Está en la página 1de 120

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN

D O S
R VA
R E SE
H O S
E C
D ER
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA CALIDAD DE DESEMPEÑO
DELOS DIRECTIVOS EN EDUCACIÓN MEDIA GENERAL

Tesis de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en


Gerencia Educativa.

Trabajo presentado por:

Lcda. Yenis Carrasquero

Maestría en Gerencia Educativa

Maracaibo, Julio 2015


II

D O S
R VA
R E SE
H O S
E C
ER
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA CALIDAD DE DESEMPEÑO

D
DE LOS DIRECTIVOS EN EDUCACIÓN MEDIA GENERAL

Trabajo de grado para optar al título de


Magíster en Gerencia Educativa
presentado por:

Lcda. Yenis Carrasquero


CI: 16.121.729

II
III

DEDICATORIA

A Dios por poner en mí el deseo de superación.

A mis padres quienes me han brindado la oportunidad de crecer.

D O S
R
A mis Hermanos por estimularme a crecer académicamente.
VA
R E SE
H O S
E C
D ER

A todos mil gracias

Yenis Carrasquero

III
IV

AGRADECIMIENTO

A la Universidad Rafael Urdaneta, por abrirme las puertas para cursar la Maestría.

A todos los directores y docentes del municipio escolarMaracaibo Nº 3, por su

D O S
VA
disposición en la ejecución de esta investigación.

SE R
S R E
A mi Tutor, Dr Nelson Castellano quien contribuyó al desarrollo del proceso del

C H O
conocimiento.
ER E
D
A los expertos quienes hicieron posible el éxito de ésta investigación.

¡A todos mil Gracias!

Yenis Carrasquero

IV
V

ÍNDICE GENERAL
Pág.
II
TÍTULO……………………………………………………………………… III
DEDICATORIA……………………………………………………...……… IV
AGRADECIMIENTO………………………………………………...…….. V
ÍNDICE GENERAL……………………………………………...…………. VI
INDICE DE CUADROS ...................................................................…. VII
INDICE DE TABLAS……………………………………………………….
D O S VIII

VA
INDICE DE ANEXOS……………………………………………………… IX
RESUMEN…………………………………………………………………..
SE R X

S R E
C H O
E
CAPÍTULO I FUNDAMENTACIÓN ................................................… Planteamiento1 y Formu

D ER
Planteamiento y Formulación del Problema… ........................… Objetivos
Objetivos de la Investigación……………………………………….
1
10
de la Investi

Objetivo General………………………………………………… 10
Objetivos Específicos........................................................… 10
Justificación de la Investigación ..............................................… Delimitación
11 de la Inves
Delimitación de la Investigación…………………………………… 12

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO....................................................…. 14


Antecedentes de la Investigación ............................................…. 14
Bases Teóricas de la Investigación .........................................…. 21
Estrategias Gerenciales para la Calidad del
Desempeño………………………………………………………. 21
Tipos de Estrategias……………………………………….. 25
Estrategias de Enlace………………………………… 28
Estrategias de Delegación……………………………. 31
Estrategias de Gestión……………………………….. 34
Competencias Estratégicas………………………………. 37
Analítica………………………………………………… 39
Comunicativa………………………………………….. 41
Innovadora…………………………………………….. 44
Requerimientos para la Calidad del Desempeño……… 46
Conocimientos Profesionales………………………. 48
Capacidades Intelectuales………………………….. 50
Adquisición de Aptitudes……………………………. 52
Factores para la Calidad del Desempeño……………… 55
Formación para Continua…………………………… 57
Formación para Investigar………………………….. 59
Formación en el puesto…………………………….. 61
Mapa de Variables……………………………….………………… 64

V
VI

CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO .....................................… Planteamiento 65 y Formu


Tipo y Nivel de Investigación… ...............................................…. Objetivos65 de la Investi
Diseño de la Investigación…………………………………….... 66
Sujetos de la Investigación……………………………………… 67
Población........................................................................…. 68
Muestra……………………………………………...………. … 69
Definición Operacional de las Variables………………………. 71
Técnicas e instrumentos de Recolección de Datos………..…. 72
Descripción del Instrumento……………………………….. 73
Propiedades Psicométricas………………………………...
D O S 74

ER VA
Plan de Análisis de Datos……………………………… 76

E S
Procedimiento………………………………………………… 77

O S R
C H
CAPITULO IV RESULTADOS.............................................................. 79

E
DER
Análisis y Discusión de los Resultados……………………………... 80
Conclusiones…………………………………………………………… 102
Recomendaciones ……………………………………………………………….. 104

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...............................................…. 105

ANEXOS

VI
VII

ÍNDICE DE CUADROS
Pág.

Cuadro N 1.- Mapa de Variables…………….…………………………… 64


Cuadro N 2.-Distribución de la Población.……………………………… 69

D O S
R VA
R E SE
H O S
E C
D ER

VII
VIII

ÍNDICE DE TABLAS

Pág.

TABLA N° 1.- Tabla General de la Dimensión Tipos de Estrategias 81


TABLA N° 2.- Tabla General de la Dimensión Competencias
84
Estratégicas

87S
TABLA N° 3.- Tabla General de la Dimensión Requerimientos para
D O
R VA
SE
la Calidad del Desempeño

S R E
TABLA N° 4.- Tabla General de la Dimensión Factores para la

O
91
Calidad del Desempeño
TABLA N° 5.- Tabla R E C H
D E General de la Variable Estrategias Gerenciales
para lograr la Calidad del Desempeño 94

VIII
IX

ÍNDICE DE ANEXOS
Pág.

Anexo A: Instrumento para la Validación de los Expertos……………. 111

Anexo B: Instrumentos de Recolección de Datos……………………… 122

Anexo C:Matrix Prueba Piloto …………………………………………… 127

D O S
VA
Anexo D: Tabulación de Datos de los Directores………………………. 129

SE R
R E
Anexo E:Tabulación de Datos de los Docentes…………………………
S
137

C H O
ER E
Anexo F: Cuadro de Operacionalización de la Variable………………… 148

IX
X

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA


VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POST-GRADO E INVESTIGACIÓN
MAESTRÍA EN GERENCIA EDUCATIVA

RESUMEN

La investigación tuvo como objetivo Proponer Estrategias Gerenciales para la

D O S
Calidad de Desempeñode los Directivos en Educación Media General.Se enmarcó

R VA
en la línea de investigación de Gerencia Educativa contextualizándose en las

R E SE
áreas del conocimiento Estrategias Gerenciales y Calidad del desempeño. Se

O S
fundamentó, en los postulados teóricos Alles,M. (2011), Chiavenato, I. (2008),
H
E C
Darft,R. y Marcic, D. (2005), Méndez, E. (2004), Robbins, S. (2005), Chiavenato, I.

D ER
(2009), Drucker, P. (2004),Valhondo, D. (2005), Serna, H. (2008), entre otros.La
actual investigación, se encuentra asentado bajo el paradigma positivista, de igual
manera, se considera según el método utilizado como descriptivo con un diseño
no experimental transeccional de campo. La muestra total de la población fue de
80 sujetos discriminados en setenta y cinco(75) docentes, y cinco (05) directivos.
La técnica utilizada para recabar la información fue el instrumento tipo
cuestionario, escala de tipo Kuder Richardson, siendo las categorías
seleccionadas, SI (1), NO (0), constituido por treinta y seis (36) ítems. El
instrumento se sometió a validez por un grupo de cinco (05) expertos.Luego se
aplicó una prueba piloto para determinar la confiabilidad, cuyos resultados fueron
,93 para la variable Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeñode los
Directivos. En cuanto a los resultados permitió concluir sugerir las Estrategias
Gerenciales para la Calidad de Desempeñode los Directivos Educación Media
General, el mismo arrojo en los resultados la necesidad de sugerir estrategias
orientadas a desarrollar la fase de desempeño de los directivos necesarias para el
desarrollo gerencial en las Instituciones de Educación Media General.

Palabras clave: Estrategias Gerenciales, Calidad de Desempeño, Capacidades


Intelectuales, formación continua, conocimientos profesionales.

Correo:carrasquero59@hotmail.com

X
CAPÍTULO I

FUNDAMENTACIÓN

Planteamiento y Formulación del Problema

D O S
R VA
En el transcurrir de los tiempo han surgidos nuevas tendencias en materia

R E SE
S
educativa a nivel mundial, específicamente en el marcode la globalización

C H O
ER E
tecnológica, y sobre todo en la internacionalización, entendida como un proceso

D
de integración cada vez más vinculante en las áreas de economía, cultura y

sociedad, fundamentalmente a través de, la transmisión de valores.

En Venezuela la gerencia en las organizaciones educativas en la modalidad

secundaria se mantiene en la búsqueda de conocimientos y formación continua

para la adopción de nuevas alternativas que les permitan a las instituciones

mantenerse en el tiempo, en función de ser más productivas a la vez competitivas

en su desempeño, emplear estrategias gerenciales para la calidad del desempeño

del director la cual demanda auge dentro de las organizaciones exitosas.

Ante estos lineamientos, Chiavenato, I. (2009), explica que las estrategias

gerenciales, se refieren “al comportamiento de la organización como un todo

integrado, es holística, sistemática y medular, donde se planea, calcula y se

asigna recursos a las actividades básicas para el éxito de la empresa”(p.454),es

decir, es una postura que adoptan las organizaciones para administrar las

relaciones institucionales y su entorno, las cuales se organizan de manera

1
2

estratégica y organizada en función de lograr los objetivos y metas establecidas en

la institución.

De allí que la acción gerencial ha de convertirse en el proceso innovador

para poder lograr objetivos, que anticipen y respondan a los cambios que

O S
ciertamente ocurran en el entorno educativo incidiendo en la dirección y control
D
delos procedimientos académicos; pues solo a través de la V
R A de calidad
SE
educación

es posible el logro de todos los retos R


S E
H O
que se le presentan en el ámbito

R E C
DE
socioeducativo.

Por ello, es necesario que las estrategias gerenciales se manejen

eficientemente. De tal modo, que se promueve una educación continua para estar

a la par con los cambios que se producen día a día en el sistema educativo, y esto

a su vez, conlleva a una constante actualización e innovación de este mismo,

logrando la formación idónea del talento humano que labora en una organización

determinada.

Tal situación, no es ajena en las instituciones educativas del estado Zulia

donde los directivos manejan de manera empírica los procesos gerenciales y el

Ministerio de Educación o Secretaria de Educación no facilita la formación del

personal directivo en estrategias gerenciales requeridas para localidad del

desempeño; por el contrario tomando como base la experiencia y no los

conocimientos necesarios para asumir el rol que se exige para llevar a cabo la

gestión gerencial. Estas palabras surgen de los mismos directores de las


3

instituciones, avalándolo los docentes, son quienes en muchos casos, al parecer

no se sienten satisfechos ni complacidos con las políticas implementadas en la

institución; como también de la gestión de sus gerentes.

En este orden de ideas, el papel tradicional del director quizás, le cueste

O S
cumplir con las expectativas actuales de los retos enmarcados en la calidad de
D
R V A e innovación,
SE
desempeño, ya que los niveles de exigencia, como la capacitación

S R E
H O
forman parte de la modernización que el ámbito educativo debe asumir. Dirigir una

institución significa tenerE


R C y competencias para desempeñar el cargo,
DE
habilidades

manejar adecuadamente los procesos administrativos, para darle énfasis a los

procesos gerenciales, puesto que a través de ellos va a desarrollar una serie de

acciones que están relacionadas con la dirección del recurso humano de la

institución que dirige; para ello, debe planificar variedad de estrategias gerenciales

que le permitan un óptimo desempeño.

En la ciudad de Maracaibo específicamente en la parroquia Manuel

Dagnino a nivel de educación secundaria donde se presenta malestar entre el

personal docente debido a la deficiente actuación del supervisor, según los

informantes en éstas instituciones los directores en función supervisora carecen

de una formación de reformas y estrategias tanto en la práctica pedagógica que

ejerce el docente en sus aulas de clase, como en la gestión gerencial que lleva a

cabo el personal directivo en las instituciones educativas, independientemente de

la modalidad y nivel, pues se trata de implementar herramientas efectivas


4

conceptuales y operativas, buscando de manera sistemática la calidad como

también la excelencia educativa.

En el mismo orden de ideas,manifiestan los docentes la crítica al director a

la débil revisión de los planteles y programas destacan la necesidad de estrategias

O S
de gestión, que conllevan a la búsqueda de la red de relaciones, y conformación
D
R V A
Sel E
de equipos de trabajo, igualmente destaca las de delegación enmarcadas en la

S R E
HOpor otro lado, nombra la de gestión, en las
asignación de tareas, A su vez se desconoce consenso de decisiones, y

acompañamiento en el E C
D ER aprendizaje,

cuales están relacionadas con la gestión al conocimiento, a los cambios positivos,

y gestión para la calidad de supervisión. Visto así la gerencia, requiere del

conocimiento por parte de los directivos de todas estasestrategias de enlace para

poder dirigir eficientemente la organización.

Al respecto, cada directivo debe tener en el ejercicio de sus funciones

conocimientos de dirección o herramientas gerenciales, para poder apropiarse de

su papel de gerente y comprometerse con los logros, metas y objetivos

institucionales. Razón por la cual, no debe continuarse con un modelo gerencial

alejado de la realidad educativa, ni debe desarrollar competencias estratégicas

basadas en el autoritarismo; por el contrario de buscar un modelo integrado de

competencia analítica, comunicativa e innovadora, que permita al equipo directivo

tener una visión compartida para dar respuesta a la misión para la cual la

institución fue creada.


5

Bajo este contexto, es importante recalcar que para que se cumplan las

dimensiones arriba señaladas los directivos deben cumplir con las estrategias de

enlace que conllevan a la red de relaciones interpersonales y confección de

equipos de trabajo, asimismo esto deriva a las estrategias de delegación para la

toma de decisiones asertivas en las estrategias de gestión aplicada por los

D O S
R VA
directivos. Que llevan a una gestión de cambio, debido a que el director ha hecho

R E SE
S
poco énfasis en que el conocimiento es el camino hacia la calidad de los procesos

C H O
educativos.
ER E
D
De allí que para que lo antes mencionado se logre los directivos deben

poseer entre sus capacidades el sentido analítico, comunicativo e innovador para

la adecuación de diversas situaciones presentadas en el sistema educativo

venezolano que es tan cambiante. Bajo esta perspectiva los conocimientos

profesionales, intelectualidad y aptitudes juegan un papel preponderante en la

toma de decisiones y el logro de los resultados previstos en la planificación

educativa. Enmarcado en factores intrínsecos como lo son: la formación continua

para investigación, formación para investigar el contexto y la realidad

socioeducativa y la formación para innovar que es crear de la nada elementos,

situaciones y aspectos que fomenten la operacionalización de los conocimientos

en el aula de clase, la escuela y el entorno.

Por lo tanto, se hace necesario identificar los tipos de estrategias

gerenciales empleadas por los directivos de los plantes del Municipio Escolar Nº 3

con la finalidad de examinar qué tipos de relaciones, asignación de tareas y toma


6

decisiones se establecen en las diferentes unidades educativas, así como las

competencias estratégicas que poseen los directores y directiva en relación a las

habilidad comunicativas del personal administrativo, docente. Análisis de

situaciones del quehacer educativo para la solución de conflictos y a su vez la

aplicación de estrategias innovadoras que sirvan de apoyo en el procesos

D O S
R VA
administrativo y académicos de estos planteles.

E S E
S R
HdeOconocimientos profesionales, capacidades
Aunado a esto,es importante examinar los requerimientos para la calidad

del desempeño en elE C


D ER ámbito

intelectuales y aptitudinales que coadyuven al logro de los objetivos y metas en el

ejercicio académico y administrativo del año escolar. Para ello se debe

caracterizar los factores para la calidad del desempeño tanto del personal directivo

como administrativo, ya que con ello se podrá determinar qué tipo de formación

tendrá los directivos para su mejoramiento continuo y poder así enfrentar los

nuevos retos que debe afrontar el Sistema Educativo Bolivariano de Venezuela.

En este sentido, la realidad de las Escuelas Básicas específicamente las

escuelas de Educación Media General, según la experiencia de la investigadora,

revela que los directivos posiblemente estén ejecutando funciones aun de manera

tradicional, se presume que hacen poco uso decompetencias organizacionales y

una insuficiente implementación de los fundamentos que lepermiten desarrollar su

trabajo.
7

Esta misma situación, se presenta en las organizaciones educativas donde

se observa una realidad similar a lo antes expuesto, por cuanto, en la mayoría de

las instituciones, la gerencia del personal directivo al parecer es llevada a cabo

con debilidades generales, visualizadas por ausencia de competencias al igual

que de habilidades en la conducción gerencial, debido a que centran todos sus

D O S
R VA
procesos en el que hacer académico, que tal vez pudiesen conllevar al fracaso

R E SE
S
organizacional creando una nula eficacia en el desempeño de funciones

C H O
ER E
organizacionales, como también ineficacia en la puesta en práctica de estrategias

D
gerenciales, pues quizás sea por una política educativa definida por la presencia

de autoritarismo gerencial.

Tal situación no se hace diferente en las escuelas del Municipio Escolar Nº

3, donde se pudo observar a través de visitas alas instituciones seleccionadas

para el estudio y según opiniones emitidas por los docentes, que los directivos de

estas instituciones, son los encargados de liderar el proceso educativo y de

realizar a la vez acciones supervisorias, por lo que no cumplen eficazmente dichas

funciones, pues carecen de desconocimiento de estrategias gerenciales efectivas

que le permitan la calidad de desempeño .

Debido a la problemática planteada, se ha podido evidenciar en las

reuniones de directivos realizadas en la parroquia escolar, ante la deficiente

utilización de competencias gerenciales, dando énfasis a las tareas administrativas

a nivel de recaudos y dejando a un lado el trabajo compartido con su personal,

situaciones que quizás atenten contra el desarrollo de la educación en dichas


8

escuelas, lo que podrá generar un inadecuado manejo de relaciones

interpersonales, al igual que inefectividad comunicacional, ocasionando a la vez

roces y conflictos en el equipo institucional.

En este aspecto, algunos profesores muestran descontento, poca

O S
motivación que tal vez podrá estar generando insatisfacción, apatía, dificultando
D
con ello el trabajo en equipo, situación podría ser por la falta V
R A
SE
de estrategias para el

desempeño efectivo. Además, se observa R queE


H O S en plano personal, pudiese estar

necesitando la difusión Ede C


D E R la información propicia para mantener comunicado al

personal, como también la necesidad de orientar a la adaptación por parte de

directivos y docentes a los cambios einnovación.

Debido a esta situación, se evidencia la existencia de deficiencia por parte

de los directivos en el manejo de estrategias gerenciales antes nombradas,

conducentes al trabajo en equipo, logro de las relaciones interpersonales, y la

participación. Igualmente en la efectividad de la comunicación y motivación, en

vista de la empatía, e insatisfacción del personal que tal vez sea por demostración

de carisma por parte de os directivos o quizás por acciones de reconocimiento en

el desempeño de labores docentes.

Así mismo, los docentes manifestaron gran preocupación por la gestión

gerencial llevada a cabo por los directivos, tal vez por falta de conocimientos

profesionales y de capacitación, ya que el director debería contribuir a la formación

continua y de formación de puesto de trabajo ya que la mayoría de los directivos


9

en esta instituciones les cuesta investigar y estar al día con las nuevas corrientes

educativas a nivel gerencial, por lo que se presume que existe desconocimiento de

las políticas y lineamientos para estar acorde con las exigencias del sistema

educativo, lo que dificulta el buen desarrollo de competencias gerenciales,

igualmente destacan que la toma de decisiones, muchas veces la realizan sin el

D O S
R VA
consenso docente, tales situaciones generan, descontento, apatía, malestar, e

R E SE
S
insatisfacción en el trabajo que realizan, conllevando con ello, a situaciones

C H O
ER E
conflictivas entre los miembros de la institución.

