la
organizacin, lo que hay por prever y manejar sus efectos(p. 94). Esta
aseveracin se refiere al hecho que no se debe planificar por planificar, se tienen
que tener claro los objetivos, estar alerta ante cualquier falla que se presente no
confindose excesivamente en el simple hecho de haber realizado un plan como si
l estuviese predestinado a triunfar, al contrario es necesario irlo mejorando,
aJustndolo a las necesidades y supervisando que se est llevando a efecto como
se ide.

33
Ahora bien, Ivancevich y otros (2006), al definir la planificacin sealan es
el proceso mediante el cual los gestores analizan o diagnostican sus entornos
internos y externos, se preguntan sobre la razn de ser de su organizacin y
expresan su finalidad, sus metas y sus objetivos (p. 199). Visto as, la
planificacin permite fijar los objetivos y lneas de accin a lograr en las
actividades propuestas, sean estas: polticas, planes, programas, procedimientos
orientados a optimizar el quehacer educativo.

DO
A
V
R

SE
E
R
De ello se desprende, que
S ninguna Escuela Bolivariana puede trabajar
O
H
EC
R
improvisadamente,
por
lo cual el directivo como gerente escolar tiene que planear
E
D
todo con anticipacin. Es decir, la planificacin escolar requiere prever todas sus

acciones de acuerdo a los intereses o necesidades de los nios (as), considerando

a la vez el entorno social, donde se encuentre ubicada la institucin para con ello
establecer una interaccin escuela - comunidad que fortalezca el proceso
educacional.
Teniendo como base esos preceptos, se considera a la planificacin escolar
como la forma de afianzar la participacin de la comunidad, ya que atiende a lo
integral, considera para su elaboracin aspectos sociales, culturales, polticos,
econmicos. De ah que el Proyecto Educativo Nacional PEN (1999), contempla
como lineamiento la planificacin educativa a travs de proyectos pedaggicos en
los centros escolares, estos buscan establecer pautas sociales para la formacin y
aprendizaje de los alumnos, as como la participacin de todos los miembros de la
organizacin, especialmente de los padres representantes y los ciudadanos y
ciudadanas de los consejos comunales.

34
En ese orden de ideas, los directivos como gerentes educativos consideran
en la planificacin anual de las Escuelas Bolivarianas tienen ciertos principios que
los llevan a desarrollar con xito cada accin cumplida Estos principios
relacionados con la funcin de planificacin son los que mencionan Requeijo y
Lugo (2002), como; racionalidad, previsin, flexibilidad y continuidad. Al respecto:

S
O
D
A
recursos, est fundamentado en la accin deValternativas que permiten el
R
E
S
E para alcanzar la mxima eficiencia y
R
mejor racionamiento de los S
recursos
HO
C
E
efectividad.E
D EnRese sentido, se infiere que en las instituciones educativas,

1) El principio de racionalidad se corresponde con la distribucin justa de los

racionalizar es saber utilizar adecuadamente aquellos recursos que tiene por

naturaleza el plantel y las asignadas a los cuales se les da el uso adecuado
para que han sido dispuestos. En efecto, la racionalidad en su esencia busca
el aprovechamiento al mximo de todos y cada uno de los recursos con que
cuentan las instituciones escolares.
2) Previsin. Es el principio en el cual se planifica a tiempo, antes que los
problemas se desarrollen. Es tambin, establecer los cursos de accin
necesarios y adecuar los medios a los objetivos. En consonancia con lo
anterior, la previsin toma en cuenta los lapsos de tiempo preestablecidos
para ejecutar acciones planificadas previendo los recursos para alcanzar las
metas propuestas.
Sin duda, al planificar el gerente educativo toma en cuenta el principio de
previsin porque a travs de ella se visiona el futuro, se articulan los programas de
accin e instrumento a utilizar. As mismo, permite visualizar la escuela que se

35
quiere apuntando hacia la transformacin social, generando compromisos,
establecidos vnculos de colaboracin con la comunidad y su entorno, entre otras.
3) Flexibilidad. Al planificar el gerente educativo necesita mantener flexibilidad,
esto es, adaptarse a cualquier cambio suscitado en el transcurso de la
ejecucin del plan, por lo cual incluye nuevas acciones de importancia que
le permiten reajustar el proceso.

SE
E
R
OS

DO
A
V
R

Sobre la base de esas ideas, Chiavenato (2000), agrega la flexibilidad de la

EC
R
E
D

planeacin es necesaria, por cuanto en el desarrollo de los planes se pueden

presentar fallas o ciertos defectos no previstos que se pueden corregir a tiempo
(p. 342), en efecto, el gerente en su accionar puede corregir cualquier
eventualidad que se le presente durante la ejecucin de lo planificado.
4) Continuidad. Establece el ciclo de planificacin; es decir, al terminar un
plan, se acciona sobre otro, ideado en la priorizacin de los problemas
diagnosticados, lo que le da un sentido de permanencia. Para Chiavenato
(2000), ningn plan se agota, se realiza continuamente (p. 343). De tal
manera, que el proceso educativo es continuo y es precisamente durante su
desarrollo donde surge la mejora contina de los procedimientos aplicados.
Desde esa perspectiva, la continuidad garantiza al gerente educativo el
poder replanificar luego de cada lapso de tiempo previsto, retomar elementos
claves y desechar otros, siempre con la idea de trabajar en correspondencia a los
cambios que se precisen para ofrecer una educacin de calidad. Teniendo como

36
base esos principios, los directivos podrn lograr una excelente interaccin con la
comunidad, al capitalizar la experiencia cotidiana para el anlisis de situaciones,
tanto individuales como institucionales que les permitan leer la dinmica propia
de la institucin. Luego de estudiar la funcin planificacin, corresponde avanzar
hacia la segunda fase de la accin gerencial, la cual se denomina organizacin.
Organizacin

OS
D
A
Implica segn Robbins y De Censo (ob.cit:9)
determinar qu debe hacerse,
V
R
E
ESComo puede inferirse cada paso va
R
cmo se har y quin deber S
hacerlo.
HO
C
E
precedido de E
D otro,R al unsono, sin desligarse; as pues, un gerente que no
planifique difcilmente puede organizarse y saber lo que va hacer, con que cuenta
para hacerlo y cuando lo va hacer. En el mismo orden de ideas. Requeijo y Lugo
(ob.cit: 9), definen la organizacin como:
El establecimiento de una estructura organizativa, orientada a
alcanzar los objetivos propuestos, para esto debe determinar
claramente las funciones del personal que ejecutar el plan
delimitndose los niveles de decisin, los grados de autoridad y la
reglamentacin de cmo funcionaran las comunicaciones entre
personas o grupos formales, de all que la organizacin abarca el
personal docente (p.163).
El planteamiento permite vislumbrar la organizacin como la estructura
formal del sistema, que dispone adecuadamente sus componentes, alrededor del
centro de direccin y administracin del mismo, con, el establecimiento del nivel de
responsabilidad, tipos de relaciones, sistema de informacin y comunicacin
acordes a la normativa y procedimientos necesarios para que organizacin pueda
funcionar. En correspondencia a lo anterior, Robbins y De Censo (ob. cit), apuntan

37
hacia una organizacin con los siguientes propsitos: a) asignar tareas y
responsabilidades; b) Coordinar las diversas tareas; c) Establecer lneas de
autoridad; e) asignar y utilizar los recursos organizacionales.
Por lo tanto, en la accin gerencial del personal directivo, como lo sealan
los autores citados anteriormente, se encuentra el asignar tareas, y es que, una

institucin no puede subsistir a menos que se defina la labor a cumplir por cada

DO
A
V
R

individuo. Al asignar y definir las tareas a desarrollar por los miembros, se requiere

SE
E
R
OS

tener claro la coordinacin, pues no pueden ejecutarse ni a la ligera, ni desligada a

EC
R
E
D

la razn de ser de la organizacin. Del mismo modo, a conexin entre las tareas
tiene que ver con el establecimiento de buenas relaciones entre los actores del
proceso; la participacin activa de los miembros relacionados con la organizacin,
ellos son tantos internos (personal docente, obrero, administrativo) como los
externos (padres y representantes).
Aunado a lo anterior, el gerente al procurar una mejor organizacin
establece lneas formales de autoridad, pero no con la finalidad de distanciarse del
resto de los miembros de la institucin, sino para dejar en claro que hay un eje
orientado al quehacer organizacional, dejando y es otro miembro ms del equipo
de trabajo que no slo tiene derechos sino tambin deberes a cumplir.
En definitiva la organizacin desde el plano escolar funge como un ente
estructurados que utiliza requerimientos y lineamientos estratgicos para organizar
toda la planificacin previa, tomando en consideracin aspectos relevantes como
el mantenimiento de la planta fsica, dotacin escolar, funcionamiento de la

38
asociacin civil, desempeo de los docentes, entre otros. Se percibe entonces,
que la funcin organizacin es dinmica y nunca termina porque cada da se
encuentran mejores formas para obtener una accin eficaz y coordinada de los
esfuerzos de todos los individuos que conforman la institucin a fin de cumplir
eficientemente con los objetivos deseados. Descritas las funciones planificacin,
organizacin es conveniente continuar con la tercera y quizs ms importante de

DO
A
V
R

las funciones gerenciales, como lo es, la de dirigir.

Direccin

SE
E
R
OS

EC
R
E
D

Esta funcin envuelve los conceptos de motivacin, gua, estimulo y

actuacin, en tal sentido Robbins y De Cenzo (ob. cit. 9) sostiene que es dirigir y
motivar a los participantes a resolver conflictos Dicho concepto, en el aspecto
dirigir, no debe ser visto como una posicin de autocracia o como sinnimo de
postura rgidas, al contrario, es concebido como el hecho de llevar a una
organizacin a su mximo rendimiento, vinculado a factores humanos.
Desde esa perspectiva la direccin motiva a su gente para que luche por la
consecucin de metas y logros, liderizndola desde una ptica transformadora,
triunfadora, donde todos los individuos interactan proactivamente. En ese
sentida, Requeijo y Lugo (ob.cit:57), indican que el desempeo de la educacin se
ve supeditada al hecho de responder preguntas tales como; Qu resultado
espera? Qu tan pronto lo espera?, Cmo sabr si ya logr? Habr reglas
bsicas que se desconozcan?

39
Es importante sealar, la direccin al igual que la organizacin y
planificacin no deben ser concebidas como funciones desvinculadas de las otras,
al contrario, ella las complementa y a su vez es complementada; todas en conjunto
reflejan lo que se pretende lograr con el trabajo, cuales son los beneficio que
aporta y cul es el nivel de participacin de los miembros en ese trabajo.

OS
D
A
integracin de los elementos humanos con la finalidad
V de hacerlos participes en el
R
E
EsusSesfuerzos hacia el establecimiento de
R
proceso de manera conjunta, enfocando
S
HO
C
E
un clima organizacional
DER adecuado, optimo, que permita el logro de los objetivos y
En consecuencia, las acciones directivas estn encausadas hacia la

meta propuesta en la organizacin.

Control
Esta es la ltima fase de las funciones gerenciales, su propsito es
comprobar cualitativamente y cuantitativamente la ejecucin en relacin con los
patrones de actuacin y como resultado de esa comparacin, determinar s es
necesario tomar acciones correctivas o remediables que encaucen la ejecucin
con las lneas establecidas. Como sostienen, Robbins y De Cenzo (ob.cit:10), es
vigilar las actividades para asegurarse de que se cumplan conforme a lo
planeado.
De ah que tenga importancia las reflexiones antes indicadas, donde se
hace alusin a que no se puede desvincular una funcin de la otra, aqu se
corrobora, cmo controlar algo que no fue planificado, cmo fue organizado lo que

40
se planific, cul es la direccin que tiene lo planificado en la institucin. En fin, se
debe establecer que cada paso dado en la institucin tiene que observarse,
controlarse y corregirse ante cualquier desviacin presentada.
Los autores anteriormente mencionados indican, si los gerentes no
controlan, no tienen manera de saber si sus objetivos y planes proceden como

OS
D
A
Va un desempeo eficaz todos
que en las funciones gerenciales como prembulo
R
E
ES
R
S
los procesos forman parte de
Oun ciclo que comienza por la planificacin, llega
H
C
E
hasta el control
para volver a reiniciarse, aportando informacin, as como
DER
deben y que acciones pueden tomar (p. 203). Este planteamiento permite inferir

realimentacin para mejorar continuamente los procesos.

Desde ese punto de vista, es necesario que permanentemente se revisen
los resultados de todas las acciones posteriores se aproximen a los objetivos
propuestos. Y es que segn Ruetter y Conde (2004), el control es el medio de
asegurar la eficacia de la accin, permitiendo realimentar el sistema de la
organizacin con las consecuencias de sus propios actos, de forma que las
acciones subsiguientes tiendan a aproximarse ms a su objetivo (p. 38).
Se desprende de esa reflexin, el controlar todo lo referente al
funcionamiento del plantel educativo en toda su estructura significa dejar a un lado
la fiscalizacin para convertirse en un acompaante del proceso que analice los
resultados obtenidos a fin de corregirlos, mantenerlos o mejorarlos. Por lo tanto, la
funcin de control est ligada especialmente a la planificacin escolar y a la

41
supervisin por cuanto ambas establecen la relacin entre los objetivos y los
resultados, originando decisiones importantes dentro de la organizacin.
Tomando en cuenta lo sealado en prrafos anteriores, se deduce que sta
funcin consiste en establecer un sistema de comprobacin en ciertas operaciones
y procedimientos claves, de modo que,

las desviaciones se perciban

OS
D
A
V de mantenerlas dentro de
vigilar las operaciones preestablecidas con la finalidad
R
E
ES
R
S
los lmites establecidos, as como
O realimentar para con ello optimizar los procesos
H
C
E
educativos. DER
inmediatamente. En consideracin, el gerente escolar a travs del control podr

En atencin a las funciones de la accin gerencial descritas, es importante

acotar que la directiva de los planteles educativos constituyen la gerencia general
de la organizacin y por ende responsable de toda la estructura institucional, de su
funcionamiento, en razn de ello, los directivos estn en el deber de implementar
mecanismos de planificacin, organizacin, direccin y control que garanticen el
ptimo funcionamiento de las actividades, sean estas tcnicas, acadmicas,
administrativas y sobre todo las que promuevan la interaccin entre la escuela y la
comunidad. Planteamiento congruente con lo sealado por Ruiz (1996), al referir
que el gerente educativo es un ente activo responsable de la prctica de todas las
funciones gerenciales en cada uno de los niveles de la organizacin.
En el mismo orden de ideas, Lpez (2004), refiere que la organizacin de
una institucin educativa est presidida por el director y los subdirectores, quienes

42
tienen la responsabilidad de planificar, organizar, dirigir, controlar, supervisar,
evaluar cada uno dentro de las atribuciones asignadas y donde para cumplir con
las funciones previstas, precisa de ciertas competencias, cualidades, habilidades,
como conductor de una organizacin.
En ese sentido, cabe mencionar que, la gerencia moderna incluye como

DO
A
V
R

competencias: el liderazgo; el cual es la capacidad que tiene el gerente de influir

SE
E
R
OS

en el comportamiento del grupo; la comunicacin, toma de decisiones, promotor

EC
R
E
D

social; as mismo, las habilidades tcnicas y humanas, todas ellas necesarias en el

perfil de un gerente eficaz y eficiente que les permitirn ejercer las funciones
gerenciales inherentes al cargo. A continuacin se detallan cada una.

Competencias
Las competencias forman parte de un conjunto de actitudes, destrezas,
habilidades y conocimientos requeridos para ejecutar con calidad determinadas
funciones productivas en su contexto laboral. La importancia de las competencias
radica en que busca que las capacidades y funciones sean definidas por el sector
productivo y stos, deben ser medidas por desempeo laboral del personal.
En ese sentido, Levy - Leboyer (2000), indican que una persona
es competente cuando es capaz de desempear una funcin productiva

de

manera eficiente para lograr los resultados esperados (p. 54). En relacin con
este criterio, la persona que es competente puede proporcionar evidencia, es

43
decir, mostrar la posicin individual de un conjunto de conocimientos, habilidades y
actitudes que le permiten contar con una base para el desempeo eficaz de una
funcin productiva.
En efecto, la competencia se logra a travs de la adquisicin de
conocimientos y el desarrollo de capacidades y actitudes es un proceso que se da

OS
D
A
cotidiana de una funcin productiva directamente
enV
el centro del trabajo, es decir,
R
E
S
E
R
S
en la empresa proporcionaran
a
la
persona la oportunidad de desarrollar
O
H
C
E
competencia.
DER
durante toda la vida del individuo. Los aprendizajes que se logran en la ejecucin

Adems, las personas acumulan experiencias a travs de su actuacin diaria

como miembro de un grupo social y de su interrelacin con otras formas
alternativas que propician la acumulacin de conocimientos, como son los medios
de comunicacin, interrelacin grupal entre otros. Sin embargo, Boyatzi (2000),
afirma que las competencias:
Son caractersticas subyacentes en una persona que est
casualmente relacionada con una actuacin exitosa en un cargo.
Son las habilidades, destrezas, cualidades, conocimientos y
actitudes que tienen las personas para tener un desempeo
adecuado en las empresas, y est relacionado con el cargo y
puesto de trabajo. (p. 113)
Desde este punto de vista se infiere que las competencias son motivos,
rasgos de caractersticas que pueden ser medidas para demostrar las cualidades
particulares que distingan a un trabajador eficiente de uno deficiente. Las
competencias son caractersticas que dependiendo de ciertas situaciones pueden

44
hacerse evidentes en el individuo como representacin de conocimientos, rasgos
de carcter o actitudes.
Es por esta razn, que cada vez que se manifiesta una conducta positiva
especfica en el individuo en el desempeo de su cargo, tambin estar presente
una competencia que responde tanto a exigencias del cargo como a un ambiente

OS
D
A
Cardona y Chinchilla (2000), son las caractersticas
Vpersonales que contribuyen al
R
E
ES
R
desempeo de excelencia del S
gerente,
preferiblemente del nivel gerencial o
O
H
EC
supervisorioD
(p.E4)R

organizacional especfico. En cuanto a las competencias gerenciales, sealan

Desde estas premisas, los grupos de competencias o las competencias

gerenciales, se definen como las competencias genricas que permiten determinar
las caractersticas que posee una persona para alcanzar una intencin implcita
perseguida. Las competencias especficas que las conforman son los niveles o
escalas en que se pone de manifiesto esa intencin pretendida.
Los autores antes expuestos, refieren que las competencias gerenciales son
los comportamientos observables y habituales de las personas de desempeo
excepcional, que les permiten desarrollar su papel gerencial y ejercer adecuado
liderazgo con las personas. Estas competencias, son ms genricas y aunque de
ellas ms que otras, pueden ser estudiadas a travs de las habilidades claves.
Considerando los postulados antes expuestos, se evidencia que las
competencias gerenciales son el conjunto asociado con la planeacin, la motivacin,

45
la direccin y el control de materiales, mtodos, recursos financieros, maquinarias y
recursos humanos, que permitir a los supervisores educativos desarrollarlo, y as,
fortalecer la cultura y del estilo de liderazgo que desea promover, por lo tanto, las
competencias gerenciales pueden utilizarse como una herramienta clave para que
el director genere cambios y fortalezca la cultura que la institucin educativa busca
crear.

DO
A
V
R

Por otra parte, Chinquilla (2000), gerenciales aplicadas a la educacin

SE
E
R
OS

implica la capacidad de realizar actividades correspondientes a su profesin

EC
R
E
D

conforme a los niveles esperados. Incluye, la capacidad de transferir las destrezas

y conocimientos a nuevas situaciones dentro del rea profesional y profesiones
afines (p. 7).
Sobre este criterio es entendida como aquellas acciones que expresan el
desempeo del hombre en su interaccin en contextos socioculturales y disciplinares
especficos. Se infiere entonces, que se requiere de dominios concretos y que stos
pueden ser organizados e identificados con el propsito de que la educacin los
asuma. Las competencias gerenciales, se originan en el universo empresarial y su
relacin con la educacin depende de los resultados o realizaciones que sta alcance
en trminos de eficacia y rendimiento productivo.
Dalziel, Cubeiro y Fernndez (2004), refieren en relacin a las competencias
generales que las competencias gerenciales estn referidas a la predisposicin y
capacidad para cambiar las estructuras y procesos de direccin, introducir cambios,
comprender y valorar las aportaciones de otras Maldonado (2000), manifiesta que las

46
competencias gerenciales aplicadas a la educacin implica la capacidad de realizar
actividades correspondientes a su profesin conforme a los niveles esperados.
Incluye, la capacidad de transferir las destrezas y conocimientos a nuevas situaciones
dentro del rea profesional y profesiones afines (p. 34).
Sobre este criterio es entendida como aquellas acciones que expresan el
desempeo del hombre en su interaccin en contextos socioculturales y disciplinares

DO
A
V
R

especficos. Se infiere entonces, que se requiere de dominios concretos y que stos

SE
E
R
OS

pueden ser organizados e identificados con el propsito de que la educacin los

EC
R
E
D

asuma. Las competencias gerenciales, se originan en el universo empresarial y su

relacin con la educacin depende de los resultados o realizaciones que sta alcance
en trminos de eficacia y rendimiento productivo.

