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VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
D O S
R VA
R E SE
H O S
E C
D ER
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA CALIDAD DE DESEMPEÑO
DELOS DIRECTIVOS EN EDUCACIÓN MEDIA GENERAL
D O S
R VA
R E SE
H O S
E C
ER
ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA CALIDAD DE DESEMPEÑO
D
DE LOS DIRECTIVOS EN EDUCACIÓN MEDIA GENERAL
II
III
DEDICATORIA
D O S
R
A mis Hermanos por estimularme a crecer académicamente.
VA
R E SE
H O S
E C
D ER
Yenis Carrasquero
III
IV
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Rafael Urdaneta, por abrirme las puertas para cursar la Maestría.
D O S
VA
disposición en la ejecución de esta investigación.
SE R
S R E
A mi Tutor, Dr Nelson Castellano quien contribuyó al desarrollo del proceso del
C H O
conocimiento.
ER E
D
A los expertos quienes hicieron posible el éxito de ésta investigación.
Yenis Carrasquero
IV
V
ÍNDICE GENERAL
Pág.
II
TÍTULO……………………………………………………………………… III
DEDICATORIA……………………………………………………...……… IV
AGRADECIMIENTO………………………………………………...…….. V
ÍNDICE GENERAL……………………………………………...…………. VI
INDICE DE CUADROS ...................................................................…. VII
INDICE DE TABLAS……………………………………………………….
D O S VIII
VA
INDICE DE ANEXOS……………………………………………………… IX
RESUMEN…………………………………………………………………..
SE R X
S R E
C H O
E
CAPÍTULO I FUNDAMENTACIÓN ................................................… Planteamiento1 y Formu
D ER
Planteamiento y Formulación del Problema… ........................… Objetivos
Objetivos de la Investigación……………………………………….
1
10
de la Investi
Objetivo General………………………………………………… 10
Objetivos Específicos........................................................… 10
Justificación de la Investigación ..............................................… Delimitación
11 de la Inves
Delimitación de la Investigación…………………………………… 12
V
VI
ER VA
Plan de Análisis de Datos……………………………… 76
E S
Procedimiento………………………………………………… 77
O S R
C H
CAPITULO IV RESULTADOS.............................................................. 79
E
DER
Análisis y Discusión de los Resultados……………………………... 80
Conclusiones…………………………………………………………… 102
Recomendaciones ……………………………………………………………….. 104
ANEXOS
VI
VII
ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
D O S
R VA
R E SE
H O S
E C
D ER
VII
VIII
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
87S
TABLA N° 3.- Tabla General de la Dimensión Requerimientos para
D O
R VA
SE
la Calidad del Desempeño
S R E
TABLA N° 4.- Tabla General de la Dimensión Factores para la
O
91
Calidad del Desempeño
TABLA N° 5.- Tabla R E C H
D E General de la Variable Estrategias Gerenciales
para lograr la Calidad del Desempeño 94
VIII
IX
ÍNDICE DE ANEXOS
Pág.
D O S
VA
Anexo D: Tabulación de Datos de los Directores………………………. 129
SE R
R E
Anexo E:Tabulación de Datos de los Docentes…………………………
S
137
C H O
ER E
Anexo F: Cuadro de Operacionalización de la Variable………………… 148
IX
X
RESUMEN
D O S
Calidad de Desempeñode los Directivos en Educación Media General.Se enmarcó
R VA
en la línea de investigación de Gerencia Educativa contextualizándose en las
R E SE
áreas del conocimiento Estrategias Gerenciales y Calidad del desempeño. Se
O S
fundamentó, en los postulados teóricos Alles,M. (2011), Chiavenato, I. (2008),
H
E C
Darft,R. y Marcic, D. (2005), Méndez, E. (2004), Robbins, S. (2005), Chiavenato, I.
D ER
(2009), Drucker, P. (2004),Valhondo, D. (2005), Serna, H. (2008), entre otros.La
actual investigación, se encuentra asentado bajo el paradigma positivista, de igual
manera, se considera según el método utilizado como descriptivo con un diseño
no experimental transeccional de campo. La muestra total de la población fue de
80 sujetos discriminados en setenta y cinco(75) docentes, y cinco (05) directivos.
La técnica utilizada para recabar la información fue el instrumento tipo
cuestionario, escala de tipo Kuder Richardson, siendo las categorías
seleccionadas, SI (1), NO (0), constituido por treinta y seis (36) ítems. El
instrumento se sometió a validez por un grupo de cinco (05) expertos.Luego se
aplicó una prueba piloto para determinar la confiabilidad, cuyos resultados fueron
,93 para la variable Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeñode los
Directivos. En cuanto a los resultados permitió concluir sugerir las Estrategias
Gerenciales para la Calidad de Desempeñode los Directivos Educación Media
General, el mismo arrojo en los resultados la necesidad de sugerir estrategias
orientadas a desarrollar la fase de desempeño de los directivos necesarias para el
desarrollo gerencial en las Instituciones de Educación Media General.
Correo:carrasquero59@hotmail.com
X
CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN
D O S
R VA
En el transcurrir de los tiempo han surgidos nuevas tendencias en materia
R E SE
S
educativa a nivel mundial, específicamente en el marcode la globalización
C H O
ER E
tecnológica, y sobre todo en la internacionalización, entendida como un proceso
D
de integración cada vez más vinculante en las áreas de economía, cultura y
decir, es una postura que adoptan las organizaciones para administrar las
1
2
la institución.
para poder lograr objetivos, que anticipen y respondan a los cambios que
O S
ciertamente ocurran en el entorno educativo incidiendo en la dirección y control
D
delos procedimientos académicos; pues solo a través de la V
R A de calidad
SE
educación
R E C
DE
socioeducativo.
eficientemente. De tal modo, que se promueve una educación continua para estar
a la par con los cambios que se producen día a día en el sistema educativo, y esto
logrando la formación idónea del talento humano que labora en una organización
determinada.
conocimientos necesarios para asumir el rol que se exige para llevar a cabo la
O S
cumplir con las expectativas actuales de los retos enmarcados en la calidad de
D
R V A e innovación,
SE
desempeño, ya que los niveles de exigencia, como la capacitación
S R E
H O
forman parte de la modernización que el ámbito educativo debe asumir. Dirigir una
institución que dirige; para ello, debe planificar variedad de estrategias gerenciales
ejerce el docente en sus aulas de clase, como en la gestión gerencial que lleva a
O S
de gestión, que conllevan a la búsqueda de la red de relaciones, y conformación
D
R V A
Sel E
de equipos de trabajo, igualmente destaca las de delegación enmarcadas en la
S R E
HOpor otro lado, nombra la de gestión, en las
asignación de tareas, A su vez se desconoce consenso de decisiones, y
acompañamiento en el E C
D ER aprendizaje,
tener una visión compartida para dar respuesta a la misión para la cual la
Bajo este contexto, es importante recalcar que para que se cumplan las
dimensiones arriba señaladas los directivos deben cumplir con las estrategias de
D O S
R VA
directivos. Que llevan a una gestión de cambio, debido a que el director ha hecho
R E SE
S
poco énfasis en que el conocimiento es el camino hacia la calidad de los procesos
C H O
educativos.