D
En base a lo contextualizado, es importante señalar que la gerencia cuando

está asociada a la búsqueda de mejores estrategias gerenciales que le permitan a

los directivos una mejor calidad de desempeño, necesariamente, hay que tener en

cuenta como necesidad elemental el conocimiento de los tipos de estrategias

gerenciales efectivas, todo ello implica un compromiso por parte de quienes

dirigen las organizaciones educativas a mejorarse y preparase profesionalmente,

en función de un buen desarrollo de competencias.

Por todo lo señalado anteriormente, podría llevar a reflexionar sobre las

posibilidades de optimizar por medio de estrategias teóricas y prácticas por lo que

se hace necesario realizar una investigación que encierre la variable Estrategias

Gerenciales para la Calidad de Desempeño en busca de mejoras de la praxis

educativa. Por tal motivo, se llegó a formular la siguiente interrogante:¿Cuáles

serán los lineamientos de Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeño

de los directores en Educación Media General?


10

Objetivos de la Investigación

Para despejar esta interrogante se plantean los objetivos de la

investigación, de manera clara llevan a toda investigación a su meta, con respecto

a esto, Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, P. (2010), “señalan a lo que se

O S
aspira en la investigación y deben expresarse con claridad pues son las guías del
D
R V A como para
SE
estudio”. (p.37).El objetivo sirve de orientador tanto para la proyección

S R E
H O
la realización de su actividad en su conjunto. De ahí se dará respuesta al final del

R E C
DE
estudio.

Objetivo General

Proponer Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeñode los

Directivos enEducación Media Generaldel Municipio Escolar Nº 3.

Objetivos Específicos

Identificar los Tipos de Estrategias Gerenciales para la Calidad de

Desempeñode los Directores en Educación Media General del Municipio Escolar

Nº 3.

Describir las Competencias Estratégicas Gerenciales para la Calidad de

Desempeñode los directores en Educación Media General del Municipio Escolar

Nº 3.
11

Identificar los Requerimientos de Estrategias Gerenciales para la Calidad del

Desempeño de los directores en Educación Media General del Municipio Escolar

Nº 3.

Caracterizar los Factores de Estrategias Gerenciales para la Calidad de

O S
Desempeño de los directores en Educación Media General del Municipio Escolar
D
ER VA
S
Nº 3.

S R E
C O
HEducación Media General del Municipio Escolar
Elaborar lineamientos de Estrategias Gerenciales para la Calidad de
E
DER
Desempeño de los Directores en

Nº 3.

Justificación de la Investigación

La presente investigación se justifica teóricamente ya que proporciona

información, que servirá de soporte teórico para otros estudios enmarcados en las

variables.no cabe la menor duda que la gerencia educativa amerita una constante

exigencias del Ministerio del Poder Popular para la Educación, como ente

rector,asumiendo que es preciso generar nuevos aportes con los enfoques teórico

dado por varios autores para el cambio desde el puntoconceptual y adaptarlos a

los requerimientos de la gerencia moderna.

Desde el punto de vista metodológico ofrece un importante material para

para la aplicación de estudios que se refieren a las estrategias gerenciales para la

calidad de desempeño del director, identificando las competencias de desempeño

eficaz de los gerentes de Educación Media General del Municipio Escolar Nº 3, a


12

través de instrumentos de medición, los cuales servirán como base para otros

investigadores que se dediquen a indagar acerca de estas variables inmersas en

el estudio.

En cuanto a la relevancia práctica, es necesario reflexionar sobre la

O S
estrategias gerenciales para la calidad de desempeño del director propiamente
D
R V Ala aplicabilidad
SE
dichas, y por ello, desde el punto de vista científico, se establece

S R E
H O
de lineamientos estratégicos gerenciales para la calidad de desempeño de los

R E C para analizar las competencias específicas y


D E
directores, las cuales son necesarias

factores necesarios para el adecuado funcionamiento de Educación Media

General del Municipio Escolar Nº 3.

Desde el punto de vista social, proporcionará una propuesta de lineamiento a

los supervisores, que guardan relación con estratégicos gerencialespara la calidad

de desempeño en función de lograr de forma eficiente para la solución de

cualquier acontecimientos que puedan perjudicar las relaciones entre los

miembros de una organización.

Delimitación de la Investigación

El estudio se realizó en Educación Media General del Municipio Escolar Nº

3; de carácter público ubicadas en la parroquia Manuel Dagnino en el Municipio

Maracaibo del Estado Zulia, con una muestra de directores y directivos que

laboran en dichas instituciones. Esta investigación se llevará a cabo durante el


13

período comprendido desde desde el mes de junio de 2014 hasta su culminación

en julio de 2015.

En relación a la temática se enmarca en la gerencia educativa, al

conceptualizar las estrategias gerenciales para la Calidad de desempeño de los

O S
directores se citaron a autores como: Alles,M. (2011),Chiavenato, I. (2008),
D
Darft,R. y Marcic, D. (2005), Méndez, E. (2004), Robbins, S. V
R A Chiavenato, I.
E H. (2008), entre otros.
SSerna,
(2005),

S R E
H O
(2009), Drucker, P. (2004),Valhondo, D. (2005),

R E C
DE
CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

O S
Este capitulo corresponde a la revisión de las teorías que conforman la

D
R V Aayudan a lograr
E Arias F, (2006), “Los
SSegún
investigación; además se incluyen los estudios previos los cuales

S R E
O
información sobre trabajos realizados anteriores.

E aC
H
DE R
mismos dan consistencia la investigación con el fin de establecer la relación

entre la realidad que se observa y las bases conceptuales consultadas”(p. 59).

Finalmente estos constructos permitirán orientar la elaboración de los

instrumentos y afianzar las conclusiones sobre el estudio.

Antecedentes de la Investigación

Se han realizado diferentes investigaciones y estudios referentes a

estrategias gerenciales para la calidad del desempeño del director que

corresponden con la variable que conforman el problema objeto de estudio.Según,

Tamayo, M. y Tamayo (2011), los antecedentes son “todo hecho anterior a la

formulación del problema que sirve para aclarar juzgar e interpretar el problema

planteado constituye los antecedentes del problema” (p. 149), Las mismas

permitirán conocer la situación actual de estas, por lo tanto, serán utilizadas como

referentes a fin de añadir nuevas ideas. En este sentido en relación con la variable

14
15

Estratégicas Gerencialespara la calidad de desempeño de los directores, se

consideraron:

Según Bravo, M. (2013), presentó ante la Universidad Rafael Urdaneta un

estudio denominado “Estrategias Gerenciales y Negociación en Instituciones de I y

D O S
II etapa de Educación Básica del Municipio Escolar Maracaibo 5”. Para optar al

R V A
E
Sentre otros.
titulo de gerencia educativa. Con el apoyo teórico de autores
E
como Chiavenato

O S R
H
(2005), Mas (2005), Covey (2003), Sallenave (2002),

R E C
DEal tipo de investigación fue descriptiva, de campo, correlacional
En cuanto

con un diseño no experimental transversal. La población estuvo conformada por

193 unidades deinvestigación dando lugar a una muestra censada de 6 directores,

11 subdirectores, 20 coordinadores, y además 112 docentes, calculada mediante

la fórmula de Sierra para poblaciones finitas. La recolección de la información se

realizó mediante una encuesta tipo escala Lickert versionada, validada por 6

expertos y confiabilizada a través de la formula Alfa Cronbach, arrojando como

resultados 0,9454 para la variable estratégicas gerenciales y para la variable

Negociación 0,892. La correlación entre variables se obtuvo a través de la prueba

de Spearman, la cual fue positiva significativa a un nivel de 0,719, es decir una

relación media o moderada y estadísticamente significativa.

Se concluye que los directivos medianamente cumplen la planeación,

dirección, coordinación, control y evaluación, la proactividad, el liderazgo y la

comunicación ligeramente cumplen los indicadores de la negociación por cuanto,


16

no establecen compromisos mutuos, ni crean valor para las partes involucradas,

por otra parte ligeramente cumplen la participación, cooperación integración y

logros de objetivos organizacionales, concluyendo que se requiere formación

permanente de los directivos. Este antecedente es valioso para la investigación en

curso por cuanto aporta información sobre la manera como los gerentes

D O S
R VA
desarrollan las Estratégicas Gerenciales, lo cual pudiese servir para realizar

R E SE
S
contraste entre los resultados alcanzados por la investigadora y los que se

C H O
ER E
obtendrán en la investigación en curso.

D
De la misma manera, Carles, L.(2013), realizó un estudio titulado “Gerencia

Estratégica y el Desempeño del Director en Educación Básica”.Para optar al titulo

de gerencia educativa en la Universidad Rafael Urdaneta. El propósito de la

presente investigación fue determinar la relación entre la Estratégicas Gerenciales

y el desempeño del director de las Unidades Educativas de la Parroquia

“Francisco Eugenio Bustamante” Municipio Maracaibo del Estado Zulia.

Apoyándose en las teorías de Thompson (2002), Ivancevich (2002), Medina

(2002), Gibson, Ivancevich y Donellys (2000), Sánchez (2001), entre otros. El

estudio fue descriptivo y con un diseño no experimental, transeccional, la

población censal estuvo conformada por 6 directivos y 78 docentes. Para

recolectar los datos se aplicó la técnica de la encuesta, para la cual se elaboraron

dos cuestionarios, obteniendo una confiabilidad de 0,98 en el Desempeño del

Director.
17

En relacion a la técnica de análisis empleada fue la estadística descriptiva

basada en porcentajes, también la estadística inferencial mediante el coeficiente

de correlación de Pearson el cual generó un índice de 0,54, considerada una

relación significativa. Los resultados se expresaron en tablas y reflejaron que la

gerencia estratégica es deficiente y el desempeño del director es inadecuado, por

D O S
R VA
tanto ambas variables se presentaron insuficientes, por lo cual, necesitan ser

R E SE
S
atendidos, de allí que se recomendó formación permanente a los directivos a fin

C H O
ER E
de cumplir con un desempeño adecuado a través de roles que permitan ejecutar

D
una gerencia de calidad.

Asimismo, en relación con el aporte proporcionado por este antecedente, es

conveniente señalar que el mismo es valioso, puesto que sus resultados permiten

estimar la manera como se desarrolla la gerencia estratégica en estas

instituciones escolares, además, permitirá poder establecer comparaciones entre

el resultado de ambas investigaciones.

Seguidamente González, C. (2013), presentó un estudio denominado

“Influencia de la Gerencia Estratégica en el Desempeño Laboral del Director de

Educación Inicial”.Para optar al titulo de gerencia educativa en laUniversidad

Rafael Urdaneta. La investigación tuvo como objetivo determinar la Influencia de la

Gerencia Estratégica en el Desempeño Laboral del Director de Educación Inicial,

apoyándose en los teóricos Serna (2005), López (2003), Rojas (2002), Boscan

(2001), Pérez (2002), Zalzman (2000), entre otros. La investigación fue de tipo

descriptiva, correlacional, de campo.


18

La población fue de 16 directores conformando un censo poblacional. La

recolección de datos se realizó mediante un cuestionario constituido por 40 ítems

con cuatro alternativas de respuestas. La confiabilidad alcanzó un coeficiente alfa

de 0,80. los datos fueron analizados mediante estadísticas descriptiva y

correlacional obteniéndose una correlación baja de 0,30.Como resultado encontró

D O S
R VA
que la planificación en la Gerencia Estratégica presenta fallas en su proceso. El

R E SE
S
diagnóstico externo e interno se realiza algunas veces provocando que no se

C H O
ER E
identifiquen las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

D
Además falta de concreción en la elaboración de la misión, visión, y

objetivos. Por otro lado encontró desacierto en los proyectos, porque carecen de

claridad, la función organización posee debilidad en el trabajo en equipo y en la

coordinación, de igual manera, la dirección se realiza de forma

autocrática.Encontró que, no se realiza control, por lo cual no se mide el índice de

desempeño ni la calidad dentro del proceso educativo, por lo que la gerencia

estratégica es aplicada medianamente. Por otro lado se encontraron debilidades

en las competencias personales del director, debilidades en las competencias

pedagógicas ya que los directores no realizan acompañamientos de aula a los

docentes, también se evidenció carencia en la competencia socio cultural, en la

integración escuela, familia y comunidad.

Consecutivamente, Cabrera (2012), presentó una propuesta en la

Universidad Experimental Libertador, titulada “Diseño de Estrategias Gerenciales

para la Evaluación del Desempeño laboral del docente del Distrito Escolar Nº 3 de
19

Valle de la Pascua, Estado Guárico”. El propósito de la investigación fue proponer

Estrategias Gerenciales para la Evaluación del Desempeño laboral del docente en

la mencionada institución.

El análisis concluye, que la implantación del nuevo diseño curricular en

D O
relación con los procesos pedagógicos, metodológicos, administrativos y
S
R V A los docentes.
E S E
comunitarios fueron favorables tanto para los directores como para

O S R
C H sobre las estrategias para manejar los
Los resultados demuestran que los directivos no cuentan con herramientas que les

ER E
D
permitan ampliar sus conocimientos

procesos y funciones administrativas y organizacionales. Sin embargo, a pesar

que la función del director como evaluador fue favorable, no ocurrió así con la

evaluación, debido a que el director en su rol de evaluador del desempeño

docente, no maneja dicho procedimiento; por otro lado, el docente considera que

no se le da importancia a la evaluación sobre sus logros en la actividad

pedagógica en el aula.

Asimismo, Contreras,G. (2012), realizó un investigación denominada, “La

comunicación estratégica gerencial y la productividad académica del personal

adscrito en los planteles deEducación Básica”, la cual tuvo como propósito

determinar características de lacomunicación gerencial y la productividad

académica en los planteles de Educación Básica del Municipio Autónomo

Cabimas. Teóricamente estuvo sustentada por las teorías propuestas por Lepeley

(2001), y Chiavenato (2005). Metodológicamente siguió una tipología descriptiva

con un diseño de campo no experimental. La población objeto de estudio fue de


20

tipo censal, constituida por 23 directores y 45 subdirectores, a los cuales se les

aplicó un cuestionario de 35 ítems, validado por tres (3) expertos.

Los resultados obtenidos indicaron que la comunicación gerencial en las

Escuelas Básicas, cuando, es adecuado estimula la productividad académica en

O
los docentes. Se detectó igualmente, que la preparación profesional de los
D S
docentes produce efectos comunicacionales efectivo con losV
R A educativos.
SEentre los departamentos,
gerentes

S R E
H O
Se recomendó ampliar los canales de comunicación

R E C
D E
docentes, padres y representantes.Su aporte consiste en suministrar información

entre la relación que se establece en la práctica del que hacer docente, en cuanto

a la productividad académica del docente y su incidencia en el proceso

comunicacional.

Al revisar el antecedente de la investigación desarrollada que el mismo

aporta a la investigación información valiosa, tanto desde el punto de vista

metodológico como en su contenido teórico. Asimismo mediante sus resultados

reconoció que los directores de las instituciones abordadas presentan debilidades

relacionadas con los elementos de la gerencia estratégica, dentro de estas la

elaboración de la misión, visión, objetivos así como también, debilidades en la

dirección coordinación, control, indicadores estos que pudieran servir de modelos

para el desarrollo del estudio en cuestión y posterior contraste de resultados. En

relación con la variable productividad académica de los docentes.


21

Los aportes de este estudio, son de suma importancia para la investigación,

puesto que se determinó que los directivos necesitan tener a mano herramientas o

programas estratégicos para mejorar la calidad de sus funciones inherentes a su

cargo, en función de aplicarlas en cada una de las situaciones que se le presenta,

igualmente presentan tipo y nivel de investigación que sirvieron de orientación al

D O S
R VA
presente estudio y creación de instrumentos de investigación con la validez y

R E SE
S
confiabilidad que pudo ser aplicado a una población. Generando resultados que

C H O
ER E
pueden servir para discrepar y corroborar con el presente estudio.

D Bases Teóricas de la Investigación

Con el propósito de darle significado a los hechos que se investigan se

procederá a conceptuar los relacionados con la realidad que ha de estudiarse; en

efecto, Véliz, A. (2011), delimita “En esta parte hay que conceptualizar, interpretar

y vincular los fundamentos teóricos con el tema” (p. 20).este conjunto teórico con

el problema permiten acercar el fenómeno en estudio a la realidad. Por lo tanto,

este marco está conformado por los conocimientos aportados por diferentes

autores

Estrategias Gerenciales para la calidad del desempeño de los

directivos

Cuando se avoca, al planteamiento de determinadas directrices para

enfocar un proyecto educacional, dentro de las tareas de un gerente educativo,

que se ha de concebir para su realizacion; una de las más importantes es lograr el


22

buen funcionamiento de la organización escolar a través de estrategias que

planifica y ejecuta mediante acciones pertinentes para lograr la calidad de

desempeño y por ende el buen desarrollo organizacional, herramientas básicas en

la empresa de hoy en día.

O S
A tenor con estas estimaciones, se debe establecer un perfil consono con
D
R V A Gómez y Pin
S E
las actividades requeridas; las cuales son especificas. Por ello Según

S R E
H O
(2007) “son el arte de coordinar acciones en pro de los objetivos trazados

previamente definidos, E conC


D E R la finalidad de generar cambios institucionales o

individuales”(p.98), es decir, representan la manera como el gerente maneja

acciones para dirigir la organización, en pro de lograrlos objetivos y metas; así

mismo, desde el punto de vista de los conflictos ameritan respuestas adecuadas

que vayan en función del bienestar de la escuela y de los miembros que allí

interactúan.Toda estrategia está caracterizada por ciertos componentes

conceptuales. Tomando en consideración teorías que legitiman y justifican las

acciones y prácticas propuestas, que poseen una finalidad, concretada en

objetivos parciales o de etapa.

Desde esta perspectiva las estrategias gerenciales para la calidad del

desempeño del director son un eje fundamental para transformar el desarrollo de

los procesos de enseñanza-aprendizaje, los mismos tienen funciones delimitadas,

cuyo objetivo común es mejorar la educación, lo cual significa que para relacionar

el proceso de elaboración, instrumentación, aplicación y evaluación del currículo

con los cambios que se producen en la estructura social de la nación, se requiere


23

de estrategias gerenciales del director para así poder asesorar al docente en su

labor.Los compromisos en el contexto educativo, requieren de la actuación

cooperativa y participativa de todos los actores que se relacionan con el proceso

educativo dentro de las escuelas.

D O S
Mantener un consenso en el que una definición de criterios determinantes

R V A parámetros,
se mantenga como garante de alcanzar las metas. Ante
E E
Sacciones
estos

S R
HOde los objetivos de la organización, de cada
Robbins, S. y Coulter, M. (2005) representan “las que deben realizarse

E C
D ER
para mantener y soportar el logro

unidad de trabajo para hacer realidad los resultados esperados y a la vez definir

los proyectos estratégicos”(p.112),. Visto de este modo, las estrategias

gerenciales son entonces las que van a permitir concretar y ejecutar los proyectos

estratégicos, son el cómo lograr y hacer realidad los objetivos institucionales.

El éxito depende del uso de estrategias gerenciales proporcionando

motivación que surjan de cada uno de los enfoques como el empleo de estrategias

que ayudan a un grupo de individuos a desarrollarse en una comunidad.Se hace

necesario señalar, que aunque se concede una gran importancia a la enseñanza

de las estrategias gerenciales, no se puede afirmar que su desarrollo y utilización

lleve siempre a alcanzar el éxito en la calidad del desempeño del director, sin

embargo, aún en los casos en donde no se llega a solucionar la tarea propuesta,

desde el punto de vista del desarrollo cognitivos hay una ganancia en cuanto a la

claridad y precisión respecto a las estrategias empleadas.


24

Calificar adecuadamente parametros cognitivos como base inicial en la

concepcion de perfiles establece particularidades para el proyecto. En este mismo

orden de ideas Rajadell, R. (2005), postula que las “estrategias se presentan

desde la dimensión del saber, la cual se centra en la adquisición y dominio de

determinados conocimientos, apoyándose en una serie de metodologías

D O S
R VA
fundamentalmente de carácter planificado o de conocimientos informativos, así

R E SE
S
comouna determinada tipología de orden práctico” (p.87). Desde esta perspectiva,

C H O
ER E
se profundiza una faceta electiva de la persona en la que juega un papel prioritario

D
la modificación y consolidación de intereses, actitudes y realización de tareas.

