Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Para realizar el planeamiento de recursos humanos es necesario vincular las prcticas del
rea con estrategia empresarial.
La estrategia deriva en planeamiento: una correcta poltica de recursos humanos incluye
necesariamente el planeamiento. Los procesos que aplica tienden a asegurar que las estrategias
generales de la empresa. De este modo las estrategias empresariales se convierten en
estrategias de recursos humanos. Es un imaginario crculo que se cierra.
Pasos mnimos a seguir para el planeamiento de los recursos humanos:
Cul es el foco de mi negocio? Que puede tener diferentes respuestas si la empresa
posee diferentes negocios, acta en diferentes mercados.
Que capacidades necesito de la organizacin para cumplir los objetivos del
negocio? Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si
tiene emplazamiento en diferentes mercados.
Como aplico las diferentes practicas de recursos humanos para aprovechar,
reforzar o eventualmente adquirir las capacidades necesarias?
Que puede
encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene emplazamientos en
diferentes zonas geogrficas (diferente mercado laboral).
El planeamiento de los recursos humanos es un tema de la direccin de la empresa. No es
posible que sea nicamente responsabilidad de recursos humanos. Las otras reas deben apoyar
y participar. Juntos debern dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitacin de la organizacin.
Ningn proyecto de esta naturaleza lo puede realizar recursos humanos en soledad.
Para los autores Milkovich, Bourdread: La planificacin de recursos humanos consiste en recopilar
y usar informacin para apoyar las decisiones acerca de invertir recursos en las actividades de
recursos humanos. Y para los mismos autores un plan de recursos humanos especifica las
alternativas seleccionadas por medio de las decisiones de recursos humanos, y los atributos de
las normas que se utilizaran para evaluarlas.
Cuando planear? El planeamiento de recursos humanos acompaa el planeamiento general de
la compaa. Por lo tanto.
Cada vez que la empresa realice su plan anual.
En los momentos especiales de la compaa que pueden o no coincidir con el plan anual.
Al preparar el presupuesto del prximo ejercicio.
Como resultado de un anlisis estratgico del negocio.
Frente a una necesidad derivada del negocio, como abrir una sucursal o fabrica, Frente a
una fusin o compra.
anlisis de la demanda, en el inicio de un proceso de bsqueda.
Se parte del anlisis de la demanda al relevar un perfil.
Igualmente se analiza la demanda cuando se debe planear la apertura de una nueva
fbrica o el cierre de una sucursal.
El primer paso es analizar la demanda, lo que propone el cliente interno y/o la direccin de
la empresa. Esta demanda debe estar relacionada con las estrategias de la organizacin y
con sus planes generales de recursos humanos.
Frente a nuevas necesidades de personal o nuevos requerimientos sobre el mismo, se
debe analizar el aprovisionamiento del personal.
Primero se analiza el aprovisionamiento interno y cuando se agotaron todas las instancias
se analiza el aprovisionamiento externo. De la confrontacin de las variables surge el
curso de accin a seguir.
El aprovisionamiento interno puede tener muchas vertientes y puede ser negativo o positivo.
Negativo: el personal sale, por despidos, jubilacin o renuncias.
3
Equilibr
Estimul
Necesida
tensi
n
tensi
Comportamie
nto o accin
Barrera
satisfacci
n
FRUSTACION
6
io
interno
o
incenti
vo
Comportam
iento
derivado
COMPENSACI
ON
10.Las necesidades higinicas tienen un punto cero cada vez mayor y ninguna respuesta
definitiva.
Modelo de la motivacin VROOM: su teora rechaza las nociones preconcebidas y reconoce
esas diferencias individuales. Su teora se refiere a la motivacin para producir: existen 3
factores en cada individuo que determinan la motivacin para producir:
1. Objetivos individuales: dinero, estabilidad en el cargo, aceptacin social,
reconocimientos (EXPECTATIVAS).
2. Relacin percibida entre consecucin de los objetivos y alta productividad: un
salario alto mejora su produccin y mantiene motivado, pero producir ms puede significar
el rechazo del grupo. Puede no ser Aceptado. (RECOMPENSAS).