ER E
D
De allí que para que lo antes mencionado se logre los directivos deben
gerenciales empleadas por los directivos de los plantes del Municipio Escolar Nº 3
D O S
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administrativo y académicos de estos planteles.
E S E
S R
HdeOconocimientos profesionales, capacidades
Aunado a esto,es importante examinar los requerimientos para la calidad
caracterizar los factores para la calidad del desempeño tanto del personal directivo
como administrativo, ya que con ello se podrá determinar qué tipo de formación
tendrá los directivos para su mejoramiento continuo y poder así enfrentar los
revela que los directivos posiblemente estén ejecutando funciones aun de manera
trabajo.
7
D O S
R VA
procesos en el que hacer académico, que tal vez pudiesen conllevar al fracaso
R E SE
S
organizacional creando una nula eficacia en el desempeño de funciones
C H O
ER E
organizacionales, como también ineficacia en la puesta en práctica de estrategias
D
gerenciales, pues quizás sea por una política educativa definida por la presencia
de autoritarismo gerencial.
para el estudio y según opiniones emitidas por los docentes, que los directivos de
O S
motivación que tal vez podrá estar generando insatisfacción, apatía, dificultando
D
con ello el trabajo en equipo, situación podría ser por la falta V
R A
SE
de estrategias para el
vista de la empatía, e insatisfacción del personal que tal vez sea por demostración
gerencial llevada a cabo por los directivos, tal vez por falta de conocimientos
en esta instituciones les cuesta investigar y estar al día con las nuevas corrientes
las políticas y lineamientos para estar acorde con las exigencias del sistema
D O S
R VA
consenso docente, tales situaciones generan, descontento, apatía, malestar, e
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S
insatisfacción en el trabajo que realizan, conllevando con ello, a situaciones
C H O
ER E
conflictivas entre los miembros de la institución.
D
En base a lo contextualizado, es importante señalar que la gerencia cuando
los directivos una mejor calidad de desempeño, necesariamente, hay que tener en
Objetivos de la Investigación
O S
aspira en la investigación y deben expresarse con claridad pues son las guías del
D
R V A como para
SE
estudio”. (p.37).El objetivo sirve de orientador tanto para la proyección
S R E
H O
la realización de su actividad en su conjunto. De ahí se dará respuesta al final del
R E C
DE
estudio.
Objetivo General
Objetivos Específicos
Nº 3.
Nº 3.
11
Nº 3.
O S
Desempeño de los directores en Educación Media General del Municipio Escolar
D
ER VA
S
Nº 3.
S R E
C O
HEducación Media General del Municipio Escolar
Elaborar lineamientos de Estrategias Gerenciales para la Calidad de
E
DER
Desempeño de los Directores en
Nº 3.
Justificación de la Investigación
información, que servirá de soporte teórico para otros estudios enmarcados en las
variables.no cabe la menor duda que la gerencia educativa amerita una constante
exigencias del Ministerio del Poder Popular para la Educación, como ente
rector,asumiendo que es preciso generar nuevos aportes con los enfoques teórico
través de instrumentos de medición, los cuales servirán como base para otros
el estudio.
O S
estrategias gerenciales para la calidad de desempeño del director propiamente
D
R V Ala aplicabilidad
SE
dichas, y por ello, desde el punto de vista científico, se establece
S R E
H O
de lineamientos estratégicos gerenciales para la calidad de desempeño de los
Delimitación de la Investigación
Maracaibo del Estado Zulia, con una muestra de directores y directivos que
en julio de 2015.
O S
directores se citaron a autores como: Alles,M. (2011),Chiavenato, I. (2008),
D
Darft,R. y Marcic, D. (2005), Méndez, E. (2004), Robbins, S. V
R A Chiavenato, I.
E H. (2008), entre otros.
SSerna,
(2005),
S R E
H O
(2009), Drucker, P. (2004),Valhondo, D. (2005),
R E C
DE
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
O S
Este capitulo corresponde a la revisión de las teorías que conforman la
D
R V Aayudan a lograr
E Arias F, (2006), “Los
SSegún
investigación; además se incluyen los estudios previos los cuales
S R E
O
información sobre trabajos realizados anteriores.
E aC
H
DE R
mismos dan consistencia la investigación con el fin de establecer la relación
Antecedentes de la Investigación
formulación del problema que sirve para aclarar juzgar e interpretar el problema
planteado constituye los antecedentes del problema” (p. 149), Las mismas
permitirán conocer la situación actual de estas, por lo tanto, serán utilizadas como
referentes a fin de añadir nuevas ideas. En este sentido en relación con la variable
14
15
consideraron:
D O S
II etapa de Educación Básica del Municipio Escolar Maracaibo 5”. Para optar al
R V A
E
Sentre otros.
titulo de gerencia educativa. Con el apoyo teórico de autores
E
como Chiavenato
O S R
H
(2005), Mas (2005), Covey (2003), Sallenave (2002),
R E C
DEal tipo de investigación fue descriptiva, de campo, correlacional
En cuanto
realizó mediante una encuesta tipo escala Lickert versionada, validada por 6
curso por cuanto aporta información sobre la manera como los gerentes
D O S
R VA
desarrollan las Estratégicas Gerenciales, lo cual pudiese servir para realizar
R E SE
S
contraste entre los resultados alcanzados por la investigadora y los que se
C H O
ER E
obtendrán en la investigación en curso.
D
De la misma manera, Carles, L.(2013), realizó un estudio titulado “Gerencia
Director.
17
D O S
R VA
tanto ambas variables se presentaron insuficientes, por lo cual, necesitan ser
R E SE
S
atendidos, de allí que se recomendó formación permanente a los directivos a fin
C H O
ER E
de cumplir con un desempeño adecuado a través de roles que permitan ejecutar
D
una gerencia de calidad.
conveniente señalar que el mismo es valioso, puesto que sus resultados permiten
apoyándose en los teóricos Serna (2005), López (2003), Rojas (2002), Boscan
(2001), Pérez (2002), Zalzman (2000), entre otros. La investigación fue de tipo
D O S
R VA
que la planificación en la Gerencia Estratégica presenta fallas en su proceso. El
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S
diagnóstico externo e interno se realiza algunas veces provocando que no se
C H O
ER E
identifiquen las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
D
Además falta de concreción en la elaboración de la misión, visión, y
objetivos. Por otro lado encontró desacierto en los proyectos, porque carecen de
para la Evaluación del Desempeño laboral del docente del Distrito Escolar Nº 3 de
19
la mencionada institución.
D O
relación con los procesos pedagógicos, metodológicos, administrativos y
S
R V A los docentes.
E S E
comunitarios fueron favorables tanto para los directores como para
O S R
C H sobre las estrategias para manejar los
Los resultados demuestran que los directivos no cuentan con herramientas que les
ER E
D
permitan ampliar sus conocimientos
que la función del director como evaluador fue favorable, no ocurrió así con la
docente, no maneja dicho procedimiento; por otro lado, el docente considera que
pedagógica en el aula.