Liderazgo
Entendiendo que los lderes son puentes que unen a las personas del
presente con el futuro y el liderazgo es la capacidad de transformar la visin en
realidad; en ese sentido, esta competencia permite al gerente educativo alinear a
los miembros de la institucin y a todos aquellos cuya cooperacin pudiera
necesitarse para influir en la formacin de equipos, de coaliciones en la mejora
institucional.
Dentro del contexto, Senge (2002), define el liderazgo como la capacidad de
movilizar a la gente para afrontar problemas difciles; por lo tanto, uno de los retos
de los directivos educativos es ser un lder que oriente, comunique las

47
expectativas de logro, torne decisiones en consenso entre otros, con la finalidad
de enrumbar la organizacin a conseguir los objetivos y metas propuestas.
Al respecto Davis y Newstron (2003), consideran el liderazgo como la
influencia que unas personas ejercen sobre otras, besndose en caractersticas
personales, particulares o en las caractersticas de las funciones desempeadas

OS
D
A
V
R
cuenta sus caractersticas, al igual el medio
donde se desenvuelve. Ese
E
S
E
R
S
O
planteamiento permite vislumbrar
que
los lderes requieren tomar conciencia de s
H
C
E
DER
mismo, conocer
el impacto sobre sus miembros o comunidad; as pues, en
(p. 234). De eso se infiere que para influir en una persona requiere tomarse en

palabras de Senge:
En la institucin educativa es donde se aprende, donde se forma
el dominio personal, donde comienza a tener sentido el futuro
representado en la visin y donde se constituye
predominantemente los modelos mentales. En la institucin
escolar se aprende a trabajar en equipo y se desarrolla el
pensamiento sistmico todos estos, aspectos fundamentales en
las organizaciones inteligentes. (p.48)
Se infiere de lo anterior que una escuela que aprende necesita una
comunidad que asuma una posicin dinmica a favor del aprendizaje, mediante
conexiones con los actores principales de esa comunidad, reconociendo la
responsabilidad que tienen con los alumnos, tomando decisiones .que vayan en su
beneficio
Bajo esa visin, las comunidades que aprenden es un ideal a lograr, es un
punto de partida para desarrollar una capacidad que puede empezar con los nios y

48
trasladarse a toda la comunidad, inclusive a la sociedad. Desde esa perspectiva, la
escuela es el medio para conectar a las comunidades con el sistema en general y es
el director como lder, el encargado de esta tarea, por lo cual necesita tener buenas
relaciones con los otros lderes comunitarios; es decir, establecer relacione
importantes entre los lderes escolares y los lderes comunitarios.
Esa posicin es compartida por, Gadner (2002), quien sostiene, que

DO
A
V
R

cualquier direccin escolar requiere de un gerente con capacidad de liderazgo,

SE
E
R
OS

creativo, poseedor de caractersticas, tales como: a) Tener una imagen clara de lo

CH
E
R
DE
las metas, los
protagonistas, los obstculos, proponga mtodos para cambiar los
que quieren lograr y manera como lograrlo, mediante una narracin que describa

obstculos, b) Ser un buen creador, narrador y modificador para provocar

cambios. Practicar con el ejemplo, c) Indicar, mediante sus acciones personales, lo
que le gustara lograr y la mejor manera de lograrlo, d) Ser capaz de tornar
decisiones, atenerse a ellas siempre que sean posible y revisadas cuando sea
necesario, e) Discutir los objetivos de la educacin en e! pasado, definir cules de
esos objetivos y medios siguen siendo vlidos, cuales se debern reformar a la luz
de nuevas consideraciones,
f) Tomar en cuenta al personal docente en la discusin del proceso de
previsin y planificacin de actividades, g)

Considerar la participacin de los

padres en el proceso enseanza- aprendizaje, h) Ser reflexivo de los problemas

contemporneos, i) Plantear claramente su visin, animar a los colaboradores a
expresar dudas y vacilaciones, tener en cuenta las objeciones si estn justificadas
o, en caso contrario, mostrar donde reside el error.

49
Las caractersticas descritas permiten entender el desafo de los lderes
educativos, es considerar que se puede aprender de los dems; supone mejorar
uno por uno, ciertos aspectos concretos de instituciones particulares. Sin lugar a
dudas, hay escuelas que llevan un trabajo excelente y pueden ejercer una
influencia positiva en otras escuelas, sin embargo, no hace falta xitos aislados
para mejorar la calidad de la educacin, sino por el contrario, un sistema educativo

S
O
D
A
que cumpla con el cometido de educar de forma integral
V al educando y propicie la
R
E
ES
interaccin con su comunidad.OS R
CH
E
R
DE
A modo de sntesis, todo lder que vaya ms all de los cambios

estructurales de la organizacin, propicie formas de interaccin entre los individuos

utilizando canales de comunicacin adecuados, perciba adems las habilidades de
sus colaboradores, trabaje para fortalecerlas centrndose en desarrollar las que no
posea, ser un real candidato para liderizar las organizaciones educativa futuras.
Ahora bien, el lder educativo demanda establecer una comunicacin efectiva y
eficaz, competencia gerencial que a continuacin se estudia:

Comunicacin
De acuerdo con, Devis y Newstron (ob.cit:53), la comunicacin consiste en
la transferencia de informacin de una persona a otra, por lo cual. Involucra al
menos dos personas, un emisor y un receptor, su propsito es que el receptor
comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto. En ese sentido, se puede
entender que cuando la comunicacin es eficaz, ofrece un puente de significado

50
entre dos personas para que puedan compartir entre s, lo que sienten y saben.
Por lo tanto, esta competencia es fundamental en la accin gerencial de los
directivos de una organizacin pues a travs de ella se, unifica la actividad
organizada, se modifica la conducta, se realiza el cambio, hace til la informacin
y se logran metas. De esta manera la comunicacin representa el proceso a travs
del cual se vinculan los integrantes de una organizacin para lograr un propsito

DO
A
V
R

comn.

SE
E
R
OS

En el mismo orden de ideas, en el mbito educativo Requeijo y Lugo

EC
R
E
D

(2002), definen la comunicacin como un proceso inherente a la labor

administrativa, que permite ejecutar lo planificado. A travs de ella, el
administrador ordena esfuerzos, seala atribuciones, grados de autoridad,
responsabilidad, informa y aconseja (p. 182).
Se infiere entonces, que el directivo en su accin gerencial utiliza la
comunicacin para operacionalizar la estructura administrativa de la organizacin
escolar especificando a todos los integrantes de la misma cules son sus tareas,
atribuciones y responsabilidades en el plantel. Para ello, fijar las formas de
comunicacin interna, las direcciones en que la misma debe fluir en cada rea que
conforma los niveles jerrquicos existentes.
Visto as, estos autores ofrecen una serie de caractersticas que deben
estar presentes en el proceso de comunicacin de toda institucin educativa,
estas son: a) Ser clara, es decir, que todos los receptores entiendan el mensaje;
por lo cual, el contenido y lenguaje es sencillo, utilizando expresiones de dominio

51
comn, objetivas y concretas, b) Bien fundamentada. Eso es, tener idea clara del
mensaje que se desea transmitir, para ello es necesario estar bien informado, c)
Emplear el instrumento apropiado. Corresponde a seleccionar al canal y el
instrumento adecuado para garantizar que el mensaje llegue a los receptores y
desencadene la reaccin esperada, d) Unificar criterios: El mensaje no debe ser
contradictorio en sus partes ni en sus contenidos, e) Ser corts. Esta exige buena
educacin y trato agradable.

DO
A
V
R

SE
E
R
f) Estar bien distribuida y S
ser oportuna. Es necesario que la comunicacin
O
H
EC
R
llegue a todos
los
receptores oportunamente, evitando la comunicacin
E
D
extempornea o atrasada, g) Puede evaluarse. El ciclo de la comunicacin
culmine con la reaccin que produce en el receptor; siendo de inters para el
transmisor conocer la reaccin producida y su efectividad.
Las caractersticas anteriores, sobre la comunicacin, son necesarias para
el buen desenvolvimiento en la organizacin, donde sta debe fluir en forma
ascendente, descendente y horizontal, con ello se lograr el proceso de
realimentacin al ofrecer informacin en todas las direcciones, en cuanto a
establecer y divulgar las metas organizacionales, desarrollo de los planes,
organizacin de recursos y otros. En sntesis, es a travs del intercambio de
informacin como los gerentes concientizan la necesidad de su personal y
preocupaciones de la comunidad. Dentro de ese contexto, el personal directivo
tiene la responsabilidad de tomar decisiones que enrumben la institucin
educativa, competencia que se estudiar a continuacin.

52
Toma de decisiones
El personal directivo de una escuela tiene a responsabilidad de decidir
constantemente entre alternativas existentes, cul ser la mejor opcin para
abordar la solucin de pequeas y grandes dificultades que se presentan. Por ello,
la responsabilidad de tomar una decisin trae consigo otros elementos que

DO
A
V
R

pudieran afectar negativamente a miembros de la organizacin negativamente a

SE
E
R
OS

miembros de la organizacin y favorecer a otros al mismo tiempo, dando lugar a

EC
R
E
D

conflictos internos que tienen repercusin con el clima laboral.

En ese sentido, Lpez (2004), indica que el directivo tomar en cuenta los
riesgo al decidir una accin asumiendo en forma racional y objetiva la alternativa a
ejecutar, a fin de minimizar la incertidumbre que pueda Ocasionar, lograr la
eficiencia administrativa de la organizacin utilizando los recursos con que cuenta
para alcanzar el objetivo propuesto.

Ante estas implicaciones, Koonts (2003), seala que tomar decisiones es la

seleccin basada entre varias alternativas, la cual requiere definir perfectamente
una situacin desglosando cada uno de sus componentes, con el fin de determinar
posibles alternativas de solucin. (p. 192). En tal sentido, es necesario considerar
las propuestas de directivos, docentes, padres, representantes para analizar los
datos, sopesar las alternativas en conjunto y llegar a soluciones de problemas que
se viven en momentos determinados. Sobre la base de esas consideraciones,

53
Chiavenato (2000), plantea que la toma de decisiones demanda el desarrollo de
las siguientes fases:

Definir el problema. El problema surge cuando los objetivos propuestos por

la organizacin se ven afectados en su alcance. Por lo tanto, el directivo tiene la
tarea de definir el problema e implementar las acciones necesarias para eliminarlo,

DO
A
V
R

es decir, eliminar las barreras existentes.

SE
E
R
OS

Analizar el problema. Luego de identificado el problema, es necesario

EC
R
E
D

conocer sus causas; para ello, se requiere obtener y manejar la informacin

obtenida. De esa forma el directivo que practique la disciplina de pensar antes de
actuar evitar conducirse por ensayo y error en la solucin de problemas, tomando
(a decisin adecuada y propiciando la participacin de los actores educativos.
Buscar soluciones. En esta fase del proceso, buscar soluciones pertinentes
al problema entre varias alternativas, sugiere desarrollar un marco referencial que
motive a observar diferentes puntos de vista, estudiar diversas alternativas
comparando una y otras, sus pro y contra, asumiendo lo que ofrezca posibilidades
de logro con relacin a las metas propuestas.
Elegir

la

mejor

alternativa

Luego

de

evaluar

cada

alternativa

cuidadosamente el directivo tendr presente los efectos potenciales que se

deriven de la decisin. Es decir, tener presente a los miembros de la organizacin
a fin de involucrarlos tanto en el anlisis del problema como en la solucin del
mismo, evitando el riesgo, reduciendo el esfuerzo, evaluando la disponibilidad de

54
recursos (humanos y materiales) para adoptar la decisin en e! momento
oportuno.

Ejecutar la decisin. Es la fase esencial del proceso, pues en ella se pone

en prctica la decisin tornada. As el directivo negocie con las partes
involucradas, explica las decisiones a implementar en de os objetivos

DO
A
V
R

organizacional.

SE
E
R
OS

Evaluar la decisin tomada. Est ltima fase hace referencia a los

EC
R
E
D

resultados obtenidos con la implantacin de la decisin, cambios ocurridos y

solucin del problema; as mismo, evaluacin de los acierto o desaciertos para
hacer los reajustes necesarios e implementar las nuevas decisiones. Desde esta
perspectiva, el autor citado anteriormente, aclara que los responsables en la tome
de decisiones renen la informacin de la realimentacin para determinar el efecto
de la alternativa implantada sobre el problema identificado. Eso es, si el problema
no ha sido resuelto, se continuar buscando alternativas que reduzcan el efecto
del problema.
En relacin a esos planteamientos, se puede inferir que la accin gerencial
del personal directivo demanda tomar decisiones asertivas que resultan de
analizar las debilidades o problemas presentados en la institucin, seleccionar las
alternativas ms adecuadas y ponerlas en ejecucin, tomando en cuenta la
participacin de todos sus miembros, especialmente la de docentes, y comunidad
de padres representantes quienes comprometidos con el plantel velarn por el

55
logro de las metas propuestas. A continuacin se desarrolla la ltima competencia
propuesta para la accin gerencial como es la de ser un promotor social.

Promotor Social
La direccin de escuelas en la nueva realidad comunitaria exige asumir un
alto grado de compromiso social, orientado hacia el cambio permanente, tomando

DO
A
V
R

conciencia de las potencialidades que posee, dejando a un lado las actividades

SE
E
R
OS

pasivas o conformistas. Desde esa perspectiva Oativa (1989), explica que el

EC
R
E
D

director de escuela es un agente de cambio por excelencia (p. 39), esto indica el
uso de competencias profesionales para hacer que la escuela trascienda su
mbito fsico y social.
Sobre el asunto, Serrano (1998), refiere que el rol de promotor social de un
gerente educativo est caracterizado por la presencia de habilidades, destrezas,
actitudes, conocimientos, valores que le permiten lograr una efectiva interaccin
escuela comunidad, apoyadas en la conjugacin de esfuerzos para contribuir a
satisfacer necesidades socioculturales y educativas de la comunidad.
Bajo esa perspectiva, Charlita (2002), propone una serie de funciones que
un directivo de escuela toma en cuenta como promotor social, estas son: a)
Promover la participacin activa, mutua y concertada que no debe quedarse en
parcialidades sino en norma permanente, de trabajo integral, b) Conocer y
caracterizar la comunidad donde est ubicada la institucin, E como base para
disear la planificacin y realizacin de acciones tendentes a lograr la interaccin

56
escuela comunidad, c) Propiciar la incorporacin consciente y solidaria de los
educadores a la bsqueda de alternativas para la solucin de problemas presentes
en la comunidad, d) Fomentar en la comunidad, educadores, alumnos y dems
miembros de la organizacin el cultivo de valores, tradiciones que contribuyan a la
formacin de una slida conciencia social en el mbito nacional, regional y local.

OS
D
A
Vque Conlleve a implementar
directivo necesita consolidar el rol de promotor social
R
E
ES
R
S
las competencias; de un liderazgo
O inteligente, una comunicacin eficaz, la toma de
H
C
E
R
E
D
decisiones efectivas para alcanzar las metas y objetivos propuestos en La
Lo expuesto, permite, entender corno la accin gerencial del personal

Educacin Bolivariana.

Desde esa perspectiva, el directivo en su rol de promotor social segn

Serrano (2004), posee las siguientes competencias: a) Interpreta la realidad social
venezolana como marca de referencia para su accin educativa, b) Asume el rol de
lder para actuar con eficiencia en distintas situaciones y en diversos grupos de la
comunidad, c) Promueve la incorporacin consciente y solidaria de los educandos
en la bsqueda de alternativas para solucionar problemas presentes en la
comunidad, d) Desarrollar en los educandos y comunidad actitudes positivas hacia
la defensa y conservacin del ambiente. En ese orden de ideas, una accin
gerencial dirigida a fortalecer el rol de promotor social en el directivo permitir un
ambiente posible para que se establezca una verdadera interaccin escuela
comunidad, variable a ser estudiada a continuacin.

57
Rol del Gerente Educativo como Actor
En su rol como actor, el director realiza acciones dirigidas a lograr la
integracin escuela-comunidad. Tales acciones son definidas como el proceso de
cambio de estado constituido por conductas que se pueden analizar mediante la
orientacin hacia fines, que tienen lugar en situaciones especificas, se hallan

DO
A
V
R

normativamente reguladas y consumen energa, esfuerzo y motivacin. En cuanto

SE
E
R
OS

al desenvolvimiento del actor en la comunidad, la visin del desarrollo local se

EC
R
E
D

plantea como un proceso de transformacin de la sociedad, que se caracteriza por

una expansin productiva de los actores locales para el logro del mejoramiento de
fa calidad de vida. De esta forma, los actores locales se transforman en fuerza
capaz de exigir, construir, reconstruir y conquistar la satisfaccin de necesidades.
Con base en estos planteamientos, se seala que el director, como actor
local en el mbito de una comunidad especfica delimitada en un espacio
geogrfico, es generador de procesos organizativos en los cuales los miembros de
las comunidades pueden hacerse actores y negociar en funcin de sus intereses y
desarrollar planes formativos que les proporcionen herramientas para el diseo,
formulacin y ejecucin de proyectos, adems de asumirse como poder local.
Estas condiciones ideales de cooperacin son las que haran posible la actora del
director o gerente educativo en la comunidad, al erigirse como valor fundamental
la participacin en el proceso de coordinacin de acciones para la produccin de
bienes y servicios.

58
A tal efecto, es de gran importancia el establecimiento de relaciones de
comunicacin con lderes formales e informales de las diferentes organizaciones,
quienes pueden proporcionar informacin relevante acerca de la operacin,
condicin presente y acciones futuras de las instituciones. De esta manera,
podran ayudar a dirigir actividades en las organizaciones burocrticas en lugar de
verse manipulados por ellas.

DO
A
V
R

SE
E
R
OS

Como actor del proceso de transformacin Lpez (2004), refiere que en las

CH
E
R
DE
comunitaria, comunicacin dialgica

instituciones educativas, el director se caracteriza por: su participacin

y gestin gerencial comunitaria; otras

caractersticas son: tenacidad y disposicin para emprender caminos de cambio;

trabajar en colectivo reconociendo la diversidad de niveles de desarrollo; ejercer
sus funciones con responsabilidad, compromiso y tica; promover la iniciativa del
trabajo colectivo en la escuela; estimular la accin dialgica; ser dinmico,
integrador, creador, flexible, objetivo y gura; saber escuchar; coordinar y asesorar
procesos organizacionales, gerenciales, pedaggicos y comunitarios; tomar
decisiones compartidas; ser un lder transformacional, un negociador.

Participacin Comunitaria
Sobre este aspecto, Montero (2003), seala que asumirse como poder local
para las comunidades, representa su fuerza de expresin, proposicin, presin y
negociacin. Tambin destaca la autora en referencia que el privilegio local no
conduce a ignorar lo nacional. Pues, a este nivel se convierte en prioridad el

59
responder a polticas que den un marco legal y legitimen las iniciativas locales.
Trabajar a nivel global, es trascender de lo local hacia propuestas y acciones ms
generales, es proyectar a fuerza lograda en las comunidades para influir en
mbitos ms amplios de la sociedad o del pas.
Con relacin a la institucin como espacio de participacin comunitaria, el

DO
A
V
R

gerente educativo no debe limitarse solamente a desarrollar las propuestas

SE
E
R
OS

emanadas del Ministerio del Poder Popular para la Educacin, sino que debe estar

CH
E
R
E
afectan a la D
escuela y a la comunidad en la cual est inserta en concordancia con
abierto a leer y transformar la realidad, a asumir en equipo los problemas que

los problemas.
De tal manera que los proyectos educativos inmersos en los consejos
comunales no estn aislados ni reservados para un solo grupo privilegiado del
sector, sino que el gerente educativo acte como una gua para los dems actores
en la bsqueda de caminos para el mejor desarrollo del proceso formativo y el
crecimiento de la comunidad a travs de la participacin comunitaria.
Es importante sealar que, en el desarrollo integral, la participacin, en
opinin de Verbeek (2001), sta es definida como un proceso activo donde las
personas tienen libertad de compilar y reflexionar sobre su propia realidad,
involucrndose y hacindose responsable de la realizacin de cambios concretos
hacia el desarrollo de su comunidad, es un proceso largo y especfico de cada
comunidad, pero la meta es similar: que la gente llegue a ser capaz de reconocer y
resolver sus propios problemas.

60
Para Posada (2003), la participacin como conquista en la prctica de la
accin comunitaria en los sectores populares subordinados, significa no slo formar
parte de aquello que las clases dominantes conceden, sino, que tiene una
connotacin ms fuerte, activa, prctica: es una conquista, una lucha por derechos a
veces negados por mucho tiempo. De all, que la participacin puede ser concebida
como una construccin de ciudadana. Se construye, se desarrolla a travs de un

DO
A
V
R

nmero de pequeas acciones en la vida cotidiana educativa.

SE
E
R
OS

De all que el conocimiento de las carencias y necesidades sentidas a partir

EC
R
E
D

de las cuales se definen prioridades para la distribucin de recursos, deben ser

producto del diagnstico participativo y en consecuencia derivar en planes y
proyectos colectivos para conquistar los bienes que le corresponden como
comunidad.
Por ello, la participacin se ensea en un currculo oculto; la escuela crea o
no un ambiente participativo que se vive en la cotidianidad a travs de las
interacciones, de donde la a participacin ciudadana y el control pblico de la
gestin surgen como producto de la interaccin de mltiples actores, en donde a
educacin juega un rol protagnico en relacin con su potencial para inducir
nuevas formas organizadas de accin en el mbito laboral y de las relaciones
sociales que se expresan en una ciudadana civil polticamente activa, es decir,
socialmente responsable.
Siguiendo el orden de ideas, segn el Programa de las Naciones Unidas
para el Desarrollo PNUD (1999), este proceso de reordenamiento institucional se

61
concibe con el nombre de descentralizacin, y como tal debe incorporar a las
gobernaciones y alcaldas, como entes llamados a crear las condiciones que
promuevan la participacin en lo referente a la programacin y la ejecucin de su
gestin, esto trae implcito el compartir el manejo descentralizado de los recursos
con los sectores pblicos no gubernamentales, tales como asociaciones de
vecinos, asociaciones civiles de las instituciones educativas, consejos vecinales,

DO
A
V
R

entre otros. De esta manera se integran y fortalecen los programas que

SE
E
R
OS

proporcionen el voluntariado comunitario en los diversos servicios y crear espacios

EC
R
E
D

de interaccin entre las diferentes instancias para articular la relacin gobiernosociedad civil.

Comunicacin Dialgica
Para el establecimiento de la accin comunitaria, es especialmente til
establecer relaciones de comunicacin con lderes formales e informales de las
diferentes organizaciones, los cuales pueden proporcionar a otros miembros
informacin importante acerca de la operacin, condicin presente y acciones
futuras de las instituciones, De esta manera, podrn ayudar a dirigir actividades en
las organizaciones burocrticas en vez de verse manipulados por ellas.
En este sentido, es importante destacar que, la comunicacin garantiza la
interrelacin la adopcin de acuerdos y el trabajo colectivo. Al respecto, Montero
(2003), destaca que dependiendo de la relacin que se produzca se pueden
diferenciar tres niveles o formas de comunicacin: unidireccional, bidireccional y
comunicacin dialgica.

62
La primera de ellas, es decir la unidireccional, es una manera de
comunicacin en la que generalmente hay una persona que todo lo sabe o es la
nica que maneja los medios para lograr los objetivos, tiene todas las respuestas y
no toma en cuenta lo que la comunidad o las otras personas, pueden aportar.
Asimismo, se producen cuando se elaboran los planes sin haber entrado en un
dilogo, con aquellos que de alguna manera se van a ver involucrados en los

OS
D
A
V social y al roce entre los
una gran diversidad de propuestas en un mismo
espacio
R
E
ES
R
S
grupos y las personas que losO
impulsan, o que dificultan la accin colectiva.
H
C
ERE
D
En cuanto a la comunicacin dialgica, sta es considerada como el
proyectos que se ejecuten. Por su parte, la comunicacin bidireccional conduce a

proceso que permite el dilogo, la reflexin y el anlisis colectivo. En este nivel de

comunicacin todos son receptores (reciben), transmisores (llevan) y emisores
(envan) de mensajes. Las acciones se deciden sobre la base de las opiniones de
todos. En el caso de los proyectos, existe dilogo cuando adems de informarle a
la comunidad lo que se hace, se escuchan las opiniones, se tornan en cuenta sus
necesidades e intereses y costumbres para planificar las acciones. Ahora bien,
cuando se asume una actitud dialgica, se incentiva la participacin en el
desarrollo local, porque en la medida que la gente se sienta tomada en cuenta y
valorada se integra a los proyectos, exige rendicin de cuentas y devolucin de
informacin de manera organizada y sistemtica.
Gestin Social Comunitaria
Segn Acosta (2004), "los hombres y las mujeres slo pueden enfrentar la
construccin y reformas de la sociedad, cuando cuentan con las herramientas

63
apropiadas en la prctica de la vida cotidiana. (p. 78). Desde este punto de vista,
entonces la gestin social es una accin social, por lo tanto es entendida como el
canal por medio del cual se desarrolla en las personas y en la comunidad un
espritu emprendedor para generar un cambio social, para responder a la
bsqueda de la superacin de la pobreza e igualmente para que se adquieran
destrezas para abordar un entorno de turbulencia, cuyos componentes polticos,

DO
A
V
R

econmicos, sociales, culturales, ambientales y tecnolgicos no favorecen los

SE
E
R
OS

procesos de desarrollo sociales. De ah, que se requiere afianzar los lazos

EC
R
E
D

comunitarios, recuperar los valores colectivos y recuperar la identidad cultural.