3. Percepcin de su capacidad de influir en su productividad: cree que su esfuerzo no
incide en la produccin, no se esforzara demasiado. (EXPECTATIVAS Y RECOMPENSAS).
Teora de la expectativa: evidencio que el dinero puede motivar no solo el desempeo sino
que tambin el compaerismo y la dedicacin.
En conclusin: las personas desean ganar dinero no solo porque este les permite satisfacer sus
necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin porque genera las condiciones para
satisfacer las necesidades sociales de estima y autorrealizacin. El dinero es un medio no un fin.
Las personas creen que su desempeo en el mismo tiempo posible y necesario para obtener ms
dinero.
Clima organizacional: est relacionado con el ambiente organizacional existente, va ligado a la
motivacin de cada miembro.
El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que se vive.
1. Perciben o experimentan los miembros de la organizacin.
2. Influye en su comportamiento.
El buen clima implica:
Sentirse bien consigo mismo.
Sentirse bien con respecto a los dems.
Ser capaz de enfrentar por si mismos las exigencias de la vida.
Relaciones de intercambio:
Incentivos (pagos realizados por la organizacin a sus participantes.): salarios,
premios, beneficios sociales, crecimiento, elogios.
Contribuciones (pagos que cada participante hace a la organizacin a la que
pertenece): trabajo, esfuerzo, dedicaciones, puntualidad, eficiencia.
Contrato psicolgico: es una expectativa de lo que podr hacer y ganar la organizacin y al
individuo en esa nueva relacin.
Unidad 3
ESTILOS DE ADMINISTRACIN
Douglas M. McGregor, se preocup por comparar dos estilos antagnicos de administrar: un
estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica, y otro estilo
basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano.
Teora X
Basado en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo:
No le gusta trabajar.
Necesitan que la controlen, dirijan, amenacen y castiguen.
El hombre evita la responsabilidad y no es ambicioso.
Teora Y
Se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a
saber:
Le gusta trabajar.
No hacen falta las amenazas, ni la coaccin, ni la fuerza.
A mayor trabajo y productividad si hay recompensas, logros y reconocimientos.
Busca las responsabilidades.
El hombre tiene imaginacin, creatividad.
Teora z. (ouchi)
Empleos a largo trmino.
Responsabilidad colectiva.
Control informal, implcito.
Decisiones colectivas.
Evaluacin y promocin lentas.
Preocupacin por la persona y su familia.
SISTEMAS DE ADMINISTRACIN
Likert, otro importante exponente de la teora del comportamiento, considera la administracin
como un proceso relativo en el que no existen normas ni principios vlidos para todas las
circunstancias y ocasiones. La administracin nunca es igual en todas las organizaciones y puede
asumir formas diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas de la organizacin.
10
Tomando como base sus investigaciones, Likert propone una clasificacin en el cual define
cuatro perfiles organizacionales. Para facilitar la comprensin, solo se tendrn en cuenta cuatro
variables: proceso decisorio, sistema de comunicacin, relaciones interpersonales y sistemas de
recompensas y castigos.
Sistema 1. AUTORITARIO COERCITIVO:
Sistema administrativo autocrtico y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla
rgidamente todo lo que ocurre dentro de la organizacin. Es el sistema ms estricto y cerrado.
Sistema 3. CONSULTIVO
Proceso decisorio: participativo porque las decisiones especficas son delegadas a los
diversos niveles jerrquicos.
Sistema 4. PARTICIPATIVO
Donde muy grficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las ms fciles de
detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fciles de detectar y
luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el ncleo mismo
de la personalidad.
Las competencias se pueden clasificar en, segn Spencer y Spencer:
1. Competencias de logro y accin.
2. Competencias de ayuda y servicio.
3. Competencia de influencia.
4. Competencias gerenciales.
5. Competencias cognoscitivas.
6. Competencias de eficacia personal.
Levy Leboyer: las competencias individuales y competencias clave de la empresa estn
estrechas relacin: las competencias de la empresa estn constituidas ante todo por la
integracin y la coordinacin de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las
competencias individuales representan una integracin y una coordinacin de savoir-faire,
conocimientos y cualidades individuales.
Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen ms que
otras, que las transforman en ms eficaces para una situacin dada.
Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente
en situaciones de evaluacin. Ellos aplican de manera integral sus aptitudes, sus rasgos
de personalidad y sus conocimientos adquiridos.
Las competencias representan un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y
las cualidades re queridas para conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas.
Para Nadine Jolis. Las competencias se correlacionan entre si y se dividen:
Competencias tericas.
Competencias prcticas.
Competencias sociales.
Competencias del conocimiento.
El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la
implementacin de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o evaluar al
personal podr ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya
que pueden requerir diferentes caminos o soluciones a desarrollar.
Definicin de competencia segn Spencer y Spencer: competencia es una
caracterstica subyacente en el individuo que esta causalmente relacionado a un
estndar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situacion.
Caracterstica Subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la
personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y
desafos laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y
el desempeo.
Estndar de efectividad significa que la competencia realmente predice quien hace algo bien
o pobremente, medido sobre un criterio general o estndar.
Spencer & Spencer tambin clasifican en dos categoras.
1. Competencias de punto inicial: son caractersticas esenciales (generalmente
conocimientos o habilidades bsicas, como la habilidad de leer) que todos necesitan en
cualquier empleo para desempearse mnimamente bien.
2. Competencias diferenciales: estos factores distinguen a las personas de niveles
superiores.
14
De fcil manejo.
Que en su conjunto permita el desarrollo profesional de las personas.
Como aplicar gestin de competencias en cada proceso de recursos humanos.
Seleccin: para seleccionar por competencias primero deber confeccionarse perfiles y
las descripciones de puestos por competencias. A partir del perfil, el puesto a cubrir
tendr competencias derivadas del conocimiento y las aqu descriptas, que podemos
denominar competencias de gestin o derivadas de las conductas. Una correcta seleccin
deber contemplar ambos tipos de requerimientos, ya que el conjunto conforma el perfil
requerido.
Entrevistas por competencias: la clave es detectar a travs de preguntas los
comportamientos observables en el pasado en relacin con la competencia que se desea
evaluar.
Evaluaciones por competencias. Evaluaciones de potencial: las empresas, cuando
implementan un esquema de gestin por competencias, se preguntan: como estn mis
ejecutivos, gerentes y dems colaboradores en relacin con las competencias definidas?,
la cubren?, deber reemplazarlos?, Es posible entrenarlos?
Ante la compra-venta de empresas: se evalan distintos activos raramente se evala
el management de la misma. Para ello las evaluaciones por competencias, en funcin de
las le interesan al comprador, sern un elemento diferenciador sobre el valor de ese
negocio.
Para implementar planes de carrera y planes de sucesin: los planes de carreras y
los planes de sucesin deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades
especficas con las competencias conductuales requeridas.
Plan de jvenes profesionales: debern tener las competencias que la empresa elija
para su futuro, si de ellos se desea obtener los prximos conductores de la organizacin.
Anlisis y descripcin de puestos: es la piedra fundamental, ya que a partir de esta
descripcin es posible implementar todos los dems procesos de recursos humanos.
Capacitacin y entrenamiento: adems de definir competencias ser necesario
conocer las del personal. Ello es posible por distintos caminos, a partir de evaluaciones por
competencias o evaluaciones de potencial por competencias, o como derivado de las
evaluaciones de desempeo.
Desarrollo de los recursos humanos: si una empresa tiene descripciones de puestos
por competencias, planes de carreras con relacin a ellos y evala el desempeo de su
personal por competencias, podr desarrollar sus recursos humanos en relacin a las
competencias de la organizacin, su visin, misin y sus valores.
Evaluacin de desempeo: primero es necesario tener la descripcin de puestos de
competencias. El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluacin de
desempeo es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar.
Evaluacin 360: dirige a las personas hacia la satisfaccin de las necesidades y
expectativas, no solo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto
internos como externos. El concepto 360 es claro y sencillo, consiste en que un grupo de
personas valoren a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos. Estos
factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la prctica
profesional.