Cabimas. Teóricamente estuvo sustentada por las teorías propuestas por Lepeley
O
los docentes. Se detectó igualmente, que la preparación profesional de los
D S
docentes produce efectos comunicacionales efectivo con losV
R A educativos.
SEentre los departamentos,
gerentes
S R E
H O
Se recomendó ampliar los canales de comunicación
R E C
D E
docentes, padres y representantes.Su aporte consiste en suministrar información
entre la relación que se establece en la práctica del que hacer docente, en cuanto
comunicacional.
puesto que se determinó que los directivos necesitan tener a mano herramientas o
D O S
R VA
presente estudio y creación de instrumentos de investigación con la validez y
R E SE
S
confiabilidad que pudo ser aplicado a una población. Generando resultados que
C H O
ER E
pueden servir para discrepar y corroborar con el presente estudio.
efecto, Véliz, A. (2011), delimita “En esta parte hay que conceptualizar, interpretar
y vincular los fundamentos teóricos con el tema” (p. 20).este conjunto teórico con
este marco está conformado por los conocimientos aportados por diferentes
autores
directivos
O S
A tenor con estas estimaciones, se debe establecer un perfil consono con
D
R V A Gómez y Pin
S E
las actividades requeridas; las cuales son especificas. Por ello Según
S R E
H O
(2007) “son el arte de coordinar acciones en pro de los objetivos trazados
que vayan en función del bienestar de la escuela y de los miembros que allí
cuyo objetivo común es mejorar la educación, lo cual significa que para relacionar
D O S
Mantener un consenso en el que una definición de criterios determinantes
R V A parámetros,
se mantenga como garante de alcanzar las metas. Ante
E E
Sacciones
estos
S R
HOde los objetivos de la organización, de cada
Robbins, S. y Coulter, M. (2005) representan “las que deben realizarse
E C
D ER
para mantener y soportar el logro
unidad de trabajo para hacer realidad los resultados esperados y a la vez definir
gerenciales son entonces las que van a permitir concretar y ejecutar los proyectos
motivación que surjan de cada uno de los enfoques como el empleo de estrategias
lleve siempre a alcanzar el éxito en la calidad del desempeño del director, sin
desde el punto de vista del desarrollo cognitivos hay una ganancia en cuanto a la
D O S
R VA
fundamentalmente de carácter planificado o de conocimientos informativos, así
R E SE
S
comouna determinada tipología de orden práctico” (p.87). Desde esta perspectiva,
C H O
ER E
se profundiza una faceta electiva de la persona en la que juega un papel prioritario
D
la modificación y consolidación de intereses, actitudes y realización de tareas.
conocimiento.
gerenciales vienen a ser entonces más que un mecanismo para elaborar planes,
O S
(2011), plantean que “es la capacidad de anticipar, vislumbrar y mantener la
D
flexibilidad, así como de saber delegar facultades para crear V
R A estratégico
SE
el cambio
S R E
H O
cuando sea necesario” (p. 244).Es necesario contar con una programación,
diseñando un ambienteE
R C el desempeño de calidad de los directores que
D E para
investigacion, para la autora, el exponente que mas acerto en sus comentarios fue
relacionados que abarca desde los objetivos como también propósitos generales,
D O S
ER VA
hasta la acción más detallada del que hacer pedagógico en el proceso
E S
SR
organizacional.Formular directrices estrategicas
efectivas deben realizarse
C H O
ER E
manteniendo perfiles dirigidos a las distintas areas comprometidas en el proceso.
D
Al respecto, Chiavenato, I. (2009plantea que para
originalidad de diseño; por ello, según Robbins, S. (2005), una auténtica acción
definición expuesta por este autor sobre la estrategia, quien la define como “una
procedimientos para encarar los retos frente a los cambios para lograr la calidad
D O S
R VA
de desempeño”.
E S E
S R
HO
En este contexto, las estratégicas gerenciales involucran las acciones para
diversos tipos por parte de los gerentes educativos para promover los cambios
respecto al tipo de escuela que quiere ser, según sea el fin o propósito que se
pretende lograr.
aprovechar al máximo las oportunidades del entorno, así como evitar, huir, o
D O S
R VA
tareas y la gestión de cada una de las actividades,
R E SE
HO
Estrategias de Enlace
S
E C
DEReducativa, como organización no puede dejar por sentado,
Una institución
los compromisos con otras instituciones, al igual que con la sociedad en general,
coordinado concada actor como también con los organismos involucrados para
políticos”(p.48), de este modo una red de relaciones puede verse como los
Por su parte, las estrategias deben considerarse, tal como lo exponen, Díaz
O S
destacar, que el gerente o coordinador educativo debe tener como responsabilidad
D
R V A y cómo se
SE
la premisa de que todos los docentes, conozcan las funciones acumplir
S R E
H O
ajusta estas tareas dentro de los esfuerzos del colectivo. En función de ello
R E C
D E
entonces estas estrategias de enlace están representadas por conseguir la red de
mismo tiempo plantea que conllevan a una eficacia de los objetivos propuestos,
donde la relación Interfuncional expande las fronteras con éxito, entendiendo las
trabajo para gestionar los recursos que sean necesario para el funcionamiento de
la empresa.
lacomunidad asume los aportes a los que hubiere lugar para modificar
entorno comunitario.
O S
llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura de la organización”(p.89).
D
R V A de acuerdo
SE
De acuerdo a lo señalado, la distribución del personal debe realizarse
S R E
H O
a la capacidad aligual que la especialidad, pero al mismo tiempo, debe capacitarse
De acuerdo los aportes expuestos por los autores, se puede afirmar que
Estrategias de Delegación
mando; pero esta acción lleva implícita la autoridad compulsiva para requerir la
acciónde delegar funciones a otros, en este caso los actores educativos, y que la
O
conducciónde este tipo requiere más que “ordenes” para ser satisfactoria. Al
D S
respecto, Newstron, J. (2007), que “el estilo del liderazgo deVunA
SE R administrador no
S R E
H O
debe variar solo con la situación, sino también evolucionar al paso del tiempo
del gerente para tener la disposición a conceder que otras personas pongan en
práctica sus ideas, de colaborar con ellos a la vez elogiar su inventiva; entre otras
esta.
perder el control.
así entendida, se basa en que la gente quiere trabajar. Porlo tanto, no se puede
suponer que no quiere laborar, ya que según este autor, la mayorparte de la gente
O S
otras personas de la realización de tareas para un propósito grupal; significa
D
asignar responsabilidad y autoridad en subordinados a fin Vde A
SE R lograr una mayor
S R E
H O
fluidez en los procesos de trabajo. Es decir, la capacidad de conseguir que los
responsabilidades.
Por lo que puede decirse, que el criterio de los autores citados coincide en
afirmar que el ejercicio delegativo está basado en una estrecha relación del jefe
los que conducen.Por muy capacitado que sea el personal o a la inversa, por muy
malo que sea. Por lo que, para mandar y obtener eficacia en el trabajo en grupo,
O S
delegar del líder “permite que el equipo tome la decisión dentro de los límites
D
R V A siendo el
E de este aspecto, se
SDentro
definidos” (p.282). Sin embargo, el gerente educativo continuará
S R E
H O
responsable por el resultado de las decisiones.
actualidad existe mayor demanda del trabajo en equipo y que este criterio se está
tareas realizadas por las personas dirigidas a la consecución delas metas, las
funciones.
