En el ltimo ao he cambiado mi material de presentacin por lo que incluyen en su

mayora fotografas y tamao de letra 96. Eso es bueno para el pblico (por lo menos, creo
que es), pero mal al obtener el tipo de solicitud que aterriz en mi buzn la semana pasada.
"Estoy haciendo una actualizacin de la innovacin en una de nuestras reuniones y espero
que usted me puede ayudar con algunos temas de conversacin", dijo un alto dirigente de
uno de nuestros clientes. "El punto principal de la presentacin es conseguir que el pblico
piensa de forma proactiva y positivamente acerca de cmo pueden contribuir a la
innovacin."
Yo haba presentado una presentacin sobre el tema exacto en el mes de abril. Por
desgracia, mis diapositivas consista en una gran imagen de un cuadro negro, una foto de
Steve Jobs, disparos a la cabeza de ocho acadmicos, una captura de pantalla de una
campaa de publicidad Antiguo especias, y una foto de mi lugar favorito de corte de pelo
en Singapur. Las diapositivas son bonitos, pero no ayudar a un thirdparty que carece de
contexto.
Por lo tanto, mi colega Josh Suskewicz y unir nuestras mentes y lleg a los 10 mitos de la
innovacin que nos encontramos ms a menudo en el campo.

Mito

Realidad

La innovacin es una disciplina - que puede ser medido y

gestionado. Considere cmo el enfoque estructurado de Procter
La innovacin es al azar & Gamble a la innovacin le ha permitido triplicar su tasa de
xito de la innovacin y el doble del tamao de una iniciativa
tpica.
La innovacin es distinta de la creatividad. Mientras que la
Slo los genios creativos creatividad puede ayudar a las personas que no son
pueden innovar
intrnsecamente creativo puede crear de alto impacto en la
innovacin, si siguen el proceso de derecho.
La investigacin se relata en el ADN del innovador se describe
O eres un innovador o no
cmo la innovacin es de aproximadamente 30 por ciento de la
ests
naturaleza y la crianza del 70 por ciento.
Innovacin - algo diferente que tiene un impacto - que puede
La innovacin se produce
suceder en cualquier parte de una organizacin Todo el mundo
en el laboratorio de I + D
debe buscar nuevas formas de resolver viejos problemas..
Vamos a ganar con una
tecnologa superior

La mayora de las perturbaciones del mercado se basan en

modelos de negocio innovadores - nuevas formas de crear,
capturar, o proporcionar un valor

La innovacin consiste en A veces la innovacin consiste en mejorar el rendimiento a lo

mejorar el rendimiento de largo de las dimensiones tradicionales, pero algunas de las
innovaciones disruptivas ms potente que sacrificar el

rendimiento bruto en el nombre de la accesibilidad o la

asequibilidad .*
Sus clientes le puede decir cmo hacer que su actual oferta
Nuestros clientes sern
mejor, pero no sealan el camino para el crecimiento
una fuente importante de
perjudicial, hay que explorar nuevos mercados en nuevas
innovacin conocimiento
maneras de identificar nuevos negocios de crecimiento.
La innovacin de cambio Muchos de los trastornos ms emocionantes de los ltimos aos
de juego se hace slo por - como GE bajo coste solucin de imagen y la solucin Cisco
los empresarios
TelePresence - proceden de las grandes empresas
Vamos a ganar atacando Mercados que no existen son difciles de medir con precisin o
los mercados ms
analizar, las innovaciones ms poderosa creacin de nuevos
grandes
mercados.
La innovacin requiere
grandes apuestas

Como nuestro amigo Peter Sims escribe en las apuestas poco, si

quieres ganar a lo grande, debe empezar poco a poco.

No hay duda de que nos perdimos algo importante en nuestra lista. Qu otros mitos
innovacin ha encontrado?
* Aqu es donde la diapositiva que muestra el ejemplo de peluquera parece. Sientes
curiosidad? Es detallada en El Pequeo Libro Negro de la Innovacin , que sale alrededor
de dos meses a partir de ahora!

Cuatro Gurus estrategia para evitar

Hace aproximadamente un ao calcul mal - mal - en el Kinect de Microsoft. En cuanto a la
velocidad de adopcin, slo Apple iPad ha rivalizado con el Kinect. Aparte de algunos
comentarios duros en mi blog, las repercusiones a largo plazo eran bajos.
Eso es ms o menos lo que le sucede a un experto que se equivoca - nada.
La vida es ms difcil para el estratega. Un llamado proftico proporciona el combustible de
cohetes carrera, mientras que el mal se puede limitar la carrera. Entonces, cmo filtrar el
ruido para evaluar las predicciones que merecen la mayor atencin? Cuidado con los
siguientes cuatro tipos de expertos.
El usuario no. Este experto hace predicciones audaces sobre un producto o servicio que
nunca ha utilizado. Recuerde, una amplia brecha que separa a un comunicado de prensa
corporativo o un demo con cuidado guin y la realidad en el campo. Me encontr con esta
trampa cuando comenzaron a alterarse de Research in Motion es Playbook antes de que el
producto haba sido an oficialmente. El rendimiento del producto no estuvo a la altura de
los comunicados de prensa temprano y ha tenido problemas en el mercado.
El proyector. Este experto hace predicciones sobre los mercados de que ella no participa;
por ejemplo, en 2008 una compaa llamada ojeada lanz una apariencia de cambio de
juego de dispositivos que lo hizo simple para la gente para acceder a su correo electrnico
sobre la marcha. Muchos usuarios con conocimientos de tecnologa dijo que el producto se
quitaba ya que su simplicidad un llamamiento a todos los usuarios. Las crticas me
convenci para comprar un vistazo a mi esposa, pero vindola usar el dispositivo durante
cinco minutos me llevaron a creer que tan simple como el dispositivo pareca que no
encajaba en la vida de mi esposa. Que regalo de Navidad se convirti rpidamente en un
pisapapeles.
El artfice de congelacin. En 2005 escrib un artculo [ PDF ] buscando a un nuevo vdeo
presentado por Pure Digital Technologies, la Flip. Me dijo que el simple, fcil de usar el
producto tena un defecto fatal - los clientes tuvieron que dejarlo en las farmacias para
obtener vdeos procesados. Cuntos lo hara, me preguntaba? El error que comet fue el
supuesto de que no puro ya estaba trabajando en su segunda versin, que cont con un
mecanismo simple para la carga de vdeo en los ordenadores. La empresa creci y fue
adquirida por Cisco en ltima instancia, para cientos de millones de dlares. (Cisco

extraamente apagado Pure Digital de este ao, pero eso es otra historia .) Los mercados
son dinmicos, y si los expertos no tienen la visin a largo plazo que pueden cometer
errores. Este problema es una razn por la cual soy escptico de todo lo que se declara que
es un "asesino".
El opiner. Michael Mauboussin, el estratega jefe de inversiones de Legg Mason Capital,
describe elocuentemente cmo la clave para evaluar la hora de buscar a los inversores de
capital no es lo que compran, sino cmo elegir qu comprar. En otras palabras, se preguntan
"Qu modelos se utilizan para tomar decisiones? Qu proceso se sigue para obtener los
datos?" Lo mismo es cierto para los expertos. Ofrecer opiniones sin explicar las
suposiciones subyacentes o los modelos mentales no es til. El mundo real es complicado y
cualquier prediccin debera escribir por lo menos fuera de los supuestos que tendra que
ser cierto para una prediccin de sostener. Predicciones equivocadas sobre la base de bien
motivado (a la vez) las hiptesis son tiles porque ayudan a los estrategas de desarrollar sus
propios instintos para evaluar las tecnologas futuras.
Como experto en ocasiones intil m, espero haber ayudado a esquivar estos personajes
peligrosos - o al menos poner sus opiniones en perspectiva.

Tres lecciones de Innovacin de Titn India Relojes

"Estbamos muy ocupados siendo estratgico para hacer algo obvio", dijo Harish Bhat, el
COO de la divisin de productos en tiempo de Titan Industries Limited .
Eso fue slo una de las lneas de la eleccin muchos me escuchan al auscultar el Bhat
hablar sobre los esfuerzos de Titn para crear nuevas empresas de crecimiento, incluyendo
dos lneas de relojes nuevos y exitosos: RAGA, para las mujeres, y Fastrack, para los
consumidores ms jvenes.
Titan se trata de una unidad de US $ 1,5 mil millones de Tata Group, un conglomerado
indio masiva. El quinto mayor fabricante de relojes del mundo, posee el 60% del mercado
de la India, y ha estado creciendo robustamente. Como Bhat fue a travs de su presentacin,
escrib las siguientes lecciones:
1. "Live" en nuevos mercados. Sera fcil para Titan centrar la mayor parte de sus
esfuerzos en profundizar su penetracin en los segmentos de mercado ms fuerte.
Pero Titn eligi conscientemente para ir en busca de mercados en los que tena el
potencial de crecimiento significativo. Por ejemplo, la investigacin de Titn
sugieren que tan slo el 20% de las mujeres indgenas de propiedad relojes. Tanto
por su RAGA y lneas de Fastrack, Titan que la gente que "pareca" que el
consumidor meta en puestos clave de liderazgo, y pas una buena cantidad de
tiempo tratando de entender a los clientes objetivo de una manera ms profunda. Es
importante destacar que los principales lderes invierten tiempo en la comprensin
de los mercados y los consumidores tambin. "No slo sentarse y ver una
presentacin o participar en debates de largo aliento de anlisis. Lo hicimos."
Participacin ayud a Titan tomar decisiones audaces en el futuro. "Cuando un acto
de fe es compartida por el equipo de direccin, es mucho ms fcil de tomar."

2. Repensar la oferta. Titan encontr que el potencial de las consumidoras se deje

intimidar por relojes relativamente utilitario, pero me volvera a llevar una pulsera
mltiples, anillos y cadenas. El equipo de Titan se pregunt qu pasara si se volvi
un reloj en una elegante pieza de joyera que una mujer felizmente desgaste.
Crecimiento explot.