Asimismo, implica la convergencia de intereses y necesidades comunes,
finalidades humanas concertadas. Segn Acosta (2004), el reto es desarrollar la
capacidad de gestin para responder a la complejidad que atraviesan los niveles
de interrelacin e interaccin de los actores, sectores, poderes y voluntades que
realcen la importancia de las dinmicas que viven las comunidades, quienes son
las que generan el desarrollo, el cual es entendido como un proceso coherente,
integrador y armnico donde todos los actores sociales, pblicos y privados se
construyen como sujetos capaces de articular esfuerzos, voluntades, poderes.
Estos con miras a gestionar sus propias transformaciones particulares en
colectivas, un contexto de civilidad moderna y desde un Estado Social de Derecho,
en donde las personas se sienten partcipes y protagonistas de las relaciones
sociales, no slo receptores de derechos, sino tambin garantes de obligaciones y
nuevas responsabilidades sociales.

64
En opinin del anterior autor, el gerente educativo en su accin comunitaria,
desempea su rol de gestor social, donde su papel ms relevante es desarrollar
un pensamiento estratgico en l y en su colectividad, caracterizado por ser un: a)
Gestor social con capacidad de coordinacin y de negociacin dentro de su propia
organizacin y fuera de ella con otras instituciones u organizaciones, b) Un gestor
social con capacidad de dirigir estrategias de conduccin participativas, con

DO
A
V
R

respecto al propio personal y a las personas de los programas y proyectos

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E
R
OS

sociales, c) Un gestor social con capacidad de administrar la contingencia, la

EC
R
E
D

complejidad y la incertidumbre.
Se requiere entonces de gerentes gestores sociales especialistas en
conocimientos tcnicos de las problemticas del sector que les toca atender, y con
la suficiente formacin, en cuanto a conocimientos y habilidades de gestin
organizacionales y donde la planeacin participativa se convierte en elemento
clave para generar encuentros, alianzas, redes que redimensionen los nuevos
vnculos sociales y las nuevas formas de accin colectiva.
De all que, la planeacin participativa, es concebida como un proceso que
debe atravesar los diferentes niveles de participacin, aborda el encuentro de
poderes, la diversidad de escenarios, lo local y lo global, la pluralidad de actores,
lo tcnico, poltico, estructural, coyuntural y la articulacin de recursos; asimismo:
a) El fortalecimiento de la cultura organizacional de los actores pblicos y privados,
b) Generacin de la responsabilidad social y el compromiso tico, c) El
fortalecimiento de la gestin institucional, d) El impulso de los niveles de

65
autogestin y/o sostenibilidad, e) Promocin de la cooperacin y coordinacin
interinstitucional.
Generacin de programas y proyectos a corto, mediano y largo plazo
Tales caractersticas, privilegian su gestin gerencial en su relacin con la
comunidad y sociedad, porque la educacin y la escuela especficamente no

DO
A
V
R

pueden actuar al margen de lo cotidiano. Y el director, en su rol de actor favorece

SE
E
R
OS

la participacin del mayor nmero de individuos que asumen responsabilidades

CH
E
R
DE a favor de una mentalidad social y comunitaria.
derechos individuales

desde el punto de vista educativo, formativo, con implicacin de deberes y

Proceso de integracin Escuela Consejos Comunales

La educacin est vinculada directamente con la participacin conjunta de
los Directivos, Docentes, Estudiantes, los Padres y Representantes, en e!
diagnstico, la elaboracin y el control de los programas institucionales e
instruccionales, puesto que stos son fundamentales para determinar las
necesidades a satisfacer por las demandas educativas.
Para esto, se requiere hacer uso de les las lneas operativas, aplicadas por el
Director en la escuela, que tienden a una mejor integracin de los Padres y
Representantes en el logro de las metas de la institucin. Para el Ministerio de
Educacin (ME), en el artculo 75 de la Ley Orgnica de Educacin (1980), se
determinan algunas consideraciones de inters, que son necesarias comentar
sobre el particular, haciendo referencia a las siguientes:

66
1.

Los lineamientos tericos manifiestan una justa preocupacin y tendencia por

la integracin de la comunidad a la escuela y especficamente en la accin
educativa formal. En el mbito de la comunidad local, se ubica la escuela, se
observan que se valoran como importantes, aquellos elementos de la
comunidad incorporados a proceso educativo, dejando a un lado, aunque
implcitamente y desvalorizando los elementos no escolarizables.

2.

DO
A
V
R

La integracin escuela consejos comunales en la educacin bolivariana

SE
E
R
OS

venezolana, presenta la forma innovadora, donde la comunidad gua y est

EC
R
E
D

en funcin de la escuela, donde el Ministerio del Poder Popular para la

Educacin define, reglamenta y norma, la forma, funcionamiento y tipo de
organizacin de la comunidad con respecto a la escuela. (Artculo 75),
propiciando con ello la actuacin democrtica, participativa e integradora de
la Comunidad Educativa en el proceso educativo (Artculo 74).
3.

Y por ende, se establece una relacin bidireccional de la escuela, la cual

define y establece la forma, tipo y caractersticas de relacin con

la

comunidad para el beneficio de todos por el inters y bien comn. Por

consiguiente, las instituciones educativas son determinantes para la
ejecucin de las polticas educativas, por lo tanto, deben estar vinculadas
directamente con los objetivos de la comunidad y de los consejos comunales.
Al respecto, Orbegozo (2005), seala la presencia cercana de los
educadores en las comunidades permite una rica interaccin de mutuo
crecimiento. La gerencia y la participacin de los padres y representantes poco a

67
poco, van adquiriendo una presencia fsica y organizativa. En tal sentido, la
participacin activa de la comunidad, viene dada en la accin y el logro de los
objetivos institucionales y en los aportes que stos puedan ofrecer para mejorar la
calidad en el servicio educativo que all se ofrece. Para Lepeley (2001, p. 6), la
calidad est referida al beneficio o la utilidad que satisface las necesidades de
una personal al adquirir un producto o servicio (p. 192).

DO
A
V
R

De lo anterior, se desprende que una gestin de calidad educativa se

SE
E
R
OS

fundamenta en la satisfaccin de las necesidades de los dientes tamos (la

EC
R
E
D

sociedad o entorno), asumiendo que stas no podrn ser correspondidas a menos

que los clientes internos (alumnos se sientan realmente satisfechos con la
institucin. De hecho, la gerencia en las instituciones educativas debe permitir la
participacin de los padres y representantes, para apoyar el hecho educativo y
consolidar en los estudiantes un espritu de superacin y grandeza, para que este
esfuerzo de aprender se transforme en beneficio directo para la sociedad.
Las capaces de conectar sus clientes internos con la comunidad, pueden
elevar sus logros, apoyando el carcter democrtico de sus actividades cotidianas
y preservando los principias elementales que rigen la vida en sociedad (Lepeley
2001). En sntesis, la escuela junto con la familia, est llamada a aportar
soluciones de participacin a los alumnos para que en conjunto con stos se
incorporen activamente a la defensa y mantenimiento de los planteles. Uno de los
objetivos actuales de toda escuela, es elevar la participacin de los padres y
representantes en los problemas y tomas de decisiones en los planteles, para
esto, se apoya en los principios de democratizacin y acciones autogestionarias

68
que superen la tendencia a la presentacin donde se ha difundido en los planteles
de educacin bolivariana a nivel de representantes.
La participacin de los padres en la escuela, tienen en su haber una serie de
roles que medan entre el informacional, decisional y el rol de relaciones
interpersonales, los cuales en conjunto conforman un espacio de accin de los
padres y representantes, apoyados en la comunicacin, delegacin y compromiso.

DO
A
V
R

Actualmente, estos van a estar mediados por la gestin del Director, quien debe

SE
E
R
OS

apoyarla a travs de las funciones de diagnstico, solucin de problemas e

EC
R
E
D

implementacin de las decisiones.

Sin embargo, el estilo de gestin promovida, determina el comportamiento

administrativo del Director, su capacidad de innovacin en la institucin y el nivel
de integracin de los padres, representantes y docentes, en las instituciones de
educacin bsica. Asimismo, se plantea que la gestin del Director crea
condiciones para la participacin cuando asume un estilo de integrador, apoyado
en les relaciones interpersonales y con ello, da origen a los niveles de autogestin.
Es importante hacer mencin que la integracin de la comunidad en la
gestin de reformas educacionales, es especialmente relevante para el logro
eficiente y eficaz de mejoramientos en el aprendizaje de los miembros de la
comunidad, sean nios o adultos (y; por ende, de la equidad educativa general).
Esto, por sus aportes en dos grandes planos: la comunicacin intercultural, y la
realizacin de contratos entre actores en el sistema ampliado escuela consejos
comunales.

69
Las evidencias indican que la formacin de los miembros de la comunidad en
la conformacin de los consejos comunales, mejora el costo impacto de los
proyectos de reforma de la integracin ciudadana destinados a lograr mayor
calidad y equidad, de tres maneras diferentes. En primer lugar, si se supera la
incomunicacin participa en la contratacin, mejora la rendicin de cuentas.
Finalmente, si se logra un sentido de comunidad y de equipo con una meta comn,

DO
A
V
R

hay una sinergia en el sistema ampliado de la escuela que tambin contribuye a

SE
E
R
OS

mejorar los resultados de la gestin.

CH
E
R
DE la estrecha relacin entre logro educativo comunitario y el medio
Es conocido

socioeconmico en el cual se desenvuelven los individuos (Gerstenfeld, 1995,

citado por Camargo, 2007), el riesgo de un limitado logro escolar es mayor cuando
los padres tienen un nivel formativo incipiente. Este aparente determinismo, que
parece nefasto para las esperanzas de lograr mayor equidad a travs de la
educacin; con la insercin de nuevos proyectos educativos, en particular los que
incorporan la participacin familiar y comunitaria como elemento integral de sus
estrategias.
En vados pases Latinoamericanos se han emprendido proyectos de ese tipo
-desde la gestin pblica, que constituyen una propuesta comn donde confluyen
les siguientes elementos: una pedagoga moderna (estmulo al pensamiento, a la
motivacin y a la autoestima); una mayor autonoma de la educacin
descentralizada (apoyo a la formulacin de una propuesta pedaggica desde la
escuela local y una mayor responsabilidad de los docentes en la escuela y una

70
mayor comunicacin de los padres y de la comunidad en el proyecto de reforma
de la escuela.
Para Gualdrn (2002), la integracin de padres consejos comunales es
clave para lograr un mejoramiento del sistema sociocultural ineficiente que
caracteriza en las instituciones educativas. El sistema-escuela debe abarcar a los

OS
D
A
capacidades nicas, los miembros de la comunidad
Vpueden ser copartcipes de la
R
E
S
E
R
necesaria transformacin del sistema
educativo local en uno ms eficiente y
S
HO
C
E
eficaz. Un sistema
DER de este tipo no puede ser diseado ex ante, sino que sus
padres y al medio con el cual los nios interactan. Como personas con

nuevas formas de interaccin y la nueva cultura de la escuela emergen de las

interacciones de los actores involucrados, principalmente maestros y padres.
Constituyen elemento esencial clave, para esta dinmica, los tipos de
contrato que se establecen entre escuela y comunidad. Ellos pueden ser del tino
de intercambio entre das partes en una transaccin, o del tino de acuerdo grupal
en un equipo con una meta comn. En ambos casos, la institucionalidad y la
cultura de la escuela co-evolucionan hacia mejores condiciones de eficiencia. La
institucionalizacin de nuevas interacciones, que surgen de la participacin de la
comunidad, lleva a la creacin de programas innovadores que redundan en un
mejoramiento de la educacin que imparte la escuela a sus alumnos y la
formacin que da a los miembros de la comunidad.
Al respecto, Barroeta (2005), apunta que este tipo de vinculacin es
importante, en primer lugar, porque las familias y su cultura son parte de la

71
solucin a los problemas internos de la escuela Por esto no pueden actuar no
como variables pasivas, sino como agentes que participan en la bsqueda e
implementacin de una solucin apropiada para su entorno y a la par lo harn en
la escuela. En segundo lugar, los padres y la comunidad aportan elementos
socioculturales que pueden ser valiosos para lograr innovaciones en la cultura y en
el contexto institucional de la comunidad. Mientras que la escuela ve rotar con

DO
A
V
R

frecuencia su personal, la comunidad local est compuesta por personas

SE
E
R
OS

vinculadas por interacciones multifacticas durante toda una vida.

Para

CH
E
R
E (2004),
Espeleta
D

estas interacciones fortalecen relaciones

de

reciprocidad y de ayuda mutua, que dan pie a la formacin de instituciones

informales (y a veces formales) de deliberacin y gestin. Existen lderes
comunitarios, surgidos de estas interacciones y relaciones de reciprocidad, con
poder de convocatoria y arrastre en la poblacin local. Asimismo Mara (2003), la
escuela debe fomentar la participacin comunitaria de manera que se asuma
como polo de organizacin de la comunidad
En tal sentido, la participacin comunitaria es un elemento clave que agrupa
a ciudadanos y ciudadanas decididos a enfrentar una situacin. Por lo tanto, el
grupo estipula sus relaciones en funcin del problema al cual busca solucin,
mediante un proyecto de desarrollo de mejorar o cambiar la situacin. Tomando
en cuenta que, todas estas acciones describen la participacin comunitaria que
desea mejorar el bienestar de los miembros en funcin de promover los valores
que son propios en lo que es el desarrollo sostenible y sustentable.

72
De esta manera, los problemas de la comunidad pueden ser resultado de
manera endgena sin iniciativa de entes externos. El planteamiento anterior se
aviene con la propuesta de las teoras de comportamiento colectivo, las cuales
postulan que la integracin de los individuos en la vida cotidiana, comunitaria y
local trasciende en el mbito de la poltica procedimental.
Al respecto, la Ley de Consejos Comunales, en el artculo 2, los define como

DO
A
V
R

instancias de participacin articulacin e integracin entre las diversas

SE
E
R
OS

organizaciones comunitarias, grupos sociales y ciudadanos y ciudadanas. Estas

CH
E
R
DE
mediante proyectos

permiten al pueblo organizado ejercer directamente la gestin de la poltica

pblica,

orientados a responder a las necesidades y

aspiraciones de las comunidades en la contribucin de una sociedad equitativa y

justicia social.
Asimismo, Rivero (2006), explica a

los Consejos Comunales como una

nueva estructura social que funciona como planificadora de proyectos que

desarrollen nuevas fuentes de trabajo e impulsen el desarrollo social y econmico
de la comunidad. Al respecto, la Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela (1999) en los artculos 5, 62 y 184, enuncian que el poder reside en el
pueblo y en todos los ciudadanos, los cuales tienen derecho a participar en los
asuntos pblicos. Igualmente, el Estado crear los mecanismos para la
descentralizacin

transferencia

de

competencias

las

comunidades

organizadas.
Llevando lo anterior sealado, al contexto educativo, la escuela debe cumplir
con su rol transformador facilitando la participacin de la comunidad,

73
aprovechando los movimientos sociales y superando las desigualdades. Del
mismo modo, promover el dilogo, discusin y negociacin para generar mejoras
en la realidad, asumiendo nuevos esquemas que permitan la gestin de polticas
de Estado en beneficio de todos, lo que implica la concepcin de la democracia
participativa y protagonista.
De los antes expuesto, se explica que en los consejos comunales se da un

DO
A
V
R

proceso humanizador de la participacin ciudadana de todos los miembros de la

SE
E
R
OS

comunidad, que facilita el ejercicio de autonoma y la prctica de la libertad, asume

H
C
E
R
la afirmacin deEun sujeto ciudadano protagonista con su dignidad como persona.
D

De all que, el desafo sea alcanzar el desarrollo local comunitario, el cual emerge
desde las bases de las propias comunidades y no impuesto, desde arriba, requiere
de metodologas participativas que fomenten la organizacin o estructura
comunitaria con redes sociales de gestin local, organizndose para la
transformacin social desde las Escuelas Bolivarianas.

Elementos de la integracin
Los fundamentos claves del modelo de la participacin e integracin fueron
propuestos por Rodrguez (2004), el cual est basado en la percepcin del papel
de la participacin en el proceso de toma de decisiones. Al respecto el autor
sealado refiere que todos en igualdad de condiciones participan y opinan en la
seleccin de alternativas en forma democrtica y aceptadas por la mayora,
proporcionando gran satisfaccin en virtud de la convergencia de ideas y acciones,

74
asumiendo el compromiso y trabajando por la decisin para lograr las metas y en
caso de divergencia, aplicar el consenso.
Por otra parte, la necesidad de la integracin de la comunidad para elaborar
proyectos de funcionamiento propio fue investigada por Est (2002), quien sugiere
agotar los recursos de la institucin y los comunitarios para la solucin de los

S
O
D
A
fundamenta en promover la participacin de todos
V los entes involucrados,
R
E
ES con el fin de lograr los objetivos
R
integrando cohesionadamente a S
la comunidad,
O
H
C
E
propuestos.
DER

problemas comunes (p. 48); por lo que, la gestin dentro de las organizaciones se

Como complemento, Mahon (2002), plantea que la participacin implica la

conformacin de equipos de trabajo para la toma de decisiones en forma conjunta,
mediante una metodologa participativa, donde la opinin de uno y otro facilite la
responsabilidad y el compromiso, logrando producir la interaccin, necesaria para
compartir intereses, valores, conocimientos propios y alcanzar los beneficios
organizacionales. Cabe destacar que, la motivacin del individuo a participar e
integrarse, aumentar en la medida en que se tomen en cuenta sus opiniones, sus
esfuerzos, sus actitudes y se establezca una cooperacin entre todos los
involucrados.
Este planteamiento se refiere a las condiciones que viabilizan la integracin y
participacin, los cuales son necesarios para llevar el orden, compartir intereses,
valores y conocimientos propios para los beneficios organizacionales. Tambin, el
autor, al referirse a la integracin para la gestin, propone que la misma debe

75
basarse en el trabajo de equipo, metodologa participativa, que permita la
interaccin entre todos, donde la opinin de uno y otro facilite la responsabilidad,
el compromiso y un cambio o aprendizaje. Tambin seala la torna de decisiones
como indicador que activa y favorece le integracin para la gestin.
Para

Rivas

(2002),

consider

conveniente

aplicar

las

tcnicas

experimentales, ya sea en situaciones sociales especficamente construidas, o

DO
A
V
R

aquellas, que implican la participacin y marcos naturales, debido que prevalecen

SE
E
R
OS

las actividades de participacin, con controles adecuados y una estructura terica

EC
R
E
D

significativa a las que se pueden situar los hallazgos particulares. Esta teora
seala los logros a travs de controles, lo que permite lograr metas generales por
la participacin, aplicando las medidas necesarias, reorientando las acciones a fin
de lograr las metas establecidas en el plan que se formule.
Asimismo, a los participantes debe proporcionrseles el conocimiento de
condiciones, tomar en cuenta sus decisiones, proporcionrsele, campo de libertad
para el ejecute de las acciones, compartir autoridades, lo que permite generar el
compromiso y el despliegue de las acciones para el logro de las metas.
En consecuencia, la participacin de la comunidad en los consejos
comunales, est condicionada por los indicadores antes sealados, donde el
conocimiento de condiciones les ayuda a identificarse y avivar el sentido de
pertenencia a cumplir con los individuos al grupo, asimismo seala, el proceso de
toma de decisiones por consenso y el estudio minucioso de cada decisin para as
determinar la ms efectiva, lo que redunda en compromiso tanto mental como

76
fsico, proporcionndole libertad a sus miembros para lograr en forma compacta,
solidaria y responsable las metas fijadas, es conveniente destacar, que todo este
proceso de participacin e integracin genera un aprendizaje colectivo y sus logros
resolvera mucha problemtica en !os centros educativos.
Tomando en consideracin los lineamientos antes sealados sobre la
participacin, el Modelo Normativo de Educacin Bolivariana (1999), define la

DO
A
V
R

comunidad educativa como la institucin formada por educadores, padres y/o

SE
E
R
OS

representantes y alumnos de cada plantel y aade, que formarn parte de ellas,

EC
R
E
D

personas vinculadas al desarrollo de la comunidad en generar (p. 69). De acuerdo

con esa definicin, la comunidad educativa debe estar integrada al desarrollo
general de la educacin y de la escuela en particular, y ser el soporte
fundamental, donde su participacin se hace evidente desde el diagnstico de /
necesidades del entorno social hasta la culminacin total de dicho proceso y abre
espacio en la escuela para el quehacer comunitario.
En virtud de lo antes expuesto, Stonner y otros (2001), concede gran
importancia a la administracin participativa, mediante la cual se toma en cuenta a
la gente, se le concede voz en las decisiones, asumen mayor responsabilidad y
dirigen los esfuerzos hacia el logro de los objetivos organizacionales. Estos
enfoques, evidencian la importancia de la participacin en las organizaciones
asociada a la motivacin como fuerza que mueve al individuo a participar e
integrarse.
En consecuencia, Blake (1999), sealan en su teora del liderazgo que, ste
constituye uno de los factores ms determinantes para la integracin y

77
participacin, dado que permite crear las condiciones que produzca, seala que
todo gerente es un lder cuando dirige e influencia en el comportamiento de los
dems, entre sus postulados plantea que el gerente de cualquier organizacin
debe: conocer cmo puede la cultura organizacional influenciar la manera de
pensar y sentir de las personas y sobre su deseo de perfeccionamiento,
comprender cuales son las actitudes y propiedades del grupo y saber cul es la

DO
A
V
R

dinmica del comportamiento de los dems.