34
D O S
R VA
consenso, ello permiteel eficaz logro de las metas y objetivos propuestos, al igual
R E SE
S
que garantiza las buenas relaciones interpersonales, un clima favorable y sobre
C H O
ER E
todo la integración escuela -comunidad.
D
Estrategia de Gestión
los resultados del proceso de enseñanza, es decir, lograr que se mejore cada vez
más la calidad del producto final del mencionado proceso, de forma orgánica,
gerenciar lo más ideal quesea posible para mejorar e implementar las estrategias
de gestión.
institucionales.
O S
diferentesroles dentro de la organización, en especial el gerente debe determinar
D
R V A educativo,
SE
su aporte a laeficiencia organizacional; en consecuencia, el gerente
S R E
H O
debe contemplar la realidad de cada escuela, el conjunto del sistema escolar, en
R E C
D E
relación a las necesidades y aspiraciones sociales, el gerente no es tan sólo un
se concibe dentro del marco de enseñar a ser, hacer, conocerse así mismo,
inteligencia. Este mismo autor señala que esterasgo tiene que ver con las
D O S
R VA
intelectual que debe poseer para poder ejercer un determinado trabajode manera
R E SE
S
adecuada, es decir, se refiere al grado de instrucción, experiencia en el cargo o en
C H O
otros similares.
ER E
D
Del mismo modo buscar y ofrecer calidad es tarea y responsabilidad de
D O S
R VA
aptitud ante laspropuestas de cambio, por lo tanto, de nada servirá que se tomen
R E SE
S
las iniciativasplanteadas.
C H O
ER E
D
Ahora bien, al establecer un proceso efectivo de calidad de supervisión
para llevar a cabo estatarea de liderazgo participativo que sirva de garantía para
que setiene que hacer, ya que el liderazgo gerencial consiste en dirigir los
Competencias Estratégicas
subyacentes ala persona, que están casualmente relacionadas con una actuación
D O S
R VA
estratégicas pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno
R E SE
S
mismo, actitudes o valores, contenido deconocimientos, o capacidades
C H O
ER E
cognoscitivas o de conducta.
D
Se puede asumir que seestá en presencia de una competencia, cuando
señalado por la autora seentiende que las competencias debido a que son
perfil.
desempeño de otra” (p.668). Lo expuesto por los autores coincide, al señalar que
ala efectividad. De tal modo se infiere que las competencias, son una serie
D O S
R VA
decomportamientos que ciertas personas poseen más que otras, que las trasforma
R E SE
S
enmás eficaces para una situación dada.
C H O
ER E
D
Analítica
puntos más importantes del personal directivo o coordinador que debe resaltar
académicas.
más idónea para darle la respectiva solución” (p. 74).Por ello, es necesario tomar
que surgen en las escuelas en especial las bolivarianas por elhecho que de aún se
O
Organizacional refiere Tobón, R. (2007)contempla “las competencias se
D S
incrementan porque se adquieren a través de un proceso Vde A
R
E o separada, el punto
Sdividida
aprendizaje, dado
activamente las opiniones de los demás antes de juzgar y a la vez para ampliar las
ideas, o soluciones, buscar las vías y enfrentar los hechos. Analizar las cosas,
varias veces, para estar seguro que va hacer y decir.Visualizar los mundos
nivel de gestión gerencial“ (p.187), Cabe destacar, que según este criterio, la
del grado de motivación delos individuos para desplegar sus esfuerzos mentales y
institución.
O
escudriñar cada uno de los aspectos o situaciones que se presentan en la
D S
institución, y pueda generar una actitud abierta como tambiénV
R A al cambio,
SE
dispuesta
S R E
H O
además de permitir quelos demás los señalen como ejemplo, oír comentarios con
Comunicativa
personas que trabaja para expresar lo que siente, asi mismo, piensa, para
D O S
R VA
estrategias de competencias comunicativas son indispensablespara todo director,
R E SE
S
sobre todo, por cuanto a través delproceso interactivo y bideraccional se escucha
C H O
ER E
la opinión, ideas, sentimientos yemociones para compartir las posiciones, pero lo
D
más indispensable es aceptar lasopiniones de los otros con respecto a lo que
organizacional.
O S
orientaciónadecuada para el logro de los resultados deseables. En relación a lo
D
antes expuesto, el personal directivo debecontar conVesta
R A competencia
E E detal modo, es
Sgerencial,
O S R
H
comunicativa para hacer efectivo el proceso
Escuchar a los demás, mirándolos a los ojos con atención, es decir, se ocupa
director debe atenderle sin medir el tiemposino el valor que tienen el escuchar, el
entender que hay un individuo que necesita desu apoyo en sus ideas, entre otros
grandesconflictos.
44
Innovadora
O S
innovación,la educación y creatividad de los profesionales de la docencia y sobre
D
todo en lanecesidad de unificar acciones tendentes a unaV
R A
SseE ven proyectadas en la
transformación que
S R E
H O
exigen los actoresinvolucrados. Dichas acciones
innovación y sobre todo disposición alcambio que tales equipos pueden fortalecer
cualidad para convertir algo en otra cosa, de lograr nuevos roles, para estar a la
D O S
RVA
par con los cambios que se están suscitando enel Sistema Educativo; de allí que,
R E SE
S
los directivos y docentes, ante las demandas delmundo actual y del futuro deben
C H O
ER E
desarrollar un conjunto de habilidades y actitudes paraconseguir el aprendizaje
D
significativo. De éste conjunto de habilidades caben destacarvarias, tales como:
haciendo a través de acciones que llevara un tiempo completar y que exigen una
persevera en alcanzar las metas a pesar de los retrasos y obstáculos” (p. 41). De
D O S
R VA
debe serincorporada por individuos capaces de modificar sus mapas de la realidad
R E SE
S
y decoordinar sus experiencias y aprendizajes con otros. Por esta razón, el
C H O
ER E
conocimiento es necesario para todo lo que se vaya a realizar en la institución, por
D
ello, cada vez debeser es más innovador, sobre todo si la persona adopta las
actualizaciones delmomento.
D O S
R VA
desempeño emprendidos enla institución” (p.302). Dichas ideas pueden ser
R E SE
S
trasladadas en diversos contextos cuyos significados permitan a la persona ser
C H O
ER E
capaz de comprender para que la actuación sea pertinente.
D
En el mismo orden de ideas, los requerimientos para lograr la calidad
cual puede verse como la capacidad que permite ejercer convenientemente una
función ouna actividad. Es por ello, que la actividad gerencial y los procesos
D O S
R VA
teórico para llegar a propuestasconcretas y realizables, que permitan una
R E SE
S
transformación positiva de la actividad escolar.
C H O
ER E
D
Conocimientos Profesionales
investigación.
49
D O S
R VA
tiempo como uno de los másinteresantes terrenos deindagación e
R E SE
S
innovación”(p.24),. En este sentido, cobra relevancia laformación profesional que
C H O
ER E
debe tener todo educador, pues es el responsable de dirigirel proceso educativo
D
con eficacia, eficiencia y excelencia, en miras de lograr la calidadeducativa y el
Por otro lado, destacan Darft, R. y Marcic, D.(2005) todo gerente debe tener
requiere para su ejercicio el uso de algún conocimiento, lo que permite decir que,
la organización.