Compensaciones: significa que la empresa deber implementar sistemas de
remuneracin variable donde se consideraran para el clculo entre otros elementos, las
competencias de los colaboradores con relacin al puesto y a su desempeo. Es
imprescindible evaluar el desempeo por competencias.
16
2. No dirigidas:
i. Pregunta respuesta.
ii. Se concentra en la intensidad de la respuesta.
iii. No hay preguntas armadas previamente.
3. Grupal.
4. Individual.
Pruebas de seleccin.
De conocimientos o capacidades: orales, escritas. De realizacin, pruebas de manejo,
generales, especificas, tradicionales.
Pruebas psicomtricas: capacidad, aptitud, conducta, inteligencia.
Pruebas de personalidad: carcter (se nace), temperamento (se hace).
Assesment Center: destrezas tcnicas, grado de habilidad.
Assesment Center: son pruebas grupales, de hasta 12 personas con 1 evaluador cada 4
personas. El tiempo de la prueba puede ser de un da o ms de trabajo.
Proceso de Seleccin:
Un solo acto para decir: 1 entrevista, 1 prueba de conocimiento.
Seleccin secuencial de 2 actos de decisin: 1 entrevista, 2 pruebas de
conocimiento.
Seleccin secuencial de 3 actos de decisin: 1 entrevista, 3 tcnicas de seleccin.
Seleccin secuencial en 4 o ms actos de decisin: mayor n de tcnicas, 1
entrevista.
Diseo del aviso: deber contener como mnimo.
1. Definicin de la empresa si no se requiere poner el nombre es importante recurrir a un
consultor externo.
2. Descripcin de la posicin: contenido, responsabilidades, lugar de trabajo, todos los datos
relevantes.
3. Requisitos excluyentes y no excluyentes.
4. Frases que indiquen que se ofrece: desarrollo de carrera, buen salario, auto, vivienda.
5. Indicaciones finales: donde enviar CV o presentarse. Referencias: pretensiones
econmicas, fotos.
Unidad 6 Desarrollo y Capacitacin.
1. Descripcin y anlisis de cargos:
a. el anlisis de puesto: analiza los trabajos que se debern llevar a cabo de
acuerdo a las actividades necesarias para que las metas de las empresas puedan
ser alcanzadas.
b. Anlisis de puesto: desarrolla una descripcin detallada de las tareas
involucradas en una posicin. Determinan la relacin de un puesto dado, con otros
puestos, detalla cuales son los conocimientos, las habilidades y las destrezas
necesarias para que un empleado realice exitosamente el trabajo.
c. Descripcin del puesto: es una declaracin escrita de lo que el trabajador hace,
como lo hace y para que lo hace.
2. Estructura de anlisis de cargos:
a. Requisitos intelectuales: educacin, experiencia, iniciativa, aptitudes.
b. Requisitos fsicos: esfuerzo fsico, concentracin visual, exposicin al calor.
c. Responsabilidades adquiridas: por superacin personal, materias y equipos,
dinero, ttulos, documentos.
d. Condiciones de trabajo: ambientes de trabajos, riesgos de trabajos.
3. Mtodos de descripcin de anlisis:
18
eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organizacin).
Implica que haya una persona (lder o no) que pueda influir y motivar a los dems (seguidores).
De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la capacidad de persuasin e
influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin
embargo, los estudios actuales en psicologa y sociologa han concluido que el carisma no tiene
la importancia que histricamente se le haba otorgado y que hay otros factores que son ms
determinantes a la hora de construir el liderazgo.
Categoras y tipos de lder.
Lder autocrtico
Lder democrtico
Lder laissez faire
Lder paternalista
Lder carismtico
Liderazgo lateral
El Liderazgo Gerencial: es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer
trmino, el liderazgo implica a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del
grupo, dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder
y permiten que transcurra el proceso de liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades
de liderazgo del gerente seran irrelevantes. En segundo, el liderazgo entraa una distribucin
desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto
del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta
de los seguidores, de diferentes maneras. El cuarto es la combinacin de los tres primeros, pero
reconoce que el liderazgo es cuestin de valores.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
"Lder tradicional": es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o
que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones.