SE
E
R
OS

Ese enfoque, constituye los elementos que pueden inferir favorablemente en

EC
R
E
D

el logro de las metas institucionales, para lo cual es importante que suba el

compromiso entre los involucrados, dado que el compromiso genera dedicacin.
En cuanto a la integracin educativa, Est (2002), seala la necesidad de la
integracin de la comunidad para la elaboracin de un proyecto de funcionamiento
propio, agotando los recursos de la institucin y los comunitarios para la solucin
de los problemas comunes (p. 48). Por lo que, la gestin dentro de las
organizaciones se transforma en auto-gestin y se fundamente en promover la
participacin de todos los entes involucrados, es decir, integrar cohesionadamente
a la comunidad para lograr los objetivos.
Igualmente, asada la auto-gestin con el panorama crtico reflexivo; cuya
finalidad es buscar la transformacin de la realidad, partiendo desde la concepcin
de la investigacin, conceptualizacin de los problemas a travs de la perspectiva
de todos los individuos, estableciendo una relacin directa entre el objeto, la teora
y su aplicacin.

78
En este sentido, la gestin es el resultado de la interaccin de los individuos
en la bsqueda de la transformacin de la realidad, cuyas caractersticas son:
induccin de los participantes al proceso en la transformacin de objetivos,
instrumentos, recoleccin de datos y anlisis de resultados. Tambin el autor
asume la nocin de paradigma asocindolo a una matriz disciplinaria, entendida
como aquella que comparten los miembros de una comunidad. En el mismo orden
de ideas, Bermdez (2002), plantea que:

SE
E
R
OS

DO
A
V
R

Todo paradigma posee un sujeto colectivo: la comunidad que se

define por lo que hace, en el trnsito de tres tiempos: en el
primero suelen ser resueltos todos los problemas planteados; en
el segundo se presentan problemas que no fueron resueltos con
los medios disponibles, y en el tercer tiempo al buscar crear los
medios tericos y tcnicos adecuados a los medios tericos y
tcnicos adecuados a los nuevos problemas; la comunidad se
divide entre quienes se conservaron fieles al modelo tradicional, y
quienes salieron para fundar otras comunidades(p. 199).

EC
R
E
D

En este sentido, Arizmendis y otros (2003), sealan que en el proceso

educativo la Comunidad Educativa permitira precisar entre ella su responsabilidad
y regular el ejercicio de su derecho frente a la educacin de los hijos. La
Comunidad Educativa debe tener como fin: Favorecer y promover La accin de la
escuela en pro del mejoramiento de las condiciones culturales del hogar, a fin de
que ste pueda cumplir ms ntegramente su tarea educativa. Tambin debe
fomentar el espritu de participacin y cooperacin entre los diversos sectores de
dicha comunidad para favorecer las labores propias de le escuela.
La idea, es que a comunidad educativa constituye realmente un motivo de
agrado y de inters permanente para sus integrantes, es necesario e

79
indispensable que stos tengan participacin activa en las diferentes instancias
para lograr cori firmeza los objetivos formulados. Desde este perspectiva, el
proceso de integracin escuela consejo comunal, requiere la conjuncin de una
serie de factores como: consenso, responsabilidad, toma de decisiones y
compromisos para que las organizaciones funcionen con la aceptacin de todos
sus miembros y en procura de los fines educativos. Para efectos del presente

DO
A
V
R

estudio, los elementos de la integracin a nivel de educacin son:

SE
E
R
OS

EC
R
E
D

Conformacin de Equipos

El trabajo dentro de una comunidad educativa requiere del equipo, que define
Cardona y Millar (2001), como un conjunto de personas con capacidades
complementarias que tiene un propsito comn y unos objetivos compartidos ante
los que son mutuamente responsables (p. 78), requirindose un producto de
trabajo colectivo de cuya consecucin todos sus miembros son responsables, cuyo
resultado es positivo por contarse con el apoyo de muchos.
Para ello, Monterola (2003), define los equipos de trabajo como las
modalidades de organizacin y de trabajo colectivo que tiene como objetivo tomar
decisiones relativas a la marcha de la institucin y acometer diferentes trabajos
Pedaggicos necesarios pare un buen funcionamiento tales como: Planificacin,
evaluacin, elaboracin de material de apoyo, entre otros. Es obvio que si un
gerente que admite la tcnica de trabajo en equipo para la bsqueda y solucin de
problemas a travs de la participacin, la cooperacin, el liderazgo, la
comunicacin interpersonal adecuada de todos los integrantes del proceso, y as

80
llevar a cabo los planes remediables a la problemtica existente obteniendo una
mejora en resultado del proceso educativo.
Los equipos se pueden clasificar segn sus objetivos. Los tres tipos ms
frecuentes que se necesita en una organizacin, segn, Senge (2002), son los
siguientes: El equipo de trabajo ya formado: El cual lo define como con frecuencia

S
O
D
A
equipo de trabajo semi-autnomos: Cuando los equipos
V demuestran autoridad
R
E
ESen estrecha unin con la gerencia en
R
compartida sobre su trabajo deben
colaborar
S
HO
C
E
la planeacin, E
D el Rdesempeo, la administracin y la correccin de su propio
un equipo existente y operativo de trabajo que rinde informacin a un gerente. El

trabajo. El equipo de proyecto: Formado por individuos seleccionados (algunas

veces de diferentes grupos o funciones) que laboran en una tarea especfica
adems de su trabajo cotidiano. En algunos casos los miembros del equipo son
asignados de tiempo completo al proyecto y cuando este ha terminado, son
reasignados a otro equipo o labor.
Los actores considerados como miembros del equipo deben estar
comprometidos con la organizacin, y poseer la disposicin necesaria para la
integracin, requiriendo la integracin, y bajo este perfil se asignan funciones y
responsabilidades especficas para consolidar el equipo, con el cual se facilita la
integracin de la comunidad con la escuela buscando con ello el logro de los
objetivos.
En tal sentido, Sarcos (2007), sostiene que es responsabilidad del equipo
directivo como lder institucional del grupo conocer y aplicar los recursos tcnicos

81
que permiten incentivar y potenciar el funcionamiento del colectivo, como tal, para
conseguir el mximo rendimiento, este enfoque gerencial parte de la actitud
predominante del lder respeto a los tipos de roles que ms suelen incidir en la
dinmica grupal.
Compromiso

OS
D
A
V y sus trabajos con los
personas sienten inters por el resultado de susR
esfuerzos
E
ES
R
S
resultados, reconocen que sus
Oesfuerzos tienen un impacto, son los que hacen la
H
C
E
R
E
D
diferencia (p. 16). Muchos autores sealan que un alto nivel de compromiso

Blake (2002), plantea que, el compromiso y la dedicacin se dan cuando las

protege a la persona de los efectos negativos del estrs y de la sobrecarga de

trabajo es necesario invertir cantidades significativas de tiempo y dedicacin objeto
de alcanzar altos niveles de rendimiento en un grupo de trabajo. Es por ello que el
compromiso se adquiere la medida que las personas se van responsabilizando ms
por los asuntos de la institucin y de la comunidad, permitiendo obtener ms
participacin y posibilidades de xito, con el compromiso.

Al respecto, Davis y Newstron (2000), plantean que las personas se

identifican con la organizacin y desean seguir participando en ella, asimismo,
ligado con la idea de la tendencia grupal, los miembros de un grupo pueden
mantenerse en defensa de cierto curso de accin. Vale resaltar que uno de los
aportes significativos de mayor realce que permite la integracin de la comunidad
a la escuela es el compromiso.

82
En toda organizacin, en este caso educativa, el compromiso es fundamental
por cuanto en l se desarrolla la responsabilidad de cada uno de los participantes,
sintiendo por todas la acciones del plantel y del aula, en razn de especificar la
necesidad de resaltar la importancia requerida con el aporte de todos. Cuando las
personas se comprometen es factible desarrollar las acciones con mayor fluidez,
por cuanto se generan procesos sistmicos de verdadera reaccin preactiva en el

DO
A
V
R

cual, la lealtad se resalta, porque cada actor siente necesidad de cumplir y hacer

SE
E
R
OS

un papel importante. En ese orden de ideas, el lder educativo debe atraer el

EC
R
E
D

personal y a todas las personas que tienen relacin con el hecho pedaggico,
administrativo y comunitario, para trabajar en equipo comprometindose en lograr
los objetivos de plantel al unificar esfuerzos y pensamientos.
De all, que dentro de las organizaciones existe una filosofa que forma parte
de la cultura y que es un reflejo del enfoque de la empresa en lo que respecta a
los compromisos con la sociedad. Por compromiso social de la institucin se
entiende sus prcticas respecto a terceros tales como clientes, competidores,
gobierno,

empleados,

proveedores

creadores,

este

concepto

est

particularmente asociado con Friedman (2001), sostiene que la sociedad crea

empresas para dos fines primarios: Producir bienes y servicios con eficiencia y
maximizar los beneficios.
En este sentido, Sarcos (2007), manifiesta que al concepto compromiso
social debe agregrsele el de sensibilidad social para hacer referencia a las
acciones que van ms all de la obligacin social lo cual incluye tomar posiciones

83
sobre asuntos pblicos, prevenir las necesidades futuras de la comunidad y actuar
para satisfacerlas y comunicarse con el gobierno en lo que respecta a la
legislacin actual y potencial que sean socialmente deseable.

Compromiso colectivo
Est referido al compromiso que asume el individuo en situaciones de grupo,

DO
A
V
R

involucrando con ello la responsabilidad, la participacin, la gestin socio

SE
E
R
OS

comunitaria, definida por Hernndez (2000), como estrategia que subraya la

EC
R
E
D

importancia de la relacin individual, frente a las relaciones colectivas entre

gestores y miembros del grupo (p. 32), se refiere a una actividad que depende
menos de las jerarquas, rdenes y mandatos, seala la importancia de una
participacin activa de todos los miembros de un grupo.
El objetivo es fomentar una relacin de cooperacin para evitar los
frecuentes enfrentamientos derivados de una relacin

jerrquica. Cuando la

gestin funciona correctamente, los miembros se comprometen con los objetivos

establecidos. La gestin socio comunitaria, implica tomar una serie de medidas,
entre las cuales cabe destacar: el compromiso del grupo colectivo con

los

objetivos, un trato justo a stos, oportunidades, libertad para desarrollar la gestin,

toma de decisiones que involucre a todos los miembros, esto va a permitir la
participacin activa de los involucrados, requiriendo la creacin de grupos de
reflexin para solucionar los distintos problemas y reuniones peridicas, entre
stos y los gestores de la organizacin.

84
El punto de vista de la sensibilidad social, hace que los gerentes educativos y
sus instituciones estn comprometidos en la prevencin y en la solucin de
problemas sociales, adems a dedicar las capacidades y recursos corporativos
desde la misma escuela a la creacin de puestos de trabajos en la pequea
empresa.
En este sentido, Firtch (1992, citado por Manzanilla, 2007), seala que la

DO
A
V
R

sensibilidad social es el significado ms amplio de compromiso social, y apoya

SE
E
R
OS

esta opinin en des premisas: a) las instituciones deben estar comprometidas en

EC
R
E
D

la prevencin y en la solucin de los problemas sociales; y b) las organizaciones

son probablemente ms efectivas solucionando dificultades en una sociedad
capitalista. El autor expresa, que entre los individuos ms relevantes relacionados
con el compromiso, entre otros, se encuentran: el compromiso consigo mismo, con
los valores, con una visin compartida.
Consigo mismo: Involucran el compromiso de los valores que el empleado
(docente) lleve consigo al lugar del trabajo y que les fueron inculcados, en gran
parte, a lo largo de sus primeros aos de vida por sus padres, maestros, parientes
y amigos por lo que este tipo de compromiso son relativamente

estables y

duraderos.

Sinergia
La sinergia est ligada al trabajo en equipo porque permite obtener
resultados eficientes, pues da el poder a las personas para aumentar de manera

85
significativa su capacidad de rendimiento en el logro de los fines que pretenden
alcanzar, de all que Covey (2000), define la sinergia como la esencia de accin
transformadora, pues cataliza, unifica y libera las ms grandes energas del interior
de las personas. El anlisis de este concepto permite expresar que la sinergia es
la asociacin de acciones para conseguir un efecto superior a la suma de los
efectos de dichas acciones actuando aisladamente.

DO
A
V
R

SE
E
R
OS

Dentro de los equipos de trabajo se genera sinergia a travs del esfuerzo

CH
E
R
E crea un sistema de alta sinergia, para el proceso de integracin
Dse
brillantemente
coordinado, este esfuerzo se orienta a la consecucin de un fin, al lograrlo plena y

de la comunidad a la escuela es vital que el trabajo en equipo que se desarrolle se

caracterice por generar altos niveles de sinergia, ya que, esto ser un indicativo de
que los participantes de este proceso estn accionando en forma unificada, lo que
garantiza el logro de la visin y el establecimiento de una verdadera integracin.
La sinergia sirve de base para la expresin de los hbitos en los procesos
donde, sea necesaria la creacin de nuevas ideas y por ende la aparicin de
nuevos paradigmas entendiendo que existen diferencias entre los individuos que
se manifiestan en las interacciones sociales. Su aplicacin abarca toda especie de
mbitos diferentes. En el aula permite redactar nuevos guiones de trabajo en el
proceso de aprendizaje y as subordinar viejos guiones. En las empresas se
obtiene el mismo efecto, como por ejemplo, en la creacin del enunciado de la
misin y la visin.

86
Esto se logra en las personas cuando genera un espritu de confianza y
seguridad lo que permite a muchos preparares para escuchar ms que para
exponer y para crear y sinergizar ms que para defender y proteger. Lo anterior
depende en gran medida al grado de madurez de los participantes, coraje y ganas
de querer realizar algo nuevo y estimulante.

DO
A
V
R

Covey (2000), seala que la clave de esta sinergia interpersonal es la

SE
E
R
OS

sinergia intrapersonal, es decir, la sinergia interior de cada individuo. Su contenido

EC
R
E
D

se encuentra en los primeros tres hbitos (Ser proactivo, Empezar con un fin de
mente y Primero lo primero) que proporcionan por una parte, una seguridad
interior suficiente como para asumir los riesgos de ser abierto y vulnerable y por
otra parte desarrollarnos con abundancia de ganar/ganar y la autenticidad de
primero comprender y luego ser comprendido. Esto requiere que el individuo tenga
acceso y use en forma armnica el cerebro tanto en su hemisferio derecho
(intuitivo, creativo y visual) como el cerebro izquierdo (analtico y lgico).
La valoracin de las diferencias, es la esencia de la sinergia. La clave para
lograrlo consiste en comprender que todas las personas ven al mundo no como es
sino como son ellas mismas (percepcin). La persona verdaderamente efectiva
tiene la humildad y el respeto necesarios para reconocer sus propias limitaciones
perceptuales y apreciar los ricos recursos que pone a su disposicin la interaccin
con otros seres humanos. Esa persona valora las diferencias porque esas
diferencias acrecientan su conocimiento y su comprensin de la realidad.

87
Apoyo
El apoyo es otro de los aportes significados de la integracin de la
comunidad a la escuela a segn lo expone Parrilla (1998), se construye desde
diversos orgenes y siguiendo planteamientos muy diferentes, visto como
colaboracin y orientacin, que se realiza en la escuela, en el marco de un

DO
A
V
R

proceso formativo y con propsito fundamental como es dar respuesta a la

SE
E
R
OS

diversidad.

EC
R
E
D

Se pueden conseguir tipos de apoyos considerando aqu, el dado a los

individuos con o sin necesidades educativas especiales, apoyo al proceso de
orientacin, a la puesta en marcha de alguna didctica especfica o de algn
contenido trasversal, apoyo para innovaciones especificas, as como hay apoyo a
la institucin de nuevas tecnologas, entre otros, por la bsqueda de una mejor
integracin en el entorno.
Asimismo, el apoyo resulta ms efectivo cuando se comparte el proceso, por
lo tanto, quien presta el apoyo como quien lo recibe se implican en un proceso de
acciones conjuntas destinadas a la obtencin de los objetivos propuestos. Es por
ello, que se considera el apoyo como un aporte para la escuela al servir para dar y
compartir as como para dirigir los procesos a travs del trabajo en equipo, lo cual,
precisamente se est buscando en la actualidad cuando se pretende integrar a los
padres y representantes en las actividades que se realizan en la institucin,
hacindolos partcipes directos y comprometidos de todo aquello con lo cual se

88
genere situaciones efectivas en beneficio de los estudiantes y de la comunidad en
general.

Formas de participacin
Para Mndez (2003), genricamente, la participacin es un vocablo que se
relaciona con la ejecucin de actos deliberados y consciente de parte de Los

DO
A
V
R

actores sociales, lo que les permite ser protagonistas de los hechos que le son

SE
E
R
OS

pertinentes (p. 48). Desde esta perspectiva, la participacin es vista como

CH
E
R
DE
de la toma de
decisiones, como una dimensin de liderazgo o como parte de un
procesos de ejecucin de actividades, tambin puede verse como una modalidad

estilo democrtico, sin embargo, para efectos de esta, investigacin ofrece mayor
pertinencia enfocarla desde el punto de vista de la metodologa social corno
estrategia de intervencin.
Atendiendo a este precepto, el personal directivo de las instituciones
educativas que se ha planteado promover la integracin de la comunidad a la
escuela debe estimular la participacin de todas las personas que conforman el
ambiente interno y externo de la escuela, en este sentido el personal directivo
debe comprender y hacer comprender que a participacin es el involucramiento y
a compartir la responsabilidad de esta (Davis y Newstrom, 2000), adems, debe
tener claro que la participacin se puede presentar por niveles, pero, el ms
ansiado es el de la participacin activa.
En este sentido, Demis agro (2004), refiere que la participacin comunitaria
supone el establecimiento de una estrategia que conduce en forma progresiva a

89
un cambio de actitud en la poblacin. Dicha actitud debe contribuir a la
identificacin y solucin de los problemas que afectan a la comunidad local. Este
modelo de participacin en el contexto de las instituciones educativas son
imprescindibles, hoy ms que nunca, deben hacer frente a una sociedad donde
todo se pretende dictar donde existe una crisis de valores, comunicacin, identidad
y sentido de pertenencia con respecto a la escuela y Los contenidos de

DO
A
V
R

enseanza, se aprende hacienda y se forma en la participacin participando.

SE
E
R
Al respecto, Gmez (1999),
S resea, la funcin educativa
O
H
EC de vida, participacin comunitaria,
R
requiere una
comunidad
E
D

de la escuela
de bsqueda

intelectual, de dilogo y aprendizaje compartido, de discusin abierta sobre la

bondad y el sentido antropolgico de los influjos inevitables del proceso de
socializacin. Una comunidad educativa que rampa las absurdas barreras
artificiales entre la escuela y la sociedad. Un centro educativo flexible y abierto
donde colaboran los miembros ms activos de la comunidad para recrear la
cultura, donde se aprende porque vive, porque vivir democrticamente significa
participar, construir cooperativamente alternativas a los problemas sociales e
individuales, fomentar la iniciativa, integrar propuestas y tolerar la discrepancia.
Pasiva
Es el nivel de la participacin donde no hay un verdadero involucramiento de
parte de las personas Romero (2001), la define como aquella en la "que las
personas son informadas de las acciones que se van a realizar sin haber
participado de manera activa en la tome de decisiones que considera ms

90
significativas (p. 155) y el resto de los individuos a pesar de estar involucrado solo
sern informado de las funciones que deben cumplir.
En este nivel de participacin, Trajo (1999), establece un tipo de relacin
humana en la que se desvaloriza al otro, se considera al otro incapaz de tomar
decisiones acerca de sus propios intereses (p. 26). Esta participacin se presenta
con muchas frecuencias dentro de las instituciones educativas y por medio de ella

DO
A
V
R

se impide la incorporacin consensuada de todos los interesados, en el proceso

SE
E
R
OS

de toma de decisiones, crendose un ambiente individualista donde un pequeo

CH
E
R
Naturalmente,
esta forma de
DE

grupo es el que opina y disea las lneas de accin para realizar el trabajo.
participacin para nada favorece el proceso de

integracin de los consejos comunales con la escuela.

Aactiva
Actualmente la participacin es un problema que suscita la atencin de todos
en virtud de los grandes cambios que se vienen presentando a nivel econmico,
poltico y educativo, estas mismas transformaciones le exigen a los ciudadanos, a
las ciudadanas y a las comunidades en general que participen en el quehacer
local, regional y nacional, buscando su subdesarrollo.
El tipo de participacin que exige estos nuevos tiempos no es otro que el de
la participacin activa, la cual segn Romero (2001), implica asumir con
responsabilidad sus propias acciones y la responsabilidad con el otro para tomar
decisiones (p. 153), es el nivel de la participacin responsable y naturalmente, es
el ms deseado porque origina que las personas tomen conciencia de las

91
funciones que le corresponde cumplir. Sobre esta forma de participacin Graterol
(2002), seala que es el nivel ms deseable puesto que en ella todos tienen la
misma cuota de responsabilidad en el momento de tomar las decisiones o ejecutar
determinado proyecto a favor de la institucin escolar y de las personas que
integran la comunidad escolar y sus alrededores (p. 148).
El tipo de participacin activa es la que debe prevalecer dentro de la

DO
A
V
R

integracin escuela- consejos comunales, ya que, como se ve reflejado en la

SE
E
R
OS

afirmacin anterior es la que favorece el desarrollo de la escuela y la comunidad,

EC
R
E
D

adems, destaca la importancia de que todos tengan la misma cuota de

responsabilidad para asumir diferentes funciones y en consecuencia los resultados
de sus acciones sobre la base de esta participacin el individuo pasa de ser actor
a coautor de hechos. El director educativo para promover la interaccin escuela consejos comunales debe evitar en todo momento que se presente entre los
individuos el tipo de participacin pasiva, puesto que, est atenta contra el logro de
los objetivos propuestos.

Consultiva
Esta forma de participacin causa mucho dao a las instituciones porque se
solicita la opinin de las personas involucradas para resolver alguna situacin en
particular, pero, a la hora de decidir las acciones e seguir estas opiniones no son
tomadas en cuenta, esta afirmacin se sustenta en los aportes de Romero (2001),
quien expresa que an cuando se pide opinin a la gente sobre un aspecto en
particular la misma no es tomada en cuenta finalmente(p. 156); esta situacin

92
origina que se cree la sensacin de que se est participando, pero en definitiva a
ellos se les est consultando sobre una decisin que ya ha sido tomada,
traducindose en un engao que al ser descubierto por las personas involucradas
trae como consecuencia la frustracin y la desconfianza.
Para el proceso de integracin escuela consejos comunales, esta forma de
participacin es la ms negativa porque su implementacin no slo ocasionara

DO
A
V
R

frustracin y desconfianza sino la ruptura de esta interaccin, esta razn obliga al

SE
E
R
OS

personal directivo de los planteles escolares a evitar el uso de este tipo de

EC
R
E
D

participacin ya que su mayor inters se debe centrar en lograr la incorporacin

masiva de todos los actores escolares a este proceso, igualmente debe evitar la
aparicin de la participacin pasiva y entregarse de lleno a la promocin de la
participacin activa teniendo en cuenta que es la base para generar la estrategia
de trabajo en equipo.
Considerando lo anteriormente expuesto, es importante hacer mencin que
en cuanto a l institucin escolar como espacio de participacin comunitaria, tanto
el director como el docente, no deben limitarse slo a las propuestas emanadas
del Ministerio del Poder Popular para la Educacin en relacin al cumplimiento de
objetivos, muchas veces desencarnados de la realidad del nio o nia; objetivos
que tienden a la reproduccin y no a la produccin del conocimiento, sino que
debe estar abierto a leer la realidad; a asumir en equipo los problemas de la
escuela y de la comunidad en la cual est inserte en concordancia con los
problemas del barrio en general y del pas.