D O S
ER VA
S
Capacidad Intelectual
S R E
H O
Ctrabajo constante. La capacidad del intelecto es
E
Se refiere al poder de análisis, dominio comprensivo de los contenidos,
DE
voluntad de formaciónR y de
planteada por, Valhondo, D. (2005). Sostiene que “el principio fundamental sobre
dotado de inteligencia. Según, Chiavenato, I. (2005).Este rasgo tiene que ver con
las exigencias del cargo, en lo que respecta al nivel intelectual que debe poseer
R V A
SE
consecuencias dela propia práctica docente”(p.103). Por ello, la reflexión y análisis
S R E
HO
de esta constituye un eje estructurante de la formación de los profesionales de la
R E C
DE
docencia. Por lo tanto, esimportante, que el desarrollo cotidiano de la práctica
docencia.
52
mediante acciones que evidencien una actitud sencilla, afable y cordial, procurar
D O S
R VA
dirigir y llevarse bien con los miembros de la escuela para que ésta avance sin
R E SE
S
problemas.
C H O
ER E
D
En este sentido, es importante que las personas, especialmente los
diversassituaciones en segundos.
Adquisición de Aptitudes
refiere a “la disposición naturalo adquirida que torna capaz a aquel que la posee
D O S
R VA
integra con tres ideas esenciales la derendimiento, diferencia individual, y
R E SE
S
disposición natural, también suele definirse comorasgo general y propio de cada
C H O
ER E
individuo que le facilita el aprendizaje de tareasespecíficas y le distingue de los
D
demás, especialmente en su capacidad de creación einnovación.
adquirir los gerentes educativos para manejar las instituciones con eficiencia y por
excelencia y calidadeducativa.
54
Un tercer grupo está constituido por los efectos que el líder es capaz de
D O S
R VA
corresponde a la dimensión creadora e innovadora.Esta se tiende a definir las
R E SE
S
aptitudes, los valores y las prioridades que influyen en la actividad del educador.
C H O
ER E
Por otro lado, Covey, S. (2005), señala las fases del procesocreativo, donde se
observa: D
La exploración inconsciente; la intuición, aspecto que sirve de
enlaceentre la conciencia y la inconsciencia, supone la detección de
nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversas,
el discernimiento, corresponde al resultado, es decir, a la creación de
la idea que surgió del proceso y la formulación o verificación lógica,
referida al sometimiento del discernimiento “nueva creación” a la
lógica o experimentación.(p. 185).
funcionamiento de la institución.
D O S
VA
Uno de los factores esenciales, para lograr la calidad de desempeño es la
E S ER
R
capacitación. De allí que, es indispensable que todo directivo o docente, de una
H O S
E C la organización por la vía de la excelencia y
institución tienen el deber de formarse profesionalmente en función de mejorar su
DE
calidad del desempeño,R y conducir
adquiridas y utilizadas dentro y fuera del aula de manera efectiva y eficiente para
de admirar por todos y cada uno de los que conforman el hecho educativo.
56
todo de mentes capaces de crear cosas nuevas que sean activas, descubridoras,
D O S
R VA
criticas, respecto a lo existente, eso implica que el participante sea responsable y
R E SE
S
el actor principal de supropio proceso formativo.
C H O
ER E
D
De allí es de suma importancia, que el proceso formativo tenga un sentido
propósitos para lograrlo y cumplirlo, que debe ser claramente definida y conocida
por todos los colaboradores, de igual manera, también puede ser entendida como
perfil académico paraliderizar con eficacia, como también, eficiencia los procesos
integral.
una condiciónnecesaria que debe poseer todo individuo para desempeñarse mejor
en su labor, losuficiente para que las personas hagan lo que tienen que hacer en
57
como un medio que va a permitir una organización, en este caso las educativas
proceso enseñanza.
O S
Desde esta perspectiva, Alles, M. (2007) tales como (la formación continua,
D
R V A de desempeño
SE
para investigar y parainnovar”(p.249), se infiere que brindar calidad
que han de integrar ese perfil deben quedar instaladas como comportamientos
que serán utilizados por los educandos y egresados cuando sean requeridos
Formación Continua
definición del empleo. Tanto el director como el docente esta obligado al desarrollo
actualización continua.
O S
Por su parte, según, la Revista Educativa del Magisterio. (2007).Sostiene
D
R V Ay docentes se
SE modelando sus formas
que “las instituciones educativas mismas donde los directores
S R E
H O
insertan a trabajar se constituyen también en formadoras,
acciones que práctica, a lo largo de toda la carrera, al igual que de toda la práctica
docente, por lo qu debe tomar esa misma práctica como eje formativoestructurante
e intensificación de su trabajo.
59
Por ello, precisa el autor, que puede ser útil e igualmente practico, para
aprender de otros y con otros, poner en tela de juicio durante estos días, entre
otros aspectos posibles de las prácticas, las concepciones que fundan o pueden
La profesionalización docente, puede ser una ocasión para ese análisis para que
D O S
R VA
cada participante pueda clasificar sus propias opciones al igual que la de sus
R E SE
S
respectivos gobiernos así como vislumbrar nuevas posibilidades en los programas
C H O
a desarrollar.
ER E
D
Por lo tanto, es importante, que tanto los directores como los docentes
entendimiento y comprensión.
O S
“es indudable que la clave para el desarrollo y progreso de un país esta
D
VA
en la buena preparación que tenga el individuo mediante su educación,
SE R
vista desde todos los niveles y modalidades del sistema educativo,
R E
fundamentalmente de la práctica pedagógica que sus directores llevan
S
H O
acabo, de lo que piensen, proyecten como constructores e
E C
ER
investigadores en la accióneducativa”.p.322),
D
Asimismo, los directivos y docentes deben contribuir a que los estudiantes
investigación.
analizar situaciones, reflexionar acerca de las mejores vías para enfrentar los
gerente se concibe dentro del marco de enseñar a ser, hacer, conocerse así
O S
mismo, valorarse,descubrir el sentido de vivir, las capacidades individuales,
D
R V Aal individuo a la
SE respecto, la persona
autonomía, vocación,fortalezas y debilidades, para así conducir
S R E
H O
autorrealización incluyendo su nivel académico”(p.263).Al
motivación por los propósitos que persiguen, mantiene firmesus decisiones en pro
individual de ser capaz de innovar e incentivar a los docentes a que también sean
innovadores.
62
D O S
R VA
siendo necesarios” (p. 353). En el ámbito educativo, todos los actores deben
R E SE
S
asumir con responsabilidad las innovaciones educativas, difundiendo información
C H O
ER E
antes de realizar dicho cambio paraflexibilizar las acciones gerenciales.
D
De hecho, requiere el conocimiento de motivos y necesidades individuales,
demás miembros.
energía, y lo considera como parte central en su vida” (p. 205). Ello trae como
sentido de valía personal” (p. 72). los inventos para crear o mejorar un producto,
D O S
ER VA
consolidación de un nuevo producto, proceso o sistema mejorado.