Ejemplos: un reinado.
Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella
persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales,
mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad.
Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas
del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por
medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin per se.
Lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.
La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede
significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe). Tambin existen otros
usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto
(como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a
la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms
superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que
durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto
que toma la primera posicin en algn mercado.
21
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera
que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla
de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las
personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as
como trates a la personas, as ellas te tratarn.
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder
por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar
el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a
sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad
para tomar decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de
la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y
personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems
personas para luego tomar decisiones.
Tipologa de liderazgo y caractersticas.
Clasificaciones ms frecuentes:
Segn la formalidad en su eleccin
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems
integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta
ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del
trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios
de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es
unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son
explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre
las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las
decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados
trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si
logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos
del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del
grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se
lo solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados
22
Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y como
lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala
de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un lder
carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una
nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios
no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos
personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo.
Es un lder con mucho autoconocimiento, ecuanime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una
vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u
organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo
nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los
ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por
otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos;
por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un
plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los
gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente
implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad
de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la
personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso
contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate
y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para
lograr serlo a cabalidad.
Otras clasificaciones
Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un
grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los
miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una
manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de
desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo
de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los
'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin.
El liderazgo tambin puede clasificarse as:
liderazgo individual (ejemplo a seguir)
liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto)
liderazgo institucional
Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de
lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional,
capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es
una persona responsable, comunicativa y organizada.
La Credibilidad: La Base del Liderazgo Exitoso
Segn los autores del libro, <<La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la
reclama>> , la clave al liderazgo exitoso tiene base en la credibilidad. La credibilidad se define
como tener la cualidad de ser creble o parecer verdadero. La credibilidad es importante para
cualquier lder ya que las personas estn ms dispuestas a seguir a alguien si pueden creer lo
23
que esa persona dice y hace. Se debe recordar que hay una gran diferencia entre direccin y
liderazgo.
Hay seis disciplinas que son clave para obtener credibilidad:
1. Descubrirse a s mismo
2. Apreciar a los constituyentes
3. Afirmar valores compartidos
4. Desarrollar capacidad
5. Servir un propsito
6. Sostener la esperanza
Coaching: El coaching es un sistema de comunicacin positiva y efectiva que ensea a
preguntar, a escuchar, a responder, a tomar conciencia y a establecer un plan en accin con
nuevas y mejores expectativas. En la metodologa conversacional propia del coaching, la
escucha, la apertura mental y la atencin, juegan un papel primordial. El coach ofrece apoyo,
estmulo, inspiracin, y desempea el rol de espejo del cliente (tambin llamado coachee). Un
buen coach es un compaero y socio de indudable vala a la hora de afrontar retos, cambios,
promociones, nuevos proyectos, etc. El coach ayuda a ver nuevas perspectivas, nuevas
posibilidades, a cambiar el enfoque de las dificultades, atendiendo a esta reflexin: "Los
problemas no pueden resolverse desde el mismo nivel de conciencia en el que fueron creados."
Albert Einstein. El Coaching es tambin un proceso de genuino descubrimiento, nos enfoca en el
futuro y en las soluciones, apuntando a nuevas posibilidades y alternativas.
El coaching se ha revelado como una herramienta fundamental y muy eficaz en estos
tiempos, por sus sorprendentes resultados. Habamos avanzado tanto en tecnologa
de comunicacin y, en comparacin, tan poco en comunicacin
Cundo dar coaching?
El coaching se debe aplicar cuando:
Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de
alguna destreza.
RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados
con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente
reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden minar
la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.
CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El
mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es la base de la confianza
y por ende, de su credibilidad como lider.
RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el gua.
Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradiccin
con su poca disposicin a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su
deficiencia en compartir metas, etc, hace que comunique poco respeto.