Al dirigirse al mercado de jvenes, Titan corri los diferentes tipos de anuncios y ha

creado relojes aspecto muy diferente, bajo el nombre de democracia, Fastrack.
Fastrack como relojes despeg, Titan decidi estirar la marca en nuevas categoras,
tales como gafas de sol. En ambos casos Titan elementos clave repensar de su
oferta, y cosech los beneficios.
3. Esperar algunos fracasos. Mientras que el programa de innovacin en gran parte
ha sido un xito, seal Bhat se han producido algunos baches en el camino.
"Hemos tenido algunos fallos horribles, y estoy seguro de que tendremos un poco
ms. Afortunadamente, nos dimos cuenta muy rpidamente de ellos, y eso es lo que
importa." Eso es tpico. Incluso los capitalistas de riesgo lo mejor se equivocan el
70% del tiempo. Si usted est trabajando solamente en uno o dos esfuerzos de
innovacin, las probabilidades de lograr un crecimiento avance son bastante bajos.

RAGA y Fastrack han tenido xito comercial fuerte, dada la confianza de Titn que los
esfuerzos de innovacin basada en el entendimiento del consumidor puede pagar. Vivir en
nuevos mercados, el replanteamiento de la oferta, y la preparacin para el fracaso de tres
lecciones importantes para uno de los posibles innovador.

Los peligros de la Delegacin del Descubrimiento

La delegacin es una habilidad de supervivencia necesarias para altos ejecutivos. Pero

cuando los ejecutivos de delegar su descubrimiento de las tareas relacionadas con la
innovacin, las probabilidades de encontrar a las ideas de extraar que a menudo estimular
el crecimiento de las empresas de transformacin, disminuir drsticamente.
Este pensamiento cruz por mi mente cuando particip en una sesin de revisin de un
crecimiento del negocio nuevo e interesante que una gran empresa estaba considerando. La
sesin pareca bastante inocente. Los altos ejecutivos participaron activamente en la
discusin. Hicieron comentarios reflexivos y ayud al equipo a aclarar cmo se debe llevar
la idea adelante. No es sorprendente que los miembros del equipo tena ms preguntas que
respuestas, pero se fueron con un plan claro para ir a aprender ms acerca de las cosas que
no saba.
Despus de la reunin, qued claro que los ejecutivos que volver su atencin a actividades
"normales", y esperar a escuchar una actualizacin del equipo en unos 90 das.
Suena razonable, verdad? Pero recuerde: las empresas ms poderosas no son el resultado
de un cuidadoso anlisis, sino que surgen, a menudo de forma inesperada, de la ejecucin
de prueba y error (un punto que muy bien por Roger Martin en su reciente post ). Qu pasa
si (cuando) despus de la reunin de revisin, el equipo descubre algo inesperado que
garantiza un cambio de rumbo significativo? La estrategia no siempre se pueden programar.
Peor an, la disociacin de la direccin del aprendizaje disminuye las probabilidades de que
el equipo preste atencin a la visin inesperada. Considere la posibilidad de un flujo
notable de la investigacin que Peter Sims describe en su libro de lectura obligatoria, las
apuestas poco. La investigacin , llevada a cabo por el Dr. Richard Wiseman, de la
Universidad de Hertfordshire, se centr en si la gente puede, de hecho, "hacer su propia
suerte." Wiseman pidi a los voluntarios, quienes se identificaron como buena o mala
suerte, para contar el nmero de fotografas en un peridico. Tom el grupo mala suerte de
dos minutos para completar la tarea. El grupo de afortunados que termin en cuestin de
segundos -, porque la segunda pgina del peridico contena un mensaje enorme decirle al
lector que haba 43 imgenes. Wiseman experimentado con poner un aviso grande en el
medio del peridico que dice "Stop counting.Tell el investigador que ha visto esto y ganar
250 libras." La supuesta "mala suerte" la gente estaba tan concentrado en la tarea que se
perdi la oportunidad de dinero gratis.
La idea del trabajo de Wiseman es crtico si usted est tratando de aprender acerca de
nuevas oportunidades o ideas de prueba. Al participar en este tipo de actividades que no
estn tratando de confirmar algo que ya conoce, usted est tratando de descubrir cosas que
no esperaba. Pero si usted delega la tarea a otra, que obedientemente contar las fichas en el
peridico y le dan un buen informe brillante que responde a su pregunta, pero no se trata.

Aqu hay tres reglas simples para los altos ejecutivos tratan de impulsar los esfuerzos de
transformacin de la innovacin:
1. No tomar una decisin importante acerca de cualquier mercado o segmento de
clientes acerca de si usted no tiene conocimiento de primera mano o el tiempo para
pasar por lo menos dos das inmerso en el mercado. Esta no es una llamada a coger
el avin a la India. Si usted es una persona de 60 aos patrocinando un equipo de
ejecutivos dirigidos al mercado juvenil, invertir el tiempo para desarrollar empata
por el cliente objetivo.
2. Pase por lo menos un da no estructurados cuarto en cualquier idea que usted piensa
que tiene el potencial de impactar significativamente su negocio. Participar en una
sesin de lluvia de ideas. Visita de un cliente potencial. Participar en una prueba en
el mercado.
3. Evitar cuidadosamente orquestado sesiones de revisin - insisten en la revisin de
los datos en bruto. Preste especial atencin a las sorpresas y los malos resultados.
Participar en este tipo de actividades no es fcil dentro de las empresas jerrquicas. Si usted
es un ejecutivo, tener en cuenta el poder de sus palabras, y trabajar duro para estar en el
"aprendizaje" en lugar de "lder" de modo.
No hay sustituto para la experiencia de primera mano. Si usted est buscando un nuevo
crecimiento, tener mucho cuidado con la delegacin de descubrimiento.

Formacin Ejecutiva: pasado y presente

Mucho ha cambiado la educacin ejecutiva desde ese da en que Joseph Wharton cre una
pionera escuela encaminada a preparar las jvenes generaciones estadounidenses para la vital
tarea de gestionar la economa e industria del pas ms pujante del mundo. Momentos de gran
expansin, de reconocimientos, de sonados xitos, aunque, tambin, momentos de zozobra, de
fracasos, de desprestigio, de profundas reformas, han jalonado el devenir de las escuelas de
negocio en sus ya 130 aos de existencia. Hoy, la educacin ejecutiva se ha consolidado como
una poderosa industria, con presencia en todo el mundo y capacidad de ejercer una
extraordinaria influencia en las sociedades modernas. Las escuelas, en definitiva, tienen ante s
un panorama prometedor pero, tambin, un futuro lleno de desafos.

Un producto genuinamente americano - Aos de expansin - Una disciplina poco

digna - Cambio de modelo - Europa a la zaga - Los MBAs conquistan Europa - La
Educacin Ejecutiva gana puntos en EEUU - La Edad de Oro Las alternativas se
multiplican - La rentabilidad se impone - Tiempos de rivalidad - Europa lanza sus
redes - La globalizacin pide colaboracin Los MBAs en entredicho - Obsesin por
la retribucin
Un producto genuinamente americano
Todo comenz a finales del siglo XIX. Hasta entonces, la educacin empresarial no pasaba
de ser un mero proceso de aprendizaje a travs de lo que hoy llamaramos prcticas
profesionales en empresas. El aspirante a gerente, as pues, slo tena un modo de iniciarse
en la profesin, tal era convirtindose en Aprendiz.
Dnde, si no, se iba a idear un modelo de enseanza enfocado a los negocios sino en el pas
capitalista por excelencia. Pragmticos donde los haya, slo era cuestin de tiempo que a
algn emprendedor estadounidense se le ocurriera lanzar un programa acadmico de
amplias miras que sirviera para introducir a los jvenes ms ambiciosos, directamente, en el
mbito de la gestin empresarial. Favoreca a ello, el hecho de que Estados Unidos se
encontrara ante el perodo de mayor expansin industrial de su historia y que, por tanto,
necesitara de una nutrida tropa de personas capacitadas para liderar tan inslito milagro
econmico.
De formarles convenientemente se iban a encargar a partir de 1881 la Wharton School,
fundada porJoseph Wharton bajo el auspicio de la Universidad de Pensilvania (University
of Pennsylvania) y con una aportacin inicial de 100.000 dlares. La que es considerada
como primera escuela de negocios de la historia, inici su actividad impartiendo formacin
a estudiantes de pregrado para, una vez graduados, convertirse en los pilares del Estado, ya
sea en el mbito pblico o privado ("pillars of the state, whether in private or in public
life", en palabras del propio fundador). Este visionario y autntico precursor de la
educacin ejecutiva tiene en su haber otros logros notables como la publicacin de los
primeros libros de texto sobre negocios (proteccionismo fiscal, ciclos econmicos, etc.), la
organizacin del primer curso de nivel terciario sobre Administracin (a partir del ao
1881) y tambin del primer programa de gerencia internacional o la creacin del primer
centro de investigacin en una escuela de negocios.