93
De tal forma que los proyectos educativos no estn aislados ni reservados
slo a un grupo privilegiado del sector, sino que el docente gue a los dems
actores en la bsqueda de caminos para el mejor desarrollo del proceso formativo
y el crecimiento de la comunidad a travs de la participacin. En el desarrollo
integral, la participacin, segn Verbeek (2001), es un proceso activo en el cual las
personas tienen libertad de compilar y reflexionar sobre su propia realidad,

S
O
D
A
involucrndose y responsabilizndose por realizarVcambios concretos hacia el
R
E
S
E largo y especfico de cada comunidad,
R
desarrollo de su comunidad, es
un
proceso
S
HO
C
E
R que la gente llegue a ser capaz de reconocer y resolver
Esimilar:
pero la metaD
es
sus propios problemas.
Posada (1997), plantea que la participacin corno conquista en la prctica de
los sectores populares subordinados significa no slo tomar parte en aquello que
las clases dominantes conceden, sino que tiene une connotacin ms fuerte,
activa, prctica: es una conquista, una lucha, por derechos a veces negados por
mucho tiempo. La participacin puede ser entendida corno una construccin de
ciudadana. Se construye, se desarrolla a travs de un nmero de pequeas
acciones en la vida cotidiana educativa.
El conocimiento de las carencias y de las necesidades sentidas a partir de
les cuales se definen prioridades para la distribucin de recursos, deben ser
producto del diagnstico participativo y en consecuencia derivar en planes y
proyectos colectivos para conquistar los bienes que le corresponden como

94
comunidad. Sobre la base de la participacin de los diferentes actores de la
comunidad educativa se construira un programa de gestin de la escuela que
contemple una propuesta pedaggica y administrativa producida colectivamente,
estableciendo un compromiso programtico. La gestin democrtica de la escuela
tiene un carcter pedaggico, tanto en la democratizacin de las relaciones
cotidianas como en su incidencia en el proceso global. Esto se traduce en una

DO
A
V
R

escuela que se transforma en espacio permanente de experiencias y prctica de la

SE
E
R
OS

democracia.

CH
E
R
La participacin
DE se ensea en un currculum oculto; la escuela crea o no un

ambiente participativo que se vive en la cotidianidad a travs de las interacciones. La

participacin ciudadana y el control pblico de la gestin es el producto de la
interaccin de mltiples actores, en la cual la educacin juega un rol fundamental en
relacin a su potencial para inducir nuevas formas organizadas de accin en el
mbito laboral y de las relaciones sociales que se expresan en una ciudadana civil
polticamente activa, es decir, socialmente responsable.
Segn el programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD 1999),
este

proceso

de

reordenamiento

institucional

recibe

el

nombre

de

descentralizacin y debe incorporar a las gobernaciones y alcaldas, como entes

que estn llamados a crear las condiciones para incentivar la participacin en lo
que atae a la programacin y la ejecucin de su gestin, esto implica compartir el
manejo descentralizado de los recursos con los sectores pblicos no
gubernamentales (ONG, asociaciones de vecinos, asociaciones civiles de las
instituciones educativas, entre otros),

95
Asimismo de esta manera integrar y fortalecer programas que proporcionen
el voluntariado comunitario en los diferentes servicios y crear espacios de
interaccin entre las distintas instancias para articular la relacin gobierno sociedad civil. Estas condiciones ideales de cooperacin son las que harn posible
la autora del docente en la comunidad al erigirse como valor fundamental la
participacin en el proceso de coordinacin de acciones para la produccin de
bienes y servicios.

SE
E
R
OS

Fases de los Proyectos Comunales

DO
A
V
R

H
C
E
R
El EstadoEvenezolano, a travs del Ministerio del Poder Popular para la
D

Participacin y Proteccin Social (2007), dirige un proceso de cogestin y

corresponsabilidad, teniendo en consideracin elementos estructurales tales
como; la democratizacin y transferencia de conocimientos, la expresin
organizativas comunitarias y la integracin de todos y los actores a la comunidad,
que permite al Consejo Comunal ejecutar proyectos. Por lo tanto, este hecho, ser
cada vez ms visible, si la planificacin participativa comunitaria pasa a ser una
realidad cotidiana, continua y colectiva. Tal como se viene planteando, el proyecto
comunal tiene como norte la solucin o alternativas posibles a un problema y la
satisfaccin de una necesidad sentida por la colectividad, generando desarrollo
progresivo de las comunidades. Estas actuaciones son fundamentales para que se
cumpla el ciclo del poder comunal.
De acuerdo con lo planteado, entonces, las instituciones educativas, no
pueden estar aisladas de la realidad, la accin del director es considerada

96
fundamentalmente para que la escuela interacte con la comunidad, facilitando
una informacin dialgica que permita el intercambio de saberes y experiencias de
formacin participativa, horizontal y crtica. Por lo tanto, la gestin de los directivos
debe estar comprometida con la comunidad en busca de la visin de lo que
conviene a todos.

S
O
D
A
participacin activa de las comunidades en el diseo,
V formulacin, ejecucin,
R
E
S
E
R
control, seguimiento y evaluacin
de
los proyectos que permitan alcanzar el
S
HO
C
E
bienestar colectivo,
DERrespetando la diversidad social, poltica, tica, econmica y

Asimismo, esta interaccin es un proceso dinmico que posibilita la

cultural de los actores y componentes de la regin y del pas en general. Cabe

destacar que el desafo de alcanzar el desarrollo local comunitario, emerge de la
propia comunidad y requiere de metodologas participativas de grupos sociales de
gestin local, de participacin organizada, con objetivos reales a mediano y largo
plazo para la transformacin social.
Tomando en cuenta la estructura del proyecto comunal Fondemi (2008),
explica se sistematiza en cinco fases; integradas inicialmente por el diagnstico
comunal, la planificacin participativa de todos los actores, presupuesto comunal,
ejecucin de proyectos tanto pedaggicos como de plantel y contralora social, a
continuacin se describen cada una ellas:
Diagnstico
Una vez que la comunidad, ha organizado y conformado el Consejo
Comunal, se realiza el diagnstico como primer pilar del ciclo. Este se encuentra

97
definido por el Ministerio del Poder Popular para Participacin y Proteccin Social
(2007), como la oportunidad de las comunidades para conocer sus potencialidades,
fortalezas y necesidades, orientadas a lograr la apropiacin de sus espacios,
buscando construir una estructura social. Dentro de este diagnstico se incluyen una
serie de pasos; como son el realizar el croquis de la comunidad, la descripcin del
entorno comunitario, realizar el censo comunal y procesar los resultados del censo

DO
A
V
R

para identificar situaciones significativas que afectan a la comunidad.

SE
E
R
OS

En este sentido, el Fondo de Desarrollo Microfinanciero FONDEMI (2008),

EC
R
E
D

especifica que el diagnstico participativo es un proceso de construccin

comunal, basado en la deteccin y anlisis de las caractersticas que estn
presentes en la vida de la comunidad, elaborado por los miembros de los
diferentes sectores para conocer la realidad existente de la colectividad. (p. 44)
Tomando en cuenta lo antes referido, se sugiere el conocimiento de la
realidad para transformarla, jerarquizando problemas de forma colectiva y luego
proceder a la elaboracin de un plan comunal, aprobndose en asambleas de
ciudadanos y ciudadanas. Del cual se derivan los proyectos que ejecutaran las
comunidades. Es por ello que, el diagnstico de acuerdo al proyecto debe
someterse a una prctica dialgica que permita la participacin igualitaria en busca
de una solucin centrado en la misin y visin colectiva, que permita la integracin
de la escuela-consejos comunales.
Planificacin Comunal
Al respecto, Koontz y Weihrich (2002), sealan: La planificacin implica la
seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos y requiere de

98
la toma de decisiones (p. 126), lo que quiere decir, que el directivo al planificar
debe estar claro en la misin y visin de la organizacin educativa, as como
tambin disear objetivo y acciones que respondan a la realidad del plantel y de
esta manera planificar coherentemente con las metas que se quieran establecer.
As mismo, Chiavenato (2001) expresa, las organizaciones no funcionan de

OS
D
A
actividad racional, que implica identificar las R
oportunidades
y amenazas del
V
E
ES
R
ambiente donde opera as como
evaluar las limitaciones y fortalezas de la
S
HO
C
E
empresa. En
ERsentido, la planificacin constituye un enfoque integrado que
Deste
manera improvisada (p. 146). La estrategia organizacional es bsicamente una

relaciona las ventajas de la organizacin con los desafos del entorno, para lograr
los objetivos.
Por otro lado, FONDEMI (2008), explica que la planificacin comunal
constituye un proceso continuo compuesto por una serie de ideas, propuestas y
proyectos, con objetivos claros, viables en un tiempo determinado, con el fin de
alcanzar el bienestar integral de la comunidad. Es as, como permite organizar y
sistematizar actividades y acciones para darles solucin a problemas y
necesidades especficos, desarrollar potencialidades y mantener el funcionamiento
armonioso de actividades, instituciones, organizaciones que vienen a desarrollarse
efectivamente en la comunidad.
En consecuencia, el plan comunal se realiza tomando en cuenta la precisin
de la situacin a intervenir, el nombre del proyecto, la descripcin del entorno
comunitario, la descripcin del problema, el fundamento del Proyecto: justificacin,

99
objetivos, misin y visin, as como los beneficios, presupuestos, cronograma de
ejecucin, de desembolso. Todo ello en conjunto con la presentacin del proyecto,
ante los organismos competentes, para obtener la aprobacin de recursos y por
ende llegar a la rendicin de cuentas.

Presupuesto Comunal

DO
A
V
R

Segn FONDEMI (2008), se define como un instrumento en el cual se

SE
E
R
OS

reflejan los recursos financieros y no financieros expresados en los costos y

EC
R
E
D

gastos para llevar a cabo el plan comunal. En el mismo orden de ideas

Fundacomunal (2008), destaca el presupuesto comunal, tiene como principal
funcin calcular todos aquellos requerimientos que sean necesarios para llevar a
cabo las acciones que decide la comunidad en funcin de los proyectos
elaborados por cada comit de trabajo y mesas tcnicas, agrupados en el plan
comunal y aprobados en la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas.
Resulta conveniente aclarar que el presupuesto comunal es elaborado por
los voceros y voceras de la comunidad, ya que permite conocer de fuente primaria
la unidad FODA. Otro aspecto a referir es la integracin de la escuela, donde el
gerente educativo puede aportar conocimientos para la elaboracin del
presupuesto, en el cual se incluyan proyectos en pro del bienestar de la institucin.
Ejecucin
En cuanto a la fase de ejecucin, Requeijo y Lugo (2001), explican que es
el proceso mdiate el cual se pone en marcha el plan (p. 145). As mismo, debe

100
hacerse estableciendo calendarios

precisos

de realizaciones, prepuestos y

programas, detallando las actividades. Tambin FONDEMI (2008), destaca que es

la etapa del ciclo comunal, mediante el cual se concreta es espacio y tiempo el
plan comunal. En el mismo orden de ideas, el Ministerio del Poder Popular para la
Economa Comunal (2008), seala que la ejecucin se da despus de la
aprobacin del plan y el presupuesto comunal. (p. 123).

DO
A
V
R

Por lo tanto, la ejecucin de los proyectos Comunales implica el organizar los

SE
E
R
OS

equipos y redes de trabajo y apoyo, donde los miembros del contexto comunitario

EC
R
E
D

participan activamente en las diferentes comisiones de trabajo. Igualmente, se

necesita levantar el acta de inicio de la obra, el cronograma de ejecucin, la
aprobacin de culminacin del proyecto y la rendicin de cuentas ante la asamblea
de ciudadanos y ciudadanas.
Segn lo expuesto anteriormente, se concluye que la ejecucin de los
proyectos comunales, prev la conformacin de equipos y redes de trabajo en la
comunidad, apoyado en un proceso de evaluacin y seguimiento, tomando como
centro la calidad y el desarrollo comunitario, orientando las debilidades y
amenazas. Igualmente, se busca aprovechar las instituciones educativas del
entorno como medio de interaccin para contribuir a los procesos de formacin
comunal. En virtud de lo sealado, se hace necesario desarrollar una serie de
acciones educativas que sirvan de apoyo a la construccin colectiva de
conocimientos, saberes y experiencias. Al igual, realizar la evaluacin y monitoreo
de las mismas para conocer los logros alcanzados.

101
Contralora Social, Evaluacin y Monitoreo
Segn la Ley de Consejos Comunales (2006), se define como un conjunto de
acciones de control, vigilancia y evaluacin que realizan los ciudadanos y
ciudadanas, con el propsito de contribuir a que la gestin gubernamental y el
manejo de los recursos pblicos, se realicen en trminos de transparencia,

eficiencia, eficacia y honradez, as, como es un instrumento contra la corrupcin y

DO
A
V
R

SE
E
R
OS

el burocratismo.

EC
R
E
D

Lo antes sealado, lo establece el artculo 62 de la Constitucin de la

Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), todos los ciudadanos y ciudadanas
tienen el derecho de participar libremente en los asuntos pblicos, directamente o
por medio de sus representantes. Adems, todo esto promueve la vigilancia,
fiscalizacin y control de los recursos asignados a la comunidad desde una
perspectiva que promueva la organizacin.
Tomando como referencia el artculo 23 de la Ley de Consejos Comunales
(2006), son funciones del rgano central el dar seguimiento

las actividades

administrativas y de funcionamiento ordinario del Consejo Comunal en su

conjunto. Ejercer la coordinacin en materia de contralora social comunitaria,
junto al control y fiscalizacin para rendir cuenta pblica de manera peridica. Lo
antes expresado, implica que desde la contralora social, se puede hacer
seguimiento de las reas de educacin, salud, cultura, deporte, infraestructura y
misiones bajo los principios de; responsabilidad, honestidad, equidad y
transparencia.

102
Asimismo, la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999)
seala, todo ciudadano y ciudadana, tiene derecho a acceder a la informacin,
dirigir peticiones ante cualquier actividad pblica, participar libremente en los
asuntos pblicos y ser informados oportuna y verazmente por la administracin
pblica, sobre los planes, programas y proyectos que se ejecuten en la
comunidad. Por lo tanto, se deben establecer estrategias de comunicacin que

DO
A
V
R

permitan que las instituciones educativas tengan una interaccin con los consejos

SE
E
R
OS

comunales, fortaleciendo valores en sus miembros, difundiendo conocimiento de

EC
R
E
D

los valores que permitan la solidaridad y cooperacin mutua.

Normativas o aspectos legales

El fundamento normativo que sustenta la investigacin est contenido en los
siguientes documentos:
La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), en su
captulo II de los derechos culturales y educativos, artculo 104 enuncia: La
educacin estar a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada
idoneidad acadmica. El Estado, estimular su actualizacin permanente y les
garantizar la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pblica o
privada, atendiendo a la misma, en un rgimen de trabajo y nivel de vida acorde
con su elevada misin. Segn el artculo, la educacin debe estar a cargo de
docentes y gerentes que garanticen la calidad educativa en trminos de las
demandas sociales y normativas.

103
En cuanto, al artculo No.102, refiere, que la finalidad de la educacin es
desarrollar el potencial creativo de cada ser humano y el pleno ejercicio de su
personalidad en una sociedad democrtica, basada en la valoracin de la tica del
trabajo y en la participacin activa, consciente y solidaria con la transformacin
social. Este postulado, slo podr ser ejercido con la participacin activa se las
personas y la capacidad de gestin que demuestren para consolidar la finalidad de

DO
A
V
R

la educacin apoyada en ciertos valores de solidaridad y participacin.

SE
E
R
De igual manera, en el artculo
S No. 103, refiere que, toda persona tiene
O
H
ECintegral, sin ms limitaciones que las derivadas de sus
R
derecho a una E
educacin
D
aptitudes, vocacin, y aspiraciones. Sin embargo, esto se garantiza a travs de la
integracin de los padres, representantes y la escuela. Por otra parte, en la misma
Ley, establece lo referente a los principios estructurales del sistema y
especficamente el artculo 14, dice entre otros casos: el sistema educativo es un
conjunto orgnico integrador de polticas y servicios que garantizan la unidad del
proceso educativo.
Asimismo, la Ley Orgnica de Educacin (2009), en su artculo 81, seala
por quien o quienes debe ser asumidas las funciones de direccin, como ejercicio
administrativo, destacando que la gerencia escolar debe ser ejercida por
profesionales aptos que garanticen el pleno funcionamiento de la institucin
educativa conducindola al logro de la excelencia. Las funciones del director son
amplias y estn dirigidas a crear condiciones que para el currculo del nivel se
cumpla en trminos de calidad, para ello se cumple una serie de roles que hacen
posible las funciones administrativas.

104
El plan de Desarrollo, Econmico y Social de la nacin (2001-2007), plantea
que, la calidad acadmica depende en gran parte de la gestin de las personas
comprometidas: docentes, director y comunidad; de modo que la calidad va a estar
determinada por su formacin, asesora tcnica que reciba y posibilidades de la
institucin. Esto relaciona la calidad educativa con el docente para hacer posible
las demandas del currculo bsico.

OS
D
A
En consecuencia, la normativa legal, cita aspectos
V referentes a las funciones
R
E
ES
R
y definiciones de cargo del director
y subdirector precisando que ste ltimo,
S
HO
C
E
R pedaggico y ayuda al director en lo referente al gobierno
cumple un rol
DdeEasesor
escolar y direccin de la institucin, como tambin en ocasiones suplir y seguir
instrucciones del director como su superior en autoridad.
Asimismo, la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999),
seala; la comunicacin es libre y plural, y comparte lo deberes y responso que
indica la Ley. Toda persona tiene derecho a la informacin oportuna, veraz e
imparcial, sin censura, de acuerdo en los principios de esta Constitucin, as como
a la rplica y rectificacin cuando se vea afectada directamente por informaciones
inexactas o agraviantes.
La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), consagra
en su texto que el poder reside en el pueblo soberano (art. 5), que todos los
ciudadanos y ciudadanas, tienen el derecho a la participacin de los asuntos
pblicos (art. 62), y, que crearan los mecanismos para la descentralizacin y
transferencia de competencias a las comunidades organizadas (art.184).

105
As como, la Ley Orgnica del Poder Pblico Municipal, en el art.7, seala: el
Municipio y las dems entidades locales conforman espacios primarios para la
participacin ciudadana en la planificacin, diseo, ejecucin, control y evaluacin
de la gestin pblica. Los rganos del Municipio y dems entes locales, debern
crear los mecanismos para garantizar la participacin de las comunidades y
grupos sociales organizados en su ejercicio de acuerdo a la ley.

OS
D
A
La Ley de los Consejos Comunales: en suRartculo
V 2, seala: Los consejos
E
ES
R
comunales, en el marco constitucional
de la democracia participativa y protagnica,
S
HO
C
E
son instanciasEde
D Rparticipacin, articulacin e integracin entre las diversas
organizaciones comunitarias, grupos sociales y los ciudadanos y ciudadanas, que

permiten al pueblo organizado ejercer directamente la gestin de las polticas pblica

y proyectos orientados a responder las necesidades y aspiraciones de la comunidad
en la construccin de una sociedad de equidad y justicia social.
El artculo 3, enuncia, la organizacin, funcionamiento y accin de los
consejos comunales se rige conforme a los principios de corresponsabilidad,
cooperacin, solidaridad, transparencia, rendicin de cuentas, honestidad,
eficacia, eficiencia, responsabilidad social, control social, equidad, justicia e
igualdad social y de gnero.
Tambin haciendo referencia, la Ley de los Consejos Locales de
Planificacin Pblica, en el artculo 5, seala el consejo local de planificacin
pblica, para el cumplimiento de sus funciones estar conformada por: un
presidente, vicepresidente. Los concejales, presidente de las juntas parroquiales y
un consejero de las organizaciones vecinales y comunitarias.

106
En cuanto al artculo 26, explica los consejos o consejeras estarn obligadas
a cumplir con sus funciones, en beneficio de los intereses colectivos, debiendo
mantener una vinculacin permanente de consulta, atendiendo sus opiniones y
sugerencias, as como suministrar informacin oportuna de las actividades del
consejo local de planificacin pblica, igualmente para una toma de decisin,
antes se debe hacer una asamblea para llegar a consenso.

OS
D
A
Igualmente, la Ley Orgnica del poder R
Ciudadano,
en su artculo 45,
V
E
ES
R
establece: se entender que S
atentar
contra la tica pblica y la moral
O
H
EC pblicos que comentan hechos contrarios a los
R
administrativa,
los
funcionarios
E
D
principios de honestidad, equidad, decoro, lealtad, vocacin de servicio, disciplina,
eficacia, responsabilidad, puntualidad y transparencia, tomando en cuenta de lo
contrario tendrn que rendir cuenta ante los organismos pertinentes.
Tambin, la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999),
en su artculo 2; seala, Venezuela se constituye en un estado democrtico y
social de derecho y justicia, que propugna como valores superiores de su
ordenamiento jurdico y de su actuacin, la vida, libertada, justicia, igualdad,
solidaridad, democracia, responsabilidad social y en general la preeminencia de
los derechos humanos, la tica y el pluralismo poltico., los cuales se dan a
conocer, para que cada quin lo respete y se haga respetar, tomando en cuenta
que son emanados de los Derechos Humanos, como derechos internacionales,
asimismo, le permite al ciudadano venezolano poder establecer una interrelacin
con su entorno.