R E S
Asimismo, las organizaciones S
C H O se resisten a la formacion en el puesto
R E
DE efectivo y eficiente en la forma de llevar a cabo las
planteados que puede ser
mayor nivel en las instituciones educativas, las cuales mantienen el estatus quo
son los elementos o estructuras que deben innovar, y dejar de ser ejecutores de
Cuadro Nº 1
Mapa de Variable
D O S
VA
Estrategias de Gestión
R
ESE
Analítica
S R
HO
Competencias Estratégicas Comunicativa
R E C Innovadora
D E
ESTRATEGIAS GERENCIALES
PARA LOGRAR LA CALIDAD
Conocimientos Profesionales
Capacidades Intelectuales
DEL DESEMPEÑO
Requerimientos para la Adquisición de Aptitudes
Calidad del Desempeño
Formación Continua
Factores para la Calidad del Formación para
Desempeño
Investigar
Formación en el Puesto de
Trabajo.
MARCO METODOLÓGICO
S
El marco metodológico, contiene aspectos de carácter técnico y
D O
R VA
metodológico de la investigación, según Arias, F. (2006), “es como se realizará el
R E SE
S
estudio para responder al problema planteado” (p.110). Definiendo el tipo y diseño
C H O
ER E
así como también, sobre la población y muestra de estudio, el instrumento de
D
recolección de datos, considerando de éste además posteriormente se sometió a
(2007), cuando sostiene que, “fuera del ser humano no existe una realidad social
65
66
gerenciales para lograr la calidad de desempeño del director en las escuelas del
D O S
R VA
Municipio Escolar Nº 3, específicamente ubicadas en la Parroquia Manuel
R E SE
S
Dagnino;
C H O
ER E
D
Dicho estudio ha sido organizado en atención a las características de un
Baptista (2010:), señalan que los estudios descriptivos buscan especificar las
procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” (p. 80).
Diseño de la Investigación
en C
realiza la investigación E
D E R un momento único durante el proceso, en el cual se
investigados o de la realidad donde ocurren los hechos” (p.31). Puesto que los
Sujetos de la Investigación
explica lo siguiente: Es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una
68
D O S
R VA
ubicadas en la Parroquia Manuel Dagnino.
R E SE
Población
H O S
E C
DER representada por el conjunto de todas las personas que
La población estuvo
para cumplir con los objetivos. Según destaca Chávez, N. (2007), población “es el
constituida por características o estratos que le permite distinguir los sujetos, unos
directivos, y docentes, los cuales laboran en las diferentes escuelas del Municipio
respecto, señala Arias, F. (2006), que una población es finita cuando los
poblacional.
Cuadro 2
O S
Características de la Población
VA D
R
SUJETOS Total
SE
Instituciones
S R E
H O
Director Docentes
E C
ER
DJuan Antonio Paredes 2 25 27
15 de Enero 1 20 21
Total 5 75 80
observarse que (5) son directivos y (75) docentes para un total de ochenta (80) por
lo tanto, se considera que tanto para los directivos y para los docentes es Censo
Muestra
grupo de la población del cual se recolectan los datos y debe ser representativo de
está” (p. 73). En lo que respecta a la muestra de estudio, se tiene que esta es una
datos revelan que el total de la población es muy pequeña y debe incluir a todas
las personas que estén presentes, por lo tanto se tomara el censo poblacional.
D O S
R V Apoblacional, por
SE
Bajo la perspectiva de Tamayo, M. y Tamayo (2011), censo
S R E
H O
cuanto es “la muestra en la cual entran todos los miembros de la población” (p.
Por lo tanto el censo poblacional fue un total de 80 sujetos. Estos datos revelan
que el total de la población es muy pequeña y debe incluir a todas las personas
directivos y docentes que incluye cinco (5) directores, setenta y cinco (75)
S
Fernández, C. y Baptista, P. (2010), constituye “el conjunto de procedimientos
D O
R VA
SE
que describe las actividades que un observador debe realizar para recibir las
S R E
O
impresiones sensoriales (sonidos, impresiones visuales o táctiles), las cuales
E C H
ER
implica la existencia de otros” (p. 111). Por tanto, se especifica a continuación las
D
variables en estudio.
Definición Conceptual
así hacer realidad los resultados esperados, los cuales dependen del esfuerzo
Definición Operacional:
D O S
VA
Estrategias de enlace, estrategias de delegación y estrategia de gestion, asi
E S ER
R
mismo Competencias Estratégicas con sus indicadores analítico, comunicativo e
nos conduzcan a reunir datos con un propósito específico” (p. 198). Son los
conocer, medir y E
D R
determinar
información directa, cuya ventaja está dada en que posee detalles del
fue diseñado tipo versionado, para ser respondido por directivos y docentes, el
cual estuvo conformado cincuenta y un (36) ítems, es decir, se formularon tres (3)
en la materia.
D O S
R VA
SE
Propiedades Psicométricas
S R E
E C HO
DER
Desde un punto de vista general, la validez del instrumento que permitió
medir las variables, por medio del cuestionario. Que de acuerdo con Hernández,
en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir” (p. 201). De
en este caso fue validado mediante el juicio de cinco (05) expertos con la finalidad
directivos y quince (15) docentes para un total de veinte (20) sujetos con
D O S
R V A
SE
La confiabilidad de un instrumento de medición según Hernández y col,
S R E
H O
(2006) “es el grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce
los resultados arrojados se organizaron en una tabla de doble entrada, los cuales
examinar como ha sido respondido cada ítems, en relación con los restantes”
K St 2 p1q1
K 1 St 2
r=
Dónde:
K = número de ítems
D O S
RVA
SE
St2 = varianza total
S R E
C H O
E
p1 = proporción de respuestas con 1
D ER
q1= proporción de respuestas con 0
Chávez, N. (2007), quien indica que la tabulación de los datos es una técnica que
cuidadoso en relación con el traslado de las respuestas emitida por cada uno de
O S
cuantitativa. Esta metodología permitió estudiar los datos con ordenamiento lógico
D
R V Ade doble entrada
SyEdimensiones, de respuesta
e interpretativo. Para éste análisis se diseñó una tabla o matriz
formuladas por los autores citados. En este mismo orden de ideas, se aplicó para
resultados
Procedimiento
D O S
R V Arelacionado con
SE
La segunda etapa, se correspondió al arqueo bibliográfico,
S R E
H O
la temática a investigar, sobre las variable, las dimensiones e indicadores
directivos.El instrumento fue validado por expertos y sometido a una prueba piloto
D O S
RVA
R E SE
H O S
E C
D ER
C A P Í T U L OI V
RESULTADOS
D O S
R V A educativas
SE continuando el orden de
recolección de la información de la investigación, en las instituciones
E H
C Estrategias Gerenciales para la Calidad de
DE R
exposición de las variables
Ante estos lineamientos, los resultados según, Chávez (2007), “el análisis
de los datos, se deriva de las frecuentes comparaciones que se producen entre los
resultados de mayor y menor porcentaje” (p. 26). De allí que, una vez cumplida la
79
Análisis y Discusión de los Resultados
las respuestas dadas por los sujetos que conformaron el censo poblacional,
D O S
clasificados en dos estratos, 05 directores y 75 docentes. El análisis se realizó por
R VA
SE
variables, dimensiones e indicadores.