Poco tiempo despus, seguiran los pasos de la escuela de Filadelfia instituciones como
University of Chicagos College of Commerce and Administration (segunda escuela ms
antigua, fundada en 1898 al principio slo como escuela de grado a iniciativa de James
Laurence Laughlin), la Harvard Business School (fundada en 1908 con el apoyo
econmico de George Fisher Baker y con una primera promocin de 59 estudiantes) o la
Northwestern University School of Commerce (nacida en 1908 y posteriormente
rebautizada como Kellogg School of Management).
Mencin aparte merece la Tuck School of Administration and Finance(actualmente
llamada Tuck School of Business) asociada aDartmouth College. Por algo se trata de la
primera institucin en lanzar programas avanzados o masters, un hito que le convierte en la
primera escuela de negocios para graduados propiamente dicha (Graduate Business
School). Fundada en 1900 gracias al generoso donativo de 300.000 dlares del magnate
Edward Tuck, fue la primera institucin en implantar estudios de postgrado en gestin
contable y ciencias comerciales (Master of Commercial Science degree [MSc]), el
antecedente directo del clsico MBA. El programa curricular de este mster pionero
abarcaba los campos de la economa y las finanzas, y otras disciplinas relacionas con las
ciencias sociales o lo que all se denomina artes liberales (liberal arts en ingls),
distribuyndose en dos aos: un primer ao acadmico caracterizado por su enfoque ms
terico y generalista (Modern History; Economics; Political Science; Sociology;
Foreign Language; English Composition and Speaking) y con preponderancia del
profesorado universitario; un segundo ao, por contra, dedicado a profundizar en los
distintos campos de la gestin empresarial (Modern History and Diplomacy; Finance;
Transportation; Insurance; Law; Municipal Administration; Demography and Social
Institutions; Language; Practice Organizations) desde un enfoque prctico y abierto
tanto a profesorado externo especializado como a directivos, empresarios y profesionales de
prestigio en el mbito de los negocios. ste es, en suma, el llamado Patrn Tuck (Tuck
Pattern), el cual fue seguido por la mayora de escuelas surgidas en aos posteriores tanto
en el noroeste de Estados Unidos como en el resto del pas.
Claro que el mrito de inventar el MBA no puede ser atribuido estrictamente a la escuela
de New Hampshire pues es preciso reconocer que fue Harvard BS la que en 1921
primero dio a uno de sus programas la emblemtica denominacin de Master in Business
Administration.
Pero antes haba que idear una metodologa vlida para transmitir un conocimiento
necesariamente prctico y analtico sobre lo que supone la gestin y toma de decisiones
fundamentadas en puestos de responsabilidad. Los libros de texto, frente a esta necesidad,
quedaban demasiado limitados a conceptos y leyes generales, incapaces, sin embargo, de
abarcar y hacer comprender la compleja y dinmica realidad empresarial. En dar con la
solucin iba a ser tambin Harvard precursora cuando tuvo la genial idea, a partir de 1911,
de invitar a sus aulas a empresarios para que presentaran problemas reales a los estudiantes
(problem method). En estas sesiones se gestaba lo que se llamara aos ms tarde mtodo
del caso, siendo a partir de 1924 el recurso pedaggico dominante en Harvard BS.
Un caso representa una situacin compleja de la vida real planteada por el profesor de
forma narrativa, a partir de datos que resultan ser esenciales para el proceso de anlisis.
Casi siempre se trata de hechos problemticos a los que una empresa (real y concreta), un
profesional o un equipo de profesionales han tenido que enfrentarse. La exposicin de un
caso puede ocupar entre 2 y 30 pginas. Tras la presentacin y con la documentacin

recibida, los estudiantes dispondrn de un tiempo determinado para estudiar el caso,

individualmente o en grupo, y sacar sus propias conclusiones y hacer propuestas, al tiempo
que preparar su exposicin. Ya en clase se lleva a cabo una discusin (debate dirigido por el
profesor), presentndose tambin las soluciones con una recapitulacin a modo de
conclusin.
Para bien o para mal, la consolidacin de este recurso pedaggico ha rebasado todas las
expectativas. No en vano, en l se apoyan desde hace dcadas la inmensa mayora de
MBAs, tanto americanos como europeos, asiticos y del resto del mundo.
Aos de expansin
Durante las dos primeras dcadas del siglo XX la educacin ejecutiva cal hondo en
Estados Unidos, y muy particularmente en los estados del noroeste. Bajo el paraguas de las
universidades ms importantes y el apoyo financiero de los grandes magnates del pas
enriquecidos al calor de la pujante banca, del ferrocarril, el petrleo, en suma, la ya
poderosa industria estadounidense-, fue apareciendo un nutrido grupo de escuelas pioneras
en la configuracin sistemtica de una disciplina acadmica o cuerpo de enseanzas en
torno al comercio, los negocios y la gestin empresarial. Es en poca tan temprana cuando
nacern muchas de las escuelas que hoy gozan de mayor prestigio.
En 1900 se pone en marcha la New York University Undergraduate School of Comerce,
Accounts and Finance (escuela que luego se llamara Stern School of Business), ya con
una mujer presente entre el alumnado de su primera promocin. En 1907 la Universidad
de Pittsburgh lanza su primer programa de cursos de negocios. En 1916, Ohio State
University abre su propia escuela de negocios para estudios de grado y postgrado. Tulane
University fund en 1914 su College of Comerce, convirtindose en la primera escuela de
negocios en el sur de Estados Unidos. En 1916 le toc el turno a Columbia Business
School, que arranc con un equipo de 11 docentes y 61 alumnos -entre ellos, 8 mujeres-.
Previamente, se haba fundado en 1907 la escuela de negocios decana en territorio
canadiense: HEC-Montreal.
En plena segunda dcada del siglo XX, las nuevas escuelas de negocio norteamericanas,
sus pujantes programas de grado y tambin los MBAs empezaban a conformar un mercado
acadmico con entidad propia. Es entonces cuando nacer en 1916 la American Assembly
of Collegiate Schools of Business AACSB- (luego rebautizada como Association to
Advance Collegiate Schools of Business), ello al amparo de un consorcio compuesto por
16 escuelas del pas todas las anteriormente citadas y otras como Ohio State University,
University of Nebraska, University of Texas, Yale University-. Esta asociacin, de
alcance nacional en sus primeras dcadas, naca con el propsito de consolidar la incipiente
educacin ejecutiva, defender los intereses de sus universidades y escuelas asociadas. Ms
all, esta institucin sin nimo de lucro se marc muy pronto la misin de velar por la
calidad de las escuelas y sus MBAs a travs del diseo de un estricto sistema de
acreditaciones que cobr cuerpo en 1919.
Universidades punteras fueron a menudo las que durante esos aos tomaron la iniciativa de
crear departamentos especficos o, directamente, escuelas de negocio en los que afrontar

estos estudios de una manera especializada y asimismo distanciada de otras disciplinas que
nada tenan que ver con el peculiar mbito de los negocios. Por otro lado, un conjunto de
escuelas deben su origen a instituciones profesionales, algo as como escuelas de
secretariado o contabilidad, que, en definitiva, iban a la cuestin prctica antes que al
conocimiento puramente academicista. Lo cierto es que entonces la actividad comercial y
empresarial distaba mucho de poder considerarse disciplina universitaria de fuste, bien al
contrario, ensear las claves para oficio tan trivial se antojaba ms propio de escuelas
profesionales y para jvenes sin elevadas pretensiones acadmicas.
Una disciplina poco digna
Hasta mediados de siglo, este escaso rigor acadmico sera una tnica en la mayora de
escuelas. Era un estigma del que ni los estudios de grado ni los de postgrado ni los MBAs
se libraban. No es extrao que arreciaran crticas cada vez ms corrosivas, entre otras cosas,
por entender que tales estudios no abordaban la problemtica empresarial en su verdadera
dimensin. Dos influyentes informes publicados en 1959 Ford Foundation's GordonHowell report & Carnegie Corporation's Pierson report- argumentaron cidamente en
contra de la educacin de postgrado en gestin empresarial ofrecida en Norteamrica.
Particularmente, los responsables de sendos trabajos apuntaron sus crticas hacia las
escuelas de negocio, a las que tildaron de meros centros de formacin profesional
encaminados ms que nada a formar contables o, en todo caso, auditores de cuentas,
abarrotadas, adems, de estudiantes de segunda fila y profesores mediocres de mnima
altura investigadora y de escasa proyeccin el mundo de los negocios. Recomendaban estos
expertos, a la vista de tan pobre balance, que las escuelas revisaran su modelo acadmico
sin ms demora para, entre otras cosas, dar cabida a aquellas enseanzas dirigidas a
desarrollar competencias propias del rea de gestin y direccin.
En definitiva, se estaba proponiendo una nueva manera de enfocar la educacin empresarial
con vistas a formar un gestor o directivo muy distinto al vigente en los aos 30 y 40,
cuando ste se limitaban a ejercer un papel autoritario y sus decisiones las tomaba, ms que
nada, en base a corazonadas. Segn el informe Gordon-Howell, las escuelas de negocio
deban abandonar un modelo educativo que iba enfocado en exceso hacia el aprendizaje de
tcnicas bsicas y rutinarias (narrow skills) y reducido a campos muy concretos,
competencias tiles para acceder a un primer trabajo pero absolutamente inservibles para
desarrollar una carrera directiva a largo plazo y que, en particular, nada aportaban a la
resolucin de problemas complejos. Ante semejante panorama, no debe extraar que la
educacin ejecutiva y su cuerpo docente carecieran entonces de prestigio entre sus
homlogos en otras disciplinas universitarias.
Un giro hacia la investigacin y, por tanto, a crear una verdadera disciplina de
conocimiento con fundamentos cientficos en torno a la gestin: tal era la solucin que
apuntaba el citado informe Gordon-Howell para restituir el prestigio de la educacin
empresarial dentro del sistema acadmico norteamericano.
Cambio de modelo
La experiencia previa en medicina e ingeniera iba a marcar la lnea a seguir. Y es que la
fuerte inversin realizada en los aos 20 y 30 para potenciar la el nivel de competencia
cientfica del claustro docente en estas dos disciplinas haba cosechado un xito