107
Cuadro No. 1
Mapa de Variable
Variable

Dimensiones

Indicadores
Planificacin
Organizacin

Funciones

Direccin
Control

OS
D
A
V
RComunicacin

Accin Gerencial

SE
E
R
OS
Competencias

H del Gerente como

ECRol

DER

Actor
Elementos de
integracin

Liderazgo

Toma de decisiones
Participacin Comunitaria
Comunicacin Dialgica
Conformacin de equipos
Compromiso
Sinergia
Apoyo
Pasiva

Proceso de
integracin escuela

Formas de

consejos comunales

participacin

Activa
Consultiva
Diagnstico

Fases de los
proyectos comunales

Planificacin comunal
Contralora social
Evaluacin y monitoreo

Fuente: Parra (2009)

108

C A P T U L O III

MARCO METODOLGICO
Para el desarrollo de cualquier investigacin es determinante que el objeto

OS
D
A
V confiabilidad y validez para
R
los resultados obtenidos tengan el grado de exactitud,
E
ES
R
S
Ose encuentran inmersas, por lo que requiere un
el rea de estudio en el H
cual
C
E
ER o una metodologa que permita responder a la pregunta
Dordenado
procedimiento
de estudio as como los hechos y relaciones que se establecen conjuntamente con

que forma parte de esta investigacin y as cumplir con los objetivos planteados
para establecer lo significativo de los hechos y fenmenos hacia los cuales est
encaminado el estudio. En este sentido, Tamayo y Tamayo (2002), establecen que
se entiende por marco metodolgico, el sistema, proceso, tcnicas e instrumentos
empleados para la confirmacin de hiptesis y medicin de variables. Sin
embargo, los citados autores sealan que debe considerar el tipo de estudio a
realizar, ya que cada uno de stos tiene una estrategia diferente para su
tratamiento metodolgico I% 107).
La presente investigacin se ubica bajo el paradigma positivista, ya que
est basada en la observacin, registro y verificacin de los datos obtenidos para
establecer conclusiones, segn lo planteado para Hurtado y Toro (2001), en este
tipo de paradigma se plantea la realidad tal como se observa desprendindose de
los juicios de hecho y de valor en bsqueda de la objetividad, esta, solo puede
108

109
lograrse mediante la verificacin, la experiencia y la observacin; de tal manera
que permita detectar las caractersticas de las dimensiones e indicadores de las
variable accin gerencial y proceso de integracin escuela consejos comunales,
cuya finalidad es determinar las relaciones existentes entre ellas.

Tipo y Nivel de Investigacin

S
O
D
A
Dependiendo de la naturaleza del objeto deV
estudio y las variables que lo
R
E
ES
conforman,
se
selecciona S R
el
tipo
de
investigacin
realiza:
O
H
EseCclasifica como descriptiva, de campo y correlacional, tal
R
En el presenteE
caso,
D
como lo plantea Arias (2006), las investigaciones descriptivas consisten en la
caracterizacin de un hecho, fenmeno o grupo, con el fin de establecer su
estructura o comportamiento (p 24).
Bajo este esquema se puede afirmar que es descriptiva, en cuanto
identifica, describe las funciones, competencias y el rol del gerente como actor y
caracteriza, determina y explica los elementos e integracin, formas de
participacin y fases de los proyectos comunales de las Escuelas Bolivarianas de
la Parroquia Coquivacoa del Municipio Escolar Maracaibo N 1 .
Asimismo, esta investigacin es correlacional porque se miden dos
variables para ver si estn o no relacionadas en los mismos sujetos. De acuerdo a
lo planteado por Hernndez Fernndez y Baptista (2004), las investigaciones
correlacionales tienen como propsito medir el grado de relacin existente entre
dos o ms variables en el contexto particular (p. 118).

110
En tal sentido, en el presente estudio se propone determinar la relacin
entre la accin gerencial y el proceso de integracin escuela consejos comunales
en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Coquivacoa del Municipio Escolar
Maracaibo N 1. De igual modo es de campo, de campo de acuerdo a lo planteado
por Fidias (2006), las investigaciones de campo consisten en la recoleccin de
datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los

DO
A
V
R

hechos (datos primarios) sin manipular ni controlar variable alguna (p. 31), para

SE
E
R
OS

este caso, se recogieron los datos de las Escuelas Bolivarianas del Municipio

EC
R
E
D

Escolar Maracaibo No.1, sin ninguna intencionalidad de manipulacin de variables.

Diseo de la Investigacin
El diseo de la investigacin indica un procedimiento a seguir por el
investigador en atencin al problema o hecho a investigar. En el presente estudio,
se utiliz un diseo no experimental, transeccional o transversal, se enmarca
dentro del tipo no experimental, porque no se manipulan variables de estudio, se
observan tal y como se presentan en su contexto natural para ser objeto de
anlisis posteriormente.
Como seala Kerlinger (2002), en la investigacin no experimental no es
posible manipular la variable, los objetos se conservan en su ambiente natural
(p.420). Ante este planteamiento queda determinado que la presente investigacin
es no experimental, pues las variables no se manipulan en ninguno de sus
aspectos.

111
Tambin se considera como investigacin transeccional o transversal.
Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2004), este tipo de diseo recolecta
datos en un solo momento, en un tiempo nico, su propsito es describir variables
y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado (p. 270), tal como
sucede en este estudio con las variables accin gerencia! y el proceso de
integracin escuela consejos comunales en las Escuelas Bolivarianas de la

DO
A
V
R

Parroquia Coquivacoa del Municipio Escolar Maracaibo N1.

SE
E
R
Sujetos
Sde la Investigacin
O
H
EC

Los

ER
D
sujetos de

la presente investigacin es el conjunto de elementos

poseedores de similares atributos y caractersticas, para determinado estudio.

Para efecto de sta, los sujetos de la investigacin estarn conformados por los
directivos y docentes de las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Coquivacoa del
Municipio Escolar Maracaibo N1.
Poblacin
La poblacin es un conjunto de sujetos o unidades que constituyen la base
estadstica de la investigacin, cuya finalidad en trminos operativos consiste en
concretar el sector o realidad estudiada. Al respecto, Arias (2006), define la
poblacin como un conjunto finito o infinito de elementos con caractersticas
comunes para los cuales sern extensivas las conclusiones de la investigacin.
(p. 81).
En relacin con el presente estudio se trabajar con una poblacin
constituida por 11 (once), 5 (cinco) miembros de los Consejos Comunales

112
directivos, y 54 (cincuenta y cuatro) docentes que se desempean en las Escuelas
Bolivarianas de la Parroquia Coquivacoa del Municipio Maracaibo N1. Las
caractersticas de la poblacin se reflejan en el siguiente cuadro.
Cuadro No. 2
Distribucin de la poblacin
Escuela Bolivariana

Consejos
Directivos Docentes
Comunales
Batalla de Carabobo
1
2
10
Batalla de Boyac
1
2
12
Ral Cuenca
1
2
11
Monseor Granadillo
1
2
11
Coquivacoa
1
3
10
Total
5
11
54
Fuente: Escolar Maracaibo No. 1

DO
A
V
R

SE
E
R
OS

EC
R
E
D

Muestra
En relacin a la presente investigacin la muestra que conforma el estudio
es la misma poblacin, la conforma directivos y docentes de las Escuelas
Bolivarianas de la Parroquia Coquivacoa del Municipio Escolar Maracaibo N1 que
segn es finita ya que est constituida por menos de 100.000 (cien mil) unidades,
Por ellos es importante que el tamao de la poblacin tomada para la presente
investigacin an cuando es finita es accesible por lo que se consider la totalidad
y no es necesario realizar muestreo, por lo que se razona que es un censo
poblacional. Al respecto Hernndez

y otros (2006), consideran que el censo

poblacional son todos los sujetos o cosas (personas, animales, plantas, objetos)
del universo o la poblacin (p. 118), lo que determina para la presente
investigacin.

113
Definicin Operacional de la Variable

Variable: Accin gerencial

Definicin Operacional:
Accin Gerencial: Se define como el conjunto de acciones, relacionadas entre s,

S
O
D
A
consecucin de la intencionalidad pedaggicaVen-con-para la comunidad
R
E
S
E los procesos y la participacin de
R
educativa. Su desafo, por lo tanto,
es
dinamizar
S
O
H
C
E
los actores que R
DEintervienen en la accin educativa. En esta investigacin, la
que emprende el equipo directivo de una escuela para promover y posibilitar la

variable de estudio ser medida por un instrumento (cuestionario) elaborado por la

autora de este estudio a travs de las dimensiones: funciones, competencias y rol
del gerente como actor, mediante los siguientes indicadores: planificacin,

organizacin, direccin y control, liderazgo, comunicacin, toma de decisiones,

participacin comunitaria, comunicacin dialgica.
Variable: Proceso de integracin escuela-consejo comunal
Definicin Operacional
Proceso de integracin escuela-consejo comunal: Se define como la relacin
bidireccional de la escuela, la cual define y establece la forma, tipo y
caractersticas de relacin con la comunidad para el beneficio de todos por el
inters y el bien comn. Por consiguiente, las instituciones educativas son
determinantes para la ejecucin de las polticas educativas, por lo tanto, deben
estar vinculadas directamente con los objetivos de la comunidad y de los consejos

114
comunales, se operacionalizar segn las respuestas dadas por los directivos y
docentes por medio de un cuestionario diseado por la autora de la investigacin,
a partir de las dimensiones y elementos de integracin, formas de participacin,
fases

de

los

proyectos

comunales

sus

respectivos

indicadores:

conformacin de equipos, compromiso, sinergia, apoyo, pasiva, activa, consultiva,

diagnstico, planificacin comunal, controlara social, evaluacin y monitoreo.

OS
D
A
Tcnicas de Recoleccin
de
VDatos
R
E
ES
R
S
HO(2004), es el procedimiento o forma particular de
Las tcnicas segn
Arias
C
E
R
DeEinformacin,
obtener datos
dado que esta es la materia prima por la cual puede
llegarse a explorar, describir y explicar hechos o fenmenos que definen un
problema de investigacin (p. 65).Mientras que el instrumento de recoleccin de
datos, definido por blanco (2000), es el recurso que utiliza el investigador para
acercarse a la realidad y obtener informacin sobre la variable en estudio (p.27).
Por lo tanto, el instrumento para recoger los datos es un cuestionario.
Dentro del mismo contexto existen varios instrumentos de recoleccin de
datos para esta investigacin, el instrumento seleccionado est constituido por dos
cuestionarios los cuales consisten segn Hernndez y otros (2004), en un
conjunto de preguntas o afirmaciones (p. 27). En este caso sobre las variables
accin gerencial y proceso de integracin escuela - consejos comunales,
conformadas por las dimensiones: funciones, competencias rol del gerente como
actor, elementos de integracin, formas de participacin, fases de los proyectos
comunales los cuales sern medidas por el instrumento diseado por la autora de
esta investigacin.

115
Descripcin del instrumento
El instrumento se estructurar en dos partes, en la primera se har la
recoleccin sobre la variable accin gerencial y la segunda sobre proceso de
integracin escuela- consejos comunales, dirigida tanto al personal directivo como
docente de las escuelas seleccionadas, Los mismos contienen los tems sobre las
variables en estudio. Se estructuraran bajo la modalidad escala tipo Likert con

DO
A
V
R

cuatro alternativas de respuesta, asignndole a cada una un valor numrico, las

SE
E
R
OS

categoras o alternativas de respuestas se establecieron una escala de 1 a 4. Los

EC
R
E
D

valores se presentan a continuacin: Siempre (4), Casi Siempre (3), Casi Nunca
(2) y Nunca (1). El cuestionario constar de 30 tems para la variable accin
gerencial y para la variable proceso de integracin escuela-consejos comunales
33.
Propiedades Psicomtricas
Una vez diseados los instrumentos sern sometidos a un estudio tcnico
para la estimacin de validez y confiabilidad. De acuerdo a Busott (2002), la
validez es un proceso de carcter obligatorio el cual tiene como finalidad medir lo
propuesto, que los tems estn redactados de tal manera que cumplan con las
normas de diagramacin y se correspondan con las variables definidas (p. 63).
De acuerdo con Kellinger (2001), la validez es mucho ms que una tcnica, y
tiene que ver con la ciencia misma, con la filosofa, puesto que describe la
naturaleza de la realidad y las propiedades de 1 que se est midiendo
(p. 77).

116
En este sentido, la validez del cuestionario a utilizar se obtendr mediante
el juicio de expertos, quienes sern cinco con Postgrado en Gerencia Educativa y
Metodologa de la Investigacin. Las recomendaciones y modificaciones sugeridas
por estos conllevarn a reformular el instrumento para hacerlo pertinente.
En relacin a la confiabilidad, de acuerdo a lo planteado por Chvez (2005), la
confiabilidad es el grado de congruencia en la cual se realiza la medicin de una

DO
A
V
R

variable y plantea a la vez distintos mtodos para lograrlo (p. 27).

SE
E
R
OS

A fin de establecer la confiabilidad del instrumento de esta investigacin, se

EC
R
E
D

aplicar una prueba piloto a 10 (diez) sujetos con iguales caractersticas de la

poblacin en estudio, los cuales no forman parte de la poblacin seleccionada
para la investigacin. En este sentido, para determinar la confiabilidad se aplicar
el Coeficiente Alpha de Cronbach, por ser este un cuestionario con varias
alternativas de respuesta.
2
K Si
1
rtt

K 1
S 2t

r : Coeficiente de confiabilidad
tt

K: nmero de tems.
2

S : sumatoria de la varianza de los puntajes de cada tem.

i

S : varianza de los puntajes totales.

t

Al operacionalizar la frmula para el instrumento se obtuvo:

Un valor de r = 0,9085 para la variable Accin Gerencial, y 0,9574 para la variable
tt

Proceso de Integracin

117
Procedimiento

En el desarrollo de esta investigacin, se siguieron los siguientes pasos:

1.

Seleccin del tema o problema a investigar, tomando en consideracin la

necesidad de la investigadora en realizar un estudio sobre de integracin
escuela consejos comunales.

2.

ser realizada.
3.

DO
A
V
R

SE
E
R
OS

Se revisarn antecedentes y bibliografa relacionados con la investigacin a

EC
R
E
D

Se realizarn visitas a las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Coquivacoa

del Municipio Escolar Maracaibo No. 1. Para recolectar la informacin y
solicitar la cooperacin del personal directivo y docente para la posterior
aplicacin del instrumento.

4.

Se elaborar el instrumento pertinente para evaluar los objetivos y variables

de estudio, el mismo ser sometido al proceso de valides y confiabilidad.

5.

Aplicndose posteriormente a un grupo determinado de personas con las

mismas caractersticas de la poblacin, para cumplir con la prueba piloto que
determin su confiabilidad.

6.

Los resultados se tabularn a travs de tablas.

7.

En base a los resultados obtenidos, se elaboraran las conclusiones y

recomendaciones.
Plan de anlisis de los datos
Para realizar el procedimiento de los resultados de esta investigacin se

aplicar el modelo de la estadstica descriptiva, que de acuerdo con Tamayo

118
(2001), las tcnicas de anlisis de datos son una parte del proceso tcnico en
anlisis estadsticos de datos. La operacin esencial en la tabulacin es el
recuento para determinar el nmero de casos que encajan en las distintas
categoras. En el mismo orden de ideas Chvez (2001), refiere que la tabulacin
es una tcnica que emplea el investigador para procesar informacin recolectada,
la cual permite lograr la organizacin de los datos relativos a una variable,
indicador o tems.

SE
E
R
OS

DO
A
V
R

Con el propsito de dar respuestas a los objetivos especficos planteados al

CH
E
R
DyEmedidas de tendencia centra de acuerdo con Hernndez y otros
de frecuencia

inicio de la investigacin. Cada variable se analizar con el clculo de distribucin

(2003), son puntos de distribucin los valores medios o centrales de esta y

ayudan a ubicarla dentro de la escala medicin (p. 78). En este sentido, el anlisis
de datos se oriento de acuerdo al siguiente proceso: Se tabularn en una tabla de
doble entrada para luego procesarlos aplicando la estadstica descriptiva. Los
resultados obtenidos se concentran y representarn en tablas especificando el
porcentaje alcanzando por cada indicador medio, para luego someterlo al proceso
lgico de anlisis y sntesis.

C A P I T U L O IV

RESULTADOS
En este captulo, se presenta la descripcin y discusin de los datos
obtenidos en la investigacin, as como las conclusiones y recomendaciones

OS
D
A
detallado de la informacin recabada en funcin
V de las dimensiones que
R
E
ES
R
conforman las variables del estudio.
S
HO
C
E
ER
D
En la siguiente tabla se le da respuesta al primer objetivo especfico dirigido
propuestas en el estudio. En tal sentido, a continuacin se muestra un anlisis

a identificar las funciones del personal directivo en las escuelas de la parroquia

Coquivacoa del Municipio Escolar No. 1
Variable: Accin Gerencial
Dimensin: Funciones
Tabla No. 1
Dimensin: Funciones
Indicadores

Siempre

Casi Siempre

Casi Nunca

Nunca

Direc.

Consej

Doc.

Direc.

Consej

Doc.

Direc. Consej

Doc.

Planificacin

22,20

26,67

17,90

62,97

66,67

74,07

14,83

6,66

6,77

0,00

0,00

1,26

Organizacin

29,60

60,00

17,30

48,13

33,33

69,13

22,27

6,67

12,30

0,00

0,00

1,27

Direccin

14,80

26,67

24,70

59,30

53,33

55,57

18,50

20,00

16,63

7,40

0,00

3,10

Control

14,80

20,00

19,77

51,83

73,33

43,20

33,37

6,67

22,83

0,00

0,00

14,20

Promedio

20,35

33,34

19,92

55,56

56,67

60,49

22,24

10,00

14,63

1,85

0,00

4,96

Porcentaje

24,53

57,57

Fuente: Parra (2010)

119

15,63

Direc. Consej

2,27

Doc.

120
En el anlisis de la dimensin funciones, se observ que el 57,57% de los
directivos, consejos comunales y docentes encuestados, manifestaron que casi
siempre se cumplen los indicadores de dicha dimensin, el 24,53% seal que
siempre se cumplen, el 15,63% casi nunca y por ltimo el 2,27% se pronunci por
la alternativa nunca.

S
O
D
A
planificacin, con un 62,97% para los directivos,
Vlos consejos comunales le
R
E
ES
R
confirieron un porcentaje de 66,67%,
y los docentes le concedieron un 74,07% al
S
HO
C
E
mismo indicador,
DERpara el resto de las categoras se observaron tendencias
El indicador que ms frecuencia relativa present fue el referente a

dispersas. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los

integrantes de la poblacin, manifiestan una tendencia hacia las categoras de

respuestas positivas (casi siempre y siempre) con un 82,10%; lo cual indica que
los directivos, consejos comunales y docentes consultados consideran que se
cumplen los indicadores sealados.
Las respuestas obtenidas del cuestionario aplicado a los integrantes de la
poblacin, evidenciaron que tanto los directivos, consejos comunales y docentes
consideran que los directores definen metas, objetivos y lneas de accin para
coordinar y lograr las actividades propuestas, adems, planifican a tiempo, antes
que los problemas se desarrollen. Desde esa perspectiva, los resultados son
coincidentes con lo sealado por Alvarado (2000), quien expresa que la evolucin
del campo de la gestin muestra una mutacin, hacia una fragmentacin del
trabajo gerencial en el cual se entremezclan una serie de papeles interpersonales
informativos y decisivos con las clsicas funciones de la administracin.

121
A pesar de la importancia que hasta ayer se les ha asignado a los procesos
administrativos de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar, la esencia de
la gerencia no est en ninguna de estas funciones, ni siquiera en la suma de todas
ellas, La esencia de la accin gerencial hoy es imaginar, visionar, crear, innovar,
integrar, hacer seguimiento, saber ser para integrar al hacer.
Asimismo los hallazgos obtenidos tiene similitud con Pozner (2001), quien

DO
A
V
R

define La Accin Gerencial como: Una de las instancias de toma de decisiones

SE
E
R
OS

acerca de las polticas educativas de un pas (p.70). A su vez, la accin gerencial

EC
R
E
D

realiza las polticas educacionales en cada unidad educativa adecundolas a su

contexto y a las particularidades y necesidades de su comunidad educativa.
Estos argumentos estn de acuerdo con Stoner (2002), quien indica que la
planificacin afecta toda la organizacin, lo que hay por prever y manejar sus
efectos (p. 94). Esta aseveracin se refiere al hecho que no se debe planificar por
planificar, se tienen que tener claro los objetivos, estar alerta ante cualquier falla
que se presente no confindose excesivamente en el simple hecho de haber
realizado un plan como si l estuviese predestinado a triunfar, al contrario es
necesario irlo mejorando, aJustndolo a las necesidades y supervisando que se
est llevando a efecto como se ide.
Ahora bien los hallazgos tienen similitud con Ivancevich y otros (2006),
seala que la planificacin es el proceso mediante el cual los gestores analizan o
diagnostican sus entornos internos y externos, se preguntan sobre la razn de ser
de su organizacin y expresan su finalidad, sus metas y sus objetivos (p. 199).

122
Visto as, la planificacin permite fijar los objetivos y lneas de accin a lograr en
las

actividades

propuestas,

sean

estas:

polticas,

planes,

programas,

procedimientos orientados a optimizar el quehacer educativo.

De ello se desprende, que ninguna Escuela Bolivariana puede trabajar
improvisadamente, por lo cual el directivo como gerente escolar tiene que planear
todo con anticipacin. Es decir, la planificacin escolar requiere prever todas sus

DO
A
V
R

acciones de acuerdo a los intereses o necesidades de los nios (as), considerando

SE
E
R
OS

a la vez el entorno social, donde se encuentre ubicada la institucin para con ello

EC
R
E
D

establecer una interaccin escuela - comunidad que fortalezca el proceso

educacional.

Los resultados arrojados estn en desacuerdo con Quintero (2008), quien

realiz un estudio titulado: Accin Gerencial del personal directivo y la integracin
de la comunidad en las escuelas primarias. El objetivo del estudio fue determinar
la relacin entre la gestin del personal directivo y la integracin de la comunidad
en las escuelas primarias de la parroquia Germn Ros Linares del municipio
Cabimas, a travs del Proyecto Educativo Integral Comunitario (PEIC).
La confiabilidad se obtuvo por el mtodo estadstico del Mtodo de las Dos
Mitades, Spearman Bronw (0,92) y Guttman (0,92), indicando alto nivel de
confiabilidad. Se concluye al aplicar la Correlacin de Spearman Brown que la
gestin del personal directivo influye dbilmente (-0.34) en la integracin de la
comunidad, lo cual se puede atribuir a que el gerente educativo casi nunca pone
en prctica mecanismos de integracin para el desarrollo y ejecucin de los

123
proyectos dentro de la institucin, tales como: coordinacin, participacin de los
actores educativos, trabajo en equipo, y compromiso colectivo, sin embargo debe
researse que muy pocas veces se asignan responsabilidades a los actores
educativos, impidiendo que los mismos se incorporen como debe ser para la
consecucin del proyecto.

OS
D
A
dirigido a identificar las competencias del personal
V directivo en las
R
E
EdelSMunicipio Escolar No. 1
R
Bolivarianas de la parroquia Coquivacoa
S
HO
C
E
DER

En la siguiente tabla se le da respuesta al segundo objetivo especfico

Escuelas

Tabla No. 2
Dimensin: Competencias

Indicadores

Siempre

Casi Siempre

Casi Nunca

Nunca

Direc.

