Flexibilidad

Al estudiar el centro, se mencion que los clientes tienen necesidades

cambiantes y esperanreacciones flexibles. Esas necesidades variables
crean la fluctuacin en la demanda, una varie-dad ms grande de
productos y nuevos productos. Para seguir en la competencia, los
sistemasde produccin deben disearse para complacer al mereado
cambiante. La flexibilidad requiereque el sistema de produccin pueda
disear con rapidez un nuevo producto e introducirlo almercado,
satisfacer los patrones cambiantes de volumen de producto requerido,
y proveer unamejor mezcla de productos. En cada caso el sistema de
produccin debe ser capaz de realizaresas tareas en el contexto de
una meta unificada de calidad, tiempo y costo. La flexibilidad da
lamayor importancia a la rapidez con que se realiza cada tarea. Esta
difcil misin obliga a uncambio en muchas costumbres de la planta. Es
evidente que no es sencillo ni barato adaptar lalnea de produccin en
masa a los cambios en la mezcla de productos. En el caso extremo, la
flexibilidad se logra cuando el sistema de produccin puede fabricar un
solo artculo y de todas formas hacerlo a un costo bajo. La
implantacin de la flexibilidad caus cambios drsticos en la
organizacin y en la planta. El tiempo necesario para cambiar una
instalacin de produccin de un producto a otro se hacomprimido de
horas a minutos; el tiempo de introduccin de un nuevo producto se ha
acortado de aos a meses; las instalaciones de produccin flexible
pueden fabricar al mismo tiempomuchos productos distintos. La
manufactura flexible est sustituyendo al concepto de produccin en
masa del pasado. Ahora es un concepto clave para lograr la
competitividad. Algunas compaas hacen de la flexibilidad una meta
primordial en su estrategia de fabricacin
Jalar (pull)
El proceso de produccin es bsicamente un proceso de flujo. Primero
se tiene un flujo fsico:la materia prima, que es el producto
semiterminado, se mueve de una estacin de trabajo o deensamble a
otra. En cada una se hace algn procesamiento a la materia prima y
los materialesse mueven a la siguiente estacin en la secuencia de
manufactura. Otros tipos de flujo no son fsicos, el ms importante es
el flujo de informacin. ste puede ser verbal, en el papel,
en una pantalla de computadora o una combinacin de stos.El flujo
fsico es la columna vertebral del sistema; sin l no hay salida del
sistema de produccin. As, se quiere mantener un flujo suave del
producto en la lnea, sin retrasos. Observeque el hecho de que una
estacin de trabajo detenga su procesamiento no se ve como un
retraso,sino que es parte del proceso de produccin.

Es posible comparar el flujo de produccin con otros tipos de flujos, por

ejemplo, los flujos de la naturaleza. Considere los ros, en donde la ley
natural de la gravedad dicta que el flujova de lugares altos a lugares
bajos. En contraste, el flujo de produccin tiene reglas hechas porel
hombre que lo gobiernan en lugar de las leyes de la naturaleza. Por
tradicin, la ley que gobernaba era la de la produccin empujar (push):
sigue trabajando sin importar qu pasems adelante en la lnea haz
segn el plan. La informacin fluye como la corriente, igual que el
flujo fsico. Esta regla funcion para los siste-mas controlados por la
produccin en los que se tena el mercado (consumidor)
garantizado.An ms, la produccin "ro arriba" era insensible a lo que
pasaba ms adelante. En el caso dela descompostura de una mquina
o de un retraso, "ro arriba" segua produciendo (el fenme-no del
aprendiz de brujo). El resultado era el congestionamiento en la planta
de produccin yuna obstruccin del flujo. Las cosas cambiaron con los
sistemas controlados por el mercado en los que el cliente es
el"corazn". La ley que gobierna ha cambiado a la regla de jalar o
produccin jala. La esenciadel sistema de produccin jalar es hacer las
cosas al principio del flujo solamente cuando sepiden al final de ste.
El punto terminal es el cliente. En un sistema de produccin
empujando, los flujos fsicos y de informacin van en la misma
direccin. En el sistema de produccin jalando el flujo fsico y el de
informacin van en direcciones opuestas. En el sistema de produccin
jalar nada comienza en la cadena proveedor-cliente a menos que haya
una peticin (informacin) desde el final de las actividades. Este
concepto seaplica no slo a las actividades de la planta y a los flujos
sino tambin al proveedor externo y alcliente. No es sencillo poner en
prctica el concepto de jalar. Se requiere una gran cantidad de
preparacin y varias tcnicas necesarias para una implantacin
exitosa. En el ambiente dinmicode los sistemas controlados por
el mercado, es un concepto poderoso.
Desperdicio/valor
En la vida diaria con frecuencia recibimos el consejo de no
"desperdiciar" recursos, comonuestro tiempo y dinero. Al reflexionar
vemos que en realidad se nos aconseja no usar un importante recurso
(es decir, tiempo y dinero) si no ganamos algn
valor.
Como la misin principal de un proceso productivo es incrementar el
valor para el consumidor final, este principio sencillo se convierte en
un concepto importante en los sistemas de produccin. El cliente
estdispuesto a pagar por el valor, no por el desperdicio.
En el contexto del proceso de manufactura, el desperdicio se define
como cualquier recurso gastado en exceso de lo requerido y lo
valorado por el cliente. Aunque no siempre es fcildeterminar la