extraordinario, al punto de colocar a las universidades y escuelas superiores

estadounidenses a la vanguardia mundial. Con el mismo propsito, Ford Foundation
seleccion cinco escuelas de negocio: Carnegie, Chicago, Columbia, Harvard y Stanford.
Hasta 35 millones de dlares gast esta institucin entre 1954 y 1966 para convertirlas en
autnticos Centros de Excelencia (Centers of Excellence).
Especialmente destacada fue la Graduate School of Industrial Administration (GSIA) at
Carnegie Tech (hoy denominada Tepper School of Business at Carnegie Mellon) tras su
fundacin en 1949. Los fondos recibidos de la Ford Foundation los utiliz
fundamentalmente en investigacin y educacin de doctorado, consiguiendo en pocos aos
reunir un excelente plantel de especialistas en dichos campos.
Pero este fue un nuevo rumbo que prcticamente todas las escuelas estadounidenses de
fuste tomaron. La consigna a partir de ahora sera reforzar el currculo acadmico de los
programas, incorporndose novedosas disciplinas de base numrica (quantitative
disciplines) y tambin las relacionadas con la psicologa del comportamiento (behavioral
sciences) de personas y organizaciones. Si se pretenda convertir estas escuelas en
autnticos centros de estudio avanzado, los programas de grado deberan perder terreno en
favor de los estudios terciarios, particularmente de los MBAs y tambin, como ya se ha
visto, de los doctorados. Algunas escuelas de negocio fueron ms all, al punto de impartir
desde entonces slo estudios de postgrado y, adems, cambiar su denominacin con el
objetivo de introducir el trmino graduate (postgrado). El College of Commerce and
Administration de la Universidad de Chicago as lo hizo en 1950: desde entonces, slo
ofrecera msteres y programas de doctorado y adems cambiara su viejo nombre por uno
ms acorde al nuevo paradigma, University of Chicago Graduate School of Business.
La hoja de ruta para superar esta particular crisis de identidad requera revisar los MBAs
para aumentar el nivel de exigencia, la profundidad y amplitud del plan docente. Se
introdujeron mejoras en el clsico modelo de dos aos, sobre todo se reforz y ampli el
programa curricular del segundo ao. Se prest ms atencin a los conocimientos tericos
(fundamental knowledge), as tambin a la preparacin acadmica y cientfica del
profesorado.
Europa a la zaga
Europa por aquel entonces se encontraba en una situacin muy distinta. Sustanciales
diferencias sociales y econmicas con respecto a Estados Unidos explican por qu durante
la primera mitad del siglo XX los MBAs no encontraron viabilidad en suelo europeo.
Francia lider desde el principio la creacin de escuelas especializadas en disciplinas que
fueran ms all de la universidad. El Institut d'tudes politiques de Paris (Sciences-Po)
fue fundado a principios de 1872 por Emile Boutmy junto a un grupo de polticos,
intelectuales y hombres de negocios con el fin de formar a la Inteligencia del pas galo y
que as asumiera el papel de liderazgo que le corresponda. En sus estudios de primer ciclo,
msteres y doctorados ha dominado siempre un modelo de enseanza pragmtico y
humanstico. Durante ms de un siglo, altos funcionarios, ministros, dirigentes polticos y
notables empresarios de toda Francia y tambin de Europa se han apoyado en sta
emblemtica institucin para lanzar sus carreras. De este carcter elitista y modelo

educativo se inspiraran la Fabian Society que aportara 20.000 libras- y los precursores
Sydney y Beatrice Webb para crear otra institucin por la que ha pasado buena parte la lite
inglesa y de otros pases europeos. Naca as en 1895 la London School of Economics and
Political Sciences.
Tambin se hizo sentir desde el principio la influencia de las cmaras de comercio
francesas. Fue mrito, concretamente, de la Cmara de Comercio e Industria de Pars la
creacin en 1881 de la primera escuela de comercio europea bautizada como cole des
Hautes tudes Commerciales (HEC). Suiza sigui su estela: en 1898 se fund la
University of St. Gallen for Business Administration, Economics, Law and Social
Sciences. Diez aos ms tarde en Suecia apareca Stockholm School of Economics.
Durante dcadas posteriores fueron surgiendo en Europa otras instituciones que hoy son
referentes en el campo de los negocios. Sin embargo, ninguna tuvo la iniciativa de trasladar
un programa de las caractersticas del MBA, que tanto prosperaba por entonces en Estados
Unidos.
El continente europeo empezaba a contagiarse de este clima propicio para el nacimiento de
los estudios de comercio y negocios: de oeste a este, de norte a sur... Tambin Espaa
afrontaba en el cambio de siglo una profunda transformacin de su estructura econmica y
social que, an con todas sus carencias y desequilibrios, introduciran al pas en la senda del
desarrollo. Particularmente, los avances en la industria del acero haban metido de lleno al
Pas Vasco en una floreciente revolucin industrial. Actividades como la banca, el
ferrocarril, los seguros y los astilleros prosperaban al rebufo de la pujante metalurgia y as
pronto qued patente que se necesitara un nutrido ejrcito de profesionales
convenientemente formados para gestionar tan singular boom econmico. Se daban las
condiciones propicias y, por tanto, es lgico que en dicha regin surgiera la primera
iniciativa encaminada a la formacin superior en el campo de la gestin econmica y
comercial.
Fue, concretamente, la cuantiosa herencia aportada por la Fundacin Vizcana Aguirre de
los hermanos Aguirre la que permiti al sobrino de estos, Pedro de Icaza, y el jesuita Luis
Chalbaud, crear la Universidad Comercial de Deusto, institucin que desde 1916 se
encargara de formar al empresariado vasco. Sera, precisamente, el 2 de octubre de ese ao
cuando, bajo el paraguas de la Compaa de Jess, se inauguraba la primera facultad de
ciencias econmicas y empresariales radicada en territorio espaol.
La Comercial no slo fue pionera en su terreno. Tambin destac por lanzar un innovador
plan de estudios, el cual, ya desde sus orgenes, recreaba fielmente a las necesidades de las
empresas. En el 'Escritorio' diseado por el padre Chalbaud, los alumnos, que disponan de
dinero ficticio, simulaban casos prcticos en los que, por ejemplo, durante todo un ejercicio
uno haca de banquero, otro de director de una compaa de seguros y otro de gerente de
una naviera.
Un brillante principio que, no obstante, pronto se vera truncado con la llegada de la II
Repblica ya que sta no tard en decretar la disolucin de los jesuitas. De hecho, la
Universidad slo se salv de la expropiacin porque perteneca a la Fundacin Vizcana

Aguirre y no directamente a la orden religiosa. Luego, entre 1936 y 1940, se tuvieron que
interrumpir las clases por motivo de la Guerra Civil. Fue a partir de su reapertura y gracias
al impulso de padre Bernaola, cuando La Comercial de Deusto iniciara su etapa de mayor
esplendor.
Los MBAs conquistan Europa
Superada la II Guerra Mundial, el castigado continente europeo no poda vivir por mucho
ms tiempo al margen de la realidad imperante en el mundo ms desarrollado.
Especialmente Gran Bretaa, pese a figurar entre las grandes potencias vencedoras, se vio
sumida en un largo perodo de recesin y grave crisis social derivados del nuevo orden
mundial y de su posicin desfavorable ante la creciente competencia internacional. Gran
Bretaa y toda Europa en general, precisaban de jvenes generaciones con una visin
econmica diferente, preparadas para asumir un papel de liderazgo empresarial en base a
unas reglas de mercado que hace tiempo dejaron de dictar las viejas potencias.
Estados Unidos haba abierto hace mucho la senda. Los lazos entre la Europa Occidental y
el Gigante Americano eran muy fuertes, tambin el intercambio de ideas, como fluidos
eran los contactos comerciales y los programas de ayudas que -caso del Plan Marshal- tan
positivos resultaran para la recuperacin poltica, econmica y moral de Europa. Era
momento para entender los motivos del extraordinario dinamismo norteamericano y
trasladar al Viejo Continente aquellas iniciativas que pudieran de una vez sustraerla de su
desesperante letargo. Como destacados agentes de desarrollo en el pas ms prspero del
mundo y autnticos catalizadores del know how y de las ambiciones de empresas y
ciudadanos, las escuelas de negocio iban a convertirse en un ejemplo a seguir.
Ser a partir de los aos 50, y muy especialmente a lo largo de los aos 60 y 70, cuando los
programas de educacin ejecutiva a imagen y semejanza del modelo americano vivirn un
perodo de expansin y consolidacin. Francia -a iniciativa de las Cmaras de Comercio
regionales- y Gran Bretaa, fueron los dos pases ms decididos en la creacin de estos
autnticos centros de excelencia. Se achaca a las escuelas britnicas, no obstante, optar en
exceso por la mera imitacin del modelo americano sobre todo de Harvard BS-, sin
preocuparse por dar respuesta a las necesidades especficas del sistema productivo
britnico. El enfoque en exceso academicista, ajeno a la realidad empresarial, es asimismo
otro estigma que ha marcado las primeras dcadas de esta actividad en Gran Bretaa.
El boom econmico europeo llegara pronto y, con l, la necesidad de una clase de
gestores profesionales cualificada para coger las riendas de las grandes corporaciones
industriales. Precisamente, a iniciativa de los grandes grupos industriales y en colaboracin
con el mundo acadmico, naceran en Europa continental varios de los centros de negocio
que ms han aportado al crecimiento econmico y a la fortaleza del tejido productivo. Un
notable ejemplo lo encontramos en Suiza, en donde Nestl y Alcan respaldaron iniciativas
educativas en esta lnea, concretadas con la creacin de IMEDE (ao 1957), escuela
antecesora del laureado IMD. INSEADen Pars, as como, Henleyy Ashridgeen Gran
Bretaa, son otros destacados exponentes de tal origen.