Consej

Doc.

Direc.

Consej

Doc.

Direc. Consej

Doc.

Direc.

Consej

Doc.

Liderazgo

25,90

33,30

27,17

59,30

60,00

48,13

11,10

6,70

18,50

3,70

0,00

6,20

Comunicacin

22,90

20,00

24,07

66,00

73,33

49,37

11,10

6,67

24,70

0,00

0,00

1,86

Toma de
Decisiones

37,00

20,00

25,30

48,13

66,67

51,23

14,87

13,33

20,37

0,00

0,00

3,10

Promedio

28,60

24,43

25,51

57,81

66,67

49,58

12,36

8,90

21,19

1,23

0,00

3,72

Porcentaje

26,18

58,02

14,15

1,65

Fuente: Parra (2010)

En el anlisis de la dimensin competencias, se observ que el 58,02% de

los directivos, consejos comunales y docentes encuestados, manifestaron que casi
siempre se cumplen los indicadores de dicha dimensin, el 26,18% seal que
siempre se cumplen, el 14,15% casi nunca y por ltimo el 1,65% se pronunci por
la alternativa nunca.

124
El indicador que ms frecuencia relativa present fue el referente a la
comunicacin, con un 66,00% para los directivos y los consejos comunales le
confirieron un porcentaje de 73,33%, mientras que los docentes se inclinaron por
el indicador tomas de decisiones con un 51,23%, para el resto de las categoras se
observaron tendencias dispersas. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios
aplicados a los integrantes de la poblacin, manifiestan una tendencia hacia las

DO
A
V
R

categoras de respuestas positivas (casi siempre y siempre) con un 84,20%; lo

SE
E
R
OS

cual indica que los directivos, consejos comunales y docentes consultados

EC
R
E
D

consideran que se cumplen los indicadores sealados.

Las respuestas obtenidas del cuestionario aplicado a los integrantes de la
poblacin, demostraron que los directores informan oportunamente las ideas,
adems, utilizan ideas claras en la organizacin para que puedan entender el
mensaje, y establecen la comunicacin en todos los niveles ascendente,
descendente y horizontal. En cuanto a la opinin de los docentes, se evidencio,
que los directores definen la situacin problema con el fin de determinar posibles
alternativas de solucin, buscan la salida mas adecuada al problema entre varias
alternativas y por ltimo toman en cuenta a los colaboradores al tomar decisiones
en la organizacin.
Estos hallazgos estn de acuerdo con lo sostenido por Levy - Leboyer
(2000), quien indican que una persona es competente cuando es capaz de
desempear una funcin productiva de manera eficiente para lograr los resultados
esperados (p. 54). En relacin con este criterio, la persona que es competente

125
puede proporcionar evidencia, es decir, mostrar la posicin individual de un
conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que le permiten contar con una
base para el desempeo eficaz de una funcin productiva.
Por otra parte los resultados tienen muchos puntos de vista concordantes
con, Chinquilla (2000), quien expresa que las competencias gerenciales, aplicadas

OS
D
A
profesin conforme a los niveles esperados. Incluye,
Vla capacidad de transferir las
R
E
ES
R
destrezas y conocimientos a nuevas
situaciones dentro del rea profesional y
S
HO
C
E
profesiones D
afines
ER(p. 7).
a la educacin implica la capacidad de realizar actividades correspondientes a su

En el mismo orden de ideas se encontraron similitudes con lo indicado por ,

Devis y Newstron (ob.cit:53), quienes sealan que la comunicacin consiste en la
transferencia de informacin de una persona a otra, por lo cual. Involucra al menos
dos personas, un emisor y un receptor, su propsito es que el receptor comprenda
el mensaje de acuerdo con lo previsto.
Tambin los resultados muestran similitud con Requeijo y Lugo (2002),
quienes definen la comunicacin como un proceso inherente a la labor
administrativa, que permite ejecutar lo planificado. A travs de ella, el
administrador ordena esfuerzos, seala atribuciones, grados de autoridad,
responsabilidad, informa y aconseja (p. 182).
En ese sentido, los enunciados estn de acuerdo con Lpez (2004), quien
indica que el directivo tomar en cuenta los riesgo al decidir una accin asumiendo

126
en forma racional y objetiva la alternativa a ejecutar, a fin de minimizar la
incertidumbre que pueda Ocasionar, lograr la eficiencia administrativa de la
organizacin utilizando los recursos con que cuenta para alcanzar el objetivo
propuesto.

Ante estas implicaciones los resultados se asemejan con lo dicho por

OS
D
A
V
R
varias alternativas, la cual requiere definir
perfectamente
una situacin
E
S
E
R
S
desglosando cada uno de sus
componentes,
con el fin de determinar posibles
O
H
C
RE (p. 192). En tal sentido, es necesario considerar las
alternativas D
deE
solucin.
Koonts (2003), quien seala que tomar decisiones es la seleccin basada entre

propuestas de directivos, docentes, padres, representantes para analizar los

datos, sopesar las alternativas en conjunto y llegar a soluciones de problemas que
se viven en momentos determinados. Sobre la base de esas consideraciones,
Chiavenato (2000), plantea que la toma de decisiones demanda el desarrollo de
las siguientes fases:
A la par se puede decir que los resultados obtenidos tienen similitud con lo
investigado por Lpez (2009) quien realiz un estudio titulado: Forma de
comunicacin como proceso de interaccin que aplican los directivos en los
consejos comunales en las instituciones educativas, cuyo objetivo fue determinar
la forma de comunicacin como proceso de interaccin que aplican los directivos
con los consejos comunales en las instituciones educativas del Municipio
Machiques de Perij.
Los resultados obtenidos permitiendo concluir lo siguiente: la forma de
comunicacin como proceso de interaccin que aplican los directivos en los

127
consejos comunales es considerada como positiva: 74% de los encuestados as lo
manifiesta, sumando 16% que la califica como excelente y 58% que la tiene por
buena. Esto significa que los consejos comunales deben ser los instrumentos de
las comunidades para canalizar la participacin. Se recomienda que los directivos
se apropien de la figura de los consejos comunales como una mediacin propicia
para la organizacin y participacin, dado que los directores tienen en algunos

DO
A
V
R

casos escasa injerencia en la creacin de estas formas organizativas.

SE
E
R
En la siguiente tabla se dS
respuesta al tercer objetivo especfico dirigido a
O
H
EC
R
describir el rol del
gerente como actor en las Escuelas Bolivarianas de la parroquia
E
D
Coquivacoa del Municipio Escolar No. 1
Tabla No. 3
Dimensin: Rol del Gerente como actor
Indicadores
Participacin
comunitaria
Comunicacin
Dialgica
Promedio

Siempre

Casi Siempre

Casi Nunca

Nunca

Direc. Consej

Doc.

Direc.

Consej

Doc.

Direc.

Consej

Doc.

Direc.

Consej

Doc.

25,90

13,33

20,40

43,10

20,50

30,23

31,00

39,50

39,50

0,00

26,67

9,87

37,03

20,00

22,23

44,47

40,00

30,23

18,50

20,00

25,93

0,00

20,00

21,61

31,47

16,67

21,32

43,79

30,25

30,23

24,75

29,75

32,72

0,00

23,34

15,74

Porcentaje

23,15

34,76

29,07

13,03

Fuente: Parra (2010)

En el anlisis de la dimensin rol del gerente como actor, se observ que el

34,76% de los directivos, consejos comunales y docentes encuestados,
manifestaron que casi siempre se cumplen los indicadores de dicha dimensin, el
29,07% seal que casi nunca se cumplen, el 23,15% siempre y por ltimo el
13,03% se pronunci por la alternativa nunca.

128
El indicador que ms frecuencia relativa present fue el referente a la
comunicacin dialgica, con un 44,47% para los directivos y un 40,00% para los
consejos comunales, mientras que los docentes le confirieron un 39,50% al
indicador participacin comunitaria, apoyando la alternativa de respuesta casi
nunca, para el resto de las categoras se observaron tendencias dispersas.

OS
D
A
de la poblacin, manifiestan una tendencia hacia
Vlas categoras de respuestas
R
E
ES
R
positivas (casi siempre y siempre)
con un 74,81%; lo cual indica que los
S
HO
C
E
directivos, consejos
DER comunales y docentes consultados consideran que se
Las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los integrantes

cumplen los indicadores sealados. Sin embargo, la alternativa de respuesta casi

nunca, se destaco con un 29, 07%, indicando que existen algunas debilidades en
el manejo por parte de los directores de los indicadores que componen la
dimensin rol del gerente como actor.
Las respuestas obtenidas del cuestionario aplicado a los integrantes de la
poblacin, manifiestan que los directores establecen relaciones comunicacionales
con los lderes de los consejos comunales, promueven el dilogo entre los
miembros de los consejos comunales para su integracin en los proyectos e
incentivan la participacin para el desarrollo de los consejos comunales. En cuanto
a la opinin de los docentes, se evidencio que los directores casi nunca participan
en las actividades comunitarias, rara vez involucran los planes de la escuela con
los de la comunidad y escasas veces desarrollan acciones desde la escuela para
la misma.

129
Los resultados obtenidos estn de acuerdo con la investigacin realizada por
Bermdez (2008), quien present una investigacin llamada participacin de los
consejos comunales en el contexto socio educativo. El propsito de este estudio
fue a analizar la participacin de los consejos comunales en el contexto socio
educativo de los liceos bolivarianos del municipio escolar San Francisco II. El tipo
de investigacin fue descriptiva, con un diseo no experimental transaccional de

DO
A
V
R

campo; conto con una poblacin conformada por 6 directivos, 99 docentes y 474

SE
E
R
OS

padres y representantes cuya muestra para en segmento padres y representantes

EC
R
E
D

fue de 129 sujetos.

En este sentido se les administr un cuestionario de 45 tems con 4

alternativas de respuestas su validacin fue dada por el juicio de los expertos y la
confiabilidad se obtuvo mediante prueba piloto conformada por 30 sujetos, a los
datos obtenidos se le aplico la frmula del coeficiente del Alpha Cronbach
obteniendo un resultado 0.9996, lo que demuestra que el instrumento es
altamente confiable. Los resultados encontrados concluyen que se aprecia que los
consejos comunales no se organizan de acuerdo con lo planteado por su ley que
las caractersticas de los Consejos Comunales no estn siendo percibidas ni
definidas como mecanismo colectivo de instancias de participacin.
As mismo se determin que la organizacin es ms hacia lo poltico que a
lo social comunitario o ciudadano, que los mecanismos de integracin son
dirigidos a la articulacin de las organizaciones, que la elaboracin de planes no
es considerada como un documento gua de actividades la promisin y
elaboracin de proyectos no son considerados un conjunto de acciones para evitar

130
la fragmentacin ni desvi de los ahorro y el gasto pblico, y escasamente
promueve la contralora social. Los resultados permitieron formular lineamientos
relacionados con las variables.
Los resultados obtenidos tienen puntos discordantes con lo mencionado por
Lpez (2004), quien refiere que en las instituciones educativas, el director se
caracteriza por: su participacin comunitaria, comunicacin dialgica y gestin

DO
A
V
R

gerencial comunitaria; otras caractersticas son: tenacidad y disposicin para

SE
E
R
OS

emprender caminos de cambio; trabajar en colectivo reconociendo la diversidad de

EC
R
E
D

niveles de desarrollo; ejercer sus funciones con responsabilidad, compromiso y

tica; promover la iniciativa del trabajo colectivo en la escuela; estimular la accin
dialgica; ser dinmico, integrador, creador, flexible, objetivo y gura; saber
escuchar;

coordinar

asesorar

procesos

organizacionales,

gerenciales,

pedaggicos y comunitarios; tomar decisiones compartidas; ser un lder

transformacional, un negociador.
Estos argumentos estn en contraposicin con sobre esto seala Montero
(2003), quien menciona que asumir el poder local para las comunidades,
representa su fuerza de expresin, proposicin, presin y negociacin. Tambin
destaca la autora en referencia que el privilegio local no conduce a ignorar lo
nacional. Pues, a este nivel se convierte en prioridad el responder a polticas que
den un marco legal y legitimen las iniciativas locales. Trabajar a nivel global, es
trascender de lo local hacia propuestas y acciones ms generales, es proyectar a
fuerza lograda en las comunidades para influir en mbitos ms amplios de la
sociedad o del pas.

131
Igualmente, estos pronunciamientos se contraponen

con

Posada (2003),

quien dice que la participacin es la conquista en la prctica de la accin comunitaria

en los sectores populares subordinados, significa no slo formar parte de aquello que
las clases dominantes conceden, sino, que tiene una connotacin ms fuerte, activa,
prctica: es una conquista, una lucha por derechos a veces negados por mucho
tiempo. De all, que la participacin puede ser concebida como una construccin de

DO
A
V
R

ciudadana. Se construye, se desarrolla a travs de un nmero de pequeas acciones

en la vida cotidiana educativa.

SE
E
R
OS

CH
E
R
En elD
mismo
E orden de ideas se encontraron similitudes con lo dichos por

Montero (2003), quien destaca que dependiendo de la relacin que se produzca

se pueden diferenciar tres niveles o formas de comunicacin: unidireccional,
bidireccional y comunicacin dialgica. La comunicacin dialgica, sta es
considerada como el proceso que permite el dilogo, la reflexin y el anlisis
colectivo. En este nivel de comunicacin todos son receptores (reciben),
transmisores (llevan) y emisores (envan) de mensajes. Las acciones se deciden
sobre la base de las opiniones de todos.
Tabla No.4
Variable: Accin Gerencial
Dimensiones

Siempre

Casi Siempre

Casi Nunca

Nunca

Direc.

Consej

Doc.

Direc.

Consej

Doc.

Direc.

Consej

Doc.

Direc.

Consej

Doc.

Funciones

20,35

33,34

19,92

55,56

56,67

60,49

22,24

10,00

14,63

1,85

0,00

4,96

Competencias
Rol del Gerente
como actor

28,60

24,43

25,51

57,81

66,67

49,58

12,36

8,90

21,19

1,23

0,00

3,72

31,47

16,67

21,32

44,47

30,25

30,23

24,07

29,75

32,72

0,00

23,34

15,74

26,81

24,81

22,25

52,61

51,19

46,77

19,55

16,22

22,85

1,03

7,78

8,14

Promedio

Porcentaje
Fuente: Parra (2010)

24,62

50,19

19,54

5,65

132
En el anlisis de la variable accin gerencial, se observ que el 50,19% de
los directivos, consejos comunales y docentes encuestados, manifestaron que casi
siempre se cumplen las dimensiones de la variable, el 24,62% seal que siempre
se cumplen, el 19,54% casi nunca y por ltimo el 5,65% se pronunci por la
alternativa nunca.

S
O
D
A
competencias, con un 51,81% para los directivos yV
un 66,67% para los consejos
R
E
EseSinclinaron por la dimensin funciones
R
comunales, mientras que los docentes
S
HO
C
E
con un 60,49%,
DERpara el resto de las categoras se observaron tendencias
La dimensin que mayor frecuencia relativa present fue la referente a las

dispersas. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los

integrantes de la poblacin, manifiestan una tendencia hacia las categoras de

respuestas positivas (casi siempre y siempre) con un 74,81%; lo cual indica que
los directivos, consejos comunales y docentes consultados consideran que casi
siempre se cumplen las dimensiones sealadas.
Los resultados obtenidos, muestran que los directivos establecen acciones
gerenciales dentro de las instituciones objeto de estudio, tienen la capacidad para
orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr resultados; de ellos depende el xito
personal, de la institucin y de los consejos comunales. Por lo antes sealado
estos hallazgos estn de acuerdo con

Alvarado (2000), donde seala que la

evolucin del campo de la gestin muestra una mutacin, hacia una fragmentacin
del trabajo gerencial en el cual se entremezclan una serie de papeles
interpersonales informativos y decisivos con las clsicas funciones de la
administracin.

133
A pesar de la importancia que hasta ayer se les ha asignado a los procesos
administrativos de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar, la esencia de
la gerencia no est en ninguna de estas funciones, ni siquiera en la suma de todas
ellas, la esencia de la accin gerencial hoy es imaginar, visionar, crear, innovar,
integrar, hacer seguimiento, saber ser para integrar al hacer.

S
O
D
A
define la Accin Gerencial como: Una de las instancias
V de toma de decisiones
R
E
ES
acerca de las polticas educativasS
deR
un pas (p.70). A su vez, la accin gerencial
HO
C
E
realiza las polticas
DEReducacionales en cada unidad educativa adecundolas a su
Por otra parte los resultados estn de acuerdo con Pozner (2001), quien

contexto y a las particularidades y necesidades de su comunidad educativa.

En la siguiente tabla se le da respuesta al cuarto objetivo especfico dirigido

a caracterizar los elementos de integracin de las Escuelas Bolivarianas en los
consejos comunales de la parroquia Coquivacoa del Municipio Escolar No. 1

Tabla No.5
Dimensin: Elementos de integracin
Indicadores
Conformacin
de equipos
Compromiso
Sinergia
Apoyo
Promedio
Porcentaje

Siempre

Casi Siempre
Doc.

Casi Nunca

Direc.

Consej

Doc.

Direc.

Consej

Direc.

Consej

18,50

6,67

19,77

40,77

26,66

34,57

37,03

48,67

3,70

0,00

21,63

44,40

26,67

28,37

40,70

26,67

Doc.

Nunca
Direc.

Consej

Doc.

19,76

3,70

18,00

25,90

23,47

11,20

46,66

26,53

11,10

0,00

15,43

33,30

41,00

20,40

51,90

26,67

38,24

9,37

26,66

25,93

14,80

13,33

20,37

37,00

40,00

29,00

44,50

13,33

30,27

3,70

33,34

20,36

5,00

19,30

38,87

33,58

32,55

43,53

28,84

23,48

6,99

31,17

24,68

12,03

12,11

33,51

33,43

20,95

Fuente: Parra (2010)

En el anlisis de la dimensin elementos de integracin, se observ que el

33,51% de los directivos, consejos comunales y docentes encuestados,

134
manifestaron que casi siempre se cumplen los indicadores de la dimensin, el
33,43% seal que casi nunca se cumplen estos indicadores, el 20,95% nunca y
por ltimo el 12,11% se pronunci por la alternativa siempre.
El indicador que mayor frecuencia relativa present fue el referente a la
sinergia, con un 51,90% para los directivos y un 38,24% para los docentes,

OS
D
A
de equipos con un 48,67%, para el resto de
las
V categoras se observaron
R
E
ES
R
tendencias dispersas. Las respuestas
obtenidas de los cuestionarios aplicados a
S
HO
C
E
los integrantes
DEdeRla poblacin, muestran una tendencia hacia las categoras de

mientras que los consejos comunales se inclinaron por el indicador conformacin

respuestas negativas (casi nunca y nunca) con un 54,38%; lo cual indica que los
directivos, consejos comunales y docentes consultados consideran que casi nunca
se cumplen los indicadores que conforman la dimensin elementos de integracin.
Los resultados alcanzados, demostraron que los directores casi nunca
promueven la integracin e interaccin escuela- consejos comunales para el logro
de metas mayores, as como pocas veces promueven a los miembros el ser
altamente efectivos. En cuanto a la opinin de los consejos comunales, se
evidencio que los directores escasas veces promueven la conformacin de
equipos de trabajo con los consejos comunales, rara vez asignan funciones y
responsabilidades para consolidar el equipo, y casi nunca promueven el mximo
rendimiento a los equipos de trabajo.
Estos resultados estn en desacuerdo con lo que sostiene Rodrguez
(2004), el cual est basado en la percepcin del papel de la participacin en el

135
proceso de toma de decisiones. Al respecto el autor sealado refiere que todos en
igualdad de condiciones participan y opinan en la seleccin de alternativas en
forma democrtica y aceptadas por la mayora, proporcionando gran satisfaccin
en virtud de la convergencia de ideas y acciones, asumiendo el compromiso y
trabajando por la decisin para lograr las metas y en caso de divergencia, aplicar
el consenso.

DO
A
V
R

Como complemento estos hallazgos se encuentran enfrentado con lo

SE
E
R
OS

mencionado por Mahon (2002), quien plantea que la participacin implica la

EC
R
E
D

conformacin de equipos de trabajo para la toma de decisiones en forma conjunta,

mediante una metodologa participativa, donde la opinin de uno y otro facilite la
responsabilidad y el compromiso, logrando producir la interaccin, necesaria para
compartir intereses, valores, conocimientos propios y alcanzar los beneficios
organizacionales. Cabe destacar que, la motivacin del individuo a participar e
integrarse, aumentar en la medida en que se tomen en cuenta sus opiniones, sus
esfuerzos, sus actitudes y se establezca una cooperacin entre todos los
involucrados.
Tambin existen confrontaciones cuando refiere el trabajo dentro de una
comunidad educativa requiere del equipo, que define Cardona y Millar (2001),
como un conjunto de personas con capacidades complementarias que tiene un
propsito comn y unos objetivos compartidos ante los que son mutuamente
responsables (p. 78), requirindose un producto de trabajo colectivo de cuya
consecucin todos sus miembros son responsables, cuyo resultado es positivo por
contarse con el apoyo de muchos.

136
Asimismo se observ que los resultados estn en discordancia con
Monterola (2003), quien define los equipos de trabajo como las modalidades de
organizacin y de trabajo colectivo que tiene como objetivo tomar decisiones
relativas a la marcha de la institucin y acometer diferentes trabajos Pedaggicos
necesarios pare un buen funcionamiento tales como: Planificacin, evaluacin,
elaboracin de material de apoyo, entre otros.

DO
A
V
R

SE
E
R
OS

Es obvio que si un gerente que admite la tcnica de trabajo en equipo para la

EC
R
E
D

bsqueda y solucin de problemas a travs de la participacin, la cooperacin, el

liderazgo, la comunicacin interpersonal adecuada de todos los integrantes del
proceso, y as llevar a cabo los planes remediables a la problemtica existente
obteniendo una mejora en resultado del proceso educativo.

Igualmente se contrapone en el criterio de Covey (2000), quien define la

sinergia como la esencia de accin transformadora, pues cataliza, unifica y libera
las ms grandes energas del interior de las personas. El anlisis de este concepto
permite expresar que la sinergia es la asociacin de acciones para conseguir un
efecto superior a la suma de los efectos de dichas acciones actuando
aisladamente.

En la siguiente tabla se le da respuesta al quinto objetivo especfico dirigido

a determinar las formas de participacin de las comunidades en las Escuelas
Bolivarianas de la parroquia Coquivacoa del Municipio Escolar N 1

137

Indicadores

Tabla No.6
Dimensin: Forma de participacin
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Direc.

Pasiva
7,40
Activa
18,13
Consultiva
29,63
Promedio
18,39
Porcentaje
Fuente: Parra (2010)

Nunca

Consej

Doc.

Direc.

Consej

Doc.

Direc.

Consej

Doc.

Direc.