mnima cantidad de recurso necesaria, algunas veces el desperdicio es

obvio. Elcliente espera una calidad perfecta en el producto; esto se
puede lograr "hacindolo bien la primera vez" (un principio importante
en s mismo) o mediante el retrabajo hasta que se logra la calidad
deseada. Desde el punto de vista del cliente el valor se debe obtener
"en una pasada", y el retrabajo adicional y su correspondiente costo
son desperdicio. Este ejemplo representa unamedida de desperdicio
en trminos del costo. La reduccin o eliminacin del
desperdiciosignifica reducir el costo, lo cual tiene una correlacin
directa con una de las metas primordiales del sistema de produccin.
En general el desperdicio ocurre en tres aspectos: tiempo, dinero y
esfuerzo. El tiempo y el esfuerzo se pueden expresar mediante un
costo equivalente. El tiempo de entrega excesivo o lamala calidad son
desperdicio, como lo son un diseo de producto con demasiada
ingeniera, elexceso de inventario y los gastos generales inflados.
Cualquier otra actividad cuya contribucin al valor del producto (y la
satisfaccin del cliente) sea cuestionable ser tambin desperdicio. Las
actividades de produccin se clasifican en dos grandes categoras: las
que agregan valor y las que agregan costo. Las actividades que
agregan valor son aquellas que por su naturaleza se supone que
aumentan el valor del producto. Ejemplos caractersticos son las
actividadesde conversin en las que la materia prima o comprada se
transforma del estado en que se recibe, en un producto terminado. En
este caso el desperdicio sera el uso excesivo de recursos. Las
actividades que agregan costo
son las que permiten una operacin ms tranquila o hacen la vidams
sencilla en el sistema de produccin. Apoyan un proceso de
conversin, y aunque puedenser importantes e incluso necesarias, no
agregan valor; por ejemplo, el manejo de materiales.Un tercer tipo de
actividades hbridas cae entre las que agregan valor y las que agregan
costo; por ejemplo, el control de calidad. La reduccin del desperdicio
debe tener un enfoque distinto para cada tipo de actividad. Para las
actividades que agregan valor es apropiado optimizar recursos. Para
las que agregan costo, es adecuado eliminar costos. El desperdicio
siempre ha existido en los sistemas de produccin; su definicin y
reconocimiento llevan a encontrar maneras de reducirlo.
Mejora
El concepto de mejora se ha usado en los sistemas de produccin
desde los das de Taylor y los Gilbreth. En un principio se intentaron
mejoras a nivel de las tareas, bsicamente a travs delestudio de
tiempos y movimientos. Al pasar los aos, el concepto de mejora se
haextendido y su alcance incluye mejoras en reas adicionales de
manufactura (procesos, ensamble, calidad, tiempo y costo).

Hasta ahora,
la base
trescaractersticas:

del enfoque

de mejoras

inclua estas

Debe hacerse un trueque: si se quiere una mayor calidad, se

tiene que pagar ms por ella.
El punto de vista era local y no global: reducir el costo de una
actividad y no el costo totaldel sistema.
Por lo comn, las mejoras se llevaban a cabo en forma
de proyecto (actividad segn necesidades) para mejorar la
calidad o reducir el inventario.