Tambin en nuestro pas empezaron a gestarse proyectos muy significados en el mbito de

la educacin ejecutiva. EOI-auspiciada por los Ministerios de Industria y Educacin- abri
sus puertas en 1955, convirtindose en la primera escuela de negocios espaola dirigida
especficamente a estudios de postgrado. A sta seguiran en 1957 EADA y, justo un ao
despus, EAEe IESE.
Los tiempos empezaban a ser propicios para la implantacin del programa ms
representativo en el mbito de la educacin empresarial. En 1964 INSEAD se converta en
la primera institucin europea en ofrecer un MBA. IESE -escuela creada por la Universidad
de Navarra- lanzaba su MBA con el asesoramiento y pleno apoyo de Harvard BS. La
escuela barcelonesa fue la primera institucin europea en implantar un programa de dos
aos de duracin, en lnea con el modelo estadounidense. Exactamente ese mismo ao,
vera la luz el de la University College Dubln.
Se estaba gestando un autntico boom en el mbito de la educacin empresarial. Las
escuelas europeas ya no dudaban en lanzar sus propios MBA: en 1966, lo hara Rotterdam
School of Management y, un ao despus, le tocara a HEC-Paris (cole des Hautes tudes
Commerciales), a Sciences-Po (Institut d'tudes politiques de Paris) y a la britnica
Cranfield School of Management.
Por fin en Gran Bretaa, un grupo de ocho graduados britnicos que regresaban de Estados
Unidos tras haber estudiado en Harvard BS y The Wharton School se pusieron de acuerdo
en 1967 para crear una asociacin que potenciara en su pas la difusin y calidad de los
MBA y sus escuelas, as como, una red social de graduados y profesores relacionados
vinculados a este tipo de programas. La Association of MBAs se converta as en la
primera organizacin europea de estas caractersticas, hoy una de las tres ms prestigiosas
del mundo y con mayor nmero de asociados (9.500 estudiantes y graduados MBA y 147
escuelas en 67 pases) tras su reconversin en asociacin de ndole internacional.
Con objetivos similares, aunque en este caso fruto de una iniciativa de carcter
paneuropea, nacera 10 aos despus la European Foundation for Management
Development (EFMD). Esta organizacin ha logrado tejer en tres dcadas de actividad una
red de 15.000 profesionales y 650 instituciones procedentes fundamentalmente de Europa
aunque tambin de otros pases no europeos. Es, por tanto, una institucin que ha ido
adquiriendo rango internacional con el objetivo de estimular el intercambio productivo
entre el mundo acadmico y empresarial. Tambin tiene como cometido primordial
promover el desarrollo, prestigio, calidad y buenas prcticas entre sus asociados y, en
general, en mbito de la educacin ejecutiva. Dispone desde mediados de los 90 de un
reputado sistema de acreditacin internacional, EQUIS, que reconoce aquellas
universidades y escuelas de negocio destacadas por el cumplimiento de unos estrictos
estndares de calidad en sus MBA y, en general, en el campo de la educacin empresarial y
ejecutiva.
Europa dispona ahora de un sector slido para plantar cara a las todopoderosas escuelas
norteamericanas. La ventaja de Estados Unidos segua siendo muy considerable, si bien
Europa avanzara con paso firme en los aos 70 y 80 hasta convertirse en una seria
alternativa.

Alemania quiz sea la excepcin en este primer proceso de consolidacin de los MBA. De
hecho, ste ser el ltimo pas europeo en permitir a sus universidades incluir MBAs entre
su oferta postgrado. Eso no fue hasta 1998 y antes slo era posible obtener formacin en
administracin de empresa a travs del ttulo conocido como Diploma (Diplom) de,
normalmente, cinco aos de duracin y como paso previo al doctorado. La Ley dictada en
1998 transform este sistema para permitir en las universidades alemanas ofrecer ttulos
previos de grado (Bachelor), de postgrado y MBA, ms en sintona con la tradicin
anglosajona. Slo a partir de esa medida se ha extendido con gran xito el MBA entre las
universidades y escuelas de negocio alemanas.
La Educacin Ejecutiva gana puntos en EEUU
La fuerte apuesta, a partir de los 50, por la investigacin gener en dcadas posteriores
importante rditos a las escuelas de negocio en general y a las norteamericanas en
particular. Mediados de los 70 marc un punto lgido en este sentido. Entonces se respiraba
un ambiente de gran altura cientfica e intelectual en los principales centros de Estados
Unidos. El espritu innovador y afn por el conocimiento formal eran dos rasgos muy
presentes en todos los mbitos relacionados con la educacin empresarial. Se haba creado
en las escuelas de negocio el escenario idneo para atraer a los mejores profesores e
investigadores en el campo de la gestin econmica y tambin a estudiantes de impecable
expediente universitario. Este espritu pronto se contagi aunque en menor medida- a
otros pases una vez que los extranjeros formados en las escuelas norteamericanas
regresaban a sus pases de origen para engrosar las plantillas de escuelas locales.
Pero es que, adems, este creciente prestigio cientfico y reconocimiento internacional
premios Nbel incluidos-, no supuso un divorcio con la clase empresarial. Segn
reconocen algunos estudios, no slo el colectivo acadmico, sino tambin muchos lderes
polticos, dirigentes y empresarios de Estados Unidos tienen desde los aos 60 gran estima
por tales enseanzas y las instituciones que los imparten. A ellas recurren con regularidad
desde entonces para embarcarse en importantes proyectos y para reclutar sus ms estrechos
colaboradores.
Tambin las empresas privadas y grandes corporaciones han tenido gran estima por los
MBA, como programas capaces de aportar a sus organizaciones un conocimiento aadido
de carcter terico, intelectual y abstracto. Tal como destac James Howell en aos
posteriores a su famoso informe, este tipo de programas son beneficiosos para las empresas
ya que aportan ideas innovadoras y dan visiones diferentes a los problemas. No en vano, la
buena sintona de las escuelas norteamericanas con su entorno empresarial fue durante esas
dcadas sumamente fructfera. Prueba de ello, baste destacar las generosas donaciones que
acostumbran a hacer desde entonces magnates de todos los sectores para apoyar la labor
docente y cientfica de las escuelas.
Unido a este repunte en el prestigio, tambin entre los universitarios y profesionales ha sido
creciente el inters por aadir a su currculo un MBA. Tal es la popularidad que ha
alcanzado este tipo de programa, que ahora resulta difcil concebir una escuela de negocios
que no lo tenga de una manera destacada en su catlogo.

La consolidacin haba sido espectacular. Ntese que en el curso 1955-1956 la educacin

de postgrado no pasaba de ser un mbito marginal en las escuelas de negocio,
especialmente, si se compara con la amplsima oferta de estudios de grado. En concreto, el
total de ttulos MBA expedidos ese ao en todo el territorio estadounidense se cifr en
3.200. Desde el giro radical que dio la educacin de postgrado en los aos 50 y en menos
de 30 aos, ha sido el MBA el programa que ms xito ha cosechado. Ya en el ao 1982 lo
obtuvieron ms de 60.000 personas slo en Estados Unidos. En el ao 97-98 esta cifra ya se
haba situado en 102.000. El nmero de titulados MBA en Estados Unidos las ltimas
cuatro dcadas ha crecido a un ritmo del 8,4% anual. Por supuesto, la oferta de programas
en dicho pas ha ido en consonancia con semejante crecimiento: en el ao 2000 sta se
cifraba en 4.000 MBAs.
An siendo ms minoritaria, la demanda de los estudios de doctorado en negocios ha
llevado una misma lnea ascendente, as al menos hasta 1991. Casi 1.300 ttulos de doctor
en emitieron las escuelas estadounidenses ese ao, una cifra rcord que en aos posteriores
se ha ido reduciendo de manera paulatina.
La Edad de Oro
Los aos comprendidos entre finales de los 60 y principios de los 80, pueden considerarse
como la autntica 'edad de oro' del MBA tradicional, momento en el que an era
relativamente escasa la oferta de programas, y por tanto, tambin eran contados los
candidatos que accedan y luego se graduaban. Adems, para entonces ya haba repuntado
el prestigio de las escuelas de negocio, tanto en la esfera acadmica como profesional. Para
este privilegiado colectivo de recin titulados las perspectivas laborales se antojaban
inmejorables.
El MBA se estaba afianzando como trampoln propicio para abrirse camino en la jerarqua
de las empresas. Al menos as lo perciban un creciente nmero de universitarios y
profesionales altamente cualificados. Pero las escuelas no estaban en disposicin de acoger
el enorme aluvin de candidatos que cada ao llamaban a sus puertas. Filtrar para quedarse
slo con los mejores iba a ser clave para mantener en los programas el nivel de exigencia y
calidad que merece un tipo de postgrado tan elitista.
Precisamente, con la idea de crear un mecanismo eficaz y estandarizado que sirviera a las
escuelas de negocio para conocer el potencial real de cada candidato, nueve escuelas
estadounidenses se pusieron de acuerdo para crear en 1953 el Graduate Management
Admission Council (GMAC). De tal iniciativa resultara el Graduate Management
Admission Test -ms conocido por su acrnimo: GMAT-, un examen tipo test que mide las
capacidades matemticas, verbales y analticas de candidatos aspirantes a cursar una
formacin en el mbito de los negocios. Sirve, por tanto, a las escuelas para predecir el
comportamiento acadmico que tendr el examinado en el primer ao del mster y, de ese
modo -en base al certificado de notas que presenten- seleccionar slo aquellos candidatos
ms cualificados.
Todos los aos, GMAC presenta un pormenorizado informe que ilustra de manera bastante
certera la tendencia en el mercado internacional de los MBA. 2.000 personas realizaron el

examen en su ao de estreno, aunque pronto este nmero se multiplicara al ser incorporado