Consej

Doc.

20,00

20,37

59,30

33,33

27,17

22,20

13,33

27,77

11,10

33,34

24,69

0,00

23,43

44,50

33,33

29,00

33,37

40,00

21,60

4,00

26,67

25,97

6,67

14,20

48,17

26,67

34,33

22,20

53,33

19,33

0,00

13,33

32,14

8,89

19,33

50,66

31,11

30,17

25,92

35,55

22,90

5,03

24,45

27,60

15,54

37,31

28,13

19,03

S
O
D
A
37,31% de los directivos, consejos comunales
V y docentes encuestados,
R
E
ES los indicadores de la dimensin, el
R
manifestaron que casi siempre S
se cumplen
HO
C
E
R casi nunca se cumplen, el 19,03% nunca y por ltimo el
28,13% sealE
D que
En el anlisis de la dimensin forma de participacin, se observ que el

15,54% se pronunci por la alternativa siempre.

El indicador que mayor frecuencia relativa present fue consultiva, con un
48,17% para los directivos, un 34,33% para los docentes, y un 53,33 para los
consejos comunales. A pesar de la coincidencia de opiniones entre los miembros
que conforman la poblacin, se observ que los consejos comunales apoyaron la
alternativa de respuesta casi nunca, mientras los otros estratos poblacionales se
inclinaron por la categora casi siempre, para el resto de las opciones de respuesta
se observaron tendencias dispersas.
Las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los integrantes
de la poblacin, muestran una tendencia hacia las categoras de respuestas
positivas (casi siempre y siempre) con un 52,85%; lo cual indica que los directivos,
consejos comunales y docentes consultados consideran que casi siempre se
cumplen los indicadores que conforman la dimensin forma de participacin.

138
Los resultados obtenidos, evidencian que los directores casi siempre toman
en cuenta las opiniones de las personas involucradas en los consejos comunales,
a la vez, promueven la consulta antes de tomar decisiones, adems, piden la
opinin a los consejos comunales, aunque finalmente no sean tomadas en cuenta.
Sin embargo, los consejos comunales manifestaron que no estn de acuerdo con
dichos planteamientos, ya que los directores casi nunca toman en cuenta sus
opiniones.

que

DO
A
V
R

SE
E
R
Estos pronunciados se asemejan
S a lo dicho por Mndez (2003), quien seala
O
H
ElaCparticipacin es un vocablo que se relaciona con la
R
genricamente,
E
D

ejecucin de actos deliberados y consciente de parte de Los actores sociales, lo

que les permite ser protagonistas de los hechos que le son pertinentes (p. 48).
Desde esta perspectiva, la participacin es vista como procesos de ejecucin de
actividades, tambin puede verse como una modalidad de la toma de decisiones,
como una dimensin de liderazgo o como parte de un estilo democrtico, sin
embargo, para efectos de esta, investigacin ofrece mayor pertinencia enfocarla
desde el punto de vista de la metodologa social corno estrategia de intervencin.
Adems los resultados permitieron inferir que existen notables debilidades
con respecto a lo mencionado por Demis agro (2004), quien refiere que la
participacin comunitaria supone el establecimiento de una estrategia que
conduce en forma progresiva a un cambio de actitud en la poblacin. Dicha actitud
debe contribuir a la identificacin y solucin de los problemas que afectan a la
comunidad local. Este modelo de participacin en el contexto de las instituciones

139
educativas son imprescindibles, hoy ms que nunca, deben hacer frente a una
sociedad donde todo se pretende dictar donde existe una crisis de valores,
comunicacin, identidad y sentido de pertenencia con respecto a la escuela y Los
contenidos de enseanza, se aprende hacienda y se forma en la participacin
participando.

S
O
D
A
quien expresa que an cuando se pide opinin aV
la gente sobre un aspecto en
R
E
ES finalmente(p. 156); esta situacin
R
particular la misma no es tomada
en
cuenta
S
HO de que se est participando, pero en definitiva a
C
E
origina que se cree
la
sensacin
DER

Los resultados se observan que estn en discordancia con Romero (2001),

ellos se les est consultando sobre una decisin que ya ha sido tomada,
traducindose en un engao que al ser descubierto por las personas involucradas
trae como consecuencia la frustracin y la desconfianza.
Asimismo los resultados estn de acuerdo con lo sealado por Posada
(1997), quien plantea que la participacin corno conquista en la prctica de los
sectores populares subordinados significa no slo tomar parte en aquello que las
clases dominantes conceden, sino que tiene une connotacin ms fuerte, activa,
prctica: es una conquista, una lucha, por derechos a veces negados por mucho
tiempo. La participacin puede ser entendida corno una construccin de
ciudadana. Se construye, se desarrolla a travs de un nmero de pequeas
acciones en la vida cotidiana educativa.
En la siguiente tabla se le da respuesta al sexto objetivo especfico dirigido
a explicar las fases de los proyectos en los consejos comunales de la parroquia
Coquivacoa del Municipio Escolar No. 1

140
Tabla No.7
Dimensin: Fases de los proyectos comunales
Indicadores

Diagnstico
Planificacin
comunal
Contralora
social
Evaluacin y
monitoreo
Promedio

Siempre

Casi Nunca

Nunca

Direc.

Consej

Doc.

Direc.

Consej

Doc.

Direc. Consej

Doc.

Direc.

Consej

3,70

0,00

9,30

37,07

26,67

39,27

40,73

13,33

17,30

18,50

60,00

34,13

3,70

6,67

7,43

40,73

26,67

38,23

29,63

16,66

18,53

25,94

50,00

35,81

3,70

0,00

12,97

22,23

20,00

30,23

40,77

26,67

22,20

33,30

53,33

34,60

0,00

6,67

5,57

3,70

20,00

31,47

49,17

10,33

27,17

47,13

63,00

35,79

2,78

3,34

8,82

25,93

23,34

34,80

40,08

16,75

21,30

31,22

56,58

35,08

Porcentaje
Fuente: Parra (2010)

En

Casi Siempre

4,98

S
ADO

V
R
E
ES
R
S
O
28,02

H
C
E
R
el anlisis
DE de la dimensin

26,04

Doc.

40,96

fases de los proyectos comunales, se

observ que el 40,96% de los directivos, consejos comunales y docentes

encuestados, manifestaron que nunca se cumplen los indicadores de esta
dimensin, el 28,02% seal que casi siempre se cumplen, el 26,04% casi nunca y
por ltimo el 4,98% se pronunci por la alternativa siempre.
El indicador que mayor frecuencia relativa present fue evolucin y
monitoreo con un 49,17% para los directivos y un 63,00% para los consejos
comunales, mientras que los docentes se inclinaron por el indicador diagnstico
otorgndole un 39,27% a la alternativa de respuesta casi siempre, para el resto de
las categoras se observaron tendencias dispersas. Las respuestas obtenidas de
los cuestionarios aplicados a los integrantes de la muestra, sealan una tendencia
hacia las categoras de respuestas negativas (nunca y casi nunca) con un 67,00%;
lo cual indica que los directivos, consejos comunales y docentes consultados
consideran que rara vez se cumplen los indicadores sealados.

141
Los resultados obtenidos, segn la opinin de los docentes, evidencian que
los directores casi siempre colaboran con los consejos comunales para realizar el
diagnstico de la comunidad, ayudan al levantamiento de croquis de la comunidad
y a realizar el censo comunal, sin embargo, se observ que los directivos y los
consejos comunales difieren de lo planteado anteriormente por los docentes, ya
que aseguran que los directores nunca ejecutan los indicadores antes
mencionados.

DO
A
V
R

SE
E
R
El Estado venezolano, a travs
S del Ministerio del Poder Popular para la
O
H
EC Social (2007), dirige un proceso de cogestin y
R
Participacin yEProteccin
D
corresponsabilidad, teniendo en consideracin elementos estructurales tales
como; la democratizacin y transferencia de conocimientos, la expresin
organizativas comunitarias y la integracin de todos y los actores a la comunidad,
que permite al Consejo Comunal ejecutar proyectos. Por lo tanto, este hecho, ser
cada vez ms visible, si la planificacin participativa comunitaria pasa a ser una
realidad cotidiana, continua y colectiva. Tal como se viene planteando, el proyecto
comunal tiene como norte la solucin o alternativas posibles a un problema y la
satisfaccin de una necesidad sentida por la colectividad, generando desarrollo
progresivo de las comunidades. Estas actuaciones son fundamentales para que se
cumpla el ciclo del poder comunal.
Los resultados permitieron inferir que existen notables debilidades con
respecto a lo definido por el Ministerio del Poder Popular para Participacin y
Proteccin Social (2007), como la oportunidad de las comunidades para conocer sus
potencialidades, fortalezas y necesidades, orientadas a lograr la apropiacin de sus

142
espacios, buscando construir una estructura social. Dentro de este diagnstico se
incluyen una serie de pasos; como son el realizar el croquis de la comunidad, la
descripcin del entorno comunitario, realizar el censo comunal y procesar los
resultados del censo para identificar situaciones significativas que afectan a la
comunidad.
Asimismo se encontraron punto de vista acorde con lo que seala el Fondo

DO
A
V
R

de Desarrollo Microfinanciero FONDEMI (2008), quienes especifican que el

SE
E
R
OS

diagnstico participativo es un proceso de construccin comunal, basado en la

EC
R
E
D

deteccin y anlisis de las caractersticas que estn presentes en la vida de la

comunidad, elaborado por los miembros de los diferentes sectores para conocer la
realidad existente de la colectividad (p. 44)
Igualmente existen confrontacin con la Ley de Consejos Comunales (2006),
se define como un conjunto de acciones de control, vigilancia y evaluacin que
realizan los ciudadanos y ciudadanas, con el propsito de contribuir a que la
gestin gubernamental y el manejo de los recursos pblicos, se realicen en
trminos de transparencia, eficiencia, eficacia y honradez, as, como es un
instrumento contra la corrupcin y el burocratismo.
Asimismo se contraponen con lo

que establece el artculo 62 de la

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), todos los

ciudadanos y ciudadanas tienen el derecho de participar libremente en los asuntos
pblicos, directamente o por medio de sus representantes. Adems, todo esto
promueve la vigilancia, fiscalizacin y control de los recursos asignados a la
comunidad desde una perspectiva que promueva la organizacin.

143
Tabla No.8
Variable: Proceso de integracin escuela-consejos comunales
Dimensiones
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Direc. Consej

Elementos de
integracin
12,03
Formas de
participacin
18,39
Fases de los
proyectos
comunales
2,78
11,06
Promedio
Porcentaje
Fuente: Parra (2010)

Nunca

Doc.

Direc. Consej

Doc.

Direc. Consej

Doc.

Direc.

Consej

Doc.

5,00

19,30

38,87

33,58

28,09

43,53

28,84

27,94

6,99

31,17

24,68

8,89

19,33

50,66

31,11

30,17

25,92

35,55

22,90

5,03

24,45

27,60

3,34
5,74

8,82
15,82

25,93
38,49

23,34
29,34

34,80
31,02

40,08
36,51

16,75
27,05

21,30
24,05

31,22
14,41

56,58
37,40

35,08
29,12

10,87

32,95

DOS

29,20

A
V
R
SE

E
R
S
CHO

26,98

En el anlisis de la variable proceso de integracin escuela-consejos

E
DER

comunales, se observ que el 32,95% de los directivos, consejos comunales y

docentes encuestados, manifestaron que casi siempre se cumplen las
dimensiones de la variable, el 29,20% seal que casi nunca, el 26,98% nunca y
por ltimo el 10,87% se pronunci por la alternativa siempre.
La dimensin que mayor frecuencia relativa present fue la referente a las
formas de participacin, con un 50,66% para los directivos, apoyando la categora
casi siempre, mientras que los docentes y consejos comunales se inclinaron por la
dimensin fases de los proyectos comunicacionales con un 56,58% y un 35,08
respectivamente, apoyando la alternativa nunca, para el resto de las categoras se
observaron tendencias dispersas. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios
aplicados a los integrantes de la poblacin, manifiestan una tendencia hacia las
categoras de respuestas negativas (casi nunca y nunca) con un 56,18%; lo cual
indica que los directivos, consejos comunales y docentes consultados consideran
que rara vez se cumplen las dimensiones sealadas.

144
Los resultados obtenidos, evidencian que los directivos casi siempre
realizan procesos de integracin escuela-consejos comunales, sin embargo, un
porcentaje significativo de la poblacin consultada, especialmente los docentes y
miembros de los consejos comunales, piensan que los directores no ejercen las
dimensiones que conforman la variable antes mencionada. Se observ que los
resultados estn de acuerdo con Orbegozo (2005), quien seala que la presencia

OS
D
A
Vlos padres y representantes
mutuo crecimiento. La gerencia y la participacin
de
R
E
ES
R
S
poco a poco, van adquiriendo O
una presencia fsica y organizativa. En tal sentido, la
H
C
ERdeE la comunidad, viene dada en la accin y el logro de los
participacinD
activa

cercana de los educadores en las comunidades permite una rica interaccin de

objetivos institucionales y en los aportes que stos puedan ofrecer para mejorar la
calidad en el servicio educativo que all se ofrece.
Los resultados permitieron inferir que existen notables debilidades con
respecto a lo mencionado por Gualdrn (2002), quien expresa que la integracin
de padres consejos comunales es clave para lograr un mejoramiento del sistema
sociocultural ineficiente que caracteriza en las instituciones educativas. El sistemaescuela debe abarcar a los padres y al medio con el cual los nios interactan.
Como personas con capacidades nicas, los miembros de la comunidad
pueden ser copartcipes de la necesaria transformacin del sistema educativo local
en uno ms eficiente y eficaz. Un sistema de este tipo no puede ser diseado ex
ante, sino que sus nuevas formas de interaccin y la nueva cultura de la escuela
emergen de las interacciones de los actores involucrados, principalmente
maestros y padres.

145
Asimismo estos argumentos estn en contraposicin con lo que sobre esta
variable expone Espeleta (2004), estas interacciones fortalecen relaciones de
reciprocidad y de ayuda mutua, que dan pie a la formacin de instituciones
informales (y a veces formales) de deliberacin y gestin. Existen lderes
comunitarios, surgidos de estas interacciones y relaciones de reciprocidad, con
poder de convocatoria y arrastre en la poblacin local. Asimismo Mara (2003), la

S
O
D
A
escuela debe fomentar la participacin comunitaria
V de manera que se asuma
R
E
RES
como polo de organizacin deO
la comunidad
S
CH
E
R
DE
Tabla No. 9
Establecer la relacin entre accin gerencial y proceso de integracin
escuela-consejos comunales en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia
Coquivacoa del Municipio Escolar No. 1
Accin Gerencial
1,000
Correlacin de Pearson
Proceso de
integracin

Sig. (bilateral)
N
Correlacin de Spearman

70
,795

Sig. (bilateral)

,795
,000
70
1,000

,000
N

70

Con el objeto de determinar la relacin entre accin gerencial y procesos de

integracin escuela-consejos comunales en las Escuelas Bolivarianas de la
Parroquia Coquivacoa del Municipio Escolar No. 1, se realiz una prueba de
correlacin de Spearman cuyo valor detect una correlacin positiva y significativa,
al nivel de 0.00, entre las variables analizadas. El procedimiento utilizado para la
prueba se realiz a travs de la siguiente frmula

146
(x) . ( y)
xy - N
r=
x2 (x)2 . y2 (y)2
N
N
Empleada la frmula se alcanz un coeficiente de correlacin de Spearman
de 0,795 a un nivel de significancia de 0.00, lo cual muestra que hay una relacin
alta y significativa entre las variables, representando con ello que a medida de

DO
A
V
R

que aumentan los valores de la variable accin gerencial incrementan de forma

SE
E
R
OS

alta los valores de la variable procesos de integracin.

EC
R
E
D

147

Conclusiones
Despus de realizada esta investigacin, se pueden emitir consideraciones
capaces de recoger de forma expresa lo expuesto en el texto y cuerpo de esta. Es
as como se formulan las siguientes conclusiones, en funcin del cumplimiento de
cada uno de los objetivos especficos, redactados como soporte:

OS
D
A
V personal directivo en las
Con respecto a identificar las funciones
del
R
E
ES
R
S
escuelas de la parroquia Coquivacoa
O del Municipio Escolar No. 1, se evidencio
H
C
E
que los directores
DERdefinen metas, objetivos y lneas de accin para coordinar y
lograr las actividades propuestas, adems, planifican a tiempo, antes que los
problemas se desarrollen.
En cuanto a identificar las competencias del personal directivo en las
Escuelas Bolivarianas de la parroquia Coquivacoa del Municipio Escolar No. 1, se
concluy que los directores informan oportunamente las ideas, adems utilizan
ideas claras en la organizacin para que puedan entender el mensaje, y
establecen la comunicacin en todos los niveles ascendente, descendente y
horizontal. Tambin se evidencio, que los directores definen la situacin problema
con el fin de determinar posibles alternativas de solucin, buscan la salida mas
adecuada al problema entre varias alternativas y por ltimo toman en cuenta a los
colaboradores al tomar decisiones en la organizacin.
Referente a describir el rol del gerente como actor en las Escuelas
Bolivarianas de la parroquia Coquivacoa del Municipio Escolar No. 1, se comprob

148
que los directores establecen permanente comunicacin con los lderes de los
consejos comunales, promueven el dilogo entre los miembros de dichos consejos
para su integracin en los proyectos, e incentivan la participacin para el
desarrollo de los consejos comunales. Sin embargo, se evidencio que los docentes
no estn de acuerdo con lo antes planteado, ya que sus pronunciamientos
sealan, que los directores casi nunca participan en las actividades comunitarias,

DO
A
V
R

rara vez involucran los planes de la escuela con los de la comunidad y escasas

SE
E
R
OS

veces desarrollan acciones desde la escuela para la misma.

CH
E
R
En relacin
DE a caracterizar los elementos de integracin de las Escuelas

Bolivarianas en los consejos comunales de la parroquia Coquivacoa del Municipio

Escolar No. 1, se observ que los directores casi nunca promueven la integracin
e interaccin escuela- consejos comunales para el logro de metas mayores, as
como pocas veces promueven a los miembros el ser altamente efectivos. En
cuanto a la opinin de los consejos comunales, se evidencio que los directores
escasas veces promueven la conformacin de equipos de trabajo con los consejos
comunales, rara vez asignan funciones y responsabilidades para consolidar el
equipo, y casi nunca promueven el mximo rendimiento a los equipos de trabajo.
Respecto a determinar las formas de participacin de las comunidades en
las Escuelas Bolivarianas de la parroquia Coquivacoa del Municipio Escolar N 1,
se evidencio que los directores casi siempre toman en cuenta las opiniones de las
personas involucradas en los consejos comunales, a la vez, promueven la
consulta antes de tomar decisiones, adems, piden la opinin a los consejos

149
comunales, aunque finalmente no sean tomadas en cuenta. Sin embargo, los
consejos comunales manifestaron que no estn de acuerdo con dichos
planteamientos, ya que los directores casi nunca toman en cuenta sus opiniones.
En torno a explicar las fases de los proyectos en los consejos comunales de
la parroquia Coquivacoa del Municipio Escolar No. 1, se puso en manifiesto que

OS
D
A
diagnstico de la comunidad, ayudan al levantamiento
V de croquis de la comunidad
R
E
ES se observ que los directivos y los
R
y a realizar el censo comunal, sin
embargo,
S
HO
C
E
consejos comunales
DER difieren de lo planteado anteriormente por los docentes, ya
los directores casi siempre colaboran con los consejos comunales para realizar el

que aseguran que los directores nunca ejecutan los indicadores antes
mencionados.
Finalmente, al establecer la relacin entre accin gerencial y proceso de
integracin escuela - consejos comunales en las Escuelas

Bolivarianas de la

parroquia Coquivacoa del Municipio Escolar N 1, se corroboro que existe una

relacin alta y significativa entre las variables, representando con ello que a
medida de que aumentan los valores de la variable accin gerencial incrementan
de forma alta los valores de la variable procesos de integracin.

150
Recomendaciones
De la observacin de los resultados obtenidos en la presente investigacin,
se asume, por ser permisible, el emitir una serie de recomendaciones, que
conduzcan a resolver la situacin problemtica develada:
Informar a la comunidad cual es la planificacin de las actividades que

DO
A
V
R

estn programadas para los prximos periodos, con la finalidad de prepararlos

SE
E
R
OS

hacia el logro de metas y objetivos, coordinar las posibles lneas de accin para

EC
R
E
D

alcanzar las actividades propuestas y evitar el desarrollo de futuros problemas.

Se recomienda a los directivos fomentar reuniones mensuales, con el
personal docente y los miembros de los consejos comunales, que permitan la
interrelacin del personal y miembros comunitarios a modo de disminuir

las

diferencias entre estos, promover la comunicacin, aclarar dudas y escuchar las

necesidades de la comunidad a travs de sus voceros, estableciendo una
permanente relacin comunicacional escuela-consejos comunales y tomando en
cuenta las opiniones de los lideres comunes.
Es recomendable que los directores se esfuercen por motivar e involucrar al
docente en la labor comunitaria, promoviendo un optimo desempeo que brinde
asesoras a todas las personas que necesiten asistencia, requieran aclarar dudas
o simplemente precisen alguna ayuda, adicionalmente, es fundamental que estos
acten como motores activos en la consolidacin de un equipo de trabajo que este
identificado con la comunidad e impulse la colaboracin en los planes sociales.

151
Promover la integracin e interaccin de los miembros escuela - consejos
comunales, mediante la conformacin de equipos de trabajo, dirigidos a establecer
la asignacin de funciones y responsabilidades, que permitan la consolidacin de
programas altamente efectivos, orientados hacia el logro de metas y un mejor
rendimiento social.
Se sugiere a las instituciones objeto de estudio, programar talleres de

DO
A
V
R

capacitacin, que instruyan al personal directivo y docente sobre la importancia

SE
E
R
OS

que tiene el impulso de planes sociales, donde se les otorgue participacin activa

EC
R
E
D

a los miembros comunales y se tome en cuenta su opinin en el desarrollo

continuo de dichos planes.

Es necesario que los directores impulsen el desarrollo efectivo y el

cumplimiento a cabalidad de las fases de los proyectos comunales, en busca de
controlar efectivamente cada una de ellas, impulsando un adecuado diagnostico,
una excelente evaluacin, un optimo monitoreo y un apropiado manejo de los
recursos en trminos de transparencias.
Se recomienda a los directores de las instituciones evaluadas, analizar
cuidadosamente los resultados alcanzados durante la presente investigacin con
la finalidad de utilizar y canalizar stos, a fin de planificar estratgicamente la
introduccin de las medidas correctivas que promuevan modificaciones que vayan
en beneficio de la escuela y de la comunidad.
A futuros investigadores se sugiere desarrollar estudios sobre los temas
aqu expuestos como forma de profundizar y concretar en l.

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