La situacin actual de mercados competitivos ha hecho que el

importante concepto de mejora sea vital. Para satisfacer a los clientes
debemos proporcionar un buen producto hoy, pero tambin debemos
mostrar que se hacen esfuerzos por tener un mejor producto en el
futuro. Entonces, el "nuevo" proceso de mejora se basa en las
siguientes dos ideas:
Mejora integral: el proceso de mejora es un proceso
multidimensional. No se puede lograr una meta a expensas de
otra. La meta del sistema de produccin tiene que mejorarseen
cada una de tres dimensiones: calidad, tiempo y costo. Se debe
proporcionar una mayorcalidad a un precio menor y con tiempo
de entrega reducido, lo que significa que se tieneque tomar un
enfoque global y no local para asegurar la mejora de todo el
sistema.
Mejora continua: la mejora debe ser un proceso continuo;
siempre existe un espacio paralas mejoras futuras. Una mejora
lleva a otra, lo que establece un proceso cclico.
En ocasiones, este proceso recibe el nombre de kaizen, trmino
japons para la mejora continua. Los japoneses hacen hincapi en que
el kaizen, practicado en Japn durante aos, esun proceso que incluye
a todos, desde la alta administracin hasta el ltimo empleado.
Tambin hacen una distincin sutil entre kaizen e innovacin. Kaizen
significa pequeas mejoras hechas con las cosas como estn y es el
resultado de un esfuerzo constante. La innovacin incluye un
mejoramiento drstico a lo que se tiene y es el resultado de una
inversin fuerte en nueva tecnologa o equipo. El mayor enemigo de la
mejora es la complacencia. El concepto de mejora esvlido no slo
para las metas globales unificadas, sino en todo el sistema de
manufactura en todos los niveles. Las mejoras en las metas se pueden
lograr slo a travs de una serie de pequeas mejoras, con la adhesin
constante a los principios de integracin y continuidad citados antes.
Sistemas de Manufactura Celular (CMS)

En los sistemas de manufactura celular la produccin est organizada

alrededor de una clulade manufactura o de ensamble. Qu es una
clula? Existen muchas definiciones y se darn dosde ellas, una ms
orientada a una clula con personal y otra a una clula sin personal.
Una clula con personal est dedicada a la manufactura o ensamble de
una familia de partes que tienen procesos similares. Los operadores de
la clula son multifuncionales, es decir, pueden operar distintos tipos
de mquinas. En una
clula sin personal, el trabajador multifuncional est sustituido por un
robot (u otro dispositivo mecnico) y un controlador centralizadode la
clula.
La base de la manufactura celular es el proceso de agrupar las partes
en familias, lo que seconoce como tecnologa de grupos. La tecnologa
de grupos es un concepto o filosofa de manufactura donde se agrupan
partes similares con el fin de aprovechar sus similitudes de
diseo, proceso, programacin y planeacin de uso de instalaciones.
Entonces, las partes similares forman una familia que posee
caractersticas de diseo o manufactura anlogas y el procesamien-to
de cada miembro de la familia es parecido. Esta agrupacin hace
posible el logro de las economas de escala de la produccin en masa,
tanto en trminos de costo como de calidad. Por lo tanto, la tecnologa
de grupos se ha convertido en parte de los cimientos de los sistemas
de produccin integrados.
Una clula con personal casi siempre se distribuye en forma de U, al
centro de la cual realizan las operaciones requeridas los trabajadores
multifuncionales. La forma U disminuye eltiempo de caminata del
operario multifuncional, contribuye a la flexibilidad de la clula
que puede reforzarse reduciendo los tiempos de preparacin y
empleando el control de jalar. En las clulas con personal la integracin
fsica se logra mediante la distribucin enforma de U, y la integracin
de informacin se logra con el trabajador multifuncional. El control de
la produccin no tiene necesariamente que ser computarizado
En una clula sin personal la integracin fsica de nuevo se logra a
travs de la distribucin ya sea en forma de U o circular. La
integracin de la informacin se logra mediante uncontrolador de la
clula, por lo general una computadora que maneja los controladores
de las mquinas y otros equipos. Se puede cargar un plan de
produccin al controlador de la clula y despus monitorearlo.
Un conjunto de clulas independientes forma un sistema de
manufactura celular (CM). Sin embargo, esta integracin es slo
parcial, es decir, integracin dentro de las clulas. Si las clulas estn
ligadas por algn tipo de flujo de material, entonces se logra una
integracin completa. Esto se llama sistema de manufactura celular
ligado (Black, 1991).