como requisito en los procesos de seleccin de la mayora de escuelas norteamericanas. Las
Europeas y del resto del mundo tampoco tardaron en utilizarlo para tener una referencia
sobre el nivel de competencia de sus candidatos.
Ya en los 80 el GMAT haba alcanzado estatus internacional, realizndose todos los aos en
ms de 100 pases de manera simultnea. 187.000 aspirantes se presentaron al examen en el
ao acadmico 82/83, de ellos, 128.000 hombres; 212.000 en el ao 87/88, de ellos, 138
hombres; 240.000 el ao 90/91; 210.000 el ao 95/96; hasta el ao 2001/2002 que marc
record de concurrencia con 244.000 examinados, de ellos, 146.000 hombres. Las cifras en
aos posteriores se han mantenido ligeramente inferiores.
El MBA se haba convertido en la autntica gallina de los huevos de oro para las escuelas.
Ya no slo recin licenciados en econmicas o administracin de empresas, tambin
ingenieros, arquitectos, mdicos, informticos en definitiva, todo el colectivo de
profesionales cualificados llamaban a las puertas de las escuelas y stas los acogan con los
brazos abiertos, siempre que demostraran un ptimo nivel de competencia. Incluso podan
aspirar profesionales de xito aunque no aportaran ttulo universitario alguno. Tuvieran o
no experiencia, las escuelas se preocuparan por ofrecer MBAs adaptados a distintas
circunstancias y necesidades.
Las alternativas de multiplican
Ya en 1943, la Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago (Chicago GSB) dise
un programa que se desmarcaba del nico tipo de MBA impartido hasta la fecha. El
objetivo de la iniciativa era dar respuesta a las necesidades especficas de directivos con
dilatada experiencia en puestos de responsabilidad. El MBA Full Time iba dirigido,
fundamentalmente, a estudiantes con su carrera superior recientemente concluida, como es
lgico, con muy escasa experiencia laboral. Al lado de estos meros aspirantes a gestor,
poco poda aprender un director curtido en mil batallas. En todo caso les podra dar algn
que otro consejo. Si las escuelas queran llegar a ste perfil mucho ms exigente, habran de
ofrecerle un programa docente afn a sus particulares necesidades y, adaptado a la
limitadsima disponibilidad horaria propia de un directivo o profesional en activo.
El llamado EMBA o Executive MBA -MBA para Ejecutivos en su acepcin espaolasupuso la primera ampliacin de un mercado educativo an corto en alternativas. Su
aparicin en 1943 inauguraba un proceso de evolucin en las escuelas de negocio a partir
del cual surgir un amplio repertorio de programas diseados para dar respuesta a
problemticas dispares: MBA Part Time y Week End MBA para aquellos con
disponibilidad horaria muy limitada, MBAs especializados para profesionales que deseen
acceder a puestos de direccin en sectores o reas muy concretas, etc.
Los aos 70 supondran la consolidacin del EMBA en Estados Unidos: todas las escuelas
de renombre ya lo incluan en su catlogo. Naca en 1981, con el apoyo de escuelas,
corporaciones y publicaciones de referencia, el Executive MBA Council, organismo
creado para la defensa, promocin y mejora permanente de la educacin ejecutiva en lo que
toca a este particular programa.

No tardara en desembarcar el EMBA en Europa. A partir de los 80, se extendera con gran
rapidez, impulsado por el enorme inters que este programa despertaba entre los directivos.
Con los aos, la oferta de MBAs para ejecutivos impartidos en Europa y en Espaa supera,
en nmero, a la oferta de de los MBAs Full Time. Sin duda, la compatibilidad del programa
con el horario laboral ha influido decisivamente en su xito.
La formacin de empresas ha sido otra actividad que ha irrumpido con fuerza en las
escuelas de negocio de todo el mundo. Este tipo de programas se caracteriza por tener una
carga lectiva reducida -muy alejada desde luego de lo que es un programa de postgrado (a
veces no son ms que breves seminarios)- y enfocada a transmitir conocimientos o
destrezas en reas o sectores muy concretos. Estos pueden ser abiertos o a medida, segn
sean adaptados o no a los requerimientos de las empresas o profesionales que los contratan.
Las dos ltimas dcadas han confirmado este producto como uno de los ms pujantes en el
mercado de la educacin ejecutiva. Entre las escuelas de negocio hay verdaderos gigantes
de esta modalidad de formacin continua, a la que han ido dedicando paulatinamente
mayores esfuerzos. Y es que suponen una fuente de ingresos nada despreciable aunque
desde el punto de vista acadmico atraen un alumnado menos cualificado (mandos
intermedios de escaso currculo) y, adems, ha desviado atencin y recursos -econmicos y
humanos- antes dedicados a la investigacin.
La rentabilidad se impone
No cabe duda de que la educacin empresarial durante el ltimo cuarto del SXX se ha
consolidado como un sector de gran complejidad, con una oferta altamente diversificada y
una abultada cifra de negocio. La creciente rivalidad de las grandes corporaciones
educativas sigui estando en el terreno acadmico pero tambin entr en el peligroso
terreno econmico. De hecho, el factor econmico estaba ganando peso en las decisiones
estratgicas de las escuelas, lo cual, adems, condicionaba el diseo de los MBAs. Tal
circunstancia amenazaba con relegar cualquier meta acadmica a un segundo plano.
En este escenario de extrema competitividad, los rankings estaban llamados a jugar un
papel muy destacado en el mbito de la educacin ejecutiva. Un precedente lo encontramos
en el Informe Carter (Carter Report) de 1977 en el que se incluy un ranking de MBAs en
base al nmero de artculos acadmicos publicados por su equipo docente. No obstante, fue
en 1986 cuando Business Week se convertira en la primera publicacin del mundo en
lanzar un ranking de MBAs. Para la elaboracin de esta lista, el rotativo econmico realiza
cada dos aos una detallada encuesta a unas 2.000 personas graduados en los MBA objeto
de estudio y otra a unas 250 empresas reclutadoras. Este ranking sigue siendo, a da de hoy,
el ms influyente del mundo.
Desde hace aos se publican otros ranking, asimismo, muy influyentes. El de Financial
Times se obtiene a partir de datos cuantitativos proporcionados por las propias escuelas y
los ex alumnos. El listado de Wall Street Journal se basa, exclusivamente, en la percepcin
de los reclutadores (corporate recruiters). U.S. News & World Report y Forbes son otros
ejemplos destacados. Aparecen claras diferencias entre las metodologas adoptadas por

cada una de estas publicaciones, es por ello habitual, encontrarnos que las posiciones de las
escuelas fluctan de modo sustancial segn el ranking que consultemos.
No gustan las listas comparativas en los crculos acadmicos. Buena parte de la clase
docente opina que la enorme influencia ejercida por este engaoso mecanismo de seleccin
dirigido al colectivo de estudiantes y profesionales ha tenido consecuencias muy negativas
sobre muchos programas y sobre aquellas escuelas obsesionadas con ofrecer un producto
atractivo y bien valorado en el mercado. Y es que, para ganar relevancia meditica a travs
de los rankings, lo que hay que hacer es, ante todo, complacer a aquellos cuya valoracin
acaba influyendo en las mediciones.
Hay mucho en juego y perder posiciones en las principales listas supone un varapalo de
nefastas consecuencias. Para empezar los candidatos, especialmente los extranjeros, no
dudan de cambiar sus preferencias hacia otros competidores mejor colocados.
Corporaciones, benefactores potenciales, antiguos alumnos, empleados y, por supuesto,
alumnos en curso, todos reaccionan con preocupacin ante el temor de ver marginada su
institucin. Y contra esta amenaza han de luchar los deanes y directores acadmicos, y
tomar medidas oportunas, si no quieren ver peligrar su silln.
No hay solucin en cuestionar los rankings. Nada que decir contra la inconsistencia de los
datos, contra la divergencia en las metodologas, contra la escasez de las muestras o la
posibilidad de falsedad en cifras y opiniones. Los objetivos comerciales exigen tomar
medidas a corto plazo para enderezar la situacin, acciones encaminadas a mejorar
resultados en prximas ediciones y slo sobre aquellas cuestiones que pueden garantizar
una elevada puntuacin. As nos encontramos con que unas listas totalmente arbitrarias y
sesgadas condicionan las polticas, planes de accin y distribucin presupuestaria de
muchas escuelas. Tal es el legado de los ranking, segn las voces en contra.
Y lo ms perverso de todo este juego de apariencias es que determinados mbitos
acadmicos queden marginados, y no por su escasa importancia sino porque carecen de
peso especfico en la cesta de parmetros reunidos en los ranking. Y de todos ellos, se
apunta a la investigacin como una de las actividades que ms perdido con esta intil
competicin por los nmeros. No hay ms que ver el declive de los estudios de doctorado
registrado en Estados Unidos desde 1991. De quince aos a esta parte, el nmero anual de
ttulos expedidos ha cado en un tercio y la tendencia parece apuntar a mayores descensos.
Tiempos de rivalidad
A la poderosa industria educativa estadounidense no se le ha conocido rival durante muchas
dcadas. Sus MBA ms prestigiosos siempre han atrado a una nutrida plyade de jvenes
venidos de todos los rincones del mundo. No obstante, de 30 aos a esta parte, escuelas
asiticas y, sobre todo, europeas han sabido labrarse una excelente reputacin, despertando
los deseos no slo entre sus compatriotas sino tambin en un pblico internacional.
Especialmente, la rivalidad entre las escuelas de EEUU y Europa ha sido creciente,
circunstancia que ha marcado el devenir del sector en los ltimos dos decenios. El
fenmeno de la globalizacin, lejos de perjudicar a las escuelas locales, las ha colocado en