El proceso de coaching esta centrado en el desempeo, proporciona herramientas para el logro
de los tres propsitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a
saber:
Desarrollo de una relacin de Sinergia.
Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo: Entrenamiento,
Resolver Problemas, Ajustar el desempeo y Mantener desempeo.
Funciones el coach: Liderazgo visionario inspirador, Seleccionador de talentos, Entrenador de
equipos, Acompaamiento de vendedores en el campo, Consultor del desempeo individual de
los vendedores, Motivador y mentor de desarrollo de carrera, Gestor del trabajo en equipo.
Estratega innovador.
Por
qu
un
coach?:
Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que
replantearse
su
manera
de
observar
la
vida,
a
los
otros,
al
trabajo.
Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los odos, pero los seres humanos ms que or,
escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que omos, y en automtico, toda una
interpretacin.
Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se cay un plato". "son un
tiro". Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretacin no fue lo que exactamente
sucedi.
Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y
luego, la accin del otro, nos demuestra que entendi cualquier otra cosa. En vez de pensar de
que el otro "escuch lo que quiso a propsito", nosotros pensamos que su escucha, teida por
una
manera
de
interpretar,
escuch
lo
que
pudo
escuchar.
Un coach est muy atento a este fenmeno. No slo para darse cuenta de cmo escucha l / ella
a su coachee, sino tambin para mostrarle al coachee cmo escucha a los dems.
Imagnense a un coach que piensa que su coachee est montado en un delirio y que nunca va a
conseguir eso que se propone. Si eso es as, ese coach no aceptar hacer coaching a esa
persona
o
a
ese
proyecto.
Imagnense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que est haciendo, l lo
escucha como que su jefe lo critica. Qu accin nueva y diferente puede encontrar cuando lo
que escucha es crtica, en vez de la contribucin de un punto de vista diferente?
El coach tiene adems distinciones que le permiten asistir al otro en la generacin de acciones.
Le muestrael acceso a ellas, para l / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le muestra que
el compromiso es accin. Le muestra que el compromiso es el "qu quiere lograr", y no el "Cmo
lo
va
a
conseguir".
26
Mucha gente slo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cmo hacerlo". En realidad
lo importante es qu es lo que se quiere como resultado. "Cmos", hay muchsimos. Tantos,
como capacidad de inventiva tenga la gente.
Conducta
Del
Coach
Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en
conductas especificas. Estas conductas estn referidas a las siguientes habilidades:
ATENCIN: Este termino se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que estn
escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales
incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de
asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los
aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que
subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona esta planteando.
Significa tratar de comprender lo que la otra persona esta comunicando, en vez de evaluar si lo
que dice es correcto o incorrecto o de si usted esta de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio
prematuro, se interrumpe el desarrollo de la informacin y se comunica una falta de respecto por
la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un conversacin de coaching.
INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente
informacin para lograr resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver
problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han
hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos.
REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es reflejar. De esta
forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o
siente, que no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione informacin que
considere importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los
sentimientos que la otra persona ha expresado.
AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del
aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes.
Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora
continua. El realizar afirmaciones durante una interaccin de coaching puede dirigir la atencin
hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias
que la persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencias que la persona demuestra
durante una interaccin de coaching.
DISCIPLINA: La ultima herramienta critica es esta, consiste en la habilidad para utilizar las otras
cuatro, a fin de crear las caractersticas esenciales de una reunin de coach. Esto significa:
Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de
la interaccin de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en ello".
Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada
interaccin como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma bsica de
conversacin durante cada seccin de coach.
Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los fundamentos
de
la
conversacin.
La forma de una conversacin de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos y
consiste en un proceso inicial de ampliacin de informacin, seguido de la focalizacin de la
informacin
En la primera fase o de ampliacin el coach hace fundamentalmente dos cosas:
Proporcionar la informacin que posee en referencia al propsito de la interaccin.
Ayudar a la otra persona a desarrollar informacin relacionada.
27
Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones.
La conduccin de equipos triunfadores es el arte de la visin trascendente, de la satisfaccin por
los logros superiores.
Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre el
liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.
29