Asimismo, se basa en la dimensión del saber, cuya base esencial, es aprender a

percibir reaccionar como también de cooperar de manerapositiva antes de una

situación o un objeto, acoger una complejidad superior que la simple retención de

conocimiento.

Las propuestas que han de plantearse, deben proponer herramientas; que

en su conjunto aplicadas logran su objetivo. Bajo estos lineamientos, Madrigal, B.

(2009), define estrategias como, “procedimiento, proceso, táctica, destreza, estilo,

orientación, técnica y método” (p. 210). En consiguiente, las estrategias

gerenciales vienen a ser entonces más que un mecanismo para elaborar planes,

un proceso que debe conducir a una manera depensar estratégicamente, a la

creación de un sistema gerencial inspirado en las metas,objetivos y recursos, de

allí la importancia de la calidad y el compromiso del talento humano que participa


25

en el cuidado que debe tenerse en la elección de estrategia parael eficaz logro de

los objetivos y metas institucionales.

Para la concepción de estrategias, estas deben establecer un perfil capaz

de prever el método a aplicar. Desde la perspectiva de, Chiavenato, I. y Sapiro

O S
(2011), plantean que “es la capacidad de anticipar, vislumbrar y mantener la
D
flexibilidad, así como de saber delegar facultades para crear V
R A estratégico
SE
el cambio

S R E
H O
cuando sea necesario” (p. 244).Es necesario contar con una programación,

diseñando un ambienteE
R C el desempeño de calidad de los directores que
D E para

trabajen en grupo o individual con docentes, estudiantes, la tarea principal dentro

de la institución es la función que cumple el director al implementar las estrategias

gerenciales para alcanzar los objetivos, metas y acciones trazadas.

Dentro de la exposicion, de los diferenes topicos aludidos en la presente

investigacion, para la autora, el exponente que mas acerto en sus comentarios fue

Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Debido a que en su planteamiento, señala

especificamente el metodo a aplicar y su funcionalidad que ese enmarca en la

materializacion de sus propositos, abarcando los aspectos que atañen al

mantenimiento y garantizan la continuidad de su desempeño de las areas

requeridas y definiendo la capacidad de sus estrategias.

Tipos de Estrategias Gerenciales

Ante las proyecciones requeridas, dirigidas a concretar acciones para la

implementacion de dinamicas. Cada acción de la actividad gerencial requiere del


26

directivo, la planificación acciones para prever el futuro de la organización, como

un ordenamiento racional delos recursos, como también de los objetivos precisos

que persigue, lo cual implica una formulación y ejecución de estrategias, las

cuales se definen y organizan a través de un conjunto de procesos coherentes y

relacionados que abarca desde los objetivos como también propósitos generales,

D O S
ER VA
hasta la acción más detallada del que hacer pedagógico en el proceso

E S
SR
organizacional.Formular directrices estrategicas
efectivas deben realizarse

C H O
ER E
manteniendo perfiles dirigidos a las distintas areas comprometidas en el proceso.

D
Al respecto, Chiavenato, I. (2009plantea que para

“administrar la interdependencia entre elementos del ambiente de trabajo,


cada organización utiliza estrategias distintas,dependiendo de cada
situación en particular, ello implica coacción y contingencias, detal forma
requiere la suma de todos los miembros de la organización, para aumentar
el poder de la organización y reducir su independencia” (p.459).

Esto significa, que en la medida que el gerente defina la estrategia a seguir

para el logro de los objetivos y establezca comportamientos, planificaciones y

sistemasadministrativos de apoyo, el personal directivo dispondrá de una

orientación y autenticaacción gerencial para encaminar sus esfuerzos e integrar

todo el personal, además lacomunidad hacia los procesos responsables en pro de

la unificación de criterios parapoder lograr la interdependencia.

Toda propuesta administrativa, debe destacar entre sus herramientas,

originalidad de diseño; por ello, según Robbins, S. (2005), una auténtica acción

gerencial, “supone la revisión exhaustiva del proceso y de la institución, si no se


27

transforma en un simple programa de instrucción; en suma la intencionalidad es

mejorar la calidad del servicio educativo”(p.101), Al respecto, es preciso revisar la

definición expuesta por este autor sobre la estrategia, quien la define como “una

herramienta que ayuda a los administradores a desarrollar nuevas aptitudes y

procedimientos para encarar los retos frente a los cambios para lograr la calidad

D O S
R VA
de desempeño”.

E S E
S R
HO
En este contexto, las estratégicas gerenciales involucran las acciones para

afrontar los retos anteE C


DER
las innovaciones, estas pueden ser desplegadas de

diversos tipos por parte de los gerentes educativos para promover los cambios

que sean necesarios en el ámbito escolar, conformando equipos de trabajo de alto

desempeño, el sentido de pertenencia y revisión permanente de la cultura escolar

respecto al tipo de escuela que quiere ser, según sea el fin o propósito que se

pretende lograr.

Para los requerimientos del proyecto, se ha de determinar las areas

especificas las cuales seran objeto de tratamiento. En referencia a los tipos de

estrategias Chiavenato, I. (2009) destaca las de “adaptación, cooptación,

coalición, competencia; por otro lado plantea otras las estrategias

organizacionales con sus repercusiones en los tres niveles administrativos estas

están relacionadas con las defensivas, analítica y reactiva”(p.462), todas ellas

fundamentan acciones, en el marco de la gerencia de las organizaciones, su

implementación es la suma total de las actividades al igual que de las decisiones

necesarias para ejecutar un plan estratégico.


28

Se trata entonces, de utilizar al máximo las fuerzas del mismo modo el

potencial interno,mejorar e igualmente, corregir las debilidades en función de

aprovechar al máximo las oportunidades del entorno, así como evitar, huir, o

protegerse de las amenazas externas, de tal modo, es necesario activarlas para

conseguir el enlace entre la escuela con el contexto, la delegación de acciones,

D O S
R VA
tareas y la gestión de cada una de las actividades,

R E SE
HO
Estrategias de Enlace
S
E C
DEReducativa, como organización no puede dejar por sentado,
Una institución

los compromisos con otras instituciones, al igual que con la sociedad en general,

por lo que debe elaborar, revisar y ejecutar periódicamente un plan de trabajo

coordinado concada actor como también con los organismos involucrados para

activar las estrategias que se han de seguir.

A este respecto, Silva, J. (2008)señala que “cada tipo de estrategias se

organiza, planifica e implementa con la finalidad de mantener contactos operativos

de orden socio educativos, culturales, económicos, demográficos, hasta

políticos”(p.48), de este modo una red de relaciones puede verse como los

procesos de coordinación, comunicación concertación y acciones tendientes a

buscar enlaces y mejorar las relaciones interpersonales e interinstitucionales

desarrolladas por los miembros de la institución, así como también coordinar

esfuerzos para integrar a los padres, representantes y comunidad en general a las


29

actividades educativas. se infiere que todos forman parte importante en la vida de

lasorganizaciones, especialmente las educativas.

Por su parte, las estrategias deben considerarse, tal como lo exponen, Díaz

y Hernández (2010), como “procedimientos flexibles y adaptables” (p.140).Cabe

O S
destacar, que el gerente o coordinador educativo debe tener como responsabilidad
D
R V A y cómo se
SE
la premisa de que todos los docentes, conozcan las funciones acumplir

S R E
H O
ajusta estas tareas dentro de los esfuerzos del colectivo. En función de ello

R E C
D E
entonces estas estrategias de enlace están representadas por conseguir la red de

relaciones como también, la conformación de equipos de trabajo, pues en estas

dos,son básicas para concretar el surgimientos de otras acciones que se llevan a

cabo enla organización.

Para Chiavenato, I. (2008)“es el proceso de integración de las actividades

de cada uno de los actores que intervienen en las organizaciones”(p.312), al

mismo tiempo plantea que conllevan a una eficacia de los objetivos propuestos,

donde la relación Interfuncional expande las fronteras con éxito, entendiendo las

necesidades,responsabilidades y preocupaciones de cada una de las unidades de

trabajo para gestionar los recursos que sean necesario para el funcionamiento de

la empresa.

Del mismo modo, señala que, es la acción o conjunto de acciones a través

de las cuales la comunidad se involucra y toma parte. Esto significa que la

comunidad se responsabiliza por la situación que le afecta. En este caso,


30

lacomunidad asume los aportes a los que hubiere lugar para modificar

aquellascondiciones que rompen con la armonía de la vida de los integrantes del

entorno comunitario.

Según, Koontz y Weihirch, J. (2004),”que la integración del personal implica

O S
llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura de la organización”(p.89).
D
R V A de acuerdo
SE
De acuerdo a lo señalado, la distribución del personal debe realizarse

S R E
H O
a la capacidad aligual que la especialidad, pero al mismo tiempo, debe capacitarse

R E Cejecutada sea eficiente. La unificación de acciones y


D E
al personal para que la labor

el trabajo coordinado en las actividades de los miembros de una organización

educativa, donde la misión y la visión de la institución sean del interés colectivo y

el trabajo coordinado en un ambiente de armonía, donde las actividades estén

dirigidas a un objetivo común.

De acuerdo los aportes expuestos por los autores, se puede afirmar que

una organización puede fundamentarse en una gestión en la que los miembros

consideran que ellos mismos y los demás, interactúan para asumir la

responsabilidad del propio funcionamiento con relación al de otros y esperen los

mismos de los demás, es decir,en una conformación de trabajo en equipo.

Asimismo coinciden, al señalar que se trata de coordinar acciones conjuntas para

lograr los objetivos, y también de un compromiso compartido de todos los

participantes hacia resultados exitosos.


31

Estrategias de Delegación

Cuando se hace referencia a cargos gerenciales, de inmediato se piensa en

mando; pero esta acción lleva implícita la autoridad compulsiva para requerir la

acciónde delegar funciones a otros, en este caso los actores educativos, y que la

O
conducciónde este tipo requiere más que “ordenes” para ser satisfactoria. Al
D S
respecto, Newstron, J. (2007), que “el estilo del liderazgo deVunA
SE R administrador no

S R E
H O
debe variar solo con la situación, sino también evolucionar al paso del tiempo

R E C (p.169). Para el autor antes citado, las actitudes


D E
hacia el estilo de delegación”

personales de quien dirige son sumamente importantes, entre ellas la receptividad

del gerente para tener la disposición a conceder que otras personas pongan en

práctica sus ideas, de colaborar con ellos a la vez elogiar su inventiva; entre otras

esta.

La disposición a ceder o delegaren sus subordinados el derecho a tomar

sus decisiones, adicionalmente, el ser flexiblepara que otros puedan cometer

errores además de confiar en todos los miembros delgrupo estableciendo y

aplicando controles que permitan revisar constantemente los procesos para no

perder el control.

Según López, R. (2009) que el director en lo administrativo “delega

funciones a los subdirectores cuando lo hubiere y a otros miembros de la

comunidad escolar y designar a los docentes actividades internas y de

representación en actividades externas” (p.38).En este sentido, la acción gerencial


32

así entendida, se basa en que la gente quiere trabajar. Porlo tanto, no se puede

suponer que no quiere laborar, ya que según este autor, la mayorparte de la gente

se desintegra física y moralmente sino trabaja.

En pocas palabras la delegación se refiere a la capacidad de encargar a

O S
otras personas de la realización de tareas para un propósito grupal; significa
D
asignar responsabilidad y autoridad en subordinados a fin Vde A
SE R lograr una mayor

S R E
H O
fluidez en los procesos de trabajo. Es decir, la capacidad de conseguir que los

R E C de la información y los recursos necesarios


D E
colaboradores del equipo dispongan

para tomar decisiones y lograr sus objetivos; además de asignarles

responsabilidades.

Para. Luthans, F. (2008), expone que, “Al delegar facultades de decisión se

da por hecho que los empleados están dispuestos a asumir la responsabilidad”

(p.291).Es decir, la capacidad de conseguir que el equipo docente dispongan de la

autoridad para dar información y los recursos necesarios paratomar decisiones, e

igualmente lograr los objetivos; además de asignarlesresponsabilidades.

Por lo que puede decirse, que el criterio de los autores citados coincide en

afirmar que el ejercicio delegativo está basado en una estrecha relación del jefe

con un equipo de trabajo, pero la prosperidad de una organización dependerá de

los que conducen.Por muy capacitado que sea el personal o a la inversa, por muy

malo que sea. Por lo que, para mandar y obtener eficacia en el trabajo en grupo,

es importante reconocer que el director debe producir consenso entre el personal


33

docente y demás miembrosque conforman la institución, mediante un marco de

confianza basado en la unificaciónde intereses, opiniones y sentimientos, es decir,

que haya afecto entre autoridades ylos subalternos.

Por su parte, Hellriegel, D. y Slocum, J. (2009), afirman que el estilo de

O S
delegar del líder “permite que el equipo tome la decisión dentro de los límites
D
R V A siendo el
E de este aspecto, se
SDentro
definidos” (p.282). Sin embargo, el gerente educativo continuará

S R E
H O
responsable por el resultado de las decisiones.

R E C que presenta el directivo las cuales resaltan su


DE
resaltan aquellas capacidades

experiencia en el ámbito de su desempeño.

Asi mismo la asignacion de tareas en una estrategia de delegacion Se

refiere a la distribución de actividades por parte de los directivos a los subalternos

tanto individuales como en equipo, sin embargo, es importante aclarar,que en la

actualidad existe mayor demanda del trabajo en equipo y que este criterio se está

revisando, para garantizar el éxito de las mismas. Según Chiavenato, I. (2009)“la

asignación de tareas representa la fijación de funciones oactividades inherentes a

la organización”(p.223), Las actividades se entienden como el conjunto de actos o

tareas realizadas por las personas dirigidas a la consecución delas metas, las

tareas están representadas por el trabajo que se le asigna a las personas en un

período determinado para conseguir el objetivo propuesto y la fijación de

funciones.
34

Finalmente es oportuno destacar, que la complejidad de una organización

educativa la da, tanto la lógica de las áreas y procesos, como su dinámica

académica -administrativa, unido esto a los procesos sociales externos e internos

de la organización. Razón por la cual, es de suma importancia que los directivos

coordinenlas acciones pertinentes para que las decisiones se realicen en

D O S
R VA
consenso, ello permiteel eficaz logro de las metas y objetivos propuestos, al igual

R E SE
S
que garantiza las buenas relaciones interpersonales, un clima favorable y sobre

C H O
ER E
todo la integración escuela -comunidad.

D
Estrategia de Gestión

La función básica del gerente educativo, es la de lograr el mejoramiento de

los resultados del proceso de enseñanza, es decir, lograr que se mejore cada vez

más la calidad del producto final del mencionado proceso, de forma orgánica,

sistemática,organizada y continua, a lo largo del proceso educativo, sobre toda de

la acción gerencial, pues es allí donde se van utilizando adecuadamente los

recursos humanos y materiales para alcanzar en forma eficiente los objetivos

educativos y para ello es necesario que el directivo presente un estilo o manera de

gerenciar lo más ideal quesea posible para mejorar e implementar las estrategias

de gestión.

Ante esta teoria, plantea Hellriegel, D. y Slocum, J. (2009), reseñan que el

director en su gestión gerencial “dirige, controla y planea el trabajo de otros y es

responsable de los resultados. El gerente efectivo le proporcionan cierto grado de


35

orden y consistencia al trabajo de sus empleados” (p.262). Es decir, representan

las acciones queconducen a la coordinación de actividades en pro de las metas

institucionales.

Por ello, es necesario la evaluación de los individuos que desempeñan

O S
diferentesroles dentro de la organización, en especial el gerente debe determinar
D
R V A educativo,
SE
su aporte a laeficiencia organizacional; en consecuencia, el gerente

S R E
H O
debe contemplar la realidad de cada escuela, el conjunto del sistema escolar, en

R E C
D E
relación a las necesidades y aspiraciones sociales, el gerente no es tan sólo un

observador escolar,un pedagogo capacitado para difundir innovaciones

educativas, para orientar sobre métodos didácticos o diseñar programas concretos

de actuación en la medida delcentro escolar.

Dentro de este contexto, la formación profesional del gerente educativo

comotambién de los docentes, debe abarcar los planos: conceptual, reflexivo y

práctico. De manera general, es importante, que el director manifieste ante el

grupo, actitudes y capacidades entre las cuales se pueden señalar: productividad

y competitividad gerencial, analizar la importancia y el sentido del trabajo

académico, de formación de conocimientos, habilidades, aptitudes y

comportamientos que esta buscando promoveren sus docentes.

Por su parte, Chiavenato, I. (2008)considera que la “formación del gerente

se concibe dentro del marco de enseñar a ser, hacer, conocerse así mismo,

valorarse,descubrir el sentido de vivir, las capacidades individuales, autonomía,


36

vocación,fortalezas y debilidades, para así conducir al individuo a la autor

realización incluyendosu nivel académico”(p.263). Visto de este modo, se infiere

que todo profesional especialmentede la docencia, debe estar dotado de

inteligencia. Este mismo autor señala que esterasgo tiene que ver con las

exigencias de la función que ha de desempeñar, en lo que respecta al nivel

D O S
R VA
intelectual que debe poseer para poder ejercer un determinado trabajode manera

R E SE
S
adecuada, es decir, se refiere al grado de instrucción, experiencia en el cargo o en

C H O
otros similares.
ER E
D
Del mismo modo buscar y ofrecer calidad es tarea y responsabilidad de

toda organización; en especial las educativas, en este sentido, los empleados,

jefes, supervisores,directores y todas aquellas personas que están en contacto y

hacen vida en elhecho educativo, deben participar en búsqueda organizada de

procesos novedosos que generen la calidad educativa, y esto se logra a través de

una efectiva supervisión.Del mismo modo, debe tener aptitudes,

Según, Marcano, N. y Finol, M. (2007). Reseñan, “la gestión del personal

directivo debe estar sustentada en estrategias que humanicen sus acciones,

haciendo uso de la racionalidad y de procedimientos sistemáticos que vallan

desde la planificación hasta el control y seguimiento de las acciones que

emprende” (p.415). De allí que, la estrategia y el tipo de gestión al conocimiento

constituyen las tareas o procesos de la gestión a la instrucción que deben ser

desempeñadas e identificadas para propiciar el éxito, ya que de no ser asó en su

defecto se enrumbará hacia el fracaso de ésta en una organización.


37

Del mismo modo, se evidencia la importancia de la gerencia dentro del

ámbito educativo, el director como un actor clave al generar acciones dirigidas a

optimizar losprocesos administrativos hacia las transformaciones, de allí que se

puedanplantear estrategias para la calidad del desempeño, o en su defecto un

programateórico profundo; si el personal no asume con responsabilidad una

D O S
R VA
aptitud ante laspropuestas de cambio, por lo tanto, de nada servirá que se tomen

R E SE
S
las iniciativasplanteadas.

C H O
ER E
D
Ahora bien, al establecer un proceso efectivo de calidad de supervisión

dentro de una organización, es una tarea considerable. Se requiere de una buena

preparaciónpara hacerlo bien y garantizar su efecto duradero, exige un esfuerzo y

una importantededicación, de la misma manera, requiere un firme compromiso

para llevar a cabo estatarea de liderazgo participativo que sirva de garantía para

lograr un rendimiento atractivo en el proceso educativo.

Desde el punto de vista educativo, el logro de los principios de calidad de

supervisión en educación deben estar dirigidos con verdadera visión de hacer lo

que setiene que hacer, ya que el liderazgo gerencial consiste en dirigir los

esfuerzosmancomunados, producir los servicios esperados y obtener un producto

de calidad, yasí lograr la misión para la cual fue proyectado.

Competencias Estratégicas

La política gerenciales a implementar dentro de las competencias

estrategicas básicamente es la democratización de la institución escolar,cuyo


38

propósito fundamental es hacer de la participación, el eje del cambio, hacia de

lademocracia y la participación, ya que no se pueden dar el uno sin el otro. Al

respecto,Benavides, O. (2005), refiere que las competencias “son características

subyacentes ala persona, que están casualmente relacionadas con una actuación

exitosa en elpuesto de trabajo”(p.48).De esta manera las competencias

D O S
R VA
estratégicas pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno

R E SE
S
mismo, actitudes o valores, contenido deconocimientos, o capacidades

C H O
ER E
cognoscitivas o de conducta.

D
Se puede asumir que seestá en presencia de una competencia, cuando

existan características individuales quese puedan medir de un modo fiable y cuya

presencia se pueda demostrar de unamanera significativa entre un grupo de

trabajadores.Para, Alles, M. (2011)al hablar de competencias se hace referencia a

“las características de personalidad, devenidas de comportamientos, que generan

undesempeño exitoso en un puesto de trabajo”(p.33). En este sentido, cada

puesto de trabajopuede tener diversas características en el marco del tipo de

organización y de lasactividades que en ella se llevan a cabo. Sobre la base de lo

señalado por la autora seentiende que las competencias debido a que son

características de la personalidadencierran un conjunto de reacciones sobre la

forma de ser y actuar en el área laboral,lo cual a su vez conforma un determinado

perfil.

Ante estos planteamientos, Jones, G. y Georgue, J. (2010), senalan que

competencia son un “conjunto especifico de habilidades departamentales,


39

conocimiento y experiencia que permiten que una organización supere el

desempeño de otra” (p.668). Lo expuesto por los autores coincide, al señalar que

las competencias se convierten en pautas de comportamiento repetitivas que

conducen a resultadospara alcanzar los propósitos individuales, pueden conducir

ala efectividad. De tal modo se infiere que las competencias, son una serie

D O S
R VA
decomportamientos que ciertas personas poseen más que otras, que las trasforma

R E SE
S
enmás eficaces para una situación dada.

C H O
ER E
D
Analítica

El estilo de pensamiento del personal directivo es actualmente uno de los

puntos más importantes del personal directivo o coordinador que debe resaltar

para desarrollar un liderazgo transformador en las escuelas de estado venezolano,

en especial cuando se debesupervisar las funciones administrativas y técnicas

académicas.

Al respecto Rodríguez, A. (2006)señala, que “para poder resolver

situaciones se requiere del análisis profundo,en cuento se requiere la recopilación

de la información a fin de analizarla, interpretarla y así llegar a buenas

conclusiones y toma de decisiones, que permitan a los directivos o coordinadores

revisar los problemas para seleccionar las alternativas de solución,eligiendo las

más idónea para darle la respectiva solución” (p. 74).Por ello, es necesario tomar

en cuenta la capacidad de análisis como aspecto básico para gerenciar, ya que la

competencia analítica permite razonar las situaciones,analizar los hechos y se


40

buscan las soluciones de manera lógica y creativa para lasdistintas situaciones

que surgen en las escuelas en especial las bolivarianas por elhecho que de aún se

encuentran algunos directivos y docentes que no asimilan loscambios.

El enfoque de competencia analítica bajo el enfoque de la Psicología

O
Organizacional refiere Tobón, R. (2007)contempla “las competencias se
D S
incrementan porque se adquieren a través de un proceso Vde A
R
E o separada, el punto
Sdividida
aprendizaje, dado

que la pretensión no es ver al individuo deR


S E
H O
manera

R E Cestos factores interactúan y son mutuamente


DE
de partida es que todos

interdependientes”(p.65), Esta interdependencia permite conceptualizar global e

integralmente al hombre de acuerdo a las competencias que ejerce en el campo

laboral.Compartir las ideas con los miembros de la institución, escuchando

activamente las opiniones de los demás antes de juzgar y a la vez para ampliar las

ideas, o soluciones, buscar las vías y enfrentar los hechos. Analizar las cosas,

varias veces, para estar seguro que va hacer y decir.Visualizar los mundos

potenciales, para conocer lo que hay en el interior de símismo.

Para Chiavenato, I. (2008) constituyen un grupo de comportamientos

generales abstraídos del análisis ocupacional, ya sea de un sector, organización o

nivel de gestión gerencial“ (p.187), Cabe destacar, que según este criterio, la

competencia analítica está determinada por la capacidad de desempeño; que es el

grado en que puede desarrollarse la capacidad humana latente, la cual depende

del grado de motivación delos individuos para desplegar sus esfuerzos mentales y

físicos.El director en su desempeño debe planificar de manera conjunta para


41

garantizar la efectividad de la calidad educativa y el buen funcionamiento de la

institución.

Visto de este modo, la competencia analítica es esencial en todo gerente

seadirectivo o coordinador en la institución que dirige, permitiendo que pueda

O
escudriñar cada uno de los aspectos o situaciones que se presentan en la
D S
institución, y pueda generar una actitud abierta como tambiénV
R A al cambio,
SE
dispuesta

S R E
H O
además de permitir quelos demás los señalen como ejemplo, oír comentarios con

R E Cunapráctica de equipo bien estructurada, siendo


DE
interés, sobre todo, con

conscientes de formación de pensamientos para poderlos compartir con los demás

miembros de la organización,ello garantiza la efectividad en cada uno de las

procesos administrativos y técnicopedagógicos.

Comunicativa

La comunicación es un elemento clave en las instituciones educativas sobre

todo para mantener las buenas relaciones interpersonales, es fundamental para

conocer,comprender y aplicar, permitiendo establecer contacto directo con las

personas que trabaja para expresar lo que siente, asi mismo, piensa, para

entender a los demás, para compartir ideas, sentimientos y emociones

frecuentemente. Es decir, indica la habilidadsocial de expresar a través de la

palabra e igualmente gestos, permitiéndole interactuary participar en todas las

actividades que se desarrollan entre los miembros de lainstitución.


42

Tal como lo expresa Hellriegel, D. y Slocum, J. (2009), la compendia

comunicativa “propicia la oportunidad de socializar con los demás, por lo tanto,

requiere de cualidadespersonales como la autorresponsabilidad, autoestima

adecuada, sociabilidad,autodirección e integridad, Posibilitando las acciones para

el logro de los objetivos quese plantea la institución” (p.43),Por lo que estas

D O S
R VA
estrategias de competencias comunicativas son indispensablespara todo director,

R E SE
S
sobre todo, por cuanto a través delproceso interactivo y bideraccional se escucha

C H O
ER E
la opinión, ideas, sentimientos yemociones para compartir las posiciones, pero lo

D
más indispensable es aceptar lasopiniones de los otros con respecto a lo que

plantea en sus ideas u opiniones, aunqueno las comparta, ello demuestra la

capacidad para establecer las comunicacionesefectivas y eficaces en el proceso

organizacional.

En ese orden de ideas, Benavides, O. (2005) explica que el “gerente debe

teneratributos para el logro de competencias comunicativas, tales como:

escuchar,comprender y transmitir información de manera clara, precisa y concisa,

paraestablecer adecuadas relaciones”(p.64), lograr el modo de alcance y

cobertura formulandolos indicadores con satisfacción del personal.; presentar un

alto grado de empatía enla comprensión de realidades de personas procedentes

de diferentes contextos yculturas; Cooperar y trabajar en equipo con personas de

las entidades asesoras, Contribuir con el personal confrontando alternativas que

garanticen el logro de los objetivos propuestos, Orientar la institución con


43

conceptos claros, ajustados anormas y procedimientos con cierto grado de

flexibilidad requerida para el buencumplimiento de los objetivos.

Con estas competencias comunicativas, el personal directivo manifiesta un

comportamiento observable, medible, lo cual implica necesariamente dar

O S
orientaciónadecuada para el logro de los resultados deseables. En relación a lo
D
antes expuesto, el personal directivo debecontar conVesta
R A competencia
E E detal modo, es
Sgerencial,
O S R
H
comunicativa para hacer efectivo el proceso

R E C estrategias para mantener una buenacomunicación


D E
indispensable conocer algunas

en las instituciones educativas.

Al respecto Covey, S. (2005)destaca las siguientes ”Pensar antes de habar,

de manera que lo expresado sea coherente, comprensible, claro y correcto.

Escuchar a los demás, mirándolos a los ojos con atención, es decir, se ocupa

deentender al emisor”(p.86), Deliberar que las conversaciones requieren su

tiempo: es necesario escuchar sin controles exhaustivos de tiempo, es decir, el

director debe atenderle sin medir el tiemposino el valor que tienen el escuchar, el

entender que hay un individuo que necesita desu apoyo en sus ideas, entre otros

aspectos.Reflexionar sobre los contenidos de la conversación: para facilitar el

procesamiento y memorización, es decir, la información debe ser escuchada

siendonecesario reflexionar sobre ella.Comprender el papel de las señales vocales

en los turnos de conversación. Muchas veces el entenderlas debidamente evita

grandesconflictos.
44

Innovadora

Es alentador vislumbrar una institución formada por agentes sociales de

base, algunos conscientes de que se está transitando de una sociedad de división

de tareasa la llamada sociedad del conocimiento; teniendo alto protagonismo en la

O S
innovación,la educación y creatividad de los profesionales de la docencia y sobre
D
todo en lanecesidad de unificar acciones tendentes a unaV
R A
SseE ven proyectadas en la
transformación que

S R E
H O
exigen los actoresinvolucrados. Dichas acciones

R E C interdisciplinarios que aprovechan las formas de


DE
formación de grupos detrabajo

liderazgo nacientes a favor decolocar en un puesto relevante la flexibilidad,

innovación y sobre todo disposición alcambio que tales equipos pueden fortalecer

a favor de las demandas de transformación que exige el sistema educativo.

Por ello, Bateman, T. y Snell, S. (2005), expresa que “la innovación es la

introducción de nuevos productos y servicios” (p.11). el principio fundamental

sobre el que debe basarse el gerente y los docentes en las instituciones

educativas es la capacidad para innovar. Esto equivale aque el mismos deben

poseer un caudal cultural adecuado de conocimientos; títulos deestudios

obtenidos y desarrollar una constante curiosidad intelectual respecto a

losprogramas, proyectos y la evolución de la disciplina para manejar la acción

pedagógicay ser gerente productivo e innovador, además debe brindársele la

oportunidad dedesarrollar la capacidad de innovación en la escuela en su

totalidad, debido a que laautoridad profesional está estrechamente ligada a la

densidad de su caudal depensamiento creador e intelectual.


45

Al respecto, Robbins, S. y Coulter, M. (2005),manifiestan, “innovar es un

acto de cambiar, experimentar, transformar y revolucionar, y es el aspecto clave

de la actividad empresarial. El proceso de destrucción creativa que caracteriza la

innovación lleva a cambios tecnológicos y crecimiento del empleo” (p.128).Es la

cualidad para convertir algo en otra cosa, de lograr nuevos roles, para estar a la

D O S
RVA
par con los cambios que se están suscitando enel Sistema Educativo; de allí que,

R E SE
S
los directivos y docentes, ante las demandas delmundo actual y del futuro deben

C H O
ER E
desarrollar un conjunto de habilidades y actitudes paraconseguir el aprendizaje

D
significativo. De éste conjunto de habilidades caben destacarvarias, tales como:

pensar, crear, diseñar, resolver, interactuar, manejar, usar, produciry comunicar;

todo esto, con el fin de trabajar, estudiar y construir visiones en equipo,auto

evaluaciones, compromisos y el compartir ideas para lograr la calidadeducativa.

Para poder lograr el cambio educativo, es necesario prepararse para la

innovación, de allí que Zabalza,M. y Zabalza, A. (2012), afirman que es un

“proceso que consiste en introducir elementos nuevos en lo que ya se venía

haciendo a través de acciones que llevara un tiempo completar y que exigen una

cierta continuidad y esfuerzo” (p.27).En tal sentido.losagentes de calidad deben

coordinar el esfuerzo con todos los integrantes de laorganización que quieren

transformarse y seguir creciendo, requiriéndose dehabilidades especificas con los

cuales se propicie la iniciativa, creación e innovación.

En tal sentido, se hace necesario, que el directivo como líder en su

competencia innovadora según, Manifiesta Ramos, A. (2009), que, “la iniciativa


46

que conduce al individuo a la innovación, está listo para otras oportunidades,

persevera en alcanzar las metas a pesar de los retrasos y obstáculos” (p. 41). De

allí que,debe gestionar el conocimiento de manera de hacer uso correcto de éste

ysacarle provecho, ya que gestionar el conocimiento en una organización

requiereacoplar y redistribuir información, pero no se limita a ello, esa información

D O S
R VA
debe serincorporada por individuos capaces de modificar sus mapas de la realidad

R E SE
S
y decoordinar sus experiencias y aprendizajes con otros. Por esta razón, el

C H O
ER E
conocimiento es necesario para todo lo que se vaya a realizar en la institución, por

D
ello, cada vez debeser es más innovador, sobre todo si la persona adopta las

actualizaciones delmomento.

Requerimientos para la Calidad de Desempeño

Los requerimientos para un buen desempeño de competencias gerenciales

asumen un significativo papel dentro de las instituciones dependiendo del contexto

querespalde, por los que a continuación se presentan algunas definiciones. Según

Serna, H. (2002)los requerimientos para la calidad de desempeñoconforman un

“conjunto de elementos necesarios para la preparación y formación profesional del

individuo en el desarrollo de competencias inherentes al cargodesempeñado”

(p.188), dichos elementos se obtienen no sólo a través de la instrucción, sino

también en que son medidas mediante el aprendizaje por experiencias

einvestigaciones en situaciones concretas de trabajo.


47

El hilo conductor de este proceso didáctico es la problemática que genera la

práctica gerencial y las propias concepciones espontáneas sobre la

docencia.Stonner, S. (2004). Señala respecto a la “gestión gerencial, está se

refiere a la aptitudde un individuo para desempeñar una misma función productiva

en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad de

D O S
R VA
desempeño emprendidos enla institución” (p.302). Dichas ideas pueden ser

R E SE
S
trasladadas en diversos contextos cuyos significados permitan a la persona ser

C H O
ER E
capaz de comprender para que la actuación sea pertinente.

D
En el mismo orden de ideas, los requerimientos para lograr la calidad

dedesempeño son esenciales para todo director, en función de dirigir la

organización conefectividad, eficacia y eficiencia, para alcanzar las metas

propuestas para la institución,de este modo, le permite desarrollar habilidades y

destrezas significativas, queequivalen en un sentido general, al constructo que

muchos identifican comocompetencia entre otros como procesos gerenciales.

Según Stonner, S. (2004)la calidad de desempeño,“se basa en las

competencias, y estas se apoyan en la eficiencia personal y organizacional, que

se traducen en hábitos facilitando una relación eficaz de las personas con su

entorno y determinación de lacapacidad imprescindible para dirigir a otras

personas”(p.263),Estas competencias son requeridas en todos los ámbitos de

organizaciones e instituciones sin importar lanaturaleza de las mismas.


48

En efecto, los requerimientos se relacionan con la formación profesional, la

cual puede verse como la capacidad que permite ejercer convenientemente una

función ouna actividad. Es por ello, que la actividad gerencial y los procesos

mismos para laformación deben plantearse con la intención de generar un

conocimiento didáctico osaber integrador, que trascienda el análisis crítico y

D O S
R VA
teórico para llegar a propuestasconcretas y realizables, que permitan una

R E SE
S
transformación positiva de la actividad escolar.

C H O
ER E
D
Conocimientos Profesionales

Significa tener todas las consideraciones en el ámbito de las estrategias con

miras a asegurar a la formación inicial y a la formación en el servicio permanente

de los conocimientos profesionales de los niveles más elevados de eficacia, para

Valhondo, D. (2005),“han de manifestarse escasamente productivas, si al mismo

tiempo no se establecen las características y la tipología del caudal de

conocimiento que en realidad son necesarias para trazar una identificación

profesional docente adecuada a las actuales exigencias del sistema educativo”

(p.213). es decir es tener conocimientos de investigación educativa, lo cual

requiere de gran atención, pues en la medida que se promueva e implante la

misma en las instituciones educativas se logrará el éxito de la innovación para la

trasformación, donde se concibe la formación y actualización de los directivos y

docentes, atendiendo a las actitudes que éstos debenadquirir, lo cual con

frecuencia significa la aplicación de lo que se ha logrado alcanzaren la esfera de la

investigación.
49

En la práctica didáctica, se refiere al conjunto de criterios y conductas que

están en la base de las decisiones didácticas de profesionales más preparados.

Por su parteShulman, W. (1998), citado en la Revista Educativa del Magisterio

(2007)la definecomo “acción solidaria de la práctica educativa enmarcada a la

fuente primaria deconocimientos profesionales docentes y señalar al mismo

D O S
R VA
tiempo como uno de los másinteresantes terrenos deindagación e

R E SE
S
innovación”(p.24),. En este sentido, cobra relevancia laformación profesional que

C H O
ER E
debe tener todo educador, pues es el responsable de dirigirel proceso educativo

D
con eficacia, eficiencia y excelencia, en miras de lograr la calidadeducativa y el

buen funcionamiento de la institución.

Por otro lado, destacan Darft, R. y Marcic, D.(2005) todo gerente debe tener

experiencia técnica y práctica en las disciplinas pedagógicas de acuerdo a

suhabilitación”(p.299), Por esa razón, el conocimiento que tenga el director de la

materia o del nivel de desempeño debe ser profundo: la estructura, y principios

que regulan la organización conceptual, los criterios según los cuales se

desarrollan las nuevas hipótesis de investigación. El hecho de que el director sea

además un modelo deinterpretación de la disciplina, al proponer con frecuencia

actitudes y escalas de valores referentes a ella, exige un nivel de conocimientos

de actualización y preparacióncultural, particularmente profundo.

Cabe considerar, la capacitación, como proceso que promueve cambios en

las capacidades de los individuos, lo cual se constituye en un modificador de la

calidad dela gestión de desempeño. De alli que, toda habilidad,sin excepción,


50

requiere para su ejercicio el uso de algún conocimiento, lo que permite decir que,

de alguna manera, una habilidad pone conocimientos en acción. se puede decir,

que el caudal de conocimiento con que se encare el ejerciciode una habilidad

determinará la riqueza y calidad de ésta, determina el buen desempeño de los en

la organización.

D O S
ER VA
S
Capacidad Intelectual

S R E
H O
Ctrabajo constante. La capacidad del intelecto es
E
Se refiere al poder de análisis, dominio comprensivo de los contenidos,

DE
voluntad de formaciónR y de

planteada por, Valhondo, D. (2005). Sostiene que “el principio fundamental sobre

el que debe basarse el gerente es la capacidad intelectual“ (p.278).Esto equivale a

que los mismos deben poseer un caudal cultural adecuado de conocimientos a

título de estudios obtenidos y desarrollar una constante curiosidad intelectual

respecto a los contenidos y la evolución de la disciplina para manejar las

organizaciones, ya que la autoridad profesional está estrechamente ligada a la

densidad de su caudal intelectual.

En este sentido, todo profesional especialmente de la docencia debe estar

dotado de inteligencia. Según, Chiavenato, I. (2005).Este rasgo tiene que ver con

las exigencias del cargo, en lo que respecta al nivel intelectual que debe poseer

para poder desempeñar un cargo de manera adecuada“ (p.345), Es decir, se

refiere al grado deinstrucción, experiencia en el cargo o en otros similares,


51

adaptabilidad, iniciativanecesaria, capacidad para resolver situaciones

relacionadas con el desempeño.

En este mismo orden de ideas, expresa Covey, S. (2005)“es la competencia

profesional, entendida como un dominio de conocimientos, habilidades y

potencialidades articuladas desde la conciencia del


DO
sentido
Sylasde

R V A
SE
consecuencias dela propia práctica docente”(p.103). Por ello, la reflexión y análisis

S R E
HO
de esta constituye un eje estructurante de la formación de los profesionales de la

R E C
DE
docencia. Por lo tanto, esimportante, que el desarrollo cotidiano de la práctica

educativa, los gerentes educativos necesitan una gama de enfoques y estrategias

que difícilmente puedan separarse delas funciones administrativas. el núcleo de la

inteligencia incluye las capacidades para discernir y responder adecuadamente al

temperamento, las motivaciones y los deseos de ayudara los demás, la capacidad

de resolver conflictos, de liderazgo, de cultivar relaciones ymantener amistades.

Asimismo, la actividad gerencial y los procesos mismos para la formación

deben plantearse con la intención de generar un conocimiento didáctico o saber

integrador,que trascienda el análisis crítico y teórico para llegar a propuestas

concretas y realizables, que permitan una transformación positiva de la actividad

docente. El hiloconductor de este proceso didáctico es la problemática que genera

la prácticaadministrativa y las propias concepciones espontáneas sobre la

docencia.
52

Por otro lado, el director necesita conducir el equilibrio emocional, social y

la seguridad personal de sus empleados, fomentar un ambiente acogedor

mediante acciones que evidencien una actitud sencilla, afable y cordial, procurar

que los caracteres dotados de cualidades sobresalientes para el mando cristalicen

definitivamente y sirvan a la sociedad en que viven, ya que es muy importante

D O S
R VA
dirigir y llevarse bien con los miembros de la escuela para que ésta avance sin

R E SE
S
problemas.

C H O
ER E
D
En este sentido, es importante que las personas, especialmente los

gerentes educativos, aprendan a controlar sus emociones de manera inteligente;

un gerente o director debe poseer esa capacidad para aplicar eficazmente su

energía a diferentes situaciones. Al respecto Goleman, D. (2004).Define la

inteligencia emocional como “la capacidad desentir entender y aplicar eficazmente

el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana,

información, conexión e influencia”(p.40),refieren que la inteligencia emocional

funciona de la mano de los sentidos, la intuición, las emociones y la menteanalítica

del ser humano; esto en conjunto lo capacitan para recorrer en un instante

centenares de posibilidades y alternativas que le permiten dar respuesta a

diversassituaciones en segundos.

Adquisición de Aptitudes

Las personas que dirigen una empresa u organización, constantemente se

ven en la necesidad de ser creativos en función de dar respuestas inmediatas a


53

las diferentessituaciones que se representan, tomar decisiones y elaborar planes

de trabajo losuficientemente motivadores, innovadores, para conducir su equipo

de trabajo. Según Robbins, S. y Coulter, M. (2005).La adquisición de aptitudes se

refiere a “la disposición naturalo adquirida que torna capaz a aquel que la posee

para efectuar bien ciertas tareas”(p.205),;refiere el mismo autor que la misma se

D O S
R VA
integra con tres ideas esenciales la derendimiento, diferencia individual, y

R E SE
S
disposición natural, también suele definirse comorasgo general y propio de cada

C H O
ER E
individuo que le facilita el aprendizaje de tareasespecíficas y le distingue de los

D
demás, especialmente en su capacidad de creación einnovación.

Ghilard citado en la Revista Educativa del Magisterio (2007) refiere que el

modelo de formación docente, estaba centrado en el desarrollo de aptitudes

específicas de conducción de la clase y de técnicas de interacción” (p.79), Este

enfoque nacióde un rechazo a las modalidades tradicionales a través de las

cuales se desarrollaba laformación de futuros profesionales, de allí que, las

aptitudes se clasifican según el autorcitado en los siguientes grupos:

Un primer grupo de aptitudes se refiere a los conocimientos que deben

adquirir los gerentes educativos para manejar las instituciones con eficiencia y por

ende conducir las funciones administrativas con efectividad. Un segundo grupo

referido a loque el director debe demostrar de lo que es capaz de hacer, es decir

se refiere a lacapacidad que tiene para conducir la organización por la vía de la

excelencia y calidadeducativa.
54

Un tercer grupo está constituido por los efectos que el líder es capaz de

provocar en los demás. El director como gerente educativo debe estar en la

capacidad dirigir loscambios y por consiguiente manifestar la eficacia para

modificar la conducta de sus docentes. El cuarto grupo de aptitudes, está

representa la capacidad para valorar las actitudes creativas de los demás,

D O S
R VA
corresponde a la dimensión creadora e innovadora.Esta se tiende a definir las

R E SE
S
aptitudes, los valores y las prioridades que influyen en la actividad del educador.

C H O
ER E
Por otro lado, Covey, S. (2005), señala las fases del procesocreativo, donde se

observa: D
La exploración inconsciente; la intuición, aspecto que sirve de
enlaceentre la conciencia y la inconsciencia, supone la detección de
nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversas,
el discernimiento, corresponde al resultado, es decir, a la creación de
la idea que surgió del proceso y la formulación o verificación lógica,
referida al sometimiento del discernimiento “nueva creación” a la
lógica o experimentación.(p. 185).

Es decir, la creatividad puede implicar la generación de nuevos sistemas y

combinaciones de informaciones conocidas. Como así mismo, la transferencia

derelaciones a nuevas situaciones y el establecimiento de experimentación para el

logrode la transformación. Por lo tanto, el personal directivo debe estar preparado

profesionalmente, para orientar correctamente la enseñanza y el aprendizaje de

sus docentes, utilizando paraellos métodos, estrategias, y técnicas que exijan la

participación activa de los mismosen la adquisición de los conocimientos,

habilidades, destrezas y actitudes e ideales, detal modo que favorezca la reflexión,


55

la creatividad y la disposición para enseñar y aprender mediante métodos

innovadores, Que conlleven a la excelencia de laeducación y por ende al buen

funcionamiento de la institución.

Factores para la Calidad del Desempeño

D O S
VA
Uno de los factores esenciales, para lograr la calidad de desempeño es la

E S ER
R
capacitación. De allí que, es indispensable que todo directivo o docente, de una

H O S
E C la organización por la vía de la excelencia y
institución tienen el deber de formarse profesionalmente en función de mejorar su

DE
calidad del desempeño,R y conducir

calidad educativa,como un servicio pertinente para la formación del ser humano,

que se adecua a unperfil requerido por la sociedad, Al respecto, Escudero, J.

(2005).destaca, “la formación profesional ha deadecuarse a las condiciones y

necesidades reales del país, estableciéndose distintasmodalidades y tiempos para

la misma, dentro de los lineamientos esenciales quedeben inspirar cualquier

profesionalización docente”(p.107). Al mismo tiempo expresa, su formación

permanente se hará a través de los Centros de Formación Docente,destinados a

apoyar los distintos procesos para la mejora de la calidad educativa.

Existen diversos factores para la calidad del desempeño en función de

desarrollar todas sus capacidades destrezas y habilidades, que a la vez serán

adquiridas y utilizadas dentro y fuera del aula de manera efectiva y eficiente para

el buen funcionamiento de la institución y en especial para ser un ejemplo digno

de admirar por todos y cada uno de los que conforman el hecho educativo.
56

Al respecto Ruíz, T. (2005)afirma que, la formación profesional “es el

proceso que puede responder a unas diversas tendencias conceptuales e

ideológicas educativas del modelo de ejercicios profesionales”(p.118). Es decir, es

un proceso deauto desarrollo y autodescubrimiento de la personalidad y sobre

todo de mentes capaces de crear cosas nuevas que sean activas, descubridoras,

D O S
R VA
criticas, respecto a lo existente, eso implica que el participante sea responsable y

R E SE
S
el actor principal de supropio proceso formativo.

C H O
ER E
D
De allí es de suma importancia, que el proceso formativo tenga un sentido

de misión y visión, el cual es entendido como el establecimiento de metas,

propósitos para lograrlo y cumplirlo, que debe ser claramente definida y conocida

por todos los colaboradores, de igual manera, también puede ser entendida como

la responsabilidad que tienen los gerentes educativos, o el director de mejorar su

perfil académico paraliderizar con eficacia, como también, eficiencia los procesos

gerenciales e igualmenteadministrativos, al mismo tiempo, el docente en cumplir

con la abnegada labor en lapráctica pedagógica de enseñar al alumno y lograr

completamente el aprendizajerequerido, como base fundamental de su formación

integral.

Al respecto plantea, Serna, H. (2008)“la capacitación como perspectiva de

misión tiene por finalidad colocar a la persona en condiciones de hacer lo que

tiene quehacer”p.134). Según lo planteado por el autor, la formación profesional es

una condiciónnecesaria que debe poseer todo individuo para desempeñarse mejor

en su labor, losuficiente para que las personas hagan lo que tienen que hacer en
57

un momento determinado; en virtud de ello, es necesario destacar la formación

como un medio que va a permitir una organización, en este caso las educativas

más productiva en cuanto a calidad de desempeño y perfeccionamiento del

proceso enseñanza.

O S
Desde esta perspectiva, Alles, M. (2007) tales como (la formación continua,
D
R V A de desempeño
SE
para investigar y parainnovar”(p.249), se infiere que brindar calidad

significa entregar un servicio educativo R


S E
H O
cada vez más pertinente porque la

formación debe hacerseE


R C a un efectivo y eficiente perfil requerido por la
D E conforme

sociedad. Efectivo porque los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes

que han de integrar ese perfil deben quedar instaladas como comportamientos

que serán utilizados por los educandos y egresados cuando sean requeridos

dentro y fuera de la institución formadora. Eficiente, porque dicha institución debe

valorar las opciones fundamentales efectivas para el buen desempeño laboral en

la práctica pedagógica. Por lo tanto, es necesario destacar los principales factores

para lograr la calidad de desempeño.

Formación Continua

La obligación moral y el compromiso ético que implica la docencia, la sitúa

por encima de cualquier obligación contractual que pueda establecerse en la

definición del empleo. Tanto el director como el docente esta obligado al desarrollo

y formación integral. El compromiso con los educandos, la comunidad; la

educación no es un problema de la vida privada de los profesionales de la


58

educación, sino una ocupación socialmente encomendada y que lo responsabiliza

públicamente. Aquí, se plantea el conflicto entre la autonomía del gerente

educativo y su responsabilidad ante lasociedad para obtener su formación y

actualización continua.

O S
Por su parte, según, la Revista Educativa del Magisterio. (2007).Sostiene
D
R V Ay docentes se
SE modelando sus formas
que “las instituciones educativas mismas donde los directores

S R E
H O
insertan a trabajar se constituyen también en formadoras,

R E Cgarantizando la regularidad de las prácticas y su


DE
de pensar, percibir y actuar,

continuidad a través del tiempo”(p.98). Por ello, se refiere también muy

especialmente a la formación continua, la que se lleva a cabo en servicio de las

acciones que práctica, a lo largo de toda la carrera, al igual que de toda la práctica

docente, por lo qu debe tomar esa misma práctica como eje formativoestructurante

de la práctica pedagógica en el ejercicio de sus funciones.

En este marco, señala Rodríguez, A. (2006) que “se intentaron procesos de

profesionalización docente buscando corregir aquellas deformaciones que no

conforman los rasgos esperables de una profesión”(p.203,. Esta concepción de

profesionalización y la creciente responsabilidad del conjunto de la problemática

educativa que suele atribuírsele, a los profesionales de la docencia tienden a

aparecer vinculadas, aunque de modo paradojal, con procesos de proletarización

e intensificación de su trabajo.
59

Por ello, precisa el autor, que puede ser útil e igualmente practico, para

aprender de otros y con otros, poner en tela de juicio durante estos días, entre

otros aspectos posibles de las prácticas, las concepciones que fundan o pueden

fundar las mismas propuestas formativas, las posiciones y argumentos habituales.

La profesionalización docente, puede ser una ocasión para ese análisis para que

D O S
R VA
cada participante pueda clasificar sus propias opciones al igual que la de sus

R E SE
S
respectivos gobiernos así como vislumbrar nuevas posibilidades en los programas

C H O
a desarrollar.
ER E
D
Por lo tanto, es importante, que tanto los directores como los docentes

asistan a talleres, jornadas, y cursos de mejoramiento profesional, donde se les

conforme un plan de ideas que al ser aplicados a la enseñanza, mejorarán el nivel

de desarrollo del aprendizaje. Así como a la vez conformaran una política

educativa adaptada a la realidad de la sociedad, según sus niveles de

entendimiento y comprensión.

Formación para Investigar

Las exigencias de la educación actual requiere de directores y docentes

activos, flexibles, reflexivos, en la conducción del conocimiento, donde la

información científicay tecnológica es prioritaria, sobre todo cuando se recogen

datos de documentos, al igual de programas que reflejan una necesidad de

información, actualización o capacitación, que conlleve a mejorar la calidad

educativa mediante el uso debibliografías, como también de medios tecnológicos,


60

con la finalidad de fortalecer el aprendizaje significativo, promoviendo así la

promoción de la investigación como transformación cualitativa de la práctica

escolar en concordancia con los principios pedagógicos, psicológicos, didácticos y

técnicos.En este sentido, plantea Stonner, S. (2004)que,

O S
“es indudable que la clave para el desarrollo y progreso de un país esta
D
VA
en la buena preparación que tenga el individuo mediante su educación,

SE R
vista desde todos los niveles y modalidades del sistema educativo,

R E
fundamentalmente de la práctica pedagógica que sus directores llevan
S
H O
acabo, de lo que piensen, proyecten como constructores e

E C
ER
investigadores en la accióneducativa”.p.322),

D
Asimismo, los directivos y docentes deben contribuir a que los estudiantes

se formen como personas capaces, creativas, participativas, que lleguen a

comprender su responsabilidad en el desarrollo de la escuela y adquieran una

actitud reflexiva ante el proceso de aprendizaje a través de la formacion para la

investigación.

Asimismo, la investigación educativa según Mindiola, M. (2005).Permite al

director ya los docentes producir conocimiento, madurar ideas, refutar posiciones,

analizar situaciones, reflexionar acerca de las mejores vías para enfrentar los

problemas, tomar decisiones acertadas y modificar su visión de las artes, las

ciencias, del mundo. (p.135). Eltiempo dedicado a los avances de la investigación

hacen que el director y el docente,amplíen sus perspectivas, adquiera

experiencias y posea suficientes recursos que le permitan permanecer en la


61

Institución, ejercer estrategias gerenciales intelectual entre sus colegas y asumir

responsabilidades ligadas a la asesoría y a la toma de decisiones en su ámbito.

De igual forma, Chiavenato, I. (2008)considera que” la formación del

gerente se concibe dentro del marco de enseñar a ser, hacer, conocerse así

O S
mismo, valorarse,descubrir el sentido de vivir, las capacidades individuales,
D
R V Aal individuo a la
SE respecto, la persona
autonomía, vocación,fortalezas y debilidades, para así conducir

S R E
H O
autorrealización incluyendo su nivel académico”(p.263).Al

R E C es la que está en la búsqueda del mejoramiento,


DE
que constantemente investiga,

actualización del conocimiento e innovación, la cual secaracteriza por su alto

espíritu de innovación, transformación, agente de cambio,mantiene gran poder de

motivación por los propósitos que persiguen, mantiene firmesus decisiones en pro

de mejorar la calidad educativa, es creativo, dinámico audaz,cooperador.

Formación en el Puesto de Trabajo

Dentro del ámbito educativo, la formación en el puesto como estar en

constate innovación es uno de los procesos gerenciales quizás más relevantes y

probablemente menos comprendida entre las competencias de formación, debido

a que supone el uso de producir pensamientos creativos junto a la gestión de

cambio. Igualmente ofrece la oportunidad a los directores para afirmar el valor

individual de ser capaz de innovar e incentivar a los docentes a que también sean

innovadores.
62

Por ello, es importante destacar que formacion en el puesto son elementos

indispensables para reordenar el funcionamiento, el crecimiento y la supervivencia

de las escuelas con miras al éxito.para De la Hera (2004), “se produce

directamente en el puesto de trabajo, a pesar de lo cual el análisis de necesidades

y la determinación de las aptitudes, capacidades, habilidades y destrezas siguen

D O S
R VA
siendo necesarios” (p. 353). En el ámbito educativo, todos los actores deben

R E SE
S
asumir con responsabilidad las innovaciones educativas, difundiendo información

C H O
ER E
antes de realizar dicho cambio paraflexibilizar las acciones gerenciales.

D
De hecho, requiere el conocimiento de motivos y necesidades individuales,

colectivas, normas de grupo, con la participación activa y coherente del personal

directivo, el cual debe estar dispuesto con criterio amplio en el proceso de

reeducación en las actividades que reconocen donde se deben producircambios,

abandonando un estilo personalista de gerenciar las instituciones educativas,a

favor de generar una comunicación efectiva y eficiente con el personal docente y

demás miembros.

Al respecto, la formacion en el puesto según Newstron, J. (2007), “es la

medida en que el empleado se compenetra con su trabajo, le dedica tiempo y

energía, y lo considera como parte central en su vida” (p. 205). Ello trae como

consecuencia insatisfacción, e incomodidad en la institución educativa al imponer

decisiones, sin ser previamente estudiadas en consenso.


63

Por otro lado,Robbins, S. (2005), afirma que la participación en el trabajo

“mide el grado en el que una persona se identifica, psicológicamente hablando,

con su trabajo y considera que su desempeño percibido es importante para su

sentido de valía personal” (p. 72). los inventos para crear o mejorar un producto,

un proceso o un sistema. Innovación en un sentido económico consiste en la

D O S
ER VA
consolidación de un nuevo producto, proceso o sistema mejorado.

R E S
Asimismo, las organizaciones S
C H O se resisten a la formacion en el puesto

R E
DE efectivo y eficiente en la forma de llevar a cabo las
planteados que puede ser

actividades rutinarias, creando cierta resistencia debido a la incertidumbre,

asumiendo posiciones pasiva y falta de confianza en el proceso. Ello se refleja con

mayor nivel en las instituciones educativas, las cuales mantienen el estatus quo

con un personal docente necesitado de capacitación respecto a las innovaciones ,

para poder liderarlos en los procesos o actividades de la institución y así alcanzar

las metas propuestas.

Por lo tanto, para el análisis de los procesos de formacion en el puesto se

requiere, que supervisor y el directivos, en conjunto con el personal docente y

miembros de la comunidad educativa estudien la situación, comprendan cuales

son los elementos o estructuras que deben innovar, y dejar de ser ejecutores de

recetas para promover la formacion en el puesto.


64

Cuadro Nº 1

Mapa de Variable

Variable Dimensiones Indicadores


Estrategias de enlace
Tipos de Estrategias Estrategias de Delegación

D O S
VA
Estrategias de Gestión

R
ESE
Analítica

S R
HO
Competencias Estratégicas Comunicativa

R E C Innovadora

D E
ESTRATEGIAS GERENCIALES
PARA LOGRAR LA CALIDAD
Conocimientos Profesionales
Capacidades Intelectuales
DEL DESEMPEÑO
Requerimientos para la Adquisición de Aptitudes
Calidad del Desempeño
Formación Continua
Factores para la Calidad del Formación para
Desempeño
Investigar
Formación en el Puesto de
Trabajo.

Fuente: Carrasquero, Y. (2014)


C A P Í T U L O III

MARCO METODOLÓGICO

S
El marco metodológico, contiene aspectos de carácter técnico y

D O
R VA
metodológico de la investigación, según Arias, F. (2006), “es como se realizará el

R E SE
S
estudio para responder al problema planteado” (p.110). Definiendo el tipo y diseño

C H O
ER E
así como también, sobre la población y muestra de estudio, el instrumento de

D
recolección de datos, considerando de éste además posteriormente se sometió a

un proceso de validación y el cálculo de confiabilidad, así como el tipo de análisis

estadístico y de tabulación que la investigadora utilizó en el procedimiento de

datos que se requirieron para obtener los resultados del estudio.

Esta investigación es de tipo positivista. Tal como lo señala, Chávez, N.

(2007), cuando sostiene que, “fuera del ser humano no existe una realidad social

externa y objetiva ya concebida. Su objetivo implica: manifestar esta realidad sin

modificarla” (p. 33). Asimismo, la investigadora no puede ni debe cambiar las

realidades existentes en cada institución educativa, así como la argumentación

teórica que sostiene el estudio.

Tipo y Nivel de la Investigación

En cuanto al tipo de investigación el estudio se realizó siguiendo las pautas

de la modalidad proyecto factible, definido por la Universidad Pedagógica

65
66

Experimental Libertador (2002), como la elaboración de un modelo operativo

viable a una solución posible a un problema de tipo práctico para satisfacer

necesidades de una institución o grupo social (p,12). En función de lo expuesto,

en el presente estudio tiene como objetivo Proponer Lineamientos de estrategias

gerenciales para lograr la calidad de desempeño del director en las escuelas del

D O S
R VA
Municipio Escolar Nº 3, específicamente ubicadas en la Parroquia Manuel

R E SE
S
Dagnino;

C H O
ER E
D
Dicho estudio ha sido organizado en atención a las características de un

estudio descriptivo. En cuanto al estudio descriptivo Hernández, Fernández y

Baptista (2010:), señalan que los estudios descriptivos buscan especificar las

propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades,

procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” (p. 80).

Se describen tendencias de un grupo o población.

Diseño de la Investigación

El diseño de la investigación se considera no experimental, transeccional o

transversal y de campo. Se refiere al plan o estrategia concebida para responder a

las preguntas de la investigación, El diseño seleccionado para desarrollar el

presente estudio es el no-experimental, definido por Hernández, R. Fernández, C.

y Baptista, P. (2010), refiere que, “en las investigaciones no experimentales se

busca observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para

posteriormente analizarlos” (p. 149).Es decir, se realiza sin que la investigadora


67

llegue a manipular las variables de estudio, y donde no se construye o elabora

ninguna situación, sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas

intencionalmente. Ya que no se manipularon la variable, en escaso se observaron

los hechos tal y como se suscitaron sin pretender modificarlos.

Del mismo modo, se considera transeccional según, Hernández, R.


D O S
R V A
SE
Fernández, C. y Baptista, P. (2010) “Los estudios transversales o transeccionales,

recolectan datos en un solo momento, en R un E


H O S tiempo único” (p. 186). Porque se

en C
realiza la investigación E
D E R un momento único durante el proceso, en el cual se

descubren los hechos y se analizaron en su estado natural sin la intervención de la

investigadora en un solo momento. Es decir, la situación que ocupara la temática a

estudiar en las escuelas del Municipio Escolar Nº 3, de la Parroquia Manuel

Dagnino que son objeto del estudio.

Por lo que al respecto, se considera el diseño de campoplantea Arias, F.

(2006), que, “consisten en la recolección de datos directamente de los sujetos

investigados o de la realidad donde ocurren los hechos” (p.31). Puesto que los

datos se obtuvieron directamente de la praxis y de fácil acceso, para poder llevar a

cabo satisfactoriamente el estudio y así poder obtener información directamente

en el escenario donde se encuentra el objeto de estudio

Sujetos de la Investigación

En cuanto a los sujetos de la investigación, Hernández, R. y otros (2010),

explica lo siguiente: Es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una
68

serie de especificaciones” (p.174). Considerando esta definición, se tiene que en

el caso concreto de la presente investigación, la misma se encuentra representada

por la siguiente población y muestra.En el caso específico de la presente

investigación, estas operaciones se desarrollaron con la colaboración de los

directivos y docentes de las escuelas del Municipio Escolar Nº 3, específicamente

D O S
R VA
ubicadas en la Parroquia Manuel Dagnino.

R E SE
Población
H O S
E C
DER representada por el conjunto de todas las personas que
La población estuvo

coinciden con una serie de características y proporcionan la información necesaria

para cumplir con los objetivos. Según destaca Chávez, N. (2007), población “es el

universo de la investigación, sobre el cual se pretenden medir los resultados. Está

constituida por características o estratos que le permite distinguir los sujetos, unos

de otros.” (p.164). En la presente investigación, se considera como población al

personal directivos y docentes de las escuelas del Municipio Escolar Nº 3,

específicamente ubicadas en la Parroquia Manuel Dagnino.

Para los efectos de esta investigación, la población estuvo constituida por

directivos, y docentes, los cuales laboran en las diferentes escuelas del Municipio

Escolar Nº 3, en caso de que la población es accesible y se considera finita. Al

respecto, señala Arias, F. (2006), que una población es finita cuando los

elementos son identificados por el investigador, donde la población es

seleccionada de acuerdo a las características específicas o criterios del autor o

autores de la misma y de estrato donde existe la necesidad de tomar una muestra


69

representativa de una población elevada de docentes. En este caso, la población

de docentes y directivos es reducida por lo tanto se considera como censo

poblacional.

Cuadro 2

O S
Características de la Población

VA D
R
SUJETOS Total
SE
Instituciones

S R E
H O
Director Docentes

E C
ER
DJuan Antonio Paredes 2 25 27

Luis Arrieta Acosta 2 30 32

15 de Enero 1 20 21

Total 5 75 80

Fuente: Nóminas de los Planteles (2014).

El cuadro Nº 2 muestra las características de la población, donde puede

observarse que (5) son directivos y (75) docentes para un total de ochenta (80) por

lo tanto, se considera que tanto para los directivos y para los docentes es Censo

Poblacional, por lo que no necesita muestreo en tanto la muestra quedará

representada por la misma.

Muestra

La muestra es una porción de la población que se somete a estudio,

respecto a esto, Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, P. (2010), “es el sub


70

grupo de la población del cual se recolectan los datos y debe ser representativo de

está” (p. 73). En lo que respecta a la muestra de estudio, se tiene que esta es una

porción significativa de la población, presentando características comunes.Estos

datos revelan que el total de la población es muy pequeña y debe incluir a todas

las personas que estén presentes, por lo tanto se tomara el censo poblacional.

D O S
R V Apoblacional, por
SE
Bajo la perspectiva de Tamayo, M. y Tamayo (2011), censo

S R E
H O
cuanto es “la muestra en la cual entran todos los miembros de la población” (p.

62). Asimismo, según E lo C


D E R mencionado por estos autores se considera esta

población como censal o censo poblacional, ya que todos participan en el estudio.

Por lo tanto el censo poblacional fue un total de 80 sujetos. Estos datos revelan

que el total de la población es muy pequeña y debe incluir a todas las personas

que estén presentes, tal como lo muestra el cuadro N° 2, en la población que

incluye 5 directores y 75 docentes, para un total de 80 sujetos.

Una vez que se haya cuantificado el número de docentes, y directivos

década una de las instituciones educativas, se determinó que la muestra es

considerada la misma del censo poblacional por ser un número reducido de

directivos y docentes que incluye cinco (5) directores, setenta y cinco (75)

docentes, para un total de ochenta (80) sujetos pertenecientes a las instituciones

educativa deJuan Antonio Paredes, Luis Arrieta Acosta y 15 de Enero en

instituciones de Educación Media General.


71

Definición Operacional de las Variables

El proceso de operacionalización de las variables es lo que permite hacerla

operativas, por tanto, con el propósito de medir tanto a la variablese procedió a

llevar a cabo este procedimiento, el cual, de acuerdo con,Hernández, R.

S
Fernández, C. y Baptista, P. (2010), constituye “el conjunto de procedimientos

D O
R VA
SE
que describe las actividades que un observador debe realizar para recibir las

S R E
O
impresiones sensoriales (sonidos, impresiones visuales o táctiles), las cuales

E C H
ER
implica la existencia de otros” (p. 111). Por tanto, se especifica a continuación las
D
variables en estudio.

Definición Nominal: Estrategias Gerenciales para la Calidad del Desempeño.

Definición Conceptual

Representan las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el

logro de los objetivos de la organización, con respecto a cada unidad de trabajo y

así hacer realidad los resultados esperados, los cuales dependen del esfuerzo

personal al demostrar capacidades, eficiencia y eficacia el ejercicio de funciones

para lograr la calidad de desempeño. Robbins, S. y Coulter (2005 p.157).En este

sentido el director a través de estrategias gerenciales de:enlace,delegacion, de

gestion, y mediante acciones pertinentes comunicativas e innovadoras debe

establecer un perfil consono con las actividades requeridaspara así poder

asesorar al docente en su conocimiento profesional con capacidad intelectual con


72

una programación, diseñando para la calidad del desempeño trabajando en

conjunto con los equipos de trabajo.

Definición Operacional:

Será medida mediante la dimensión Tipos de Estrategias, con su idicadores

D O S
VA
Estrategias de enlace, estrategias de delegación y estrategia de gestion, asi

E S ER
R
mismo Competencias Estratégicas con sus indicadores analítico, comunicativo e

innovadora. Del mismo modoseO


H S
E C
mide Requerimientos para la Calidad del

DERlos indicadores Conocimientos profesionales, Capacidad


Desempeño mediante

intelectual, Adquisición de aptitudes; al igual que, Con la dimensión Factores para

la Calidad de Desempeño, a través de los indicadores: Formación continúa,

Formación para investigar, y formación en el puesto de trabajo. Correspondiente a

la variable Estrategias Gerenciales para a Calidad del Desempeño.

Técnicas de Recolección de Datos

Cada tipo de investigación determinará las técnicas a utilizar y cada técnica

establece sus herramientas, instrumentos o medios que fueron empleados para

recabar la información. Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, P. (2010), se

entenderá por técnicas “implica elaborar un plan detallado de procedimientos que

nos conduzcan a reunir datos con un propósito específico” (p. 198). Son los

documentos utilizados para recolectar la información que sea de interés para el

investigador en la búsqueda de plantear una solución al problema Partiendo de

esta premisa, se ha seleccionó la encuesta. Al respecto, Hernández, R.


73

Fernández, C. y Baptista, P. (2010), “consiste en un conjunto de preguntas

respecto de una o más variables a medir (p. 217).mediante un cuestionario

autoadministrado a la población que permite obtener la información necesaria

acerca del tema.

Descripción del Instrumento


D O S
R V A
E SE
En cuanto a los instrumentos de investigación, deben
R
considerarse como

recursos materiales o técnicas, o bienS


H O
ECel comportamiento o los atributos de las variables que
como herramientas que se emplean para

conocer, medir y E
D R
determinar

se estudian; en este sentido, con la finalidad de obtener las informaciones que se

requieren para desarrollar la investigación. Respecto al cuestionario, Chávez, N.

(2007), lo define como un instrumento, herramienta o medio que recoge

información directa, cuya ventaja está dada en que posee detalles del

problema(p.104). En tal sentido la autora elaboró el cuestionario con la finalidad de

recabar la información pertinente que ocupa el caso del estudio.

Partiendo de estas consideraciones, el instrumento de recolección de datos

fue diseñado tipo versionado, para ser respondido por directivos y docentes, el

cual estuvo conformado cincuenta y un (36) ítems, es decir, se formularon tres (3)

preguntas por cada uno de los indicadores inmersos en las dimensiones de la

variable del presente estudio

Asimismo, el instrumento de recolección de datos se diseñó con una serie

de preguntas cerradas, en escala frecuencial, con dos alternativas de respuestas,


74

las cuales se nombra como alternativa de respuestas dicotómica sí y no. En

cuanto a la medición de la variable, se tiene que dicho proceso se llevó a cabo en

atención a las dimensiones e indicadores seleccionados a partir del Marco

Teórico, que posteriormente se sometió a un proceso de validación por expertos

en la materia.

D O S
R VA
SE
Propiedades Psicométricas

S R E
E C HO
DER
Desde un punto de vista general, la validez del instrumento que permitió

medir las variables, por medio del cuestionario. Que de acuerdo con Hernández,

R. Fernández, C. y Baptista, P. (2010), quienes definen la validez como, “el grado

en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir” (p. 201). De

tal manera, el cuestionario en la presente investigación se aplicó la validez de

contenido, la cual implicó relacionar la teoría y objetivos propuestos en el estudio

en este caso fue validado mediante el juicio de cinco (05) expertos con la finalidad

de establecer la pertinencia de los aspectos teóricos–metodológicos, la

construcción de los ítems, y su relación con los objetivos, dimensiones e

indicadores de las variables de la investigación. Luego de revisado se realizaron

las modificaciones pertinentes basadas en las observaciones de los mismos,

generando de esta manera un instrumento en su versión final, para ser aplicado a

la población objeto del estudio. .

Para obtener la confiabilidad del instrumento, se procedió a recabar

información a través de la prueba piloto con una porción representativa de la


75

población, el cual fue aplicado para la recolección de datos a la totalidad de la

población. Para la obtención del coeficiente de confiabilidad se empleó la prueba

piloto, la cual consistió en la aplicación de los instrumentos a un grupo de cinco (5)

directivos y quince (15) docentes para un total de veinte (20) sujetos con

características similares a la población de estudio.

D O S
R V A
SE
La confiabilidad de un instrumento de medición según Hernández y col,

S R E
H O
(2006) “es el grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce

R E CUn instrumento es confiable cuando al aplicarlo en


D E
iguales resultados” (p.139).

repetidas ocasiones a una muestra ofrece similares resultados. En este sentido,

los resultados arrojados se organizaron en una tabla de doble entrada, los cuales

fueron necesarios para la prueba de confiabilidad, considerando en este caso, la

fórmula de Kuder Richardson (KR-20).

Para, Palella y Martins (2006), “este coeficiente de fiabilidad tiene como

propósito indicar la consistencia interna para ítems dicotómicos. Se aplica

dividiendo el instrumento en tantas partes como ítems tenga lo que permite

examinar como ha sido respondido cada ítems, en relación con los restantes”

(p.180). Para calcular el grado de confiabilidad de los instrumentos utilizados en

esta investigación al aplicar la fórmula Kuder Richarson, se obtuvieron los

siguientes resultados: Para la variable que mide estrategias gerenciales para la

calidad de desempeño de los directivos en Educación Media General, de acuerdo

a la fórmula se plasmó de la siguiente manera:


76

K  St 2  p1q1
K  1  St 2 
r=

Dónde:

K = número de ítems

D O S
RVA
SE
St2 = varianza total

S R E
C H O
E
p1 = proporción de respuestas con 1

D ER
q1= proporción de respuestas con 0

Para la variable estrategias gerenciales para la calidad de desempeño de los

directivos El Coeficiente de Confiabilidad de la aplicación del instrumento prueba

piloto, se obtuvo como resultado 0,93 el cual, está ubicado: + 0.81 – 1

(Confiabilidad Positiva muy Alta), lo que demuestra la pertinencia del instrumento y

la confiabilidad de este recurso de recolección de datos.

Plan de Análisis de Datos

En relación con el tratamiento de los datos recolectados, se consultó a

Chávez, N. (2007), quien indica que la tabulación de los datos es una técnica que

emplea el investigador para procesar la información recolectada, la cual permite

lograr la organización de los datos relativos a las variables, dimensiones

indicadores, e ítems.Por lo tanto, requiere la relación de un proceso sistemático y


77

cuidadoso en relación con el traslado de las respuestas emitida por cada uno de

los sujetos de la población o muestra en una tabla de tabulación.

El tratamiento estadístico se realizó a través de la determinación de las

frecuencias relativas y porcentajes. La información obtenida se analizó de manera

O S
cuantitativa. Esta metodología permitió estudiar los datos con ordenamiento lógico
D
R V Ade doble entrada
SyEdimensiones, de respuesta
e interpretativo. Para éste análisis se diseñó una tabla o matriz

con sus respectivas tablas, distribuido por R


S E
H O
variables

R E Casentaron los datos suministrados por los sujetos en


DE
dicotómica sí y no. donde se

atención a la sistematización de las variables.

Luego se procedió a calcular los datos de la estadística descriptiva,

realizando el análisis cualitativo respectivo al igual que las inferencias de la autora,

corroborando su concordancia o discrepancia a que hubiere lugar con las teorías

formuladas por los autores citados. En este mismo orden de ideas, se aplicó para

la verificación de la técnica de análisis el baremo de interpretación de los

resultados

Finalmente, se procedió a elaborar lineamientos de Estrategias Gerenciales

para la Calidad de Desempeño de los directores en Educación Media General en

la ciudad de Maracaibo, estado Zulia.

Procedimiento

Para el desarrollo de la presente investigación se llevaron a cabo los

siguientes pasos: Se procedió a realizar una serie de etapas, o capítulos bien


78

definidos a sistematizas los eventos a realizar por la investigadora durante el

desarrollo del estudio. La primera etapa, correspondió a la Identificación y

planteamiento del problema de investigación, la formulación de los objetivos, la

selección de las instituciones educativas para realizar la investigación, la

justificación y delimitación de la investigación.

D O S
R V Arelacionado con
SE
La segunda etapa, se correspondió al arqueo bibliográfico,

S R E
H O
la temática a investigar, sobre las variable, las dimensiones e indicadores

R E C se constató la verificación de antecedentes de la


D E
respectivos, así como también,

investigación, conformando con ello el marco teórico que sustenta la investigación.

La tercera etapa, fue la elaboración del marco metodológico, destacando

tipo, diseño, y población de la investigación, Se diseñaron técnicas e

instrumentossobre estrategias gerenciales para la calidad de desempeño de los

directivos.El instrumento fue validado por expertos y sometido a una prueba piloto

y buscar la confiabilidad del instrumento, se aplicó la prueba piloto a los 20 sujetos

con características similares a la de la población para obtener su confiabilidad.

Al mismo tiempo, en la tabla se reflejaron los cálculos correspondientes a las

sumatorias, a las medias aritméticas y desviación estándar, por dimensión y la

variable. A través de la formula Kuder Richarson. Finalmente, se analizaron los

resultados, por medio de la estadística descriptiva a través de tablas para llegar a

las conclusiones y recomendacionesy proceder a elaborar lineamientos de


79

Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeño de los directores en

Educación Media Generalde maracaibo, estado Zulia.

D O S
RVA
R E SE
H O S
E C
D ER
C A P Í T U L OI V

RESULTADOS

Se presenta el análisis de los resultados obtenidos del proceso de

D O S
R V A educativas
SE continuando el orden de
recolección de la información de la investigación, en las instituciones

de la población del estudio, los cuales sonR


S E
O
presentados

E H
C Estrategias Gerenciales para la Calidad de
DE R
exposición de las variables

Desempeño de los directores, con sus respectivos dimensiones e indicadores son

expuestos siguiendo para ello el orden de presentación, y posteriormente, elaborar

lineamientos de Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeño de los

directores de Educación Media Generalpertenecientes a las instituciones

educativa deJuan Antonio Paredes, Luis Arrieta Acosta y 15 de Enero en el

municipio Maracaibo estado Zulia.

Ante estos lineamientos, los resultados según, Chávez (2007), “el análisis

de los datos, se deriva de las frecuentes comparaciones que se producen entre los

resultados de mayor y menor porcentaje” (p. 26). De allí que, una vez cumplida la

recolección de datos, los cuales por su organización y diseño, implican el

cumplimiento de cada objetivo, se procede a sintetizar la información recolectada

en función de las variables, dimensiones y sus indicadores.

79
Análisis y Discusión de los Resultados

El análisis y discusión obtenidos en la aplicación del cuestionario sobre, las

cuales se presentan en las siguientes tablas, donde se observan los resultados de

las respuestas dadas por los sujetos que conformaron el censo poblacional,

D O S
clasificados en dos estratos, 05 directores y 75 docentes. El análisis se realizó por

R VA
SE
variables, dimensiones e indicadores.

S R E
E C HO
R
En este sentido, se presenta la contrastación con las teorías y antecedentes

de E
que sirvieron D sustento a cada una de las dimensiones en las cuales fueron

divididas las variables en este estudio, con el fin de evidenciar la congruencia o

discrepancia entre los resultados con los postulados asumidos para cada

investigación.

Del mismo modo, la recopilación de la información obtenida a través del

instrumento de recolección de datos diseñado para la presente investigación,

permitió estructurar un análisis e interpretan de la opinión de los directores y

docentes objeto de estudio, y dar respuesta a cada uno de los objetivos

planteados en esta investigación.

Seguidamente, se presentan los resultados obtenidos de la variable

Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeño de los directores, su

análisis, y producto de la aplicación de los instrumentos sobre la misma, la cual

fue suministrada a la población seleccionada, tanto docentes y directores de

Educación Media General.Se presentan los resultados en una tabla de la

80
dimensión tipos para dar respuesta al primer objetivo específico,dirigido a

Identificar los tipos de estrategias gerenciales para la calidad del desempeño de

los directores en Educación Media General del Municipio Escolar Nº 3.

Variable:Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeño

TABLA Nº 1
D O S
R V A
E SE
DimensiónTiposde Estrategias Gerenciales

O S Si R
Población C
Alternativas
E H No

D E R
Indicadores
Dir.
%
Doc.
%
Dir.
%
Doc.
%
Estrategias de Enlace 93,3 84,4 6,7 15,6
Estrategias de Delegación 80,0 82,2 20,0 17,8
Estrategia de Gestión 80,0 62,2 20,0 37,8
Promedio 84,4 76,3 15,6 23,7
Porcentaje General 80,4 19,6
Leyenda: Dir. Directores Doc. Docentes.
Fuente: Carrasquero, Y. (2015).

Una vez obtenidos los porcentajes generales en la dimensión Tipos de

Estrategias Gerenciales.Al observar se puede identificar que el 80,4% de la

población consultada, opinaron que si se identifican los indicadores de, estrategias

de enlace, estrategias de delegación y estrategias de gestión para esta dimensión,

perteneciente a la variable Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeño

de los Directivosen Educación Media General. Seguido, el 19,6% de la población

manifestó que no se identifican con estos indicadores, en la dimensión.

81
En función de las respuestas emitidas por la población encuestada, se puede

resaltar que para la alternativa sí, los indicadores que mayor porcentaje

presentaron para los directivos son los referentes aestrategias de enlace con un

93,3% ya que sus valores se encuentran por encima del promedio 84,4% para

este estrato poblacional, siendo entonces, éstas las fortalezas que identifican

D O S
R VA
éstos gerentes.En relación a la opinión de los docentes, los indicadores que

R E SE
S
presentaron un porcentaje mayor al promedio 76,3% fueron estrategias de enlace

C H O
ER E
con un 84,4% y estrategias de gestión con un 82,2%, lo que se puede inferir, que

D
para estos sujetos poblacional estos indicadores son fortalezas que identifican los

gerentes de Educación Media General.

Del mismo modo, los indicadores que presentan un porcentaje por debajo del

promedio para los directivos son estrategias de delegación y estrategias de

gestión, ambos indicadores con un 80,0% no obstante, aun cuando éstos

indicadores se presentan por debajo del promedio, para este estrato poblacional

no son una debilidad, ya que el 80,4% de esta población inclinó sus respuestas

hacia las alternativas Sí. Sin embargo, para los docentes, el indicador que

manifiestan ser una medianamente debilidad para los gerentes en Educación

Media Generales estrategias de gestión con 62,2% ya que se presenta por debajo

del promedio 76,3%.

De este modo, se evidencia que la población consultada inclinó sus

respuestas hacia la alternativa Si, lo que representa que los gerentes de las

organizaciones consultadas según las alternativas de respuesta si identifican los

82
indicadores de la dimensión consultada, aun cuando presenta desde la opinión de

los docentes moderada limitación en estrategias de gestión.

En cuanto, a la confrontación con los antecedentes de la investigación los

hallazgos encontrados corroboran con lorealizado porCabrera (2012), presentó

D O S
una propuesta en la Universidad Experimental Libertador, titulada “Diseño de

R V Adel docente del


SE
Estrategias Gerenciales para la Evaluación del Desempeño laboral

S R E
H O
Distrito Escolar Nº 3 de Valle de la Pascua, Estado Guárico”. Los resultados
C no cuentan con herramientas que les permitan
demuestran que losR
E E
D
directivos

ampliar sus conocimientos sobre las estrategias para manejar los procesos y

funciones administrativas y organizacionales.Lo que se evidenció que hubo

similitud entre los resultados y permite referir que esto representa una situación

significativa para el estudio antes consultado debido que los gerentes consultados

presentan limitación aldirigir las actividades del personal con la gerencia de la

institución.

Al observar que la medianamente debilidad se centra en estrategias de

gestión se evidencia divergencia con la posición de,Marcano, N. y Finol, M.

(2007). Reseñan, “la gestión del personal directivo debe estar sustentada en

estrategias que humanicen sus acciones, haciendo uso de la racionalidad y de

procedimientos sistemáticos que vallan desde la planificación hasta el control y

seguimiento de las acciones que emprende” (p.415). Es por eso que, los

resultados obtenidos en esta investigación no concuerdan con este sustento

83
teórico planteado en la investigaciónya que a los gerentes consultados les cuesta

mejorar continuamente la organización minimizando las barreras obtaculizantes.

De allí que los resultados arrojaron que los directores educativos de las

instituciones consultadas identifican los tipos de estrategias según el personal

D O S
directivo, pero para el personal docente, los directores presentan medianamente

debilidad en estrategias de gestión, lo que coincide con V el A


E R
Sal director a la débil revisión
planteamiento del

problema cuando manifiestan los docentesR


S E
H O la crítica
Cdestacan la necesidad de estrategias de gestión. La
E R E
D
de los planteles y programas

siguiente tabla da respuesta al segundo objetivo, dirigido a Describir las

competencias estratégicas gerenciales para la calidad de desempeño de los

directores en Educación Media General.

Variable:Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeño

TABLA Nº 2

DimensiónCompetenciasEstratégicas

Alternativas SI NO
Población Dir Doc. Dir. Doc.
Indicadores % % % %
Analítica 80,0 71,1 20,0 28,9
Comunicativa 73,3 73,3 26,7 26,7
Innovadora 93,3 73,3 6,7 26,7
Promedio 82,2 72,6 17,8 27,4
Porcentaje 77,4 22,6
Leyenda: Dir. Directores Doc. Docentes.
Fuente: Carrasquero, Y. (2015).

Observado los porcentajes generales en la dimensión competencias

estratégicas gerenciales se puede describir que el 77,4% de la población

84
consultadas manifestaron que si describen los indicadores, Analítica, comunicativa

e innovadora para esta dimensión, perteneciente a la variableestratégicas

gerenciales para la calidad de desempeño de los directores en Educación Media

General. Seguidamente, el 22,6% de los directores y docentesse pronunció que no

se describen con estos indicadores, de la variable.

D O S
R V Alos indicadores
SEdirectivo son los referentes
De esto modo, se puede apreciar que para la alternativa sí,

que mayor porcentaje presentaron para elR


S E
C H O personal

ainnovadora con un R
E E
D
93,3% ya que sus porcentaje se encuentran por encima del

promedio 82,2% para este estrato poblacional, por lo tanto, es fortaleza que

describen éstos gerentes.Desde la opinión de los docentes, los indicadores que

presentaron un porcentaje mayor al promedio 72,6% fueron comunicativa e

innovadora ambos indicadores con un porcentaje de 73,3%, lo que se infiere, que

para la población consultada estos indicadores son fortalezas que describen los

gerentes deEducación Media General.

En cuanto, a los indicadores que presentan un porcentaje por debajo del

promedio para los directivos son analítica con un 80,0%, y comunicativa con

73,3%, sin embargo, aun cuando éstos indicadores se presentan por debajo del

promedio, para este estrato poblacional no son una debilidad, ya que el 77,4% de

esta población respondió a la alternativa Sí. No obstante, para los docentes, el

indicador que manifiestan ser medianamente debilidad en Educación Media

Generales analítica con un 71,1% evidenciándose que se presenta por debajo del

promedio 72,6 %.

85
De este modo, se evidencia que los sujetos consultados seleccionaron sus

respuestas hacia la alternativa Si, lo que observa que los directores y docentes de

las instituciones consultadas opinaron que si describen los indicadores de la

dimensión estudiada, aun cuando presenta desde la opinión de los docentes una

moderada limitación en Analítica.

D O S
En tal sentido, los hallazgos encontrados coinciden conV loA
S E R expresado con el

S R E
H O
antecedente de Contreras, G. (2012), realizó un investigación denominada, “La
C y la productividad académica del personal
E R E
D
comunicación estratégica gerencial

adscrito en los planteles de Educación Básica”,Se detectó igualmente, que la

preparación profesional de los docentes produce efectos comunicacionales

efectivo con los gerentes educativos. Lo que significó que hubo similitud entre los

resultados y permite referir que esto representa una situación problemática para el

estudio antes consultado.

Al observar que la debilidad se centra en analítica se evidencia divergencia

con la posición de,Rodríguez, A. (2006) señala, que para poder resolver

situaciones se requiere del análisis profundo,en cuento se requiere la recopilación

de la información a fin de analizarla, interpretarla y así llegar a buenas

conclusiones y toma de decisiones, que permitan a los directivoso coordinadores

revisar los problemas para seleccionar las alternativas de solución,eligiendo las

más idónea para darle la respectiva solución” (p.74).Por consiguiente, diverge de

dichos postulados evidenciando que estos gerentes carecen de recopila

86
rinformación para seleccionar las alternativas adecuadas a la solución a los

problemas.

Los resultados arrojaron que los directores educativos de las instituciones

objeto de estudio si describen las competencias gerenciales, sin embargo, para el

D O S
personal docente, los directores presentan medianamente debilidad en analítica, lo

R V Aque se logre que


SE el sentido analítico,
que coincide con el planteamiento del problema,cuando señala
E
los directivos deben poseer entre susRcapacidades
S
H O
C la adecuación de diversas situaciones presentadas
E R E
D
comunicativo e innovador para

en el sistema educativo.A continuación, se presentan los resultados de la

dimensión Requerimientospara la Calidad de Desempeño de los Directivospara

dar respuesta al cuarto objetivo específico dirigido a Identificar los requerimientos

de estrategias gerenciales para la calidad del desempeño de los directores en

Educación Media General del Municipio Escolar Nº 3.

Dimensión: Requerimientos para la Calidad de Desempeño


Tabla Nº 3

Tabla General de la DimensiónRequerimientospara la Calidad de


Desempeño
Alternativas SI NO
Población Dir. Doc. Dir. Doc.
Indicadores % % % %
Conocimientos Profesionales 80,0 75,6 20,0 24,4
Capacidad Intelectual 73,3 66,7 26,7 33,3
Adquisición de Aptitudes 86,7 80,0 13,3 20,0
Promedio 80,0 74,1 20,0 25,9
Porcentaje 77,0 23,0
Leyenda: Dir. Directores Doc. Docentes
Fuente:Carraquero, Y. (2015)

87
Detallando la tabla n° 3 se puede observar que el 77,0% de los directivos y

docentes, seleccionaron que si identifican los requerimientos para la calidad de

desempeño los indicadores, conocimiento profesional, capacidad intelectual y

adquisición de aptitudes para esta dimensión, perteneciente a la

variableestrategias gerenciales para la calidad del desempeño de los directores en

D O S
RVA
Educación Media General. Del mismo modo, el 23,0% de la población consultada

R E SE
S
se pronunció que no se identifican con estos indicadores, en la dimensión.

C H O
ER E
D
Ante estos, se puede destacar que para la alternativa sí, los indicadores que

son fortaleza para el personal directivo son los referentes aadquisición de

aptitudes con un 86,7% y conocimiento profesionales con un 80,0%, porque sus

valores están por encima del promedio 80,0% para este estrato poblacional, por lo

tanto, éstas son las fortalezas que identifican éstos gerentes.Al igual, para lo

seleccionado por los docentes, los indicadores que presentaron un porcentaje

mayor al promedio 74,1% fueron adquisición de aptitudes con un 80,0% y

conocimiento profesional con 75,6%, lo que se infiere, que para este estrato

poblacional estos indicadores son fortalezas que identifican los directores de

Educación Media General.

Del mismo modo, los indicadores que manifestaron un porcentaje por debajo

del promedio en cuanto a los directivos son capacidad intelectual con un 73,3%,

sin embargo, aun cuando éstos indicadores se presentan por debajo del promedio,

para estapoblación no son una limitación ya que el 77,0% de esta población

seleccionó sus respuestas hacia las alternativas Si. Al igual, para los docentes, el

88
indicador que manifiestan ser una moderada debilidad para los gerentes en

educación secundaria es capacidad intelectual con un 66,7 % ya que su

porcentaje se presenta por debajo del promedio 74,1%.

Según lo observado, se evidencia que la población de las instituciones

D O S
consultada inclinó sus respuestas hacia la alternativa Si, lo que representa que los

R V A de respuesta
SE
directores en las organizaciones encuestadas según las alternativas

S R E
H O
identifican los indicadores de la dimensión consultada, aun cuando presenta
C medianamente debilidad en capacidad intelectual
R E
DE
desde la opinión de los docentes

En tal sentido, los hallazgos encontrados coinciden con lo expresado con el

antecedente de González, C. (2013), presentó un estudio denominado “Influencia

de la Gerencia Estratégica en el Desempeño Laboral del Director de Educación

Inicial”. Se concluye que se encontró desacierto en los proyectos, porque carecen

de claridad, la función organización posee debilidad en el trabajo en equipo y en la

coordinación,Lo que significó que hubo coincidencia entre los resultados ya que la

investigación consultadas carecen de claridad permite referir que esto representa

una situación problemática para el estudio antes consultado.De allí que en la

presente investigación los gerentes presentan limitaciones potencialidades que le

permite evaluar las competencias profesionales de la práctica docente.

Al observar que la debilidad se centra en capacidad intelectual se evidencia

divergencia con la teoría enseñada porCovey, S. (2005) “es la competencia

profesional, entendida como un dominio de conocimientos, habilidades y

89
potencialidades articuladas desde la conciencia del sentido y de las

consecuencias dela propia práctica docente”(p.103).Es por eso que, los resultados

obtenidos en esta investigación no concuerdan con este sustento teórico

planteado en la investigación.Debido a que los gerentes de la población

consultada les cuestan promover en la organización el entendimiento de las

D O S
ER VA
emociones como fuente de energía humana.

R E S
HO S
Los resultados arrojaron que para el personal docente y los directores

R E C
D E
presentan medianamente debilidad encapacidad intelectual, lo que coincide con el

planteamientodel problema cuando señala quees importante examinar los

requerimientos para la calidad del desempeño en el ámbito de conocimientos

profesionales, capacidades intelectuales y aptitudinales que coadyuven al logro de

los objetivos y metas en el ejercicio académico y administrativo del año escolar.

A continuación, se presentan los resultados de la dimensiónFactores para la

Calidad de Desempeñocon sus respectivos indicadores Formación

Continua,Formación para Investigar, yFormación en el Puesto de Trabajo. Los

cuales se corresponden con la variable, Estrategias Gerenciales para la Calidad

de Desempeños u análisis, y producto de la aplicación de los instrumentos sobre

la misma, la cual fue suministrada a la población seleccionada, tanto docentes y

directores de Educaciónpara así dar respuesta al cuarto objetivo específico,

dirigido a Caracterizar los Factores de Estrategias Gerenciales para la Calidad de

Desempeño de los directores en Educación Media General del Municipio Escolar

Nº 4.

90
Dimensión: Factores
Tabla Nº 4

Tabla General de la DimensiónFactores

Alternativas SI NO
Población Dir Doc Dir Doc
Indicadores % % % %
Formación Continua 86,7 82,2
D O
13,3
S 17,8

RVA
Formación para Investigar 80,0 64,4 20,0 35,6

E SE
Formación en el Puesto de T. 80,0 62,2 20,0 37,8
Promedio
S R
82,2 69,6 17,8 30,4

CHO
Porcentaje 75,9 24,1

E R E
Leyenda: Dir. Directores Doc. Docentes

D
Fuente:Carrasquero, Y. (2015)

Al observarlos porcentajes generales en la dimensión factores se puede

evidenciar que el 75,9% de la población consultada en Educación Media General,

manifestaron que si caracterizan los indicadores, formación continua, formación

para investigar y formación en el puesto de trabajo, para esta dimensión,

perteneciente a la variable Estrategias Gerenciales para la Calidad de

Desempeño. De allí que, el 24,1% de la población consultada seleccionó que no

se caracterizan con estos indicadores, en la variable.

Seguidamente, para la alternativa sí, los indicadores que mayor porcentaje

presentaron para el personal directivos es referente a, formación continua 86,7%

por que sus porcentajes se encuentran por encima del promedio 82,2 % para este

estrato poblacional, siendo entonces, ésta la fortaleza que caracterizan éstos

gerentes de Educación Media General.Así mismo, parala opinión delpersonal

docentes, los indicadores que mostraron un porcentaje mayor al promedio 69,6 %

91
fue formación continua con un 82,2 %, se puede evidenciar, que para la población

consultadas este indicador es fortaleza que caracterizanel personal directores de

Educación Media General.

De este modo, los indicadores que presentan un porcentaje por debajo del

D O S
promedio para los directivos son: formación para investigar y formación en el

puesto de trabajo; ambos indicadores con un 80,0 %, a V


R A de, que éstos
SparaEla población seleccionada
pesar

S R E
H O
indicadores se presentan por debajo del promedio,
Cel 75,9 % de estos sujetos encuestados seleccionó
R yaE
D E
no son una debilidad, que,

sus respuestas hacia las alternativas Sí. Sin embargo, para el personal docentes,

el indicador que presento ser medianamente debilidad para el personal directivo

en Educación Secundaria es formación para Investigar con un 64,4 % y formación

en el puesto de trabajo con un 62,2 % ya que se presenta por debajo del promedio

69,6 %.

Asimismo, se observa que los sujetos investigado seleccionó la alternativa Si,

lo que representa que el personal directivo en la organización consultada según

las alternativas de respuesta caracterizan los indicadores de la dimensión

analizada, así mismo, presenta desde la opinión de los docentes medianamente

debilidades enformación para Investigar y formación en el puesto de trabajo.

En tal sentido, los hallazgos encontrados coinciden con lo expresado con el

antecedente de Bravo, M. (2013), presentó ante la Universidad Rafael Urdaneta

un estudio denominado “Estrategias Gerenciales y Negociación en Instituciones de

92
I y II etapa de Educación Básica del Municipio Escolar Maracaibo 5”.concluyendo

que se requiere formación permanente de los directivos.Lo que significó que hubo

coincidencia entre los resultados y permite referir que esto representa una

situación significativa para el estudio antes consultado.

D O S
Con respecto, a las bases teóricas que orientaron el presente estudio, para

Mindiola, M. (2005) la formacion para investigar permiteValA


E R
Sideas, refutar posiciones,
director ya los

S R E
H O
docentes producir conocimiento, madurar
C acerca de las mejores vías para enfrentar los
analizarsituaciones, R E
DE
reflexionar

problemas, tomar decisiones acertadas y modificar su visión de las artes, las

ciencias, del mundo(p.135). Es por eso que, los resultados obtenidos en esta

investigación no concuerdan con este sustento teórico planteado en la

investigación. Debido a que los gerentes de la población consultada presentan

limitación para establecer que la clave del desarrollo está en la buena preparación

que tiene el individuo mediante su educación

Por otro lado,De la Hera (2004), la formacion en el puesto de trabajo “se

produce directamente en el puesto de trabajo, a pesar de lo cual el análisis de

necesidades y la determinación de las aptitudes, capacidades, habilidades y

destrezas siguen siendo necesarios” (p. 353). se puede inferir que los estracto

estudiados les cuesta desenvolverse en su puesto de trabajo. Los resultados

arrojaron que los directores caracterizan los factores, pero para el personal

docente, los directores presentan debilidad en formación para investigar formación

para el puesto de trabajo, lo que medianamente coincide con el planteamiento del

93
problema cuando plantea que el director debería contribuir a la formación continua

y de formación de puesto de trabajo ya que la mayoría de los directivos en esta

instituciones les cuesta investigar y estar al día con las nuevas corrientes

educativas a nivel gerencial. A continuación se presenta la tabla Nº 5 de lavariable

Estrategias Gerenciales para la Calidad del Desempeño

D O S
R V A
Tabla Nº 5 ES
E
Variable:Estrategias Gerenciales para la Calidad del Desempeño

O R
S Gerenciales para la Calidad del
E C H
DE R
Tabla General de la Variable: Estrategias
Desempeño

Alternativas SI NO
Población DIR DOC DIR DOC
Indicadores % % % %
Tipos deEstrategias 84,4 76,3 15,6 23,7
Competencias Estratégicas 82,2 72,6 17,8 27,4
Requerimientos 80,0 74,1 20,0 25,9
Factores 82,2 69,6 17,8 30,4
Promedio 82,2 73,1 17,8 26,9
Porcentaje 77,7 22,3
Leyenda: Dir. Directores Doc. Docente
Fuente: Carrasquero, Y. (2015)

Finalmente se presenta el análisis de la variable Estrategias Gerenciales

para la Calidad del Desempeño y sus respectivas dimensiones tipos de

estrategias, competencias estratégicas, requerimiento y factores. Se observa en la

tablaNº 5 que el 77,7 % de los encuestados manifestaron que si se identifican con

la misma. No obstante, existe medianamente limitación ya que se evidencia que el

22,3 %, no se identifican con Estrategias Gerenciales para la Calidad del

Desempeño
94
Según lo observado en cuanto a la opinión de los directivos las dimensiones

con mayor frecuencia relativa son tipos de estrategias con el 84,4%, y las

dimensiones competencias estratégicas y factores igual al promedio con un

82,2% y según la selección emitida por el personal docentes los indicadores tipos

de estrategias con el 76,3 % y requerimiento con un 74,1%.Siendo entonces, ésta

D O S
R VA
la fortaleza que identifican éstos gerentes de Educación Media General. No

R E SE
S
obstante, la dimensión que refleja una medianamente debilidad, según la opinión

C H O
ER E
de los directores es requerimiento con un 80,0 %, y según la opinión de los

D
docentes competencias estratégicas con un 69,6 %.

En tal sentido, los hallazgos encontrados coinciden con lo expresado con el

antecedente de, Carles, L. (2013), realizó un estudio titulado “Gerencia

Estratégica y el Desempeño del Director en Educación Básica”.Los resultados

reflejaron que la gerencia estratégica es deficiente y el desempeño del director es

inadecuado, por tanto ambas variables se presentaron insuficientes, por lo cual,

necesitan ser atendidos,Al confrontar este antecedente con los resultados de la

presente investigación se corrobora entre ellos.

Con respecto, a las bases teóricas que orientaron el presente

estudio,según, Robbins y Coulter, M. (2005) Estrategias Gerenciales para la

Calidad del Desempeñorepresentan “las acciones que deben realizarse para

mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización, decada unidad de

trabajo para hacer realidad los resultados esperados y a la vez definir los

proyectos estratégicos”(p.112),. Visto de este modo, las estrategias gerenciales

95
sonentonces las que van a permitir concretar y ejecutar los proyectos estratégicos,

son elcómo lograr y hacer realidad los objetivos institucionales.Es por eso que, los

resultados obtenidos en esta investigación no concuerdan con este sustento

teórico planteado en la investigación.

O S
Lineamientos sobre Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeño
D
de los Directivos en Educación Media General del V
R A Zulia
SE
Estado

S R E
C H O
E
Justificación de la Propuesta

SiendoDlasE
R
estratégicos para la Calidad de Desempeño de los Directivos

como herramientas que están a la vanguardia dentro del proceso educativo, se

recomiendan los siguientes lineamientos, los cuales se derivan de las debilidades

encontradas en cuanto a los tipos de estrategias, componentes y factores de

formación basados en la Calidad de Desempeño de los Directivos cómo proyecto

de aprendizaje gerencial.

En tal sentido, no se trata de cambiar la metodología de trabajo en las

instituciones de secundaria y la del docente en el aula, sino proponer actividades

viables con oportunidades para la participación más activa y con mayor interacción

donde se incluyan progresivamente nuevas estrategias gerenciales, con el fin de

contrarrestar paulatinamente el predominio de la baja calidad de desempeño de

los Directores como gerente de las escuelas de secundaria en las que el

alumnado y docentes se sienta limitados de tomar la iniciativa, ya que debe

trabajar según unas directrices deficientes.

96
Con base en lo señalado, la gestión educativa en acciones de formación

bajo la concepción de enseñanza flexible abre diversos frentes de cambio y

renovación por parte de los directivos, deben ponerse en juego una variedad de

estrategias instruccionales que proporcione la flexibilidad necesaria para cubrir

necesidades individuales y sociales, lograr entornos de aprendizaje efectivos y

D O S
ER VA
conseguir la interacción docente-alumno.

R E S
S
HO gerenciales a través de ambientes en los
Por lo tanto, los directores deben estar capacitados y sensibilizados para

E C
D ER
propiciar la adquisición de conocimientos

que sus estrategias gerenciales, sean dirigidas al desarrollo y apropiación de

contenidos que optimicen el aprendizaje de sus alumnos, para lograr esto es

necesario que desarrollen ciertas competencias que si bien no son suficientes, si

son necesarias para su acción, puesto, que los problemas hoy se derivan de saber

qué hacer y cómo hacerlo, y porque se quiere hacer.

Objetivos de la Propuesta

1.-Debe tener la capacidad de valorar positivamente las estrategias de

gestión desde sus niveles elementales. Dónde la función básica del gerente

educativo, es la de lograr el mejoramiento de los resultados del proceso de de

delegacion de responsabilidades al personal, es decir, lograr que se mejore cada

vez más la calidad del producto final del mencionado proceso, de forma orgánica,

sistemática, organizada y continua, a lo largo del proceso educativo.

97
2.-Conocimiento y capacidad para usar herramientas o estrategias que

mejoren su capacidad analítica en los contextos educativos. Demostrando el poder

resolver situaciones se requiere del análisis profundo, en cuento se requiere la

recopilación de la información a fin de analizarla, interpretarla y así llegar a buenas

conclusiones y toma de decisiones, que permitan a los directivos o coordinadores

D O S
ER VA
revisar los problemas para seleccionar las alternativas de solución

R E S
S
CHO
3.-Remplazar las estrategias tradicionales por estrategias innovadoras.

unaE
Dónde se vislumbre R
D E institución formada por agentes sociales de base, algunos

conscientes de que se está transitando de una sociedad de división de tareas a la

llamada sociedad del conocimiento; teniendo alto protagonismo en la innovación,

la educación y creatividad de los profesionales de la docencia y sobre todo en la

necesidad de unificar acciones tendentes a una transformación que exigen los

actores involucrados.

4.-Mejorar su capacidad intelectual en cuanto al poder de análisis, dominio

comprensivo de los contenidos, voluntad de formación y de trabajo constante.

Donde todo profesional especialmente de la docencia debe estar dotado de

inteligencia, rasgo tiene que ver con las exigencias del cargo, en lo que respecta al

nivel intelectual que debe poseer para poder desempeñar un cargo de manera

adecuada, es decir, experiencia en el cargo o en otros similares, adaptabilidad,

iniciativa necesaria, capacidad para resolver situaciones relacionadas con el

desempeño.

98
5.-Poseer una mejor formación para investigar y del puesto de trabajo.

Donde las exigencias de la educación actual requiere de directores y docentes

activos, flexibles, reflexivos, en la conducción del conocimiento, donde la

información científica y tecnológica es prioritaria, sobre todo cuando se recogen

datos de documentos, al igual de programas que reflejan una necesidad de

D O S
R VA
información, actualización o capacitación, que conlleve a mejorar la calidad

R E SE
S
educativa.

C H O
ER E
D
Asi como, la formación en el puesto como estar en constate innovación es

uno de los procesos gerenciales quizás más relevantes y probablemente menos

comprendida entre las competencias de formación, debido a que supone el uso de

producir pensamientos creativos junto a la gestión de cambio.

Lineamientos N° 1 desarrollo de la capacidad para valorar positivamente las

estrategias de gestión desde sus niveles elementales

Estrategia nivel Institucional

Talleres, cursos y seminarios que les permita un conocimiento integral de

todos los aspectos de estrategias gerenciales, humanísticas, expresivas y

comunicativas.

Lineamiento N°2 Conocimiento y capacidad para usar herramientas o estrategias

que mejoren su capacidad analítica en los contextos educativos

99
Estrategia a nivel del aula

Apoyo en los recursos tecnológicos como los softwares educativos, foro

virtual, correo electrónico, comunidad virtual y pizarra interactiva para emprender

practicas pedagógicas innovadoras.

D O S
VA
Lineamiento N° 3 Remplazo de las estrategias tradicionales por estrategias

SE R
innovadoras
S R E
C H O
ER E
D
Estrategia a nivel gerencial

Potenciar la formación de seminarios interdisciplinares, para la reflexión

sobre los distintos aspectos gerenciales para la del desempeño de los directivos

de educación.

Lineamiento N°4 Mejoramiento de su capacidad intelectual en cuanto al

poder de análisis, dominio comprensivo de los contenidos, voluntad de formación y

de trabajo constante

Estrategia A nivel social

Incorporación a los miembros de la comunidad a través de talleres, charlas y

foros de discusión para que desde el hogar se fortalezca el trabajo de

socialización e implementación de las innovaciones pedagógicas.

Lineamiento N°5 Poseer una mejor formación para investigar y del puesto

de trabajo

100
Elaborar proyectos de investigación con los equipos de trabajos donde

manifiesten sus conocimientos, en los diferentes contenidos programáticos y de

esa manera exponer sus propias ideas, intercambiar información y buscar

soluciones en consenso entre el grupo de docentes.

D O S
R VA
R E SE
H O S
E C
D ER

101
CONCLUSIONES

Realizado el proceso estadístico de los datos recogidos, se procedió a

extraer las conclusiones con base a los objetivos de la investigación. Esto accede

dar respuestas a las preguntas de la investigación y su variable por consiguiente

desarrollar las recomendaciones necesarias que puedan discurrir.


D O S
R VA
R E SE
Para dar respuesta al primer objetivo específico, dirigido a Identificar los tipos

HO S
E C
DER evidenció que la población consultada inclinó sus
de estrategias gerenciales para la calidad del desempeño de los directores en

Educación Secundaria.Se

respuestas hacia la alternativa Si, lo que representa que los gerentes de las

organizaciones consultadas según las alternativas de respuesta si identifican los

indicadores de la dimensión consultada, aun cuando presenta desde la opinión de

los docentes moderada limitación en estrategias de gestión.

Al respecto el segundo objetivo, dirigido a Describir las competencias

estratégicas gerenciales para la calidad de desempeñode los directores en

Educación Secundaria. Se evidenció que los sujetos consultados seleccionaron

sus respuestas hacia la alternativa Si, lo que observa que los directores y

docentes de las instituciones consultadas opinaron que si describen los

indicadores de la dimensión estudiada, aun cuando presenta desde la opinión de

los docentes una moderada limitación en Analítica.

En relación al objetivo Identificar los requerimientos de estrategias

gerenciales para la calidad del desempeño de los directores en Educación

102
Secundaria. se evidenció que la población de las instituciones consultada inclinó

sus respuestas hacia la alternativa Si, lo que representa que los directores en las

organizaciones encuestadas según las alternativas de respuesta identifican los

indicadores de la dimensión consultada, aun cuando presenta desde la opinión de

los docentes medianamente debilidad en capacidad intelectual

D O S
R V A los Factores
SE
Asimismo el cuarto objetivo específico, dirigido a. Caracterizar

de Estrategias Gerenciales para la CalidadR deE


H O S Desempeño de los directores en

R E C
D E
Educación Media General. se observó que los sujetos investigado seleccionó la

alternativa Si, lo que representa que el personal directivo en la organización

consultada según las alternativas de respuesta caracterizan los indicadores de la

dimensión analizada, así mismo, presenta desde la opinión de los docentes

medianamente debilidades en formación para Investigar y formación en el puesto

de trabajo.

103
RECOMENDACIONES

A los directivos se les recomienda realizar Talleres, cursos y seminarios que

les permita un conocimiento integral de todos los aspectos de estrategias

gerenciales, humanísticas, expresivas y comunicativas con el fin de buscar apoyo

D O S
en los recursos tecnológicos como los softwares educativos, foro virtual, correo

electrónico, comunidad virtual y pizarra interactiva para V


R A practicas
SE
emprender

S R E
pedagógicas innovadoras.
C H O
R E
E se le recomienda a los directivos potenciar la formación de
Dmodo
De igual

seminarios interdisciplinares, para la reflexión sobre los distintos aspectos

gerenciales para la calidad del desempeño de los directivos de educación en

cuanto a la incorporación a los miembros de la comunidad a través de talleres,

charlas y foros de discusión para que desde el hogar se fortalezca el trabajo de

socialización e implementación de las innovaciones pedagógicas.

Finalmente se les recomienda a las instituciones consultadas elaborar

proyectos de investigación con los equipos de trabajos donde manifiesten sus

conocimientos, en los diferentes contenidos programáticos y de esa manera

exponer sus propias ideas, intercambiar información y buscar soluciones en

consenso entre el grupo de docentes.

104
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Alles, M. (2007). Desarrollo del Talento Humano, Basado en Competencias.


1era edición Editorial Granica. S.A. Buenos Aires. Argentina.

Alles, M. (2011). Desarrollo del Talento Humano, Basado en Competencias.


2da reimpresión de la 1era edición). Editorial Granica. S.A. Buenos
Aires. Argentina.

D O S
ER VA
Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigación. Caracas – Venezuela. Editorial.

E S
Epitence. Quinta Edición.

O S R
C H
Bateman, T. y Snell, S. (2005).Administración. Un nuevo panorama competitivo.

E R E
Sexta edición. Editorial Mc Graw Hill. México.

D
Benavides, O. (2005) Competencias y Competitividad. Colombia. Editorial
Mc. Graw Hill.

Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela (1999),


Documento Legal Caracas Venezuela.

Covey, S. (2005). Competencias organizacionales. Editores, S.A. México.

Díaz B. y Hernández G. (2010). “Estrategias Docentes para un Aprendizaje


Significativo” Tercera Edición. Editorial Mc Graw Hill. México.

Chávez, N. (2007). Introducción a la Investigación Educativa. Editorial


Ars.Grafica. Maracaibo – Edo. Zulia.

Chiavenato, I. (2005). Gestión del talento humano: el nuevo papel de los recursos
humanos en las organizaciones. Editorial McGraw-Hill. México.

Chiavenato, I. (2008). Administración de Recursos Humanos., México: Mc


Graw Hill (Quinta Edición).

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. Dinámica y Éxito en las


Organizaciones. 2da Edición. Editorial Mc. Graw-Hill. Bogotá.
Colombia.

Chiavenato, I y Sapiro, A. (2011) Planeación estratégica. Fundamentos y


aplicaciones. Segunda edición. México: Editorial McGraw – Hill.

105
Darft, R. y Marcic, D. (2005). Introducción a la Administración. Editorial
Thomson. S.A. Buenos Aires Argentina.

De la hera (2004), introducción a la Psicologia del Trabajo s.a. Mcgraw-Hill /


Interamericana de España
Drucker, P. (2004). Los desafíos de la Gerencia para el siglo XXI. Grupo Editorial
Norma. Colombia.

O S
Díaz Barriga (2005), Estrategias docentes para un aprendizaje significativo una
D
VA
interpretación constructivista. Tercera Editorial Mc Graw Hill. México.

SE R
R E
Escudero, J. (2005). Innovaciones Educativas y Nuevos Paradigmas.
S
HO
Departamento de la didáctica de Organización Escolar. Nuevas

E C
EREl líder Resonante: Crea Más. Plaza y Janes Editores,
aportaciones.Barcelona PPU.

Goleman, D. D
(2004).
S.A. México.

Gómez y Pin (2007). Importancia de la Motivación en la Educación. Editorial


Gedica. 2da Edición México.

Hellriegel, D.; Jackson, S., y Slocun, J. (2006). Administración. Un enfoque


basado en Competencias. Editores CengageLearning. España.

Hellriegel, D. y Slocum, J. (2009).Comportamiento organizacional. Décimo


segunda edición. México: editorial CengageLearning.

Hernández, R., Fernández, C. y Baptista P. (2010). Metodología de la


Investigación, Editorial Mc Graw Hill. México.

Jones, G., y Jones, J. (2006). Administración.Sexta Edición. Mc Graw Hill.


México.

Jones, G. y George Y. (2010),Administración contemporánea. Sexta edición


México: Editorial McGraw – Hill.

Koonttz, C. y Weihrich, J. (2004). Innovación Estratégica de Liderazgo para


Mercados de Alta Competencia. Editorial Mc. Graw Hill. Santa Fe de
Bogotá.Colombia.

López, R. (2009). Nuevo Manual del Supervisor, Director y Docente. Caracas

Lepeley, M. (2004). Gestión y Calidad en Educación – Un Modelo de


Evaluación, edit. Mc. Graw Hill: Santiago de Chile.

106
Lutahns, F. (2008). Comportamiento Organizacional. Undécima edición. Editorial
McGraw – Hill. México.

Madrigal, B. (2009),Habilidades directivas. Segunda edición. Editorial Mc Graw


Hill. México.

Marcano N. y Finol, M. (2007). Competencias personales y gerenciales de los


Directores y Subdirectores de las Escuelas Básicas.Trabajo de grado.
Universidad del Zulia. Venezuela.
D O S
Méndez, E. (2004). Gerencia Educativa.Editorial Ediluz.V
R A
E S E Maracaibo. Estado
Zulia. Venezuela.
S R
al O
Mindiola, M. (2005). DisposiciónH
E C
ER
Cambio. Un punto de vista teórico. Ericson:

D
Bogotá, Colombia.

Newstrom, J. (2007)Dirección: gestión para lograr resultados. 9 ediciones.


México:Mc. Graw Hill.

Pérez, E. (2006). Gestión Gerencial en Instituciones en las organizaciones


Revista Especializada en Educación. (Vol. 9). Caracas Venezuela.

Rajadell, R. (2005). Estrategias gerenciales para la integración Escuela


Comunidad. Una Propuesta de Cambio. Editorial Hispanoamericana
S.A. México.

Ramos, A. (2009). Liderazgo y conducción de equipos. Segunda edición.


México: Editorial Trillas.

Rivas, A. (2005). La Nueva Gestión de la Administración Escolar. Editorial


McGraw-Hill. México.

Robbins, S., y Coulter, M. (2005).Administración. Prentice Hall.8va edición.


México.

Robbins, S. (2005). Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice Hill.


México.

Rodríguez, A. (2006). Administración, Editorial Thomson Learnig. México.

Ruíz, T. (2005). Gestión Participativa en Proyectos Escolares. Editores UPEL.


Caracas. Venezuela.

107
Sabino, C. (2006). El Proyecto de Investigación. Introducción a la Metodología
Quinta Edición. Caracas, Venezuela: Editorial Espíteme

Serna, H. (2002). Gerencia Estratégica. 5ta Edición. Editorial 3R Editores.


Santa Fe de Bogotá-Colombia.

Serna, H. (2008). Gerencia Estratégica. Teoría, Metodología. Alineamiento,


Implementación y Mapas Estratégicos Índices de Gestión. 3R editores.
DécimaEdición. Universidad de los Andes: Bogotá Colombia.

D O S
ER VA
Silva, J. (2008). Proyectos Educativos y Servicio Comunitario. Ediciones CO-

E S
BO. Caracas Venezuela.

O S R
C H
Stoner, S. (2004), Administración, una perspectiva Global. México: Mc Graw-
Hill.
E
ER (2011). El proceso de la Investigación Científica. Quinta
Tamayo, M. yD Tamayo
Edición. Editorial Limusa. México.

Tobón, R. (2007). Formación Basadas en Competencias. Pensamiento complejo.


Diseño Curricular y Didáctica. Editorial E-Ediciones Ltda. Bogotá.

Valhondo, D. (2005). Gestión del Conocimiento del Mito a la Realidad. Microsof


Ibérica.

Véliz, A. (2011) Como hacer y defender una tesis 4ta edición. Editorial texto.
Caracas Venezuela

Zabalza, M. Y Zabalza, A. (2012). Innovación y cambio en las instituciones


educativas. Ediciones Homo Sapiens. Argentina.

Publicaciones

Revista Educativa del Magisterio. Ministerio del Poder Popular para la


Educación (2007). Calidad empresarial.

Trabajos de Grado

Bravo, M. (2013). Estratégicas Gerenciales y Negociación en Educación Básica


del municipio Maracaibo. Maracaibo: URU Trabajo especial de grado.

Carles, L. (2013). Gerencia Estratégica y el Desempeño del Director en


Educación Básica. Maracaibo: URU Trabajo especial de grado.

108
González, C. (2013). Influencia de la Gerencia Estratégica en el Desempeño
Laboral del Director de Educación Inicial. Maracaibo: URU Trabajo
especial de grado.

Cabrera (2012). Diseño de Estrategias Gerenciales para la Evaluación del


Desempeño laboral del docente del Distrito Escolar Nº 3 de Valle de la
Pascua, Estado Guárico: Universidad Experimental Libertador. UPEL.

D O S
Contreras, G. (2012). La comunicación estratégica gerencial y la productividad

R VA
académica del personal adscrito en los planteles de Educación Básica.

E SE
Tesis de Maestría.Universidad Rafael María Baralt. UNERMB.

O S R
E C H
D ER

109

También podría gustarte