una situacin muy favorable para llenar sus aulas con directivos y profesionales de su radio
de accin. Y es que la expansin internacional genera a las empresas el problema de
encontrar directivos que conozcan el mercado interior de los pases o continentes donde
pretenden de establecerse. Lgicamente, las escuelas locales son las que estn en mejor
disposicin para preparar un perfil tan preciado.
Aumenta el nmero de participantes y adems aumenta el nmero de pases donde es
posible recibir una formacin de calidad. Pero es que, adems, un acontecimiento de
dimensiones apocalpticas vino tambin a convulsionar el sector de la educacin ejecutiva
en Estados Unidos. Aparte de los miles de personas que fallecieron, los atentados
perpetrados el 11 de septiembre de 2001 llevaron al gobierno a un cambio de actitud en su
poltica de inmigracin cuyos efectos todava colean en el sector. El perjuicio viene,
fundamentalmente, de la sustancial subida el las tasas y asimismo del tiempo de tramitacin
del visado de estudios que en ocasiones puede alargarse hasta los 4 meses.
Un informe realizado por NAFSA (Association of International Educators),
conjuntamente con otras cuatro asociaciones educativas de Estados Unidos, en noviembre
de 2004, confirm la tendencia a la baja de las matriculas en las grandes escuelas de
negocio del pas. Ese ao, las principales escuelas del pas notificaron descensos de
matrcula en torno al 15 20% respecto a aos anteriores.
As y todo, los datos ms recientes, en este caso aportados por el Council Graduate
Schools (GSC) -asociacin que aglutina el conjunto de escuelas y universidades
estadounidenses que imparten estudios de postgrado-, han puesto de manifiesto la
recuperacin de las escuelas de postgrado estadounidenses en lo que se refiere a captacin
de estudiantes extranjeros. Cierto que algunas de los mayores centros del pas no se han
recuperado, si bien, el informe ha constatado asimismo el importante repunte de matrculas
extranjeras en escuelas medianas y pequeas. 2004 marca un cambio de tendencias:
entonces se produjo un descenso moderado de la cifra global en primeras matrculas de
alumnos extranjeros (-6%); ya en 2005 la cifra de primeras matrculas fue ligeramente
positivo (1%) mientras que la de matrculas totales an bajaba (-3%); sin embargo, el
informe de 2006 (sobre el curso 2005/2006) ya reflej un importante incremento en
matrculas de estudiantes de postgrado extranjeros (12%) y tambin, aunque moderado, en
matrculas totales (1%). As pues, todo apunta a que el efecto 11-S sobre la cifra de
estudiantes de postgrado extranjeros pronto quedar anulado.
Europa lanza sus redes
Mucha de esta primera hornada de rebotados post 11-S recalaron en las pujantes escuelas
europeas, algunas de las cuales llevaban tiempo obteniendo resultados muy destacados en
los principales rankings internacionales. Ejemplos como la London BS, INSEAD, IMD,
Instituto de Empresa o IESE, dejaban claro el alto nivel docente que alcanzaban sus MBA;
nada que envidiar a los ofrecidos al otro lado del atlntico.
Pese a que el mercado laboral para los MBAs estos ltimos 15 aos se ha mostrado
titubeante a nivel mundial, las cifras del sector en Espaa han dibujado una firme
trayectoria ascendente. Especialmente de 10 aos a esta parte, la facturacin del sector ha

registrado crecimientos anuales sostenidos en torno al 6-10%. Al menos as lo ha registrado

la consultora DBK en sucesivos estudios anuales sobre el sector de las escuelas de negocio
espaolas. Nada menos que 490 millones de euros facturaron el conjunto de escuelas de
negocio espaolas en el ao 2004. En 2007 esta cifra parece haberse estabilizado en los 550
millones de euros. Se trata de un sector, por tanto, que empieza a adquirir una dimensin
muy considerable, con 5 gigantes de la educacin ejecutiva cuya cifra agregada acapara
cerca del 45% del mercado (IE, IESE, ESADE, ESIC).
IESE ostenta el liderazgo como escuela que ms factura de Espaa, por encima de los 60
millones de euros en 2005. Sin perder la estela le siguen ESADE y el Instituto de Empresa,
ambas por encima de los 50 millones de ingreso anual. Echar un vistazo a las cifras de los
ltimos aos da una idea del importante giro que viene experimentando la educacin
ejecutiva en nuestro pas como respuesta a una demanda creciente cada vez ms
diversificada y por tanto a un mercado ms complejo en lnea con lo que ocurre en Estados
Unidos y en los pases europeos. Entre otras cosas, crece el peso econmico de los cursos
cortos a costa de los MBAs y programas de postgrado extensos.
Ante el repunte de la educacin ejecutiva en Europa, a las escuelas norteamericanas no les
ha quedado otra que asumir un nuevo escenario en el que tienen que compartir
protagonismo, incluso aceptar que sus homlogas europeas encabecen ocasionalmente los
rankings ms prestigiosos del mundo. IMD ya lo ha hecho en varios de ellos y tambin
IESE. En 2005 y 2006, la escuela barcelonesa obtuvo la mejor puntuacin global en el
Ranking MBA de la publicacin inglesa The Economist.
La globalizacin pide colaboracin
La internacionalizacin ha sido siempre un objetivo muy presente en las escuelas de
negocio. Aunque se trata de un invento genuinamente americano, pronto quedara claro que
la educacin empresarial habra de traspasar el mbito local para consolidarse como un
fenmeno de ndole supranacional. Las escuelas norteamericanas desde sus primeros aos
se han mostrado muy predispuestas a incorporar el talento venido de otros pases. De
hecho, la aportacin de esta lite acadmica y profesional trada del extranjero ha sido clave
para encumbrar a Estados Unidos al estatus de primera potencia mundial en el terreno
econmico, poltico y cientfico. Y candidatos no iban a faltar, dado el estado de guerra y
precariedad laboral que reinaba en Europa, y tambin en otros continentes, y las escasas
posibilidades de prosperar que tenan muchas personas de enorme potencial.
Una vez formado, mucho de este talento volvera aos ms tarde a sus pases de origen para
crear en algunos casos MBAs o programas de formacin empresarial, incluso, a veces, para
fundar escuelas de negocio. En este proceso ser importante la colaboracin de las escuelas
madre y tenemos ejemplos muy significados en Europa de proyectos educativos surgidos
al amparo de los grandes centros de negocio norteamericanos. En este sentido, ha sido muy
destacado el apoyo de Harvard Business School al IESE para el lanzamiento en 1964 del
primer MBA en territorio espaol. Esta colaboracin se extender a otros campos y
proyectos en aos posteriores y fruto de ello nacera Comit Asesor Conjunto HarvardIESE.

En Asia tambin el Amigo Americano dejar su impronta, aunque en este caso quien
primero tom la iniciativa fue Wharton School. Fue, concretamente, en 1955 cuando
fund en la capital de Pakistn la escuela de negocios decana en Asia, el Institute of
Business Administration.
En los 70 la educacin ejecutiva ya haba alcanzado un alto nivel de desarrollo en Europa
con lo cual sus escuelas tambin iniciaran una disputada carrera por conquistar los
mercados internacionales. De nuevo IESE se lanzara rpido a la aventura internacional.
Mxico fue su primera meta: en 1967 colaborara con varios acadmicos y empresarios
mexicanos para la creacin de IPADE en la capital del pas. Desde entonces ha apoyado la
creacin de al menos 15 escuelas de negocio en multitud de pases, siendo especialmente
destacada su implicacin en la creacin del IAE en Argentina (ao 1978) y CEIBS en
China (1993).
Entre Norteamrica y Europa la comunicacin ha sido a partir de los 80 muy fluida,
siempre en una doble direccin y en trminos de igualdad. Esta decidida apuesta por la
colaboracin internacional cosechara logros importantes gracias en buena parte a la activa
intermediacin de instituciones como NAFSA (Association of International Educators)
creada en EEUU ex profeso para ayudar a los docentes y sus instituciones en el proceso de
internacionalizacin- y, sobre todo, las tres mayores asociaciones internacionales de
certificacin: AMBA, EFMD y AACSB.
En cualquier caso, ser en los MBA donde el factor internacional cobre una importancia
capital. Concretamente, los esfuerzos de las escuelas en los dos ltimos decenios se han
centrado en alcanzar acuerdos con sus pares en otros pases y continentes para as
incorporar programas internacionales de intercambio. El objetivo, en definitiva, es reunir un
alumnado ms internacional y al mismo tiempo ofrecer en sus MBA una amplia oferta de
escuelas de prestigio y pases donde realizar parte del programa acadmico o las prcticas
profesionales. A menudo, los acuerdos entre escuelas contemplaban tambin el intercambio
de profesores.
Los 90 abriran una etapa de fuerte internacionalizacin de la educacin ejecutiva. Reforzar
los programas de intercambio seguira siendo preferente, pero ya muchas instituciones
empezaron a plantearse avanzar en este proceso expansivo. Una opcin factible sera la
organizacin de programas conjuntos entre varias escuelas. Con esta idea saldran al
mercado de postgrado iniciativas destacadas como el Master (Sc.) in International
Management promovido en 1988 por un consorcio de escuelas de varios pases europeos,
CEMS, el cual, tras dos dcadas de actividad, suma un total de 26 asociados- o la alianza
TRIUM de tres reputadas instituciones de Nueva York -NYU Stern-, Londres -London
School of Economics- y Pars -HEC School- para impartir conjuntamente un Global MBA
en varias ciudades.
Algunas, las ms decididas, han optado directamente por abrir sede en otros pases.
Chicago GSB, aparte de ser la primera escuela en impartir un EMBA en Europa y Asia, ha
sido la primera en disponer de campus permanente en tres continentes: Amrica -desde
1881 en Filadelfia-, Europa -desde 1994 en Barcelona y luego en Londres- y Asia -desde
2000 en Singapur -. Tambin relevante por su proyeccin internacional, Thutherbird,