S R E
E C HO
R
En este sentido, se presenta la contrastación con las teorías y antecedentes
de E
que sirvieron D sustento a cada una de las dimensiones en las cuales fueron
discrepancia entre los resultados con los postulados asumidos para cada
investigación.
80
dimensión tipos para dar respuesta al primer objetivo específico,dirigido a
TABLA Nº 1
D O S
R V A
E SE
DimensiónTiposde Estrategias Gerenciales
O S Si R
Población C
Alternativas
E H No
D E R
Indicadores
Dir.
%
Doc.
%
Dir.
%
Doc.
%
Estrategias de Enlace 93,3 84,4 6,7 15,6
Estrategias de Delegación 80,0 82,2 20,0 17,8
Estrategia de Gestión 80,0 62,2 20,0 37,8
Promedio 84,4 76,3 15,6 23,7
Porcentaje General 80,4 19,6
Leyenda: Dir. Directores Doc. Docentes.
Fuente: Carrasquero, Y. (2015).
81
En función de las respuestas emitidas por la población encuestada, se puede
resaltar que para la alternativa sí, los indicadores que mayor porcentaje
presentaron para los directivos son los referentes aestrategias de enlace con un
93,3% ya que sus valores se encuentran por encima del promedio 84,4% para
este estrato poblacional, siendo entonces, éstas las fortalezas que identifican
D O S
R VA
éstos gerentes.En relación a la opinión de los docentes, los indicadores que
R E SE
S
presentaron un porcentaje mayor al promedio 76,3% fueron estrategias de enlace
C H O
ER E
con un 84,4% y estrategias de gestión con un 82,2%, lo que se puede inferir, que
D
para estos sujetos poblacional estos indicadores son fortalezas que identifican los
Del mismo modo, los indicadores que presentan un porcentaje por debajo del
indicadores se presentan por debajo del promedio, para este estrato poblacional
no son una debilidad, ya que el 80,4% de esta población inclinó sus respuestas
hacia las alternativas Sí. Sin embargo, para los docentes, el indicador que
Media Generales estrategias de gestión con 62,2% ya que se presenta por debajo
respuestas hacia la alternativa Si, lo que representa que los gerentes de las
82
indicadores de la dimensión consultada, aun cuando presenta desde la opinión de
D O S
una propuesta en la Universidad Experimental Libertador, titulada “Diseño de
S R E
H O
Distrito Escolar Nº 3 de Valle de la Pascua, Estado Guárico”. Los resultados
C no cuentan con herramientas que les permitan
demuestran que losR
E E
D
directivos
ampliar sus conocimientos sobre las estrategias para manejar los procesos y
similitud entre los resultados y permite referir que esto representa una situación
significativa para el estudio antes consultado debido que los gerentes consultados
institución.
(2007). Reseñan, “la gestión del personal directivo debe estar sustentada en
seguimiento de las acciones que emprende” (p.415). Es por eso que, los
83
teórico planteado en la investigaciónya que a los gerentes consultados les cuesta
De allí que los resultados arrojaron que los directores educativos de las
D O S
directivo, pero para el personal docente, los directores presentan medianamente
TABLA Nº 2
DimensiónCompetenciasEstratégicas
Alternativas SI NO
Población Dir Doc. Dir. Doc.
Indicadores % % % %
Analítica 80,0 71,1 20,0 28,9
Comunicativa 73,3 73,3 26,7 26,7
Innovadora 93,3 73,3 6,7 26,7
Promedio 82,2 72,6 17,8 27,4
Porcentaje 77,4 22,6
Leyenda: Dir. Directores Doc. Docentes.
Fuente: Carrasquero, Y. (2015).
84
consultadas manifestaron que si describen los indicadores, Analítica, comunicativa
D O S
R V Alos indicadores
SEdirectivo son los referentes
De esto modo, se puede apreciar que para la alternativa sí,
ainnovadora con un R
E E
D
93,3% ya que sus porcentaje se encuentran por encima del
promedio 82,2% para este estrato poblacional, por lo tanto, es fortaleza que
para la población consultada estos indicadores son fortalezas que describen los
promedio para los directivos son analítica con un 80,0%, y comunicativa con
73,3%, sin embargo, aun cuando éstos indicadores se presentan por debajo del
promedio, para este estrato poblacional no son una debilidad, ya que el 77,4% de
Generales analítica con un 71,1% evidenciándose que se presenta por debajo del
promedio 72,6 %.
85
De este modo, se evidencia que los sujetos consultados seleccionaron sus
respuestas hacia la alternativa Si, lo que observa que los directores y docentes de
dimensión estudiada, aun cuando presenta desde la opinión de los docentes una
D O S
En tal sentido, los hallazgos encontrados coinciden conV loA
S E R expresado con el
S R E
H O
antecedente de Contreras, G. (2012), realizó un investigación denominada, “La
C y la productividad académica del personal
E R E
D
comunicación estratégica gerencial
efectivo con los gerentes educativos. Lo que significó que hubo similitud entre los
resultados y permite referir que esto representa una situación problemática para el
86
rinformación para seleccionar las alternativas adecuadas a la solución a los
problemas.
D O S
personal docente, los directores presentan medianamente debilidad en analítica, lo
87
Detallando la tabla n° 3 se puede observar que el 77,0% de los directivos y
D O S
RVA
Educación Media General. Del mismo modo, el 23,0% de la población consultada
R E SE
S
se pronunció que no se identifican con estos indicadores, en la dimensión.
C H O
ER E
D
Ante estos, se puede destacar que para la alternativa sí, los indicadores que
valores están por encima del promedio 80,0% para este estrato poblacional, por lo
tanto, éstas son las fortalezas que identifican éstos gerentes.Al igual, para lo
conocimiento profesional con 75,6%, lo que se infiere, que para este estrato
Del mismo modo, los indicadores que manifestaron un porcentaje por debajo
del promedio en cuanto a los directivos son capacidad intelectual con un 73,3%,
sin embargo, aun cuando éstos indicadores se presentan por debajo del promedio,
seleccionó sus respuestas hacia las alternativas Si. Al igual, para los docentes, el
88
indicador que manifiestan ser una moderada debilidad para los gerentes en
D O S
consultada inclinó sus respuestas hacia la alternativa Si, lo que representa que los
R V A de respuesta
SE
directores en las organizaciones encuestadas según las alternativas
S R E
H O
identifican los indicadores de la dimensión consultada, aun cuando presenta
C medianamente debilidad en capacidad intelectual
R E
DE
desde la opinión de los docentes
coordinación,Lo que significó que hubo coincidencia entre los resultados ya que la
89
potencialidades articuladas desde la conciencia del sentido y de las
consecuencias dela propia práctica docente”(p.103).Es por eso que, los resultados
D O S
ER VA
emociones como fuente de energía humana.
R E S
HO S
Los resultados arrojaron que para el personal docente y los directores
R E C
D E
presentan medianamente debilidad encapacidad intelectual, lo que coincide con el
Nº 4.