dispone, aparte de su sede matriz en Arizona, de un campus en Francia y de sedes

compartidas en repblica Checa, Suiza, Rusia y Mxico. Adems, imparte programas
conjuntos con otras instituciones en Per, Brasil y Taiwn.
Entre las europeas, INSEAD es el caso ms significado en cuanto a proyeccin
internacional. Hace unos aos sum al campus de Fontainebleau Francia- uno tambin
permanente en Singapur Asia-. Adems, en 2006 inaugur un centro en Abu Dhabi
Emiratos rabes-. Recientemente, en 2007, ha echado races en Estados Unidos abriendo
oficina en Nueva York, de momento para reforzar sus intereses y proyectar su marca en el
mercado americano, si bien no descartan en el futuro realizar actividades acadmicas. La
escuela francesa desarrolla desde 2001 diversas acciones conjuntas en Estados Unidos y
Francia junto a Wharton School a raz de un importante acuerdo estratgico firmado por
ambas instituciones con implicaciones de carcter acadmico (intercambio de alumnos en
los programas MBA; y coorganizacin de programas abiertos para ejecutivos).
Los MBAs en entredicho
Pero esta fuerte impronta internacional no librara a los MBA de las voces discordantes que
empezaran a sonar nada ms iniciarse el presente siglo. Ahora las crticas venan en
distinto sentido a aquellas que hace cinco dcadas obligaron a redefinir los desfasados
programas de las primeras escuelas de negocio. Desde el mbito industrial y empresarial, se
achacaba al modelo de MBA vigente la escasa atencin que prestaba a los negocios
modernos ante la cambiante coyuntura productiva y econmica. Adems, se tildaba a los
programas de academicistas, demasiado tericos, poco prcticos, ajenos a la problemtica
real de los negocios. De los graduados se reprochaba su tendencia a la aproximacin
analtica y cuantitativa de las cuestiones empresariales cuando las compaas, muy al
contrario, precisan de directivos con habilidades (directivas) intangibles, tales como,
liderazgo, capacidades comunicativas y sociales o empata. En cuanto a claustro docente:
qu podan ensear profesores que en su mayor parte no gozan de una dilatada experiencia
laboral, ms interesados en la investigacin que en proveer soluciones prcticas a las
cuestiones empresariales.
Henry Mintzberg coincide en sealar esa obsesin por los nmeros como uno de los
males que de manera ms persistente ha minado la credibilidad acadmica y efectividad
prctica de los MBA, una fatal tentacin de la que ni siquiera escuelas tan reputadas como
Harvard BS y Wharton BS han logrado escapar. La voz ms escptica de estos ltimos aos
se hizo or en 2004 con la publicacin de un libro que ech por tierra la idea
incuestionable de que el MBA es un programa imprescindible -el ms apropiado- en la
preparacin de futuros directivos. De hecho, fue ms all calificndolos con cierta sorna
como una peligrosa amenaza para la sociedad.
Segn este veterano profesor de Estudios de Gestin en la Universidad de McGill en
Canad, el primer error en el que se cae en un MBA es en la equivocada eleccin de los
alumnos. Son stos, en general, jvenes profesionales ambiciosos e impacientes, analticos
y, adems, inexpertos, no digamos ya en funciones directivas. Peor an, stos insensatos
entran en el aula convencidos de que lo suyo es gestionar. Tienen la falsa impresin de que
un director es una persona muy importante, desconectada del trabajo diario de la

produccin de mercancas o la prestacin de servicios, y que sus decisiones han de estar

sustentadas fundamentalmente en el anlisis, siendo su misin, sobre todo, la de establecer
estrategias para que el resto las lleve a cabo.
Sntesis y no anlisis. Y es que Henry Mintzberg nunca definira la direccin como una
profesin en sentido estricto; tampoco como una ciencia. Es un oficio que se aprende con la
experiencia y es tambin un arte que, desde luego, no se va a desarrollar en el aula. Y en
esto lanzaba una atroz crtica hacia el mtodo del caso, pues de l nada en claro puede sacar
un joven profesional con ninguna o muy contadas experiencias en direccin. As es
imposible establecer relaciones con los casos que se le van exponiendo diariamente en
clase. En esas someras exposiciones de los dilemas de un director, real o ficticio, en apenas
unas horas, es ridculo pensar que se pueda conocer una situacin que se antoja muy
compleja, y menos an creer que a partir de ah es posible realizar un veredicto coherente.
Reconoce, no obstante, que las escuelas de negocio -dado su enorme red de contactos y de
ex alumnos en puestos de gran poder- siempre estarn en situacin propicia para ofrecer a
sus alumnos los mejores puestos. Y es digno de resaltar uno de los principales atractivos de
las ms activas escuelas de negocio, que no es otro que el de prestar a sus alumnos el mejor
servicio de colocacin que uno pueda imaginarse.
Por tanto, este autor se manifiesta favorable a un modo de educacin directiva que, sin
embargo, ha de cimentarse en torno a una rica y larga experiencia profesional previa, que
permita compartirse con otros experimentados directivos. Un mtodo donde se encontraran
la reflexin personal y la experiencia compartida. A aquellos jvenes profesionales en el
principio de su carrera les aconseja, por el contrario, que no vayan en busca de la fama y el
dinero inmediatos. Sin ms dilacin, han de estar prestos para aprender a travs de la
experiencia. Buscar un sector, una industria o negocio, por el que se sienta mayor
predileccin, buscar un buen trabajo en trminos de experiencia laboral, y a l entregarse
con determinacin y continuidad. Demostrada la vala, pasando a ocupar puestos de
responsabilidad, acumuladas experiencias, ser momento de que comience una formacin
en direccin de verdad enriquecedora, incluso valindose del mtodo del caso pues en
tales circunstancias s puede ser un recurso eficaz.
Obsesin por la retribucin
El testigo de los disidentes lo ha recogido muy recientemente Rakesh Khurana. Este
profesor asociado de de Comportamiento Organizacional de la Harvard Business School ha
publicado en septiembre de 2007 un libro -From Higher Aims to Hired Hands: the social
transformation of American business schools and the unfilled promise of management as a
profession- que lanza una feroz crtica al actual modelo educativo que rige en las escuelas
de negocio y, sobre todo, al producto que sale de ellas, es decir, a los graduados MBA. En
opinin de Khurana hace tiempo que stos no representan el ideal con el que surgieron este
tipo de facultades all por 1881: hacer de la direccin empresarial una profesin
comparable en prestigio y rigor acadmico a las de derecho o medicina, por ejemplo.
El autor se lamenta de que estos centros han pasado de tratar de formar a alumnos con
unos conocimientos especficos y ciertos cdigos de conducta formales e informales y,

fundamentalmente, la idea de servicio a crear directivos cuya exclusiva preocupacin es

dar beneficios a los accionistas. En el curso de la historia el lgico profesionalismo que
subyaca en la primera fase formativa se cambi primero por una lgica administrativa que
enfatizaba el conocimiento profesional frente a los ideales y despus por una lgica de
mercado escribe Khurana.
Todo esto ha tenido una repercusin directa en los MBA hasta tal punto que hoy en da gran
parte de su profesorado est compuesto por expertos en economa, matemticas y finanzas,
pero no intrnsecamente interesados en los negocios. As las cosas, las facultades
terminan dirigiendo a sus estudiantes hacia empleos en las reas de finanzas y consultora,
que adems son los mejor pagados, cuando no son stos los que deciden directamente
acudir a compaas de capital riesgo y otras firmas de inversin para rentabilizar al mximo
su inversin en el MBA. A fin de cuentas, la formacin ejecutiva de postgrado se ha
convertido, segn Khurana, en un negocio donde las escuelas venden un producto, los
MBAs, y los estudiantes no son ms que consumidores. Y como en todo mercado, hay
marcas que gustan y triunfan ms que otras. Esto ha convertido al proceso de seleccin, es
decir, el entrar a un determinado centro, en el verdadero objetivo de muchos alumnos como
paso obligado para acceder a sus potentes redes de contactos, puerta para un prspero
futuro.
From Higher Aims to Hired Hands denuncia la fuerza que han cobrado los aspectos
puramente econmicos en el mbito educativo. Ya no se trata de contar con la mejor oferta
formativa, sino de ver quien es capaz de rentabilizar en mayor medida y en menor tiempo la
inversin monetaria que suponen los MBA. Es una concepcin que, para colmo, fomentan
los ranking ms influyentes.
Dado que el desmedido peso el factor econmico, las firmas de capital riesgo, consultora,
finanzas y banca de inversin son ahora objetivo prioritario de los licenciados, en perjuicio
de actividades ms tradicionales menos rentables como la industria.
Las cifras no engaan y, por ejemplo, en la Wharton lejos han quedado los tiempos en los
que gran nmero de los estudiantes se decantaban hace por la industria de la automocin;
ahora, slo un 1,5% se decanta por este sector. Por contra, el 66% de sus graduados acude
en tropel al sector servicios, especialmente a consultoras y firmas de finanzas. No se trata
de un caso aislado sino de una tendencia que se repite en todos los centros estadounidenses.
Tuck School of Business enva al 34% de sus alumnos a formas relacionadas con servicios
financieros y al 32% a consultoras. Curiosamente los sectores donde mayor retribucin
salarial logran. Lo mismo ocurre en otras facultades de renombre como Standford Graduate
School of Business o Harvard BS. En la primera, el 39% de sus graduados se decantan por
puestos financieros y de contabilidad y un 31% de consultora.
La preferencia de los mbas deja al descubierto uno de los principales males del mundo
empresarial y por lo tanto de las escuelas de negocio: los estudiantes ya no aspiran a ser
directores ejecutivos o consejeros de delegados (slo un 8% de media entre las tres escuelas
anteriormente mencionadas lo es).

En su libro, Khuraha identifica la falta de tica como otro de los problemas de los
directivos actuales y lo relaciona con los recientes escndalos financieros como los de
WorldCom o Enron. El profesor precisa al respecto que las escuelas de negocios ya han
comenzado a tomar medidas en estos asuntos introduciendo un componente deontolgico
en sus programas. A esto hay que unir el aumento de los temas relacionados con la
Responsabilidad Social Corporativa, tan de moda ahora, y que, hasta cierto punto es un
reflejo de la pretensin primigenia de lo que debera ser un ejecutivo. Khundara apunta, por
ltimo, la necesidad de volver a alcanzar un equilibrio en su relacin con los estudiantes,
facultades, negocios y la sociedad con los ideales de profesionalismo y de un liderazgo
profesionalizado como gua.
No es la nica voz discordante en este sentido. Muchas empresas ya han mostrado su
desencanto con los estudiantes que reciben de las escuelas de negocio por el escaso
desarrollo de sus habilidades interpersonales. La queja ms generalizada entre los
reclutadores es que reciben candidatos muy bien preparados en todo lo relacionado con los
nmeros (contabilidad, finanzas, auditorias, balances) pero con escasa capacidad de
comunicacin y liderazgo. Es decir, no tienen suficientes habilidades directivas.
Esto ha hecho proliferar en los ltimos tiempos todo tipo de programas de desarrollo del
liderazgo (Leadership Development Programme en ingls), adems de introducir otros
elementos como el coaching y potenciar las tutoras personales en sus MBA. En el fondo,
es una especie de vuelta al pasado para, como indica el profesor Kurhala, recuperar la
esencia de lo que debe de ser un buen dirigente: no slo un gran estadista, sino una persona
con capacidad para dirigir una empresa y a la vez contribuir tambin a mejorar su entorno.