90
Dimensión: Factores
Tabla Nº 4
Alternativas SI NO
Población Dir Doc Dir Doc
Indicadores % % % %
Formación Continua 86,7 82,2
D O
13,3
S 17,8
RVA
Formación para Investigar 80,0 64,4 20,0 35,6
E SE
Formación en el Puesto de T. 80,0 62,2 20,0 37,8
Promedio
S R
82,2 69,6 17,8 30,4
CHO
Porcentaje 75,9 24,1
E R E
Leyenda: Dir. Directores Doc. Docentes
D
Fuente:Carrasquero, Y. (2015)
por que sus porcentajes se encuentran por encima del promedio 82,2 % para este
91
fue formación continua con un 82,2 %, se puede evidenciar, que para la población
De este modo, los indicadores que presentan un porcentaje por debajo del
D O S
promedio para los directivos son: formación para investigar y formación en el
S R E
H O
indicadores se presentan por debajo del promedio,
Cel 75,9 % de estos sujetos encuestados seleccionó
R yaE
D E
no son una debilidad, que,
sus respuestas hacia las alternativas Sí. Sin embargo, para el personal docentes,
en el puesto de trabajo con un 62,2 % ya que se presenta por debajo del promedio
69,6 %.
92
I y II etapa de Educación Básica del Municipio Escolar Maracaibo 5”.concluyendo
que se requiere formación permanente de los directivos.Lo que significó que hubo
coincidencia entre los resultados y permite referir que esto representa una
D O S
Con respecto, a las bases teóricas que orientaron el presente estudio, para
S R E
H O
docentes producir conocimiento, madurar
C acerca de las mejores vías para enfrentar los
analizarsituaciones, R E
DE
reflexionar
ciencias, del mundo(p.135). Es por eso que, los resultados obtenidos en esta
limitación para establecer que la clave del desarrollo está en la buena preparación
destrezas siguen siendo necesarios” (p. 353). se puede inferir que los estracto
arrojaron que los directores caracterizan los factores, pero para el personal
93
problema cuando plantea que el director debería contribuir a la formación continua
instituciones les cuesta investigar y estar al día con las nuevas corrientes
D O S
R V A
Tabla Nº 5 ES
E
Variable:Estrategias Gerenciales para la Calidad del Desempeño
O R
S Gerenciales para la Calidad del
E C H
DE R
Tabla General de la Variable: Estrategias
Desempeño
Alternativas SI NO
Población DIR DOC DIR DOC
Indicadores % % % %
Tipos deEstrategias 84,4 76,3 15,6 23,7
Competencias Estratégicas 82,2 72,6 17,8 27,4
Requerimientos 80,0 74,1 20,0 25,9
Factores 82,2 69,6 17,8 30,4
Promedio 82,2 73,1 17,8 26,9
Porcentaje 77,7 22,3
Leyenda: Dir. Directores Doc. Docente
Fuente: Carrasquero, Y. (2015)
Desempeño
94
Según lo observado en cuanto a la opinión de los directivos las dimensiones
con mayor frecuencia relativa son tipos de estrategias con el 84,4%, y las
82,2% y según la selección emitida por el personal docentes los indicadores tipos
D O S
R VA
la fortaleza que identifican éstos gerentes de Educación Media General. No
R E SE
S
obstante, la dimensión que refleja una medianamente debilidad, según la opinión
C H O
ER E
de los directores es requerimiento con un 80,0 %, y según la opinión de los
D
docentes competencias estratégicas con un 69,6 %.
trabajo para hacer realidad los resultados esperados y a la vez definir los
95
sonentonces las que van a permitir concretar y ejecutar los proyectos estratégicos,
son elcómo lograr y hacer realidad los objetivos institucionales.Es por eso que, los
O S
Lineamientos sobre Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeño
D
de los Directivos en Educación Media General del V
R A Zulia
SE
Estado
S R E
C H O
E
Justificación de la Propuesta
SiendoDlasE
R
estratégicos para la Calidad de Desempeño de los Directivos
de aprendizaje gerencial.
viables con oportunidades para la participación más activa y con mayor interacción
96
Con base en lo señalado, la gestión educativa en acciones de formación
renovación por parte de los directivos, deben ponerse en juego una variedad de
D O S
ER VA
conseguir la interacción docente-alumno.
R E S
S
HO gerenciales a través de ambientes en los
Por lo tanto, los directores deben estar capacitados y sensibilizados para
E C
D ER
propiciar la adquisición de conocimientos
son necesarias para su acción, puesto, que los problemas hoy se derivan de saber
Objetivos de la Propuesta
gestión desde sus niveles elementales. Dónde la función básica del gerente
vez más la calidad del producto final del mencionado proceso, de forma orgánica,
97
2.-Conocimiento y capacidad para usar herramientas o estrategias que
D O S
ER VA
revisar los problemas para seleccionar las alternativas de solución
R E S
S
CHO
3.-Remplazar las estrategias tradicionales por estrategias innovadoras.
unaE
Dónde se vislumbre R
D E institución formada por agentes sociales de base, algunos
actores involucrados.
inteligencia, rasgo tiene que ver con las exigencias del cargo, en lo que respecta al
nivel intelectual que debe poseer para poder desempeñar un cargo de manera
desempeño.
98
5.-Poseer una mejor formación para investigar y del puesto de trabajo.
D O S
R VA
información, actualización o capacitación, que conlleve a mejorar la calidad
R E SE
S
educativa.
C H O
ER E
D
Asi como, la formación en el puesto como estar en constate innovación es
comunicativas.
99
Estrategia a nivel del aula
D O S
VA
Lineamiento N° 3 Remplazo de las estrategias tradicionales por estrategias
SE R
innovadoras
S R E
C H O
ER E
D
Estrategia a nivel gerencial
sobre los distintos aspectos gerenciales para la del desempeño de los directivos
de educación.
de trabajo constante
Lineamiento N°5 Poseer una mejor formación para investigar y del puesto
de trabajo
100
Elaborar proyectos de investigación con los equipos de trabajos donde
D O S
R VA
R E SE
H O S
E C
D ER
101
CONCLUSIONES
extraer las conclusiones con base a los objetivos de la investigación. Esto accede
HO S
E C
DER evidenció que la población consultada inclinó sus
de estrategias gerenciales para la calidad del desempeño de los directores en
Educación Secundaria.Se
respuestas hacia la alternativa Si, lo que representa que los gerentes de las
sus respuestas hacia la alternativa Si, lo que observa que los directores y
102
Secundaria. se evidenció que la población de las instituciones consultada inclinó
sus respuestas hacia la alternativa Si, lo que representa que los directores en las
D O S
R V A los Factores
SE
Asimismo el cuarto objetivo específico, dirigido a. Caracterizar
R E C
D E
Educación Media General. se observó que los sujetos investigado seleccionó la
de trabajo.
103
RECOMENDACIONES
D O S
en los recursos tecnológicos como los softwares educativos, foro virtual, correo
S R E
pedagógicas innovadoras.
C H O
R E
E se le recomienda a los directivos potenciar la formación de
Dmodo
